Presentación de Chris Lowney en seminario de BancoEstado
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Presentación de Chris Lowney en seminario de BancoEstado Durante el seminario “Liderazgo Ético en la Empresa”, realizado el día jueves 25 de octubre, el conferencista internacionacial, ex jesuita y ejecutivo del banco JP Morgan, realizó una exposición de los principios del liderazgo. A continuación, el discurso íntegro. “¿Quiénes son nuestros líderes? Por favor consideren esta pregunta conmigo y participen en un pequeño experimento intelectual. Piensen un momento en los nombres de dos o tres líderes que estén vivos....Sospecho que si hago una encuesta al público, seguramente escucharé el nombre de algún presidente o deportista famoso (ejemplos), quizás incluso ¡¿George Bush?! Pero me pregunto cuántos de ustedes pensaron en su propio nombre. Creo que prácticamente nadie. ¿Por qué no? –la respuesta podría tener algo que ver con modestia, lo que es una virtud loable: crecemos en una cultura que nos enseña a ser humildes. No nos consideramos líderes. Bueno, estoy aquí para sugerir que las primeras personas que debiéramos considerar como líderes somos nosotros mismos. Vivimos dentro de una cultura popular, que se transmite a través de los medios, que nos alimenta a la fuerza una noción desmoralizante e invalidante que los líderes son aquellos que están a cargo – presidentes, generales, gerentes generales, entre otros – el liderazgo en esta noción se equipara con tener subordinados, salir en la televisión, tener dinero o poder y ejercerlo. Esta noción de liderazgo no es una solución, es el problema. ¿Y qué hace los grandes líderes para motivar a quienes los rodean? Hagamos esta segunda fase del experimento intelectual, y pensemos informalmente en las cualidades, comportamientos o actitudes que esperarían encontrar en un gran líder... Nuevamente, si hacemos una encuesta en la sala estoy seguro que reuniríamos una extensa lista de cualidades, y sin duda que una persona que encarne las características captadas en la sabiduría colectiva en esta sala sería un buen líder. Su lista probablemente incluye palabras tales como decisión, coraje, decisiones atrevidas, cambios radicales, visión, honor, entre otras. Pero me pregunto cuántos dijeron algo que se pareciera a la idea expresada por un hombre que reunía credenciales intachables como líder. Su visión simple y sucinta: “Tienes que amar a aquellos que lideras antes de que puedas ser un gran líder”. El líder a quien recién cité es el General Eric K. Shinseki, que hace poco se retiró como Jefe del Plano Mayor del Ejército de Estados Unidos, el rango militar más alto en Estados Unidos. Cuando el guerrero en jefe de Estados Unidos se retiró, su discurso de retiro incluía esa frase simple que recién cité: “Tienes que amar a aquellos que lideras antes de que puedas ser un gran líder”. Sentimientos como “amar” pueden parecer un poco sorprendentes e incluso fuera de lugar entre la clase militar machista y dura. ¿O no? Sospecho que un general toma mejores decisiones cuando ama a aquellos que debe conducir al peligro, y creo que los soldados actúan con mayor eficacia cuando están seguros de que son amados y valorados por aquellos que tienen la terrible responsabilidad de enviarlos a enfrentar una posible muerte. Entonces, ¿quién es un líder...y cómo están liderando los líderes? El mensaje que quiero transmitir esta mañana es que todos lideramos, bien o mal, todo el tiempo, en virtud de los valores que usamos como modelo de conducta. Y nuestra manera de liderar – nuestra pretensión al liderazgo – no es nuestro estatus o posición jerárquica en un organigrama, pero quiénes somos y los valores que decidimos usar como modelo de conducta – como amar en el caso del General Shinseki, a quien recién cité. Desde luego que esta definición de liderazgo puede ser contraria a los estereotipos de nuestra cultura – recuerden el experimento intelectual en el que recién participamos – pero dicha definición no es ni un truco, una moda ni algo que inventé. Consideren una definición informal de ser líder; el profesor John Kotter de la Escuela de Negocios de Harvard, define a un líder como alguien que 1) establece una visión del futuro, 2) alinea a los demás entorno a esa visión, y 3) los ayuda a pasar los obstáculos inevitables que dificultan lograrla. Unas de las definiciones de diccionario de liderazgo es bastante similar: “El acto de indicar un camino, dirección u objetivo e influenciar a los demás hacia éste”. Todos en esta sala lo hacen todo el tiempo. Indican un camino o una dirección a sus amigos y vecinos, por quiénes contratan, cómo manejan una reunión, cómo tratan a las personas con o para quienes trabajan, a los que conocen, cómo priorizan su tiempo, entre otros – en otras palabras, están liderando. Muchos son padres: ¿puede haber un acto más obvio de mostrar un camino e influenciar a los demás que el liderazgo que muestran a diario con sus hijos? Aunque todos lideramos, la mayoría sólo lo hace de manera “subconsciente”. Para darnos cuenta de nuestro potencial de liderazgo, tenemos que ser más explícitos – más conscientes, más decididos – en cuanto a nosotros como líderes, qué tipo de líder queremos ser, y cómo lo proyectaremos en nuestras familias, trabajo, y en otras áreas en las que interactuamos. Todo lo que sabemos de investigar Estados Unidos corporativo es que uno de los factores que mejor prevé lo bien que le irá a la gente es simplemente saber lo que quieren lograr – el impacto más fuerte de liderazgo es cuando sabes el impacto que quieres obtener. En mi presentación ahora quiero establecer un estilo de liderazgo basado en el ejemplo de una compañía muy poco probable: la orden religiosa de curas y hermanos conocida como los Jesuitas. Este año los jesuitas se acercan a su aniversario 467... ¡O, eso es incluso más viejo que el Banco Estado! Hoy hay aproximadamente 20,000 Jesuitas que trabajan en más de 100 países. Mi libro los llama la compañía que cambió el mundo, y esa es una afirmación que es fácil de respaldar: durante el curso de su inusual historia, los jesuitas han hecho de todo, tales como ayudar a inventar el abecedario vietnamita, negociar la frontera entre Rusia y China, y fundar una de las ciudades más grandes del mundo, Sao Paulo. ¿Cómo lo logran de manera tan espectacular, y qué podemos aprender de ello? Estas son las preguntas que quiero explorar en mi libro, mirar a los jesuitas más desde lo que se podría llamar una perspectiva corporativa que desde mi propia experiencia como jesuita. Como saben, tuve la suerte de trabajar como director ejecutivo en Asia, Europa y Estados Unidos para JP Morgan & Co., por más de diecisiete años. Antes de eso, fui un seminarista jesuita durante siete años. Como bien saben, los Jesuitas como todos los miembros de órdenes religiosas católicas, hacen votos de pobreza, castidad y obediencia, y pueden adivinar cuál de los tres era tan desalentador que causó mi salida. Lo podría poner de esta manera: luché con éxito vivir en celibato durante siete años; desde entonces, he luchado por no ser célibe. Se puede concluir entonces que escribí el libro como una manera más barata de entender mi vida que ir a terapia. Pero de hecho, lo que más me intrigó no eran las obvias diferencias en una misión de la orden jesuita y de un banco de inversiones, sino las similitudes subyacentes: todas las organizaciones humanas, y todos los individuos en organizaciones, tienen que hacer lo mismo, motivarse y motivar a los demás, establecer objetivos, vender ideas de manera convincente a los demás. Y me di cuenta que estos curas del siglo XVI y XVII hicieron esto de maneras que con frecuencia eran mucho más efectivas que la manera que lo hacemos hoy. Mi frase típica es: que lejos más importante para la felicidad y éxito personal y corporativo que el plan o el capital, que los primeros jesuitas obviamente carecían era lo que sí poseían – un enfoque único a la vida y trabajo que se parece a lo que nosotros en la era moderna llamamos liderazgo personal. Y, mientras revisaba su manera de trabajar, su historia y su cultura, me di cuenta que su estilo de liderazgo se basaba en cuatro pilares fundamentales para un liderazgo exitoso: 1. 2. 3. 4. Conciencia de sí mismo Ingenio Heroísmo Amor Conciencia de sí mismo: Los líderes entienden sus fortalezas, debilidades, valores y a diario se actualizan al respecto. Ingenio: la capacidad para adaptarse con seguridad a un mundo en constante cambio. Heroísmo: seguir motivado por grandes ambiciones, una pasión por superarse, y metas que son más grandes que una persona, y finalmente: Amor: relacionarse con los demás con una actitud positiva que reconoce su dignidad y potencial y buscar el desarrollo de ese potencial. Ahora me referiré a heroísmo, conciencia de sí mismo, ingenio y amor, en ese orden. Heroísmo: Ahora empezaré con heroísmo, y usaré una anécdota para ayudarles a imaginar cómo el heroísmo al estilo de los primeros jesuitas puede diferir de nuestro entendimiento estereotipado de lo que significa heroico: como muchos saben, los jesuitas operan hoy lo que es la red privada de educación superior más grande del mundo. Escuelas como Universidad Alberto Hurtado están catalogadas entre los mejores dentro de este increíble sistema. Pero desde luego que este sistema escolar jesuita no fue siempre el más grande, y mientras estaba en sus inicios a fines del siglo XV, un jesuita llamado Pedro Ribadeneira tuvo la osadía de escribirle al Rey de España y llamar la incipiente operación algo tan importante que, “el bienestar de todo el mundo y toda la Cristiandad” dependía de ello. ¡Esa sí que es una visión heroica! Sin embargo, se basaba en la realidad. Ribadeneira sabía lo que era enseñar en una escuela, porque escuchen lo que dijo en un contexto diferente: “Es algo repulsivo, molesto y oneroso dirigir y enseñar y tratar de control a un grupo de jóvenes, que naturalmente son tan frívolos, tan inquietos, tan habladores y con tan pocas ganas de trabajar, que incluso sus padres no los pueden mantener en casa”. Este jesuita Ribadeneira, de hecho, puede haber articulado un modelo increíble de heroísmo en relación no sólo con la enseñanza sino también con muchos de nuestras diferentes ambientes de trabajo: esta idea de sumergirse directamente en la sucia realidad que se enfrenta a diario, pero sin perder de vista la visión que guía y las esperanzas más anheladas. El Presidente de Microsoft, Steve Ballmer, describió su trabajo de la siguiente manera: “tengo que ser muy realista acerca de dónde estamos, y muy optimista y visionario acerca de adónde podemos llegar”. Estamos acostumbrados a asociar heroísmo con actos extraordinarios como ayudar a personas que están atrapadas en edificios en llamas o salvar a camaradas en combate. Esta visión, en cambio está proponiendo que heroísmo trata menos de la oportunidad al alcance de la mano – ya que la mayoría de nosotros no puede controlar las oportunidades que la vida nos presente: quizás nunca tendremos la oportunidad de salvar a alguien en peligro – que se trata de la respuesta a la oportunidad al alcance de la mano, que siempre podemos controlar. El profesor no tiene ninguna garantía de que tendrá un impacto profundo y que cambiará la vida de un niño: su heroísmo se manifiesta en el compromiso de vivir y trabajar como si podría hacer tal diferencia, nunca perdiendo de vista la visión total de lo que puede lograr la enseñanza. Los profesores también entienden que el proyecto – la escuela – sólo tiene éxito cuando cada individuo respalda una meta que le es más grande. Esto me recuerda una anécdota acerca del Presidente Kennedy a principio de los 60, cuando el programa espacial de Estados Unidos intentaba enviar una nave espacial a la luna. Visitó la agencia espacial, y al final de la visita se encontró con un hombre que estaba barriendo y por ser educado le preguntó cuál era su trabajo. Supuestamente dijo, “señor, estoy llevando un hombre a la luna”. Desde luego que todos hemos tenido la experiencia laboral que los equipos son más eficientes cuando los integrantes pueden ver más allá de su labor individual y entender su trabajo como parte de una causa mayor que un solo individuo. Todos saben que los equipos con mejor desempeño son aquellos en que los integrantes “se olvidan de sí mismos” y entienden que están participando en la obtención de una meta que es más importante que cualquier persona. Parte de nuestra labor como gerentes es ayudar a las personas a entender cómo hacer esta conexión con este fin más amplio que es más grande que ellos. Algunos de ustedes pueden estar familiarizados con el trabajo de John Kotter, Cultura Corporativa y Desempeño, en que, después de investigar una gran cohorte de empresas de alto rendimiento, llegó a la fascinante conclusión que una característica de las culturas de alto rendimiento era que los integrantes podían pensar fuera de sí mismos: en las empresas mediocres, todos se enfocan en cómo yo debo avanzar, cuánto me pueden pagar, cómo puedo ser más hábil que mi colega, y cómo puedo obtener más honorarios de este cliente. En las empresas de alto rendimiento, los participantes logran considerar el interés de sus accionistas, clientes, sus subordinados, entre otros. Jim Collins hace prácticamente la misma observación en Bueno a Grande, usando el término “Líderes de nivel 5” para describir el tipo de líder más efectivo, en gran medida porque pueden comprometerse con una causa por sobre su propio ego. Una vez que las personas comienzan a pensar en sí mismas de esta manera, han comenzado a liderar: se ven ayudando a ser un modelo de conducta, lograr una visión más amplia que no se centra en sí mismo, y no sólo que están realizando un trabajo. Pero adquirir este modo de pensar es una tarea de conocerse a sí mismo; por ende ahora quiero hablar sobre dos herramientas importantes de conciencia de sí mismo. Conciencia de sí mismo: Cada jesuita de la historia, desde los fundadores hasta los actuales jesuitas que se están formando en más de cien países, sin excepción en la historia que yo sepa, se ha preparado como parte de su formación durante un período intenso que es un mes de reflexión personal que se llama ejercicios espirituales, durante el cual se le saca por completo de su lugar de trabajo, de leer diarios, ver televisión, hablar con amigos, o cualquier cosa que pueda distraerlo de la reflexión intensa que se convierte en su única “responsabilidad laboral” durante treinta días. Para los jesuitas, ésta es una experiencia espiritual y religiosa, pero la autoevaluación que se está llevando a cabo hace que estos ejercicios sean una excelente experiencia de preparación para el liderazgo. Dado que cada jesuita está haciendo una inversión importante en reflexionar sobre sus fuerzas y debilidades, sus valores personales, su perspectiva del mundo. Cualquier persona que ha estado a cargo de muchas personas o ha trabajado en Recursos Humanos – he hecho ambas cosas – ha visto a nuevos empleados jóvenes y talentosos que de pronto parecieran “apagarse” aunque tuvieran todas las destrezas técnicas, ambiciones, cacumen, y capacitación; una escuela de pensamiento atribuye estos desastres a una falta de conciencia de sí mismo: aquellos con talento que “fracasan” con frecuencia lo tienen muy fácil al principio y nunca se dan cuenta de sus valores y debilidades; los que a la larga lo logran a menudo son los que han tenido que enfrentar sus debilidades, y han aprendido rápidamente a trabajarlas y minimizarlas. El profesor emérito de Harvard, Abraham Zaleznik, que trabajó con varios gerentes generales, una vez hizo la observación que muchos de ellos parecían ser personas que habían “nacido dos veces”, en que una crisis personal como lesión, alcoholismo o bancarrota los obligó a entender como adultos quiénes eran y lo que valoraban y querían: los primeros jesuitas nos dicen que si una crisis no nos lanza a este momento de auto análisis, nosotros mismos debemos crear el proceso. Las personas lo pueden lograr mediante su propia tradición religiosa, pero también en el lugar de trabajo podemos ayudar un poco cuando damos una respuesta honesta en las evaluaciones de empleados, cuando los conducimos por cierto tipo de “feedback de 360 grados”, o cuando tenemos un plan de desarrollo de gestión bien desarrollado. Los jesuitas también aprenden durante este período una herramienta maravillosa que es moderna y fácil de adoptar para renovarse a diario: durante el resto de su vida esta inversión inicial de un mes, cada jesuita sigue un régimen diario de tres detenciones mentales que en suma absorben sólo veinte minutos al día, y que cualquiera podría comenzar a usar mañana. Primero, “al despertar” recordarse por lo que se debe estar agradecido, y recordarse de sus metas – que puede ser una debilidad que quieres trabajar o un objetivo que quieres lograr. Luego, una vez a mediados del día laboral y una vez al final del día, repetir un proceso similar: tomar unos minutos, recordar tus bendiciones, recordar tus metas, y mentalmente revisar las últimas horas para extraer las lecciones aprendidas a raíz de tu comportamiento. Creo que la genialidad de esta simple práctica es obvia cuando consideramos sus orígenes. Recuerden que mencioné que los jesuitas rompieron radicalmente con la costumbre existente al abandonar la práctica monástica de reunirse en capillas muchas veces al día en orden en vez de seguir un estilo de vida mucho más activista. Sin embargo, Ignacio tuvo la perspicacia increíblemente moderna que nosotros en el siglo XXI por lo general pasamos por alto: si tú ni yo tenemos el lujo de retirarnos a una capilla varias veces al día como los monjes, tenemos que encontrar otra forma para seguir centrados y ordenarnos a medida que avanza el día en un mar de correos electrónicos, llamadas telefónicas y reuniones jamás dándonos el tiempo para evaluar la situación. Estoy seguro de que han visto el resultado de este estilo de vida caótico: la persona que llega al final del día sin llegar a su prioridad Nº 1, o la persona que tuvo una reunión que salió mal a las 8:30 y sigue distraída por el resto del día, lo que agota la productividad. Estos son problemas de conciencia de sí mismo. Ingenio: Como ya hablé de heroísmo y conciencia de sí mismo, quisiera referirme brevemente al concepto de ingenio – brevemente porque es intuitivamente obvio para cualquier empresario del siglo XXI que ingenio – la habilidad de adaptarse, de ser creativo, de cambiar el curso y desarrollar nuevos productos o enfoques, es absolutamente esencial en nuestra mundo cambiante. Durante el tiempo que trabajé en JP Morgan, por ejemplo, en una ocasión calculamos que cada año aproximadamente 1/5 de nuestros ingresos provenían de negocios o productos que no existían cinco años antes – en otras palabras, para seguir competitivo y rentable básicamente teníamos que reinventarnos cada cierto tiempo. Muchos de ustedes están en el mismo negocio de servicios financieros, por lo tanto, están en circunstancias igualmente difíciles. Entonces, cuando los jesuitas del siglo XVI nos dicen que hay que adaptarse a los cambios, no nos están diciendo nada nuevo. Entonces, ¿cómo ellos en el siglo XVI inculcaron un modo de pensar que nosotros en el siglo XXI aún nos cuesta lograr? Encuentro la clave en uno de los Ejercicios Espirituales de Ignacio, y un concepto que llama distancia o indiferencia. Ignacio nos cuenta la historia de un hombre que hereda una cantidad fabulosa de dinero, y luego se plantea la pregunta o meditación de qué hará con ella. Nuestro instinto es pensar que la solución sería dar el dinero a los pobres y alegrarnos piadosamente. Pero dice no, lo que debemos buscar es el tipo de libertad – que llama distancia o indiferencia – que nos permitiría guardar el dinero o regalarlo, basando la decisión sólo en lo que mejor sirve para nuestro objetivo – desde luego, para los jesuitas el objetivo es servir la gloria de Dios, pero la parte humana de este discernimiento sigue válida si se reemplaza el objetivo final que busca su empresa. En otras palabras, sólo seremos lo suficientemente libres para de verdad correr riesgos, ser ingeniosos, adaptivos, creativos, flexibles en nuestros enfoques comerciales luego de haber identificado, entendido, y liberado de los apegos personales: a la manera que lo hacemos siempre, nuestro estatus, nuestras posesiones, nuestro miedo a arriesgarnos, a las estructuras institucionales particulares. Por ejemplo: todos los que han trabajado en el negocio de las fusiones y adquisiciones saben que algunas fusiones que mejorarían mucho el valor de los accionistas no suceden simplemente porque un gerente general está demasiado apegado a su propio ego y estatus y no quiere entregar el control a una entidad fusionada. También sucede lo contrario: las fusiones malas ocurren simplemente porque un gerente apegado a su ego quiere una empresa más grande para controlar. Amor: Ya hemos hablado de heroísmo y conciencia de sí mismo bastante, de ingenio brevemente, y ahora quisiera referirme al valor que cualquiera que tenga un pasado corporativo sería sin duda más escéptico: ¿Qué lugar podría tener el amor en una empresa grande? Primero, déjenme asegurarles que no andaba por los pasillos de JP Morgan abrazando a mis colegas diciéndoles que los amaba, ni les estoy diciendo que lo hagan en sus trabajos. En todo caso, Ignacio les dijo a sus colegas que “el amor debe manifestarse en hechos, no en palabras”. Entonces déjenme explicar en más detalle los hechos que podrían mostrar el efecto del amor en el trabajo, equipo u otro contexto. Que les parece esto para empezar como el amor en acción con un efecto esencial claro: desde luego que ningún líder corporativo que ama a sus empleados especularía imprudentemente con sus pensiones y sustentos de vida para mantener el valor de su opción de acciones. Piensen en todos los demás ejemplos en nuestros ambientes que también se podrían aplicar aquí: desde luego que ningún funcionario de gobierno o político que ama a los ciudadanos que debe servir podría meterse en el tipo de corrupción que toma su dinero o les quita los servicios gubernamentales a los que tienen derecho. Deberíamos reflexionar sobre la palabra “Compañía”. Muchos de ustedes aquí en Chile, un país de habla hispana, saben que el nombre que los fundadores jesuitas eligieron para su empresa no era “jesuitas”, sino, en su español nativo, “Compañía de Jesús”. Y la manera que entendían “compañía” no es igual a como la entenderíamos por lo general hoy. Aunque hoy el significado de la palabra compañía se ha asociado casi del todo a la empresa comercial, recuerden que las raíces de la palabra compañía son las palabras para: “juntos” y “pan”, es decir, una compañía era un grupo de personas con quienes quizás “partirías pan”, un grupo de personas que te dan energía y te alientan, no un grupo de personas que sólo crean estrés al otro. Estos primeros jesuitas claramente se veían como compañeros del otro, y nos están desafiando a que regresar a nuestras propias compañías a este concepto raíz: grupos que se caracterizan por apoyo mutuo que motivan a los miembros de equipos... que incluso puede ser entretenido. Todos saben que los niños aprenden y se desempeñan más productivamente cuando son criados, enseñados y guiados por familias y profesores y entrenadores que los valoran, que son importantes y dignos, que establecen altos estándares, que crean ambientes de amor en vez de miedo. ¿Entonces por qué nos hemos convencido de que nuestras necesidades adultas son tan diferentes? Los mejores equipos en los que he estado han prosperado precisamente porque había confianza, apoyo mutuo, respeto verdadero por los talentos individuales, un verdadero interés en ayudar a los demás a tener éxito, y una disposición de exigirse altos estándares para que cada uno pudiera realizar todo el potencial personal y del equipo. Ignacio de Loyola no tenía miedo de llamar este montón de comportamientos amor, que es precisamente lo que es cuando estos comportamientos son sobrecargados con una visión consciente de sí mismo que aquellos con quienes trabajo y juego no son meramente “herramientas” para usarlos, sino individuos que tienen dignidad fundamental y son tan merecedores de respeto y apoyo como yo. [BE: no usará la palabra amor, pero por favor piensen en algunos de sus lugares en este país, y algunos compromisos fundamentales que hace: “para mejorar la calidad de vida de las personas” – desarrollo social – Igualdad de Oportunidades “a todas las personas de este país sin discriminación”... “Un banco humano... ético y honesto hacia clientes, proveedores y trabajadores”. “Apoyar a todos, en especial a los emprendedores, a concretar sus proyectos y sueños”. Hablo de “amor” no porque sea una palabra “suave” y quiero que seamos personas “suaves”. Más bien, creo que este tipo de actitud de amor nos hará lo suficientemente “fuertes” para conquistar algunos de los desafíos más difíciles que enfrentamos juntos en nuestras empresas y en el mundo. Lo explicaré. Todos estamos orgullosos de trabajar en empresas fuertes que benefician a la sociedad humana de muchas maneras. Pero todos sabemos que nuestras modernas empresas tienen muchos problemas graves. Presten atención a algunas estadísticas de Estados Unidos, y supongo que algunas de sus empresas tiene problemas bastante similares: sólo la mitad de los norteamericanos dicen estar contentos con sus trabajos; sólo el 39% dice que confían en sus gerentes superiores. Casi la mitad de los norteamericanos se preocupa “con frecuencia” de que pueden perder sus trabajos. La mitad de los norteamericanos dicen que sus trabajos se han puesto más estresantes en los últimos seis años. El año laboral promedio en estos lugares infelices y desconfiados es 20% más largo que hace dos generaciones. Todos sabemos que las personas que se sienten así no están rindiendo al máximo de productividad para sus empresas y sus accionistas. Y ésta es la situación de personas que tienen buenos trabajos en la civilización más próspera del mundo. Y ustedes saben al igual que yo que muchos, pero muchos de nuestros hermanos ni siquiera tienen la oportunidad de participar totalmente en nuestro sistema de mercado. Casi 2 billones de nuestros hermanos en el mundo deben vivir con ingresos de sólo $2 por día. Y casi un billón de nuestros hermanos ni siquiera puede escribir su propio nombre. Mi punto no es que debamos abandonar este sistema que nos puede ayudar a generar tal prosperidad y crecimiento. Más bien, mi punto es que éstos y otros dilemas sólo se arreglarán si seres humanos inteligentes y talentosos dentro del sistema se dedican a tratar a sus colegas y clientes y subordinados con el tipo de amor que recién describí, y si tenemos a gente que es lo suficientemente ingeniosa y heroica para darse cuenta cómo permitir a los demás participar en este increíble sistema de mercado. Necesitamos liderazgo verdadero para lograr el progreso que requerimos. Déjenme incluir estas ideas de liderazgo en un contexto más amplio. Cuando ingresé a JP Morgan en 1983, tuvimos un programa de capacitación bastante largo... mucha orientación de los mandos medios... y los mandos medios perduraban mucho tiempo en Morgan, incluso toda su carrera. Cuando yo me fui, estas tres condiciones habían cambiado por completo. Condiciones brutalmente competitivas y cambios constantes nos obligaban a siempre estar buscando eficiencia. Entonces, se redujo el tiempo de capacitación y los niveles de mandos medios. Como resultado, terminamos con mucha gente que no tenía una “inversión psíquica” a largo plazo con JP Morgan, pero que, en cambio, sólo estaban pasando por la empresa. Cuando me fui de Morgan, el promedio de permanencia en algunos departamentos era menos de 4 años. No me malinterpreten: no estoy defendiendo al viejo modelo de hacer negocios, que en muchas industrias cambiantes y competitivas simplemente es imposible lograr. Pero lo que estoy diciendo es que hemos creado nuevos ambientes comerciales que requieren mucho auto-liderazgo, y no hay suficientes personas que se sientan cómodas operando dentro de este ambiente con un nuevo estilo donde el auto-liderazgo es esencial. Para el sector corporativo, esto significa que debemos pensar en maneras mucho más profundas y nuevas sobre el significado de liderar. Los valores a los que me he referido, conciencia de sí mismo, ingenio, heroísmo y amor – para nada son la única manera de pensar sobre liderazgo, pero son un ejemplo de un enfoque diferente a la idea de liderazgo. Ahora en unos minutos voy a resumir: 1. Primero, espero que se lleven un mensaje fundamentalmente diferente sobre lo que es liderazgo: tendemos a pensar en liderazgo como táctica – lo que hacemos; o estatus, la posición que tenemos en una organigrama. Y mientras el liderazgo se puede proyectar mediante el estatus o la táctica, se trata básicamente de quiénes somos. No es un acto en el trabajo, sino un conjunto de valores que represento y proyecto, es la perspectiva que tengo sobre otros seres humanos y cómo lo demuestro... Para liderar bien, se debe centrar en conocerse a sí mismo y lo que representas, y menos en leer libros sobre Jack Welch y tratar de imitarlos. 2. Si el liderazgo es lo que somos, por ende todos nosotros estamos liderando, y todos estamos liderando todo el tiempo, bien o mal. Debiéramos aprender a centrarnos en las oportunidades que tenemos cada día y menos en las oportunidades que aún no nos llegan. Ninguno de nosotros en nuestras vidas corporativas puede controlar todas nuestras circunstancias, cómo otras personas se comportarán alrededor de nosotros, o las oportunidades que se nos presentan. Sin embargo, siempre podemos controlar nuestros propios comportamientos y reacciones. Ignacio de Loyola dijo esto una vez: “Trabaja como si el éxito dependiera de tus propios esfuerzos, pero confía como si todo dependiera de Dios”. El mensaje subconsciente es increíblemente importante: nuestra suposición implícita suele ser – si estás en un trabajo específico, puedes tener impacto de liderazgo; su suposición implícita es: vas a causar impacto no importa el trabajo que tengas. Hay que concentrarse en el aporte que sí puedes controlar, no en lo que no puedas controlar. Creo que prefigura mucho discernimiento de la sicología moderna: por ejemplo, el principio que las personas más saludables aprenden a “controlar los controlables”: altamente proactivos en las áreas de la vida que pueden controlar, pero libres de obsesión sobre lo que no pueden controlar. Entonces cómo se controla los controlables: 3. Conciencia de sí mismo es la clave. Recuerden que presenté la idea de que necesitamos movernos desde el subconsciente al liderazgo decidido. Debemos ser explícitos sobre nuestras fortalezas y debilidades, nuestros valores, y el legado del liderazgo que cada uno quiere dejar en el mundo. Y una vez hecha esta inversión, debemos crear mecanismos para enfocarnos todos los días en cómo lo estamos haciendo. Anteriormente me referí a la evaluación, esa herramienta diaria que los jesuitas usaban para hacer pausas mentales... nuestra cultura nos dice que podemos comprar un libro en el aeropuerto de Santiago, leer seis reglas rápidas, y ser un mejor líder cuando el avión llegue a Buenos Aires. Son tonterías. Todos sabemos que los mejores líderes no están ganando porque saben unos trucos, sino porque tienen algo que es mucho más personal y profundo que los motiva todo el día. Este grupo que se reunió aquí hoy es un corte transversal de alto potencial de la comunidad de esta región, y te apuesto que si entrevistaran a cada uno, descubriríamos que varios de ustedes han soportado un proceso de pruebas profesionales o personales que ha sido clave para su enfoque, decisión y rendimiento posterior. Antes de terminar, déjenme llamar a la acción a todos los presentes en esta sala. Rara vez ha existido un momento en que esta noción jesuita de lo que significa ser una persona humana, liderar, se ha necesitado tanto en la sociedad, y cada uno de nosotros puede tener una función. Todo entendido que conozco, si habla de negocios, la iglesia, la vida política o cívica, hace mención a la necesidad de mejor liderazgo. Pero aunque todos estemos de acuerdo con su necesidad, no podemos articular soluciones apropiadas, en parte porque estamos atrapados con esta idea fragmentada de liderazgo que sólo tiene que ver con estatus, posición en una lista jerárquica, dinero o poder. Bueno, los que están en esta sala pueden enseñar a la sociedad por la forma que hacemos negocios un modelo único, trabajable y con principios de liderazgo para el siglo XXI, basado en la noción de que todos lideran con valores que son un modelo de conducta como los que he destacado. Pregunté al inicio que todos pensáramos en los nombres de dos o tres líderes vivos, y espero que ahora piensen en sus propios nombres primero cuando digo que necesitamos a empresarios más competentes, inteligentes y virtuosos que puedan tener un modelo de conducta para liderar, y que sea para los que están en nuestros equipos, en nuestras compañías, y en nuestras comunidades, por la forma que vivimos y trabajamos, como tratamos a nuestras familias, colegas de trabajo y clientes. Gracias por escucharme, y mucha suerte en sus esfuerzos por convertirse, y hacer que su familia y lugar de trabajo sean más conscientes de sí mismos, ingeniosos, amorosos y heroicos”. Chris Lowney, presentación en Estadio San Jorge, Las Condes. Jueves 25 de octubre de 2007.
