DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACIÓN Autor: Rafael Castellano I) INTRODUCCION Las organizaciones actúan en campos de actividad complejos y cambiantes dentro de los cuales participan de juegos competitivos concretos, en los que existen – justamente- reglas de juego establecidas. La capacidad de comprender mejor que otros la dinámica del juego, o – dicho de otro modo- de hacer “lecturas inteligentes” ” de esas “realidades” que son los negocios o industrias específicas, permite no solo sobrevivir a las reglas y los cambios, sino también crear nuevas reglas y ser los productores de los cambios. En la definición que acabo de ofrecer he resaltado cuatro expresiones que abro a la discusión y sobre las cuales voy a plantear algunas preguntas que yo- como lector- me haría sobre ellas: • ¿Qué quiere decir que las empresas actúan en “campos de actividad”? ¿Por qué no hablar lisa y llanamente de “contextos”? • ¿Qué valor heurístico tiene la distinción “juegos competitivos”? ¿Por qué no decir- directamente- que las empresas “compiten”? • ¿Qué significa hacer “lecturas inteligentes” de la “realidad”? ¿ No es la realidad una creación de quien la observa? Para contestar estas tres preguntas necesito definir, previamente, el propósito de este breve artículo: mi objetivo es aportar distinciones que permitan comprender mejor la dinámica de los juegos competitivos para abrir más y mejores posibilidades de actuar e innovar. Fundamentalmente está dirigido a aportar elementos para la acción práctica y no pretendo formular teoría. Hecha esta aclaración, vamos directamente a las preguntas que habíamos dejado planteadas. ¿Por qué qué “campo de actividad” actividad” y no “ contexto” contexto”? La noción de contexto me genera los siguientes reparos. • Nuestro “sentido comú común” tiende a asociar la idea de “contexto” contexto” con “lo que está algún está afuera” afuera” y que de algú modo nos condiciona. Creo que la distinción “afuera- adentro” no es provechosa para entender la dinámica competitiva. En los campos de actividad concurren y se determinan mutuamente ambas dimensiones. Del mismo modo que en las “muñecas rusas”, “adentro y afuera” se contienen mutuamente y son – básicamente- la misma cosa. Lo que está adentro está afuera. Lo que está afuera, contiene todo lo que está adentro. ¿Demasiado abstracto? Espero poder ser un poco más claro a medida que avancemos. 1 DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACION Autor: Rafael Castellano Veamos que reflexiones nos dispara la siguiente pregunta: ¿Las empresas que compiten con la organización en la que estamos pensando, son parte del contexto, o sonpor contraste – parte integrante de un juego competitivo, de un campo de actividad, es decir, están adentro de ese campo? Si aceptamos como respuesta que los competidores están afuera y son parte del contexto, entonces, no compito contra nadie porque no hay nadie más dentro de la cancha. Para que haya un “juego competitivo” tiene que haber contendientes en una arena, en un mercado. Usted puede estar pensando: vaya novedad, es justamente para reflejar eso que hemos inventado el concepto de “industria” industria”. En ese concepto caben perfectamente los competidores que participan de ella. Bien. ¿Entonces el contexto seria todo el entorno exterior (y común) a esas empresas, a esa industria, y que de algún modo las condiciona? Hagamos otra pregunta: ¿El volumen de demanda de los productos de esa “industria”, es un puro emergente del contexto económico, y/o del contexto socio- cultural? ¿Se trata de un fenómeno contextual, es decir, externo a las propias organizaciones? ¿Si la demanda de diarios comienza a mostrar signos de debilitamiento deberíamos adjudicarlo únicamente a un contexto económico adverso (la gente tiene menos dinero), o a un súbito desinterés por las noticias y los contenidos? ¿ No sería posible que el fenómeno estuviera de algún modo condicionado por maneras sustitutivas de informarse? 2 DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACIÓN Autor: Rafael Castellano ¿Los diarios están en la misma industria que los fabricantes de teléfonos celulares? La respuesta que daríamos espontáneamente (en base a nuestro sentido común) sería que no, que participan de universos completamente diferentes. Ahora bien: si ambos universos tecnológicos (el que está detrás de la producción y distribución de diarios y el que se mueve en el mundo de la telefonía celular y los sistemas informáticos) proveen soluciones a la misma “categoría” de demanda, entonces, ¿cuál es el alcance de la noción de “industria”? Lo que estoy queriendo sugerir es que en una época en que las fronteras entre industrias se vuelven tan porosas, los análisis sobre que es lo que está adentro y que es lo que queda afuera, o dicho de otra manera, que forma parte de la industria y que debería considerarse como parte del contexto, se vuelven insuficientes, y esa insuficiencia no solo está determinada por la propia complejidad del presente sino también por la limitada y errónea aproximación que ofrecen distinciones tales como “contexto” o “industria”. Estoy ahora en condiciones de plantear mi segundo reparo a la idea de “contexto”. ¿Están los fabricantes de cd’s en la misma industria que los productores de iPods? La respuesta también parecería ser negativa pero ambos son dispositivos de distribución, almacenamiento y reproducción de música. • La noció noción de contexto está está asociada a la idea de adaptació adaptación, que supone a lo contextual como variable independiente y a la organizació organización como variable dependiente cuyo éxito y prosperidad dependen de su capacidad de adaptarse. 3 DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACION Autor: Rafael Castellano Es cierto que existen una cantidad de factores que inciden – para bien o para mal- en la dinámica del “campo de actividad” de una organización, factores que no son generados por ella y – tampocoson controlables: • Las condiciones en general de la economía y las finanzas, tanto en sus aspectos materiales concretos, como en lo que hace al ambiente y clima de negocios. • La situación política e institucional y sus impactos sobre la confianza, las esperanzas colectivas, la seguridad jurídica, etc. • La realidad socio- cultural y sus tendencias, las que – aún cuando pueden ser el emergente de ofertas o acciones disruptivas de organizaciones concretas – son generalmente el resultado de una compleja combinación de factores – históricos y dinámicos – que determinan preferencias, actitudes y tendencias. • Las normas legales, impositivas y cualquier otro tipo de regulación que enmarque las posibilidades de acción en el campo de actividad. Todos estos factores “no controlables” actúan como inhibidores o limitantes respecto de lo posible. Pero, el objetivo de una organización no es adaptarse a esas limitaciones, sino hacer negocios o satisfacer una demanda social, a pesar de las limitaciones. Las organizaciones que se orientan por la idea de una buena adaptación al contexto (o, peor aún: por la de anticipar el contexto) no crean valor, no innovan, y no logran más que sobrevivir. Para un “campo de actividad” todos los factores “no controlables” ( o contextuales) que acabo de mencionar , son un insumo, apenas uno, de los que convergen en la forja de la estructura del campo. Lo contextual no es una variable independiente; es – para decirlo de una vezvez- una variable dependiente de una unidad de aná análisis mayor que es el “campo de actividad” actividad”. Del mismo modo, las organizaciones no son una variable dependiente del contexto, sino del “campo” campo”. 4 DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACIÓN Autor: Rafael Castellano La segunda pregunta que habíamos dejado planteada era la siguiente: ¿Qué Qué valor heurí heurístico tiene la distinció distinción “juegos competitivos” competitivos”? ¿Por qué qué no decir - directamente - que las empresas “compiten” compiten”? ¿ Una empresa que explota un “coto ce caza” ( el monopolio de un recurso; la exclusividad otorgada por el Estado en relación a algún producto o servicio; la explotación de derechos o patentes que impiden que otras organizaciones participen; etc.) es una empresa que compite? Me parece que casi todos coincidiríamos en que la palabra “competir” no se ajusta bien al tipo de negocio o actividad que realizan tales organizaciones. Sin embargo participan de un “juego” ; un juego cuyas reglas son poco competitivas. He aquí planteado el principio de la noción “juegos competitivos” y su distinción respecto de la mera idea de competencia. Un juego competitivo es no solo la lucha por lo que “está está en juego” juego” en un “campo de actividad” actividad”, sino tambié é n el modo en que se dirime eso que está tambi está en juego (la ló lógica o las reglas del juego), ló lógica que abarca má más que los aspectos meramente normativos ( que establecen – por ejemploejemplo- que uno no puede jugar al ajedrez sin respetar las normas relativas al tipo de movimiento que puede hacer cada pieza). Pero antes de avanzar en la identificación de cuales son los otros elementos (además de las reglas del juego) que constituyen un campo competitivo, quisiera señalar lo siguiente: Las reglas de un juego no son únicamente formales (como las que establecen los posibles movimientos de las piezas de ajedrez, o los derechos de exclusividad para cierta explotación). Hay reglas de juego que tienen que ver con el “habitus” incorporado de los participantes, es decir, sus esquemas mentales establecidos para percibir y anticipar los modos de jugar y las oportunidades disponibles. 5 DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACION Autor: Rafael Castellano El primer factor que determina la lógica de un juego competitivo tiene que ver – entonces-con las reglas que definen las formas posibles de jugarlo. Existen de dos tipos: Explí Explícitas: citas derechos; derechos; controles y regulaciones (de precios, de entrada y salida; de estándares de calidad, servicio, etc.); requisitos (de capital, de calificaciones, de alcance/ cobertura, etc.); aranceles e impuestos; impuestos reglas de subordinació subordinación (reglas de juego establecidas por los jugadores dominantes dentro de la cadena de valor). De apreciació apreciación: modos de jugar establecidos en el sentido común de los jugadores, que no les permiten ver o descubrir otras formas de hacerlo. Maneras habituales de producir respuestas a las situaciones del juego que reproducen las condiciones y formas de jugarlo. (Una breve digresión: aunque ya habíamos dejado atrás la discusión sobre la pertinencia del término “contexto” es interesante resaltar nuevamente la insuficiencia explicativa de esa noción: las reglas son externas a los competidores y podrían – así- ser llamadas contextuales, pero las “normas de apreciación”, aún actuando como “reglas de juego” no son externas aunque los participantes las experimenten como “condiciones del juego” o como “parte de la realidad”). Creo que ya podemos ofrecer una primera respuesta a la pregunta sobre el valor heurístico de la distinción “juegos competitivos”: la noción produce una apertura a la consideración del rol de las reglas que afectan el campo de actividad. La otra cuestión de gran importancia, para ir precisando la noción de “juego competitivo” competitivo”, se refiere a qué es lo que está en juego en un campo de actividad. Estamos acostumbrados a escuchar que las empresas compiten en determinados mercados, entendiendo por “mercado” el “espacio” (conceptualmente hablando) en el que convergen la oferta y la demanda de cierto producto o servicio. Partiendo de esta definición, los teléfonos celulares y los diarios, o los cd’s y los iPods, siendo productos tan diferentes entre sí, no compiten en el mercado, o dicho de otro modo, están en distintos mercados. 6 DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACION Autor: Rafael Castellano Lo que define a un campo de actividad no tiene que ver con un producto, o a las relaciones oferta-demanda que se dan en torno a él. Lo que está en juego, aquello por lo que se compite, es por dar respuestas, soluciones, satisfacciones, a un tipo de necesidad o deseo (humano, corporativo, colectivo). Lo que está en juego es una preocupación respecto de la cual distintos actores – desde el lado de la oferta - quieren hacerse cargo. La noció noción de “campo de actividad” actividad” permite considerar a todos los actores (cualesquiera sean sus tecnologías y productos) que comparten la preocupació preocupación por cierta clase de asunto (necesidad, deseo) del cual pretenden “hacerse cargo” cargo” por medio de sus ofertas. Todos esos actores participan de un mismo campo de actividad. Sin embargo, a pesar de compartir el mismo campo de actividad, no todos los actores participan del mismo juego (no todos juegan a lo mismo). Cada uno participa con las herramientas, procesos, tecnologías y productos que conoce, con el modelo de negocio que esas capacidades y conocimientos permiten, dentro de las posibilidades que permite la cadena de valor en la que está incluido. Todas las cuestiones mencionadas (herramientas, tecnologías, procesos, productos, modelo de negocios, cadena de valor) son aquellas a las que ya nos habíamos referido antes al hablar de reglas de apreciació apreciación. Son, en definitiva, las únicas respuestas que a determinadas organizaciones se les ocurren como posibles frente a la preocupación o asunto del que pretenden hacerse cargo. Pero, como ya señalamos (al hablar de la porosidad de los límites entre industrias) dentro del mismo campo de actividad hay otros actores que juegan otros juegos competitivos, con otras reglas, y el problema que surge es que los distintos juegos se afectan entre sí ( afectan el volumen de demanda de cada uno, los modelos de negocios existentes, las preferencias y tendencias de los clientes, etc.). Mi segunda consideración respecto del valor heurístico de la noción de” juegos competitivos” es – entonces - la siguiente: La noción permite distinguir las distintas formas de jugar dentro de 7 un campo de actividad, y sus efectos recíprocos. DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACION Autor: Rafael Castellano Pero hay aú aún una tercera cuestió cuestión vinculada con la noció noción de “juegos competitivos” competitivos”, que ilustra la “complicidad ontoló ontológica” gica” entre el “campo de actividad” actividad” y los “juegos” juegos” que en él se juegan. Me refiero a la cuestió cuestión de el “nivel de tensió tensión” o de “intensidad de las fuerzas en disputa” disputa”. La idea de “nivel de tensión” tiene que ver con la cantidad y calidad de las fuerzas en disputa dentro de un “campo de actividad”. Ese nivel de tensión está vinculado no solo a la cantidad de jugadores que jugando el mismo, o diferentes juegos- tratan de apropiarse de las preferencias de la demanda, sino también con el nivel de diferenciación entre las diferentes ofertas. Existen campos donde hay un gran exceso de oferta y, además muy indiferenciado, donde todos los jugadores “tiran” para llevarse algo. En el otro extremo, existen campos que han sido “creados” por alguna oferta tan diferenciada que hace que los clientes pujen por acceder al producto. Pero lo que resulta más interesante, es que cuando aparecen oferentes, cuyas formas de jugar resultan tan disruptivas que producen una migración abrupta en las preferencias y hábitos de los clientes), los tradicionales participantes de ese campo de actividad quedan indefensos porque las reglas del juego anteriores ( herramientas, tecnologías, procesos, productos, modelos de negocios, cadenas de valor) resultan barridas y se tornan irremediablemente obsoletas. Seguramente los productores de molinos de viento del siglo XIX fueron fabricando molinos cada vez más perfectos. Lo que prácticamente borró del mapa su negocio no fue la poca calidad o el costo de sus productos, sino la brutal disrupción aportada por la electricidad. Cuando tal cosa se produce, los campos de actividad que antes estaban saturados de 8 oferentes y de juegos diversos, son – temporalmente- controlados por un innovador. DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACION Autor: Rafael Castellano Ya podemos ofrecer la tercera respuesta a la pregunta sobre el valor heurístico de la noción “juegos competitivos”: es un concepto que incorpora al análisis de un campo el nivel de tensión y las fuerzas en disputa, poniendo frente a frente no solo a los competidores de una “industria”, sino todos los juegos y jugadores diferentes que participan de ese campo, con sus diferentes ofertas, tecnologías, modelos de negocios, etc. II) DIMENSIONES DE LOS CAMPOS DE ACTIVIDAD: El campo de actividad de una organización es un “espacio” determinado por el cruce de tres dimensiones, al interior del cual se produce una disputa competitiva. Tensión competitiva; fuerzas en disputa que condicionan los juegos. Ámbito de preocupaciones que desea atender la empresa (necesidades, deseos e intereses de personas, grupos u organizaciones) Enfoque tecnológico y conceptual que configuran la oferta de cada organización. 9 DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACION Autor: Rafael Castellano Lo que pretendo hacer a continuación es proveer un marco de análisis sobre las diferentes configuraciones que puede adoptar un campo de actividad, a partir de las posibles combinaciones que pueden presentarse entre las dimensiones que conforman el campo ( la necesidad o preocupación que se desea satisfacer, el modelo tecnológico/conceptual utilizado por diversos oferentes, y la tensión competitiva propia de la actividad en cuestión. Para hacerlo debo recurrir a tipologías que faciliten y hagan más sencillo el análisis. Partamos de adoptar ciertas definiciones que hagan más operativo el análisis de cada dimensión. A) El “ámbito “ámbito de preocupaciones” preocupaciones de las que pretende hacerse cargo una organización (es decir, las necesidades, deseos o intereses concretos a los que se dirige con su oferta) puede estar definido de manera muy amplia o de un modo muy restrictivo o especializado. Veamos algunos ejemplos: DEFINICION AMPLIA Nos interesa satisfacer necesidades de información DEFINICION INTERMEDIA Nos interesa satisfacer necesidades de información deportiva DEFINICION RESTRINGIDA Nos interesa satisfacer necesidades de información sobre tenis • Ofreciendo noticias • Ofreciendo análisis • Ofreciendo opinión • Noticias enfocadas en la competencia deportiva. • Y “voyeurismo” voyeurismo” sobre la la vida de los actores Nos interesa básicamente la vida de los jugadores en cuanto “iconos”. Nos dirigimos a amantes del deporte en general Nos dirigimos a personas que les gusta el tenis sin ser fanáticos. Nos dirigimos a: • fanáticos del tenis; o • voyeuristas; o • expertos Este tipo de análisis puede aplicarse a cualquier ámbito de preocupaciones que deseemos analizar (el cuidado de la salud; la necesidad de crédito; el acceso a bases de datos o contenidos educativos o música; la comunicación entre personas remotas; etc. 10 DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACION Autor : Rafael Castellano Hay factores que tienen un peso determinante al momento de adoptar una definición respecto del “ámbito de preocupaciones” de una organización. • Las definiciones muy restringidas pueden encasillarlas en un “juego de nicho”, al riesgo de que sea demasiado pequeño para que el negocio sea rentable. • Las definiciones muy generales pueden arrojar a la organización a un juego muy saturado de oferta y bastante indiferenciado. • Las intermedias pueden quedar atrapadas a mitad de camino entre los jugadores de escala y los especialistas de nicho. Sin embargo, me parece que – habitualmente- la definición sobre el ámbito de preocupaciones en que se enfoca una organización, no proviene tanto de este tipo de especulaciones estratégicas sino – más bien- de dos cuestiones más concretas: • La base de conocimientos (know how) y la infraestructura de producción y distribución que la organización ya tiene, y que la “atan” a diseñar sus ofertas dentro del rango de posibilidades que ese “know how” y esa infraestructura permiten • El modelo de negocios (estructura de costos, canales, posición en la cadena de valor, modelo de generación de ingresos) dentro del que la organización ya funciona y ya conoce. Esto que acabo de señalar agrega una complejidad adicional a mi propósito de crear ciertas tipologías para insertarlas como “categorías” que definan cada uno de los ejes del cubo ( el espacio tridimensional). ¿ Cual es la naturaleza de esa complejidad? Una organización que diseña sus ofertas partiendo de lo que ya sabe hacer ( concretamente a partir de sus “productos” entendidos como “plataforma (dispenser) de satisfacciones a determinadas demandas) tiende a querer colonizar otros “ámbitos de preocupaciones” agregando funciones periféricas a sus productos existentes. La razón de esto normalmente tiene que ver, no solo con que exista una oportunidad para hacerlo, sino también con la necesidad de diversificar sus posibilidades de ingresos y lograr clientes más cautivos. (La teoría subyacente es: cuantas mayores sean las funcionalidades del producto mayores serán las barreras de salida para el cliente). Pongamos un ejemplo: El ámbito de preocupaciones inicial de los celulares era permitir que la gente pudiera hablar por su propio teléfono desde cualquier lugar; siempre. Luego: tomar fotos, llevar la agenda personal, enviar correos, escuchar música …. 11 DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACIÓN Autor : Rafael Castellano En resumen, la complejidad adicional a la que me refiero es que mi categorización previa …. ÁMBITOS DE PREOCU PACIÓN Definición Amplia Definición Intermedia Definición Restringida … no capta la cuestión de la “colonización” de los ámbitos de preocupaciones por parte de jugadores que compiten en múltiples ámbitos a partir de la misma plataforma (producto), en la que convergen distintas tecnologías. En otras palabras: Él eje de los ámbitos de preocupación debe ser estructurado no solo en base a la definición más o menos restringida del tipo de necesidad que se pretende satisfacer, sino también teniendo en cuenta el efecto que las plataformas o productos de oferta múltiple producen en la re – configuración de esos ámbitos originales. Intentaré aclarar nuevamente a través del ejemplo: La persona que ha incorporado a su vida cotidiana un dispositivo de uso múltiple que le permite hablar por teléfono, llevar su agenda en línea, mandar y recibir correos, navegar por Internet, etc. ¿hasta que punto puede concebir nuevamente la satisfacción de cada una de esas necesidades por separado, es decir, mediante la utilización de dispositivos o productos parcializados? Lo que estoy intentando sugerir es que cuando las personas asocian varias necesidades a un único dispositivo o producto que – de algún modo- las resuelve a todas, el dispositivo en cuestión opaca – en la mente de las personas - la individualidad de cada necesidad. Ya no pueden ser entendidas por separado. Estos “productos plataforma” “colonizan” los ámbitos de preocupación específicos en el sentido de que, al trastocar la percepción y hasta la naturaleza de las necesidades de los clientes, esos ámbitos originales se convierten en aspectos parciales de una demanda más integral y compleja. El valor del negocio “muda”. La posición que una organización tenía en la cadena de valor del campo de actividad, puede 12 convertirse en algo menor o inexistente. DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACION Autor: Rafael Castellano ¿Cómo crear – entonces- tipologías útiles en relación a los “ámbitos de preocupación”? Esta es mi propuesta: MULTIPLES: AMBITOS DE PREOCUPACION Orientados por las posibilidades de una plataforma. PARTICULARES: Orientados por un ámbito de necesidad bien definido ESPECIALIZADOS: Orientados por las particularidades de una preocupación “muy recortada” Algunas observaciones generales: •Una organización orientada por su plataforma tiene la ventaja ( que surge de la versatilidad de esa plataforma) de diluir la existencia de ámbitos particulares al empaquetarlos en un dispositivo, y la amenaza de su progresivo alejamiento del mundo de lo particular y de la “economía de lo sencillo”. •Una organización orientada por una “preocupación muy recortada” (en el sentido de “recortada de un fondo general”, “enfocada”) tiene la ventaja del conocimiento íntimo, y la amenaza de hacer sostenible su modelo de negocios. La amenaza de las organizaciones orientadas por ámbitos de necesidad bien definidos es la poca diferenciación y las bajas barreras de entrada. 13 DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACION Autor: Rafael Castellano B) El enfoque tecnoló tecnológico y conceptual que configura la oferta de cada organización se refiere al modo particular con el que cada empresa disputa lo que está en juego en el campo de actividad. Dicho en otras palabras, se refiere a las “reglas de juego” que enmarcan la actividad de cada organización y que no se limitan a los aspectos normativos o a regulaciones, sino – especialmente- a una serie de decisiones y elecciones históricas que la empresa fue realizando y que la ubicaron en una “posición” determinada por ciertos “modos de jugar”. Tales elecciones tienen que ver con: Tecnologías y Procesos Modelos de negocios Posición en la cadena de valor Relaciones usuarioproveedor Veamos dos ejemplos: A) una organización dedicada a proveer información; B) Una organización dedicada a la educación universitaria. Tecnologías y Procesos Organización Proveedora de información La organización puede proveer información en base a diferentes formatos: papel impreso, televisión, radio, internet, podcast, etc. Posición en la cadena de valor Puede elegir actuar en una o varias posiciones en la cadena de valor: producción de contenidos, distribución de contenidos, organizador/ customizador de contenidos, etc. Modelo de Negocios El modelo de negocios (principalmente el modelo de generación de ingresos) puede variar entre: precio por número, suscripción; acceso libre con ingresos por publicidad, pay per view, etc. Relaciones usuario- proveedor Puede oscilar entre los siguientes polos: * cliente registradocliente anónimo • cliente pasivocliente interactivo • conectados en comunidades – aislados. 14 DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACION Autor: Rafael Castellano Veamos ahora las cuatro categorías aplicadas al caso de una organización dedicada a la educación universitaria. Tecnologías y procesos Organización dedicada a la educación universitaria • Educación presencial versus remota o mixta. • Contenidos generales versus customizados • Compromiso con la teoría versus compromiso con la práctica • Competencias especializadas versus genéricas. Posición en la cadena de valor • Proveedor de contenidos (conocimientos) estandarizados. • Investigación y creación de conocimientos. • Integración al universo de la práxis (colaboración – por ejemplo- con agencias gubernamentales, empresas, etc.) Modelo de negocios • Ingresos basados en pagos de matriculas. • Ingresos basados en matriculas y fondos de benefactores. • Ingresos derivados de la divulgación y/o explotación de conocimientos. • Subsidios • Límites de capacidad (derivados de las modalidades pedagógicas, del tamaño de las instalaciones, o de las restricciones horarias). Relaciones usuario-proveedor • Alumno “ por una vez” versus miembro de una comunidad de practicantes y aprendices. • Profesores comprometidos con esa comunidad (full time) versus profesores “ no dedicados”. • Base de conocimientos abierta e interactiva versus base de conocimientos “atesorada” y dispersa. 15 DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACION Autor: Rafael Castellano Aquí, nuevamente, se nos plantea el problema de la complejidad: la cantidad de configuraciones tecnoló tecnológicasgicasconceptuales que son posibles (articulando distintos posicionamientos alternativos en “tecnologías y procesos”, “modelos de negocios”, “posición en la cadena de valor” y “relaciones usuario – proveedor”) hacen muy difícil crear tipologías situadas exclusivamente en alguno de los tres espacios que el cubo permite. (Nota: Que sean tres es una cuestión completamente arbitraria. Ahora bien: dado que cada eje o dimensión del cubo tiene tres categorías, estamos – analíticamente- frente a veintisiete “espacios posibles”. Si cada eje tuviera – digamos- seis categorías, los “espacios posibles” serían doscientos dieciséis, lo que sería – sin duda- mucho más pormenorizado, pero haría que el análisis fuera prácticamente irrealizable). Volveré a recurrir a la sobre - simplificación. Para hablar del eje “Enfoques tecnológico – conceptuales” estableceré tres categorías: • ENFOQUES TRADICIONALES • ENFOQUES ADAPTATIVOS • ENFOQUES DISRUPTIVOS 16 DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACIÓN Autor: Rafael Castellano Me parece estar escuchando voces airadas que me preguntan: ¿ Cómo? ¿El enfoque de Amazon le parece apenas “adaptativo”? Trataré de explicarme. Pero comencemos por el principio, es decir, por el enfoque tradicional y sus caracterí características Tecnologías y Procesos Posición en la cadena de valor Maduras Condicionada por los “inhibidores” existentes Están establemente acoplados a los hábitos de los usuarios Poder para imponerla. Know how disponible La oferta de los diarios impresos en papel está perfectamente acoplada a los hábitos de consumo de información de sus usuarios ( a sus ritmos y tiempos, a sus habilidades y limitaciones, a sus costumbres y rutinas cotidianas, etc.). Los hiper – mercados cambiaron radicalmente la cadena de valor de los bienes de consumo masivo. Al trastocar las cadenas de distribución tradicionales (ofreciendo a los usuarios enorme variedad, precios más convenientes, medios de pago sin efectivo, y distracción) relegaron a los fabricantes de los productos a un rol secundario, al punto que les compiten con marcas propias. Modelos de negocios Tensados hasta el límite de lo sostenible Los negocios tradicionales tienden a sobreofertarse, y los modelos de negocios colapsan. El crédito a personas es un negocio sobre – ofertado. Los jugadores tensan el modelo de negocios por el lado de los ingresos (tasas, comisiones), por el lado de los costos, y por el lado de los riesgos que asumen (para generar mayores volúmenes). Las consecuencias son: clientes desconformes, quiebras masivas, y empleados constantemente en riesgo. Relaciones usuarioproveedor Basadas en la falta de opciones de clientes y proveedores “cautivos” Los clientes y los proveedores no “conocen” o no tienen otras alternativas La educación universitaria es una trampa perfecta tanto para los alumnos como para los profesores. Los alumnos, aunque sientan que las opciones no los satisfacen, necesitan la titulación, y las Universidades tienen el “poder” de otorgarlas. Siendo que los alumnos no tienen otra opción, ¿que alternativa les queda a los profesores que no sea trabajar para las Universidades? 17 DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACIÓN Autor: Rafael Castellano Lo que me propongo ahora es ofrecer un pequeño análisis de el enfoque disruptivo y sus Características. Tecnologías y Procesos Posición en la cadena de valor Modelos de negocios Relaciones usuarioproveedor Los “cajeros automáticos” representaron en su momento una oferta rechazada, en los sondeos, por los usuarios potenciales. El hábito y los temores a lo nuevo no les permitían percibir los beneficios en tiempos, cercanía y accesibilidad a toda hora que la oferta encerraba. El recupero de la inversión se demoró hasta que el hábito maduró y, oferta y demanda se acoplaron. Prematuras Están adelantadas al sentido común y la comprensión y aceptación de los usuarios Integrador Se trata de cadenas que se van configurando a partir de la actividad de un “integrador” Las empresas de telefonía celular son un claro ejemplo de integración de contenidos a partir de una plataforma propia. Las Cías. de “medicina prepaga” lo fueron en su momento, integrando las necesidades e insatisfacciones de pacientes, y prestadores en una nueva oferta, a partir de una plataforma no tecnológica sino comercial, y adueñándose de la cadena. Inarticulados El modelo de ingresos es aún un enigma con una sola certeza: arrasar” con el modelo anterior ¿ Cómo rentabilizar la tendencia a los contenidos libres de cargo que desató Internet, generando algún modelo alternativo de ingresos? ¿ Cuales deberían ser las fuentes de ingreso y los aranceles de una universidad virtual, libre de los costos de edificios, de las restricciones de cupo, etc.? Basadas en explotar “anomalías” detectadas El punto de partida es la identificación de una insatisfacción o anomalía y la búsqueda de alternativas ¿Para que pagar costos de intermediación en la compra- venta de bienes usados, si puedo hacer intercambios relativamente seguros en un mercado virtual? El costo de intermediación es, visto así, una anomalía. 18 DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACION Autor: Rafael Castellano Habiendo reflexionado un poco sobre los dos enfoques tecnológicos- conceptuales extremos, (el tradicional y el disruptivo, diré simplemente que el enfoque adaptativo está a mitad de camino entre los otros dos, o – para decirlo mejor- está en tránsito desde la disrupción original a la maduración inevitable. Enfoque disruptivo Enfoque adaptativo Enfoque tradicional Características Prematuras: aún En desarrollo: Tecnologías y procesos no están acopladas con la demanda La demanda está en pleno proceso de adopción de la “nueva” oferta Posición en la cadena de valor Integrador: busca crear un Propietario de Franquicia: El Modelo de negocios Relaciones usuario – proveedor juego que aún no existe y “adueñarse” Innovador trata de “alambrar” su juego Inarticulado: se avanza Establecido: por prueba y error, y por oposición al modelo tradicional. Oferta y demanda se sienten “cómodos” En construcción: a Reconocimiento Mutuo: La gente partir de la identificación de anomalías / oportunidades. comienza a reconocer el valor de la oferta, y esta a ajustarse mejor a la gente Maduras: Los usuarios están habituados a lo bueno y lo malo de la oferta Condicionada: por las posiciones de dominio o subordinación que ya existen Tensado: más allá de la lógica de beneficios para todos los actores. Cautividad: Falta de opciones 19 DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACION Autor: Rafael Castellano La denominación “enfoque enfoque adaptativo” adaptativo puede llamar a confusión y, mas aún, puede ser inadecuada. Su utilización tiene que ver con la idea del nivel de acople mutuo entre oferta y demanda. Un grupo de emprendedores, guiados ya sea por las posibilidades de buscar aplicaciones prácticas para una nueva tecnología, ya sea por el descubrimiento de ciertas anomalías en un campo de actividad (en el que se atienden ciertas necesidades o deseos humanos) se presentan ante el mercado como “oferta innovadora”. Inicialmente, los hábitos de percepción y de apreciación de los demandantes no permiten comprender ni ver valor en la nueva oferta. Luego, poco a poco, se produce un acercamiento progresivo. Los “early adopters” van abriendo el camino para que otras personas hagan la prueba. El nuevo producto o servicio se va difundiendo y comienza a ser utilizado y apreciado. La oferta – por su parte – empieza a aprender a partir de sus relaciones de prestación con la demanda real y ve la necesidad de ir haciendo ajustes en su oferta. La etapa dogmática va quedando atrás. Se va produciendo, en síntesis, un proceso de adaptación mutua. Cuando esa adaptación es completa y la utilización del nuevo servicio se convierte en hábito y costumbre, hay un deslizamiento progresivo e imperceptible de la etapa adaptativa a la etapa tradicional, en cada una de las variables que definen el enfoque tecnoló tecnológicogico- conceptual. Amazon, a mi juicio, comenzó con un enfoque claramente disruptivo que hoy ya está en su etapa adaptativa. 20 DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACION Autor: Rafael Castellano Pues bien: ya tenemos planteados dos ejes o dimensiones del “cubo” que ilustra la idea de campo de actividad MULTIPLES Orientados por las posibilidades de una plataforma. AMBITOS DE PREOCUPACION PARTICULARES Orientados por un ámbito de necesidad bien definido ESPECIALIZADOS Orientados por las particularidades de una preocupación “muy recortada” TRADICIONAL ADAPTATIVO DISRUPTIVO Maduro y basado en una relación con la demanda de crecientes tensiones En desarrollo. Basado en una Relación de acople creciente con la demanda. Prematuro. Basado en una relación “en construcción” y desarticulada. ENFOQUE TECNOLÓ TECNOLÓGICOGICO- CONCEPTUAL Tomando, como ejemplo para ilustrar las posibilidades analíticas, a una organización orientada hacia un ámbito de preocupación bien definido (pero no “recortado” hacia la especialización), y que compite en base a un enfoque tecnológico – conceptual “tradicional” ( es decir, que atiende a la demanda por medio de una tecnología o producto ya establecido e incorporado en los hábitos de uso, dentro de un modelo de negocios tensado y rígido por el lado de los ingresos y de los costos) puede ser vulnerable no solo frente a las posibles acciones de los oferentes de plataformas múltiples, o frente a jugadores más especializados (que han hecho un “recorte” más exhaustivo de su ámbito de preocupación), sino también a consecuencia de las oportunidades que se generan (para otros) a partir de las crecientes anomalías que genera su enfoque tecnológico- conceptual, anomalías que van dejando terreno fértil para los innovadores disruptivos. 21 DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACION Autor: Rafael Castellano C) La tercera dimensió dimensión del “cubo” cubo”, en cuyo aná análisis entramos ahora, es el eje de la tensió tensión competitiva; de las fuerzas en disputa en el campo de actividad. actividad. En la ciudad de Buenos Aires hay una maravillosa escultura de Rogelio Yrurtia, donde un grupo de personas (mujeres, niños, hombres) se afanan por tirar de una cuerda en el intento por mover una enorme piedra. Aunque en la perfección de la obra uno percibe el enorme sacrificio de quienes tiran, la roca no parece moverse. Me parece una buena metáfora para iniciar la reflexión sobre la tensión competitiva en los campos de actividad. Hay campos de actividad en los que, no importa el esfuerzo de los actores que participan en él, son demasiado “pesados” para conseguir moverlos. Hay otros, en el extremo opuesto, que se deslizan con liviandad. Lo que tenemos que tratar de definir ahora, para completar la metáfora, es que sentido le damos a las palabras “pesado” y “liviano” al referirnos a los campos de actividad. 22 DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACION Autor: Rafael Castellano Podemos establecer una consideración inicial bastante primaria, pero tendremos que ir ampliándola posteriormente: Un campo de actividad pesado es un campo saturado de fuerzas en disputa; disputa es una piedra difícil de mover, si por mover entendemos “exprimir”. ¿Cómo determinamos, respecto de un campo particular, que tal sea el caso? Bien: podemos usar algunas categorías. Intensidad competitiva “Intensidad competitiva” es una noción que remite, en primer lugar a una relación: la relación entre el tamaño total de un mercado y la cantidad de oferentes que participan en él. Algunas páginas atrás mencioné el ejemplo de la financiación a personas o “banca retail”. Es un icono de los mercados saturados: demasiados oferentes para la demanda existente ( a esta altura de la historia podríamos decir que es un icono mundial y causa principal de una tragedia económica y social) ¿Cómo reaccionaron los bancos, las compañías financieras de todo tipo, las administradoras de tarjetas de crédito, etc. , frente a la saturación? Aumentando hasta el límite de la usura las tasas de interés explícitas, y las implícitas en el cobro de varios tipos de comisiones y “gastos”; induciendo a la gente a endeudarse más por medio de “promociones” y aumentos irresponsables en los límites de crédito ofrecidos; dando créditos a personas que no estaban en condiciones de repagarlos; inventando (en la jerga se dice “estructurando”) productos para posibilitar la obtención de fondeo en base al apetito especulativo de los inversores; “empaquetando” productos en ofertas integradas para poder cobrar mayores comisiones disimuladas tras la “ingeniería” del “paquete”. 23 DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACION Autor: Rafael Castellano Pero, para no confundir y no “irme por las ramas”, no se trata de un problema principalmente ético o de responsabilidad, ni tampoco de “falta de inteligencia”. Se trata (para los fines de este análisis) de un problema de necesidad. Los bancos minoristas del mundo están atrapados en un campo de actividad que – por saturación – lleva a cíclicas explosiones y depuraciones ( léase masivas quiebras de empresas y multitudinarios quiebres personales de los clientes y empleados). Así dicho, parecería que la intensidad competitiva ( cuyo extremo más negativo es la saturación del campo) fuera exclusivamente un problema cuantitativo (quantum de oferta versus quantum de demanda). Pues bien: no lo es. La intensidad competitiva tiene que ver también con el nivel de exigencia, de paciencia, y de “lealtad” de la demanda. Los campos “saturados” suelen ser campos indiferenciados. La razón es muy simple: cuando existen uno, dos o tres jugadores muy diferenciados, prácticamente no queda lugar para otros participantes. En campos indiferenciados, los clientes – ante la abundancia de “opciones” – se quejan y cambian constantemente, lo que impone un nivel de “stress” exigente a los jugadores. “Intensidad”, desde este otro punto de vista, tiene que ver con el esfuerzo por mantener – pequeñas fracciones de “share” que tienden a disgregarse ante la lucha por la escasez. Porosidad del campo Otro factor clave para medir la intensidad competitiva es la “porosidad del campo”. Concretamente: hay campos de actividad que prácticamente – no tienen jugadores centrales estables y donde las “barreras de entrada” son muy débiles. Un ejemplo interesante es el campo del bienestar psicológico. Es un campo donde compiten “sacerdotes” de todas las religiones, psicólogos de todas las tendencias, coaches de toda laya, brujas, amigos que dan consejos, psiquiatras, fármacos y drogas (legales e ilegales), alcohol (por qué no), libros de autoayuda, libros de filosofía, grupos solidarios, gente atenta a lo que le pasa a los otros, enfermeras, médicos, maestros de yoga, vendedores de optimismo ( ……) Más que un campo, es un verdadero “colador. 24 DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACION Autor: Rafael Castellano Los campos que tienen un nivel de porosidad tan alto parecen sugerir dos cuestiones: 1. El que haya tantas respuestas posibles a la demanda (en otras palabras: tantas ofertas tecnológico- conceptuales diferentes para el mismo ámbito de preocupación) parece indicar que el acople entre oferta y demanda es imperfecto y, por consecuencia, inestable. inestable Esto puede obedecer a: • Que se trate de un tipo de demanda muy compleja de satisfacer, por lo que los clientes van probando constantemente diferentes respuestas u ofertas. • Que ninguna de las respuestas tecnológico – conceptuales alcanza, por sí misma, para satisfacer por completo a la demanda. • Que las barreras formales e informales que diferentes jugadores buscan crear para proteger sus propios enfoques son vulnerables. La barrera prototípica que se trata de establecer en un ámbito como el que estamos analizando es la “titulación”,que es una “patente” que el Estado extiende a algunos jugadores para que “puedan jugar” lo que excluye a otros. Los psicólogos – por ejemplo- tienen “patente” para participar en el ámbito del bienestar psicológico, lo que no les alcanza como barrera de entrada. 2. Los “capitales” capitales” requeridos para jugar son accesibles para muchos jugadores distintos. distintos En este punto tengo que tomar un pequeño desvío para aclarar lo dicho. Sintéticamente: Las organizaciones compiten en los campos en base a sus dotaciones de diferentes tipos de capital. • Capital económico- financiero: Hay ámbitos o negocios que demandan una importante dotación de este tipo de capital (por ejemplo: la fabricación de autos). • Capital formal – relacional: Hay negocios que no se hacen sin relaciones, sin derechos, sin patentes, sin licencias, sin habilitaciones, sin títulos, etc. • Capital simbólico: Hay negocios que no se hacen sin prestigio, sin marcas, sin reconocimiento. • Capital práctico – intelectual: Hay negocios que no se hacen sin know how, sin prácticas y procesos eficaces, sin “talento”. Distintos negocios demandan distintas proporciones de estos capitales, y no se puede participar de ellos sin tenerlos. En los campos que tienen un nivel de porosidad alto, los capitales requeridos son accesibles para muchos jugadores, o – expresado de otra manera – ninguno de los capitales parece tan excluyente Para definir – por sí solo – la naturaleza del juego. 25 DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACION Autor: Rafael Castellano Estructura de la cadena de valor El tercer elemento o característica que permite determinar el nivel de tensión dentro de un campo de actividad es la “estructura de la cadena de valor”. Esta puede ser analizada desde dos ópticas: una interna y otra externa. La interna tiene que ver con la tendencia de los componentes básicos de la cadena que se resumen en la relación precios – costos – cuota de mercado. Un ejemplo interesante para ilustrar este punto lo constituyen las empresas de medicina prepaga. 1990 Costo administrativo/ precio por capita 18% Costo por prestaciones/ precio por capita: 70% Rentabilidad media por capita: 12% 2005 Costo administrativo/ precio por capita: 10% Costo por prestaciones/ Precio por capita: 78% Rentabilidad media: 5% El ejemplo de cómo fue cambiando la cadena de valor de esas empresas (en Argentina), muestra lo siguiente: a) El precio por capita en moneda constante – tomando el año 1990 como base 100 – se redujo de 100 a 93, producto del creciente poder negociador de los clientes ( en 1990 más del 65% de los clientes contrataban a estas empresas a título individual, mientras que a fines de 2005 más del 70% de las capitas eran contratadas por empleadores con poder y habilidad para “licitar” sus capitas al mejor postor). b) El costo de las prestaciones por cápita fue creciendo constantemente dadas las tendencias de expectativas de vida crecientes, los nuevos y más costosos tratamientos, las obligaciones normativas de dar cobertura a enfermedades antes exceptuadas, etc. Esto (aunque derivó en presiones y auditorias médicas sobre los prestadores, y en el pago de honorarios cada vez menores) implicó que el costo por prestaciones se llevara cada vez mayor proporción del valor total de la cadena. c) La combinación de los dos factores antes mencionados dio por consecuencia una reducción de los márgenes de rentabilidad que - para peor – todavía existen al precio de la insatisfacción de los proveedores (prestadores) y los clientes (a quienes se trata de restringir el uso de los servicios de 26 todas las formas posibles). DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACION Autor: Rafael Castellano Otra cosa interesante para señalar respecto del ejemplo que estamos viendo es que el costo administrativo por capita bajo significativamente (producto de esfuerzos de reducción de costos pero también del hecho de que constantes fusiones y adquisiciones fueron incrementando la escala de negocios de los principales jugadores). Aún así, la cadena de valor muestra una tendencia al constante deterioro. El análisis de la cadena de valor ofrece también interesantes enseñanzas cuando lo que se observa no es solo la cadena interna de una organización, sino la de todo el juego competitivo. Un ejemplo clásico al que ya me referí brevemente es el del campo de la producción y venta de productos de consumo masivo. Las empresas productoras de las grandes “marcas” ( de alimentos, de productos de limpieza, de productos de tocador, etc.) controlaban la cadena del negocio, es decir, se quedaban con la mayor proporción del valor de la cadena, les imponían a los minoristas los precios al público, elegían distribuidores y mayoristas, etc. La “marca” controlaba la cadena de valor. Lo que vemos hoy, es que las marcas tratan de establecerse como la última frontera, la última línea defensiva contra la amenaza de anonimato que encierran las góndolas. El control de la cadena de valor ha cambiado de manos. El margen de maniobra de los jugadores “subordinados” está limitado por el dominio del jugador controlante (en el ejemplo: las cadenas de hipermercados) . 27 DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACION Autor: Rafael Castellano En resumen: intensidad competitiva, porosidad del campo y estructura estructura de la cadena de valor, definen el nivel de tensió tensión competitiva de un campo de actividad, creando tres tipologí í as que completan el “ cubo” ” que venimos construyendo. tipolog cubo construyendo CAMPO SATURADO CAMPO DESARROLLADO NIVEL DE TENSION CAMPO COMPETITIVA VIRGEN MULTIPLES Orientados por las posibilidades de una plataforma. AMBITOS DE PREOCUPACION El principio básico para el análisis de un juego competitivo es situarlo en algún espacio derivado del cruce de estas tres coordenadas PARTICULARES Orientados por un ámbito de necesidad bien definido ESPECIALIZADOS Orientados por las particularidades de una preocupación “muy recortada” TRADICIONAL ADAPTATIVO DISRUPTIVO Maduro y basado en una relación con la demanda de crecientes tensiones En desarrollo. Basado en una Relación de acople creciente con la demanda. Prematuro. Basado en una relación “en construcción” y desarticulada. ENFOQUE TECNOLÓ TECNOLÓGICOGICO- CONCEPTUAL 28 DISTINCIONES PARA ANALIZAR LOS JUEGOS COMPETITIVOS Y PRODUCIR INNOVACION Autor: Rafael Castellano III) A MODO DE SINTESIS 1. 2. Un campo de actividad se define por aquello que está en juego dentro de él: dar respuestas, soluciones o satisfacciones a un tipo de necesidad o deseo del que distintos competidores pretenden hacerse cargo a través de sus ofertas. Los campos de actividad permiten diferentes actores y juegos. Los diferentes juegos posibles al interior del campo depende de tres factores: 3. 4. * El “recorte” que cada actor hace del ámbito de preocupación (es decir, el nivel de amplitud o restricción de la definición de aquello de lo que desea hacerse cargo). * El enfoque tecnológico – conceptual 5. que adopta cada jugador para definir su oferta. * El nivel de tensión competitiva del campo de actividad, y del tipo particular de juego que proponen los jugadores. 6. Cada combinación posible de los tres factores mencionados (recorte, enfoque tecnológico – conceptual y nivel de tensión competitiva) define un juego posible y las “reglas de ese juego”. Hay jugadores cuya participación en un campo no proviene de una definición a – priori del ámbito de preocupaciones que desean abordar, sino de las posibilidades de alguna plataforma tecnológica o concepto nuevo. Al participar, “colonizan” varios campos y varios juegos y pueden llegar a cambiar las reglas en la medida en que los potenciales usuarios cambian sus hábitos de percepción y apreciación de lo que ellos mismos necesitan. Los juegos en los que se dan combinaciones de enfoques tradicionales, campos saturados, y ámbitos de preocupación no muy especializados, son juegos que producen crecientes anomalías (desacoples estructurales entre oferta y demanda) Entender las posibilidades de innovación, tiene mucho que ver con identificar 29 esas anomalías.