BSC

El Balanced Scorecard en la Gestión Pública
Por Iván Arrieta ...
Es común que la Alta Dirección de las entidades públicas le soliciten a su área informática
diseñar lo más on line posible una Consola de Indicadores (léase Scorecard por su
traducción al inglés) con el fin de intentar consolidar en un solo tablero la información
relevante de la entidad.
Esta consola normalmente resume indicadores cuantitativos a nivel nacional y permite,
mediante links, ir accediendo en profundidad a información regional y provincial.
Pero, es esta Consola un Balanced Scorecard?
Ensayemos una definición concisa del BSC: El Balanced Scorecard es una herramienta de
gestión que sirve para implementar, y no para formular, estrategias.
Si no implementa estrategias, primero hay que formularlas y formularlas coherentemente,
pues un BSC que tome la posta a estrategias mal formuladas llevará más rápido al fracaso.
Ahora bien, dado que la misión es la meta y la estrategia es el medio para llegar a esa meta
(y no un fin en sí misma), hay un paso anterior aún: Diseñar la Misión de la Unidad
Estratégica.
Surge entonces la pregunta, qué es una Unidad Estratégica?
Es aquella que tiene una estrategia diferente a otra dentro de la misma entidad.
Para que esto suceda es porque las fuerzas externas (Oportunidades y Amenazas) y/o las
internas (Fortalezas y Debilidades) la impactan en forma diferente, dando origen a
estrategias diferentes.
Recapitulemos y démosle un cambio de sentido a esta serie de reflexiones:
Lo primero que hay que hacer es entonces un organigrama de Unidades Estratégicas (UE)
de esta “Corporación” estatal, por ejemplo un Ministerio. Las hay de varios niveles, dando
origen a grupos de UE que encierran UE a su vez.
Así un grupo de UE sería por ejemplo la Dirección General de Transporte Terrestre del
Viceministerio de Transportes del Ministerio de Transportes y Comunicaciones.
A su vez, una UE sería por ejemplo la Dirección de Circulación Vial, encargada de
gerenciar la emisión de licencias de conducir. Otra UE sería por ejemplo la Dirección de
Servicio de Transporte Terrestre encargada de gerenciar los permisos para las empresas de
transporte público. Dos “negocios” totalmente diferentes con misiones diferentes,
estrategias diferentes y, por ende, BSC diferentes.
Queda claro que sobre ellas estará el “grupo de UEN” denominado “Dirección General de
Transporte Terrestre” y encima de ésta y de las otras Direcciones Generales “la
Corporación” Viceministerio de Transportes. Finalmente, encima de ésta y del
Viceministerio de Comunicaciones, la “Top Corporation” Ministerio de Transportes y
Comunicaciones.
Una vez elaborado este organigrama de UEN con sus respectivas misiones en todos los
niveles se deberá decidir por dónde empezar a diseñar el BSC, evitando en principio
empezar por aquellas UE o Direcciones que tengan organigramas jefaturales no totalmente
definidos o consolidados, tema no tan infrecuente en el ámbito estatal.
Para redondear la idea, si quisiéramos implementar ISO 9001:2000 en la entidad, lo
primero que se tendría que diseñar es un mapeo de procesos, para sobre esa foto completa
definir por cuál proceso comenzar. En igual forma, para un sistema de gestión basado en el
Balanced Scorecard deberé primero diseñar este “organigrama” de UE para luego escoger
por dónde empezar a implementarlo.
Lo segundo es empezar a diseñar estrategias coherentemente formuladas. Si bien hay una
serie de herramientas de gestión que sirven para diseñar estrategias, la herramientas que a
través de los años de experiencia he encontrado que mejor se acomoda al BSC es la Matriz
FODA. Y es que la Matriz FODA si está bien elaborada te dará las piezas (aunque
desordenadas) de ese rompecabezas estratégico que es el Balanced Scorecard (ya con
piezas ordenadas). Queda claro que habrá una Matriz FODA por UE.
Estas estrategias deben ser en líneas generales promotoras del sector al cual norman y no
como muchas veces resulta, limitantes del mismo. Tema crucial que no siempre se tiene
claro.
Lo tercero es implementar los objetivos estratégicos en forma integral mediante la
metodología del Balanced Scorecard
Decimos integral porque no es una hoja de ruta de objetivos estratégicos del área
informática o del área presupuestal o del área de planeamiento de la entidad pública.
Es una hoja de ruta que abarca “todo el negocio” de una UEN. Por ejemplo, habíamos
mencionado que la Dirección de Circulación Vial era una UE y por lo tanto el BSC lo debe
abarcar en su totalidad: personal, soporte informático, normatividad que la atañe, procesos
de atención al conductor, etc. Un enfoque integral de dicha UE.
Lo cuarto y último es incorporar indicadores a esa hoja de ruta de objetivos.
La diferencia entre estos indicadores y la consola de monitoreo del inicio del artículo es que
los del BSC van a ser ubicados luego de haber hecho todo un esfuerzo de ordenamiento de
objetivos estratégicos.
Es decir, no serán tan sólo indicadores nacionales de alguna variable que encierre niveles
de profundidad. Estarán midiendo objetivos que ya tienen un sitio específico en este
rompecabezas estratégico.
El Balanced Scorecard sería entonces un Scorecard (consola de indicadores) pero
Balanceado. No solamente de procesos, no solamente del presupuesto del área, no
solamente de personal del área: balanceado, integral.
Por supuesto que existen Scorecard desbalanceados y por lo tanto no son por definición
Balanced Scorecard.
Si volvemos a la consola de indicadores inicial que encierra información pero no cuenta
con ningún orden de causalidad podremos decir que es un scorecard pero ahora ya debería
quedarle claro al lector que no es un Balanced Scorecard.
Otro ejemplo de scorecard es el de un área específica (informática, normatividad, áreas de
apoyo, que no son por lo tanto UE). Este scorecard está desbalanceado por definición lo
cual no es necesariamente malo, es más, es bueno que cada gerencia de apoyo tenga su
propia hoja de ruta de objetivos con indicadores. Lo que es peligroso es que esté
desenfocado, es decir, que por ejemplo hay adoptado toda una hoja de ruta cuyo objetivo
superior no concuerde con el Balanced Scorecard de las Unidades Estratégicas a quienes
sirve .
Para que esto no suceda se debe empezar necesariamente entonces con el Balanced
Scorecard de las UE y luego estos originarán en cascada una serie de scorecards en las
áreas de apoyo, asegurándonos su alineación. No se debe proceder al revés.
Cabe resaltar que el BSC no sólo estará midiendo indicadores cuantitativos sino también
cualitativos: Los llamados indicadores blandos que miden lo intangible, indicadores que
normalmente no se medían pero que cada vez influyen más en el éxito de las gestiones
gubernamentales. Es por eso también que es Balanced.
La medición para conocer si una capacitación fue exitosa o no, la medición de la capacidad
del soporte tecnológico de la entidad para implementar reportes gerenciales, son ejemplos
de indicadores blandos de mucha utilidad.
Finalmente debe recordarse que los indicadores del BSC deben apoyarse en el
benchmarking para que puedan gerenciarse visualmente en base a manejo de escenarios
tipo semáforo. Cabe mencionar que para cierto grupo de indicadores se puede aprovechar,
además de la data histórica de la entidad, la data de entidades similares en otros países con
el fin de mejorar la definición de los distintos escenarios esperados
Esperamos que este corto artículo haya servido para hacer reflexionar a quienes toman las
decisiones en el sector gubernamental que lo que se necesita no son Scorecards sino más
bien gerenciarse en base a la metodología del Balanced Scorecard.
No se necesita una foto de indicadores. Se necesita tener control del guión para hacer una
película de calidad. De esta forma el camino al éxito se dará en forma consciente, haciendo
que éste no sea un tema de suerte sino más bien una consecuencia de haber hecho bien las
cosas que se tenían que hacer.
Este es el Perú que muchos quisiéramos: Entidades públicas utilizando las herramientas
modernas de gestión que el mundo privado ya compró hace algunos años, elevando así la
competitividad del país.