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Gestión de Relaciones Efectivas con los Interesados
Autor: Norberto Figuerola
Técnicamente, las partes interesadas de un proyecto ((“los stakeholders”)) son cualquier
persona u organización que tenga interés en el proyecto o se vea afectada por el mismo.
mismo
Pero dado que es difícil manejar una relación personal con una organización, en términos
prácticos podríamos decir que, los interesados son realmente una persona (s) que se
representa (n) a sí mismos o a una organización que tenga interés en un proyecto. Por lo
tanto, como un director de proyecto, cuando desarrolle el plan de gestión con las partes
interesadas del proyecto, realmente debería centrarse en pensar cómo será la relación
que va a construir y alimentar con dich
dichas
as personas. En esencia, usted necesita hacer que
dicho proceso sea algo “personal”.
El fomento de una relación exitosa nos obliga a ver el mundo, los problemas,
preocupaciones y necesidades a través de los ojos de la otra persona. Además, se
necesita conocer el factor de influencia, posición y actitud de la otra persona hacia usted y
el proyecto, para cultivar y gestionar la relación. Es primordial tomar en cuenta estos
elementos al momento de diseñar el plan de comunicación con los interesados, dado que
seguramente servirá para aumentar el éxito y de no hacerlo, puede llevar a
complicaciones, e incluso al fracaso del proyecto.
Se dice a veces que si un PM no entiende cómo un stakeholder puede a
aportar
portar al éxito o al
fracaso de un proyecto, est
esto último es lo más probable que ocurra. Con demasiada
frecuencia y erróneamente, los directores de proyectos tienden a ver a los actores
influyentes como una molestia, o como personas que deben ser toleradas hasta que el
proyecto llega a su fin. Por desgracia, este tip
tipo
o de relaciones pueden vivir mucho tiempo
después de que el proyecto esté terminado. Por lo tanto, un gerente de proyecto que
tiene una relación defectuosa o vacilante, con un interesado influyente sobre la base de
interacciones previas puede poner al siguiente
guiente proyecto en riesgo desde el primer día. Al
igual que el cultivo de una red de contactos profesionales, es fundamental que los
directores de proyectos cultiven sus relaciones con las partes interesadas conocidas y
potenciales. Los gerentes de proyecto deben comunicarse con todos los interesados en
el proyecto para descubrir y gestionar sus expectativas antes y durante la ejecución del
mismo.
No entender el sesgo interesado que puedan tener alguno de los interesados es como
ignorar una trampa de oso gigante mientras se pasea por el bosque. Tratar de cambiar la
mente de alguien es un asunto complicado, sobre todo si es a través del uso de
argumentos lógicos. Para los interesados usted como jefe de proyecto, no define los
objetivos del proyecto ni tampoco los resultados a alcanzar. Usted es simplemente el que
lleva el proceso adelante.
Una buena gestión de relaciones con las partes interesadas, requiere de facilitar y
promover el entendimiento mutuo y la práctica de ciertos principios:
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Resolución de conflictos mediante escucha activa
Cooperación entre todos los interesados del proyecto
Enfocarse en las expectativas y manejarlas
Negociar, persuadir e influír
Mantener un diálogo abierto para crear un ambiente de continua retroalimentación.
La gente tiende a sentirse parte de aquello en lo que se siente involucrada. El director
del proyecto, mientras que por un lado necesita comunicar el estado o el progreso del
proyecto, por otro lado tiene que aprender a escuchar activamente y facilitar un diálogo
proactivo entre los que conforman el proyecto. Desafortunadamente, muchos gerentes del
proyecto se sienten incómodos con la comunicación interpersonal lo que siembra las
semillas del desastre, no importa cuán competente sea en el manejo de las tareas.
Un área casi siempre olvidada por los administradores de proyectos es la falta de
comunicación uno-a-uno con las partes interesadas claves del proyecto. El poder de una
charla privada no debe ser descuidada, dado que demuestra la preocupación del jefe de
proyecto acerca de la posición e importancia de las palabras de la otra persona. Muestra
respeto y proporciona una oportunidad para conversar con franqueza. La clave para el
éxito de estas reuniones es permitir que la otra persona conduzca la discusión. Un
enfoque eficaz para hacer esto es sentar las bases de manera sucinta (30 segundos o
menos) y luego dejar participar a la otra persona en un diálogo centrado en lo que para
ellos es lo más importante que se necesita saber. Por ejemplo, cuando se actualiza el
director general sobre los avances del proyecto, el director del proyecto podría comenzar
con una afirmación como:
"Gracias por tomarse el tiempo para reunirse conmigo, sus comentarios y puntos de vista
son muy importantes para el éxito del proyecto. Actualmente el proyecto está en la mitad
de su avance, y estoy interesado en saber cuáles son sus pensamientos sobre los
avances del proyecto y las orientaciones que puede ofrecer. "
La importancia que tiene para el éxito de un gerente de proyecto el crear y fomentar las
relaciones personales de interesados es fundamental. Demostrar interés por las
necesidades de las partes interesadas, las percepciones, el consejo y el punto de vista es
esencial.
Estrategias de manejo de Interesados
Para los interesados destructivos: Son los interesados que tienen un gran interés en el
proyecto, una fuerte influencia, y la intención de tener una gran participación, pero no
apoyan el proyecto, mantienen una actitud negativa acerca del mismo. Considere la
posibilidad de una “estrategia de contención”. Sea cordial y bríndeles apoyo e
información aclarativa. Todo esto, sabiendo que son un oponente del proyecto y podrían
llegar a ser destructivos para el proceso y el resultado teniendo en cuenta sus
calificaciones de alto poder.
Para los interesados pasivos / neutrales: Son las partes interesadas que tienen una baja o
moderada participación en el proyecto, tienen una influencia mínima, brindan un apoyo
razonable al proyecto y tienen una actitud positiva sobre el esfuerzo. Considere la
posibilidad de una “estrategia de confort”. Esta estrategia es para las partes interesadas,
con puntuaciones de bajo poder pero que son necesarios para que el proyecto sea
exitoso. Por lo general se trata de personal de primera línea, que son parte integral de los
flujos de trabajo efectuados por el proyecto. Para estos actores, actualizaciones
consistentes y fácil de digerir sobre el estado del proyecto son las más adecuadas, y, a
veces las reuniones cara a cara de apoyo funcionan bien.
Para los interesados constructivos: Son las partes interesadas que tienen un gran interés
en el proyecto, una fuerte influencia, la intención de estar muy involucrados en el
proceso, demuestran abiertamente su apoyo y tienen una actitud positiva. Considere la
posibilidad de una “estrategia de comprometerlo”. Esta estrategia es para las partes
interesadas que han puntuado un gran interés y poder en ver el proyecto terminado con
éxito. Estos actores son un componente esencial para el éxito del proyecto y necesitan
de los más altos niveles de atención. Deben ser consultados con frecuencia por sus ideas
y comprometidos tanto como sea posible en busca de orientación y resolución.
El “stakeholder” olvidado
Ninguno de nosotros es perfecto, y los errores ocurren. Ya sea por impericia a la hora de
armar el Plan de gestión de los Interesados o simplemente por no conocerlos y no mapear
sus intereses como corresponde en las matrices de gestión. Uno de los errores más
comunes es haber olvidado a algún interesado del proyecto. Probablemente muchos de
ustedes han experimentado situaciones como la siguiente: me encontraba yo auditando
un proyecto y una de sus tareas era la necesidad de que el departamento de capacitación
del cliente (que contaba con todo el equipamiento necesario), organizara algún tipo de
formación en la nueva herramienta y los procesos que el proyecto iba a entregar. Como
me explicaba el PM, el problema fue que el entrenamiento había sido olvidado cuando se
planificó el proyecto y el grupo de capacitación de la empresa no tenía la menor idea de
que la iniciativa estaba en marcha. El departamento de capacitación ya había
programado otros entrenamientos para el trimestre en curso y no había lugar para incluir
los elementos necesarios para el proyecto. El PM estaba preocupado, el proyecto había
ido bien hasta este punto y ahora podría venirse todo abajo en el último minuto.
En realidad, la situación no era exactamente la de haberse olvidado un stakeholder, sino
más bien un caso de no considerar de que un grupo o individuo en particular debía haber
sido involucrado en una parte del proyecto. El problema típico que sucede cuando el
equipo de trabajo se da cuenta tarde de que el interesado se ha omitido cuando se lo
necesita para aprobar algo, aportar recursos o ayudar con el proyecto.
En este caso, se trataba de una mala suposición de que el entrenamiento ocurriría,
simplemente solicitándolo cuando sea necesario. La incapacidad de comprender los
procesos en uso por la organización y la omisión errónea de un grupo de la lista de
interesados cuyo impacto no fue reconocido.
La situación era potencialmente grave:
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El proyecto necesita de la ayuda del recientemente identificado stakeholder en
un período muy corto de tiempo para evitar retrasos
El nuevo actor ya tenía una serie de tareas, preocupaciones, procesos, etc que
necesitan ser abordados antes de que él pueda ayudar
El grupo de interesados del proyecto se enfrenta al tratar de acomodar el
trabajo no planificado en el cronograma del equipo de capacitación.
Las tensiones entre los grupos puede ser alta, con la sensación de que no se
considera importante cada una de las tareas de los diferentes grupos
Cuando ocurren estas cosas y el proyecto es de suma importancia para la organización,
generalmente todo se resuelve con una “bajada de línea” lo que también sin duda crea un
cierto resentimiento a la parte afectada. Lamentablemente este no era el caso. Con el fin
de resolver el problema con el menor impacto en el proyecto y en la gente, se focalizó en
la resolución del problema inmediato y la prevención de que este problema vuelva a
ocurrir.
El desafío con el problema inmediato eran dos cosas: uno el que afecta al proyecto y el
otro el que afecta a la parte interesada. El tema del proyecto era que se necesitaba
capacitación que no había sido planificada o prevista. La cuestión de los interesados era
que tenían un programa de entrenamiento completo para el próximo trimestre y ahora se
les pedía flexibilizarse para un trabajo adicional.
Es importante que ambas cuestiones sean entendidas por ambos lados y reconocer que
las dos cuestiones representan dos caras de un mismo problema, los cuales deben ser
resueltos, esto ayuda a los equipos a que se reúnan y se centren en el problema en
búsqueda de una solución.
En todo proyecto el PM busca siempre trabajar con una contrapartida por parte del cliente
(otro PM o el sponsor) que represente a todos los stakeholders y que sirva para resolver
los problemas y trabajar con alguien que nos ayude a presentar un frente unido y una
solución compartida.
Se trata de minimizar el impacto tanto como sea posible. Esto implicará inevitablemente
un cierto grado de compromiso por ambas partes. En el caso presentado fue imposible
dictar los cursos en la fecha prevista debido a los compromisos del departamento de
educación, la solución fue proporcionar una guía escrita a los usuarios y la formación
más formal se produjo un poco más adelante cambiando las prioridades del departamento
educativo. La implementación se realizó en fecha, pero los recursos de apoyo adicionales
del proyecto tuvieron que participar las primeras semanas para hacer frente al aumento
del número de preguntas y problemas de los usuarios frente a la aplicación. No fue una
solución ideal, el costo total de la formación se incrementó, pero fue mejor eso que el
retraso en la implementación.
Del estudio de lecciones aprendidas la conclusión obvia fue que el equipo del proyecto no
pudo identificar a todos los interesados, pero ¿por qué ocurrió eso? ¿Fue debido a la falta
de comprensión de todo el trabajo? ¿Fue porque se consideró que llegado el momento el
departamento de educación iba a solucionar todo problema? ¿Era porque una o más
personas en el equipo del proyecto, simplemente no pudo identificar al interesado, hablar
con él y comprometerlo como correspondía ? ¿O era tal vez porque el grupo total de las
partes interesadas del proyecto no se había comunicado bien entre ellos, resaltando que
tenían que estar involucrados en este tipo de trabajo?
En realidad, nunca nada es blanco y negro, pero es importante tener en cuenta que el
grupo de partes interesadas puede mejorar sus propios procesos internos y / o
posicionamiento dentro de la organización, de manera de ayudarnos con estos
problemas.
Uno de los mayores riesgos en situaciones como ésta es el potencial de dañar las
relaciones de trabajo. He visto casos en las que una falla en reconocer que un grupo era
necesario que se involucre en una parte del proyecto, dio lugar a que el PM lo colocaran
en "lista negra" de ese equipo para, años después en otro proyecto le den la prioridad
más baja y los recursos con menos experiencia.
Es muy poco probable que alguien deliberadamente excluya a los interesados del
proyecto, y como PM es necesario asegurarse de que trabaja con todo el mundo para
preservar y fortalecer las relaciones entre todos los involucrados. Una estrecha relación
de trabajo con en el equipo de los interesados es siempre una buena cosa. La ira y la
frustración por estos problemas no hace nada más que extender los problemas, porque la
energía no está siendo invertida en la implementación de soluciones. En cambio ofrecer
una disculpa, hacerse cargo del problema o invitar a los interesados a almorzar para
discutir el asunto no es nunca una mala idea.
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Fecha y lugar de publicación: Buenos Aires, Noviembre de 2008. Queda hecho el depósito que establece la Ley 11.723.