Frederick Taylor, padre del management moderno

23/03/12
Frederick Ta lor, padre del management moderno -MATERIABIZ
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Frederick Taylor, padre del management moderno
Nada fue igual desde que Taylor, cronómetro en mano, irrumpió en las fábricas...
Octubre de 1878: Los obreros mismos planeaban su trabajo en la fábrica, con una casi
plena libertad de organizar sus tareas seg n la forma que creían correcta.
Pero ese mismo año, su libertad comenzaba a desaparecer a medida que Frederick W. Taylor
(1856-1917), cronómetro en mano, efectuaba sus primeras observaciones en la industria del acero.
Más adelante, encaraba una serie de estudios analíticos sobre tiempos de ejecución y
remuneración del trabajo.
Finalmente, sus investigaciones quedaron plasmadas en la obra Shop Management (1903), que
propuso un enfoque innovador para alcanzar la máxima eficiencia a través de una minuciosa
medición del esfuerzo, el lugar y los movimientos de las distintas tareas.
Taylor postuló cuatro principios que dieron un giro a la manera sobre cómo se hacía el trabajo en
su época:
1) Elaborar una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del trabajo, sustituyendo
el viejo modelo empírico
2) Seleccionar científicamente a los trabajadores y formarlos (mientras que, en el pasado, cada
trabajador elegía su propio trabajo y aprendía por sí mismo)
3) Colaborar cordialmente con los obreros para asegurarse de que el trabajo se ejecute de acuerdo
con los principios científicos.
4) Repartir trabajo y responsabilidades en partes casi iguales entre el management y los obreros.
Seg n Taylor, a través de la aplicación de su "management científico", podría alcanzarse una
máxima prosperidad tanto para el empresario como para el trabajador.
Así nació el taylorismo, con su meta de maximizar la productividad laboral mediante un exhaustivo
estudio de los métodos (con el famoso cronómetro) para eliminar los tiempos muertos.
El enfoque de Taylor descompone el trabajo calificado del obrero de oficio en tareas simples,
mensurables en su tiempo de ejecución, con el fin de apoderarse de "la habilidad detallista del
obrero mecánico individual".
Una vez reducido el trabajo complejo en tareas simples, se lo reproduce en varios trabajadores no
calificados, donde cada tarea tiene estipulados un tiempo y forma determinados de ejecución.
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Pero esto no es todo. Para motivar a los trabajadores, Taylor propuso la puesta en práctica de
planes de pago de incentivos, con lo que obtuvo mejoras de un 200 por ciento en la
productividad. Así, lograba controlar e incentivar a los obreros con resultados extraordinarios.
Sin embargo, a pesar de su excepcional papel para impulsar la eficiencia, el taylorismo fue
sometido a feroces críticas.
Algunos decían que la división del trabajo, llevada al extremo, derivaba en una situación de
rendimientos decrecientes. La excesiva preocupación por la velocidad, los tiempos y los
movimientos encontraba su techo en la fatiga obrera. De esta forma, el trabajo concebido sin
inteligencia humana se mostró como una ilusión tecnicista.
No obstante, a pesar de las críticas, si gestionar es medir para luego incentivar en función de la
medición, posiblemente podamos encontrar en Taylor un verdadero padre de la gestión.
Diego Fainburg
Profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella
MATERIABIZ 1996 - 2006. Todos los der echos r eser vados
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