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Desarrollando otras capacidades
Rafael Mies M., Ph.D.
ESE - Escuela de Negocios, Universidad de los Andes
Para muchas empresas, el desarrollo de sus recursos humanos es un ideal muy presente a la
hora de definir las claves de su éxito en el largo plazo. Sin embargo esto no siempre es fácil ni
posible. El desarrollo del talento humano, a través del trabajo productivo, no sólo requiere de
un profundo conocimiento de las personas sino, además, que la dinámica propia del negocio
permita a todos tener la oportunidad de desarrollar sus capacidades.
Conocer a las personas que trabajan en una organización implica ir más allá de sus
capacidades evidentes relacionadas con la tarea que desempeñan; implica conocer sus
intereses, motivaciones y modos de concebir el trabajo y la vida. Explorar todo esto conlleva
trascender la simple actividad productiva de un sujeto, y adentrarse en un complejo mundo en
el que se produce una verdadera síntesis entre el trabajo y la dimensión privada de cada
individuo.
Las organizaciones que se han atrevido dar el salto del conocimiento más profundo de su
personal, a través de la aplicación de perfiles sicológicos o programas de autoconocimiento,
coaching, o talleres de construcción de equipos, han redescubierto a su capital humano y los
numerosos talentos y potenciales que cada uno esconde. Esto ha sido muchas veces una
oportunidad para replantear la estrategia del negocio desde sus recursos humanos y una
fuente de motivación y energía bastante poderosa. Sin embargo, al hacer explícito a la
organización las potencialidades de cada empleado y sus motivaciones, relacionadas o no con
la tarea que desempeñan, se genera automáticamente un compromiso muy fuerte de dar
cabida a muchas de estas inquietudes.
Es en este punto donde la alta dirección enfrenta los mayores desafíos, pues no
necesariamente la organización está en condiciones de dar respuesta y apoyar a cada uno de
sus empleados en el desarrollo de sus talentos particulares, principalmente por que los proceso
productivo están limitados en términos de las capacidades y talentos que se requieren para que
estos sean eficientes.
Entonces ¿qué hacer?
Un principio que se deriva del estudio de la sociología de las organizaciones nos puede dar una
idea de cómo abordar este desafío. Para la sociología, la empresa no es un cuerpo aislado que
se encuentra separado de la comunidad a la cual sirve; al contrario, la empresa, como
organización humana, pertenece a una comunidad concreta y comparte sus valores y
aspiraciones. Desde este punto de vista, para que la organización sea saludable, la alta
dirección debe procurar alinear intereses económicos con intereses sociales e individuales.
Una forma concreta de realizar este ideal es permitir y fomentar el desarrollo de una o más
estructuras internas (organismos autónomos y paralelos) tendientes al desarrollo y resolución
efectiva de temas no productivos. Estos temas normalmente tienen que ver con intereses
personales de los individuos (familia, educación, tiempo libre) con intereses de la comunidad
(infraestructura, medio ambiente, seguridad etc.)
La organización en términos jerárquicos y de responsabilidades de estas estructuras, aunque
no tiene que ver con la jerarquía productiva formal de la empresa, son reconocidas y apoyadas
por la alta dirección, ello permite a la empresa dar verdaderas oportunidades de desarrollo y
motivación a personas que ya cumplen bien con su tarea productiva pero que tienen otros
talentos que les gustaría desarrollar.
Explorar esta alternativa puede permitir a la Gerencia de Recursos Humanos cumplir con su
promesa de desarrollo en el interior de la organización, aumentar la motivación y participación
de las personas atendiendo las necesidades de la gerencia, la comunidad y las personas que
sirven a la organización.
Publicado en la "Columna de Recursos Humanos", Diario Financiero. Diciembre 2003.