distribución - Capital de Marca

Capítulo V
DISTRIBUCIÓN
Desarrollo...................................................................................................
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1. Conceptos básicos previos ...............................................................
1.1. Definiciones ...............................................................................
1.2. Las funciones de los canales ....................................................
1.3. Clases de canales.......................................................................
1.4. Sistemas de revendedores ........................................................
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2. Elementos básicos para el diseño de canales de distribución ......
2.1. Políticas básicas o generales (largo plazo)..............................
2.2. Políticas específicas o particulares (corto plazo) ....................
2.3. Los factores condicionantes del revendedor ...........................
2.4. Tipos de distribución ................................................................
2.4.1. La distribución intensiva.................................................
2.4.2. La distribución selectiva .................................................
2.4.3. La distribución exclusiva y la franquicia.......................
2.5. Opciones estratégicas en política de distribución...................
2.5.1. Atracción frente a impulsión (pull-push) ......................
2.5.2. Poder de negociación.....................................................
2.5.3. Selectividad .....................................................................
2.6. Parámetros para medir la calidad de distribución de un producto/marca...............................................................................
2.6.1. Distribución numérica (DN)...........................................
2.6.2. Distribución ponderada o valor (DP/DV).....................
2.7. Otra visión en el diseño de un canal de distribución ............
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3. Criterios para el posicionamiento y rentabilidad de los negocios
de distribución ..................................................................................
3.1. Costes de distribución...............................................................
3.1.1. Concepto de los costes de un canal de distribución ...
A. Importancia del control de los costes de
distribución.................................................................
3.1.2. Proceso de planificación y control ................................
3.1.3. Los márgenes de distribución ........................................
3.2. El posicionamiento: precio-servicio .........................................
3.3. El concepto de rentabilidad en el negocio de distribución ...
4. Estudio de las diferentes tipologías de un negocio de distribución
4.1. La actividad mayorista...............................................................
4.1.1. Funciones de los mayoristas ..........................................
4.1.2. Clasificación de los mayoristas ......................................
A. Cash and Carry..........................................................
B. Motivaciones del Cash para el fabricante ................
C. Motivaciones del Cash para el último cliente ..........
D. Consecuencias............................................................
4.1.3. Comercio mayorista. Conclusiones................................
4.2. La actividad detallista ................................................................
4.2.1. Funciones de los detallistas ...........................................
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4.2.2. Comercio minorista. Conclusiones.................................
4.2.3. Definición de las diferentes tipologías/formato de
detallista...........................................................................
A. Grandes almacenes....................................................
B. Almacenes populares ................................................
C. Hipermercados...........................................................
D. Supermercados ..........................................................
E. Discount .....................................................................
F. Grandes superficies especializadas (GSE) ...............
G. Tiendas de conveniencia ..........................................
H. Almacenes Club .........................................................
I. Tiendas de fábrica .....................................................
4.3. El centro comercial ...................................................................
4.3.1. La Vaguada en el origen ................................................
4.3.2. De los mercados a los parques .....................................
4.3.3. Número de centros comerciales ....................................
4.4. La franquicia ..............................................................................
4.4.1. Una nueva fórmula de colaboración.............................
4.4.2. Nuevas posibilidades para los pequeños......................
4.4.3. Un sistema de múltiples aplicaciones ...........................
4.4.4. Elementos para una definición ......................................
4.4.5. El contrato de franchising .............................................
4.4.6. Deontología del franchising ..........................................
4.4.7. Franquiciados unidos en defensa del sector ................
4.4.8. Registro de empresas......................................................
4.4.9. Un sector efervescente ...................................................
4.5. Formas de distribución sin punto de venta ............................
4.5.1. Nuevos sistemas de venta ..............................................
4.5.2. Características..................................................................
4.5.3. Venta directa (domiciliaria) ............................................
4.5.4. Venta por correspondencia ............................................
4.5.5. Venta por teléfono ..........................................................
4.5.6. Venta automática.............................................................
4.5.7. Venta multinivel ..............................................................
4.5.8. Televenta o distribución a través de la televisión ........
A. Televenta en España..................................................
4.5.9. Telemática .......................................................................
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Glosario.......................................................................................................
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Autodiagnóstico.........................................................................................
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Check-List ...................................................................................................
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Caso de Éxito .............................................................................................
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Anexo de Información ............................................................................
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Bibliografía.................................................................................................
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En los diferentes sectores económicos se produce un alejamiento físico y en algunos casos psicológico, entre fabricantes y clientes finales, de tal forma que es
imprescindible el concurso del intermediario.
El conjunto del sistema lo podemos calificar de canal o circuito de comercialización.
En el esquema básico de la estructura del Marketing mix, la política de distribución
se considera una acción comercial ajena, ya que el fabricante pierde el control sobre
algunos de los elementos del proceso de comercialización.
Hoy en día la política de distribución se está convirtiendo, dentro del Marketing mix
del fabricante, en una herramienta de enorme valor estratégico, y un grado de ineficacia anula de forma dramática la puesta en marcha de un plan comercial de éxito.
Por el contrario, un esmerado diseño de la política de distribución, potencia de
manera muy significativa el desarrollo de un plan, garantizándole la consecución de
los objetivos asignados.
Creemos, en consecuencia, que ha llegado el momento de otorgar a la política de
distribución un protagonismo de primera línea, capaz de resolver técnicamente la
problemática existente, tanto por la complejidad de las relaciones entre las empresas que operan en el proceso de distribución, como por el deseo de satisfacer la
aportación de mayor valor al consumidor.
Siguiendo a Jean-Jacques Lambin, en su libro Marketing Estratégico, tres son las
decisiones de importancia estratégica que hay que considerar:
✔ Determinar la estructura vertical del canal de distribución a adoptar, y en caso
de que el canal escogido no sea el directo, definir el tipo de relaciones que
deben mantenerse con los intermediarios.
✔ Precisar la intensidad buscada de la cobertura del mercado.
✔ Determinar el tipo de estrategia de comunicación que debe adoptarse frente
a los intermediarios y los usuarios finales.
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Capítulo V
Distribución
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DESARROLLO
1. CONCEPTOS BÁSICOS PREVIOS
1.1. DEFINICIONES
✔ “Es una estructura formada por las partes que intervienen en el proceso del
intercambio competitivo, es decir, los productores, los intermediarios y los
compradores finales-usuarios-consumidores”.
✔ “Son los senderos constituidos por instituciones económicas, a través de las
cuales el industrial coloca su producto en las manos del cliente final”.
✔ “Es la estructura de unidades de organización de la empresa, y de agentes e
intermediarios exteriores a la misma: mayoristas y detallistas, mediante los
cuales una mercancía, producto o servicio es comercializada”.
✔ “En sentido estricto, podemos definir el canal de distribución como el escalonamiento sucesivo de intermediarios que compran y venden”.
Es patente en todas las definiciones el régimen de título de propiedad del producto o servicio que adquiere el intermediario para enlazar al fabricante con el cliente
final.
DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 7
ESQUEMA BÁSICO DEL MARKETING MIX
CONSUMIDOR
O
UTILIZADOR
NECESIDADES
PRODUCTO
PODER DE COMPRA
PRECIO
POSIBILIDADES
DE
ELECCIÓN
POSICIÓN
CONCURRENCIAL
DECISIÓN DE
COMPRA
ACCIÓN
COMERCIAL
PROPIA
✔ VENTAS
✔ PUBLICIDAD
✔ ACTIVIDAD
PROMOCIONAL
ACCIÓN
COMERCIAL
AJENA
✔ CANALES DE
DISTRIBUCIÓN
PRODUCTOR
Figura 1.
1.2. LAS FUNCIONES DE LOS CANALES
Las funciones o servicios que cumplen los canales de distribución podemos sintetizarlas de la siguiente forma:
a. Funciones o servicios técnicos-económicos
✔ Transporte y difusión de la producción: corresponde a todas las operaciones de traslado físico del producto desde el final de la cadena de
producción hasta el punto de venta deseado por el consumidor final.
✔ Reagrupación y subdivisión por categorías de calidad: cubre la necesidad
de transformar los “lotes de producción” en “lotes de venta”, en variedad como
en calidad, presentando en el punto de venta toda la gama de productos que
sus clientes desean encontrar y que, por lo general, tienen orígenes diferentes.
✔ Servicios de asistencia técnica post-venta para determinados productos:
es el intermediario el que presta la atención post-venta a los clientes.
b. Funciones o servicios de venta y promociones de ventas
✔ Almacenamiento y mantenimiento de stocks: permite que los productos
lleguen en el momento adecuado y en cantidades adecuadas para satisfacer
las necesidades del consumo.
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Capítulo V
Distribución
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También permite ajustar en el tiempo la producción y la demanda dando a
los intermediarios el papel de reguladores entre ambas, que es esencial para
el buen funcionamiento de la actividad económica.
✔ Establecimiento de contactos y realización de entrevistas de ventas
con sus clientes: los canales de distribución prestan en la comercialización
de un producto un gran número de servicios que van desde la comunicación
previa a la venta, hasta la venta misma o los servicios post-venta. Podemos
citar:
SERVICIOS
Servicios pre-venta
✔ Publicidad
✔ Promoción
✔ Presentación del producto
Servicios de venta
✔ Asesoramiento
✔ Negociación de la venta
Servicios post-venta
✔
✔
✔
✔
Entrega
Instalación
Reparaciones y mantenimiento
Garantías
Cuadro 1.
c. Funciones o servicios financieros
✔ Financiación al fabricante que, asumida por los intermediarios cuando
compran a éstos, acorta el período de recuperación de la inversión realizada
por el producto. En caso de no existir el intermediario, el fabricante tendría
que esperar a que se formalice la compra por el consumidor para recuperar
su inversión.
✔ Concesión de créditos, negociaciones de letras y cobro de facturas que
efectúan los intermediarios con los escalones inferiores haciendo a éstos participar en el riesgo y disminuyendo el de los fabricantes, así como sus relaciones y gestiones administrativas.
Como resumen podemos decir que las funciones de un canal de distribución,
se pueden agrupar de la siguiente forma:
DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 9
FUNCIONES DE UN CANAL DE DISTRIBUCIÓN
✔ Normalizar decisiones y las ventas ➔ costes de distribución más bajos.
✔ Financiar el proceso de comercialización ➔ es evidente que debe existir un adecuado
escalonamiento en los tramos de financiación para equilibrar el sistema, pero en la práctica
no suele cumplirse.
✔ Realizar servicios de información ➔ tanto ascendente como descendente.
✔ Servir de soporte publi-promocional ➔ un canal que no propicia las actividades publi-promocionales, no debe considerarse un canal eficiente y dinámico.
✔ Desarrollar tareas logísticas ➔ agrupadas fundamentalmente en:
• Aprovisionamiento
• Almacenamiento
• Transporte
✔ Realizar venta activa ➔ todos los agentes económicos que operan en un canal deben realizar funciones de venta dirigidas al siguiente escalón.
Cuadro 2.
1.3. CLASES DE CANALES
Se presentan, a continuación, distintos esquemas de los canales de distribución, es
decir, de los caminos a seguir para poner en contacto fabricantes con consumidores.
El esquema genérico para cualquier tipo de producto o servicio sería:
CLASES DE CANALES
CANAL LARGO
CANAL MEDIO
CANAL CORTO O DIRECTO
FABRICANTE
FABRICANTE
FABRICANTE
MAYORISTA
MINORISTA
MINORISTA
CLIENTE FINAL
CLIENTE FINAL
CLIENTE FINAL
Figura 2.
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Capítulo V
Distribución
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1.4. SISTEMAS DE REVENDEDORES
Siguiendo a Alfred R. Oxenfeldt, en su libro La Gerencia Comercial:
✔ El conjunto de elementos que intervienen en ese “traspaso” de productos
(unos que toman título y otros que no), lo designaremos para nuestro particular intento circuito de venta.
✔ El conjunto de los que “toman título” lo consideraremos como sistema de
revendedores.
✔ Los consideramos “sistema” porque lo concebimos como “estructura”, o sea,
como conjunto de revendedores relacionados entre sí que contribuyen a la
consecución de un objetivo.
✔ Las principales “dimensiones” que caracterizan un sistema de revendedores
son:
• El número de escalones, niveles, etapas o “pasos”.
• Naturaleza de los revendedores.
• Funciones realizadas por cada miembro del sistema.
✔ Este sistema de revendedores puede considerarse como:
• Corriente de bienes y servicios en cuanto al “paso” real de los mismos
(aspectos logísticos o de distribución física).
• Corriente de dinero de sentido contrario a lo anterior, en cuanto canaliza y transfiere fondos del último consumidor o utilizador al productor.
• Red de comunicación, en el más amplio sentido, que da lugar a diversos y complicados problemas que deberá abordar el Marketing en otras
áreas.
DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 11
EJEMPLOS DE CIRCUITO DE VENTA Y SISTEMA DE REVENDEDORES
Fabricante
automóviles
Empresa de
transporte
Empresa de
almacenamiento
No toman título y pasa por
sus manos el producto
Distribuidor
concesionario
Usuario
Fabricante
tableros
chapados
No toman título y no pasa
por sus manos el producto
Agentes de venta
Cliente
usuario
fábrica A
Cliente
usuario
fábrica B
Circuitos de venta
Sistema de revendedores
Figura 3.
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Distribución
Capítulo V
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✔ Tipos de sistema de revendedores
• Sistema de revendedores simple (ver Figura 4).
• Sistema de revendedores complejo (ver Figura 5).
SISTEMA DE REVENDEDORES SIMPLE
✔ Todas las mercancías / productos pasan por los mismos tipos y niveles de revendedores.
✔ Canales homogéneos.
FABRICANTE
DETALLISTA
MAYORISTA
MAYORISTA
MAYORISTA
DETALLISTA
DETALLISTA
DETALLISTA
DETALLISTA
CONSUMIDOR/USUARIO FINAL
Figura 4.
DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 13
SISTEMA DE REVENDEDORES COMPLEJO
✔ Los productos se envían por una pluralidad de niveles y tipología de revendedores en cada
nivel.
✔ Canales heterogéneos.
FABRICANTE
MAYOR
CASH
AND CARRY
DETALL
DETALL
DETALL
DETALL
DETALL
CLIENTE FINAL
CLIENTE
FINAL
INSTITUCIÓN
HOSTELERÍA
SUBSISTEMA I
SUBSISTEMA II
DETALL
CLIENTE
FINAL
SUBSISTEMA III
CLIENTE
FINAL
SUBSISTEMA IV
SISTEMA
Figura 5.
La gama de alternativas estratégicas en materia de diseño de canales, como hemos
podido ver, es amplísima y, en consecuencia, la decisión final será compleja.
A lo largo de los capítulos siguientes trataremos de dar elementos que permitan
poder tomar decisiones eficientes.
Pero independientemente de los elementos a tener en cuenta para el diseño de un
canal de distribución, es necesario dejar claro, desde el principio, que la longitud
de los mismos no ofrece ventajas competitivas.
✔ No existe ningún grado de paralelismo entre longitud y eficiencia.
✔ No se detecta, de forma rigurosa, que existan grados de economicidad en
relación con la longitud.
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Capítulo V
Distribución
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Siguiendo a J.J. Lambin en su libro Marketing Estratégico, podemos afirmar que
pueden cohabitar con eficiencia, dentro de un sector económico, empresas con circuitos de comercialización totalmente diferentes, ya que la eliminación de uno o
varios escalones en un canal, que cumplen un rol concreto en el proceso de comercialización, deberán ser asumidos por los restantes.
Las funciones pueden pasar de un nivel a otro, pero nunca
podrán ser eliminadas.
En la mayor parte de los casos, la empresa fabricante de un bien o servicio se verá
obligada a comercializar sus productos aplicando una estrategia de simultaneidad
de canales de diferente longitud; desde el largo al directo o corto, mediante la aplicación de cierta coherencia en su diseño.
La estrategia de canales simultáneos puede provocar ventajas
competitivas exógenas frente a la competencia y factores endógenos
mediante la potenciación de la emulación entre circuitos.
2. ELEMENTOS BÁSICOS PARA EL DISEÑO DE CANALES
DE DISTRIBUCIÓN
Las empresas persiguen ciertas políticas a largo y corto plazo de rentabilidad, expansión, equilibrio financiero, competitividad internacional, acuerdo con el interés general, etc., que implican políticas subsidiarias por parte de los distintos servicios.
En nuestro caso, podemos distinguir unas políticas “básicas de canales” (o políticas
a largo plazo) y otras “específicas” (o a corto plazo).
2.1. POLÍTICAS BÁSICAS O GENERALES (LARGO PLAZO)
Para la mayoría de las empresas pueden señalarse, por lo menos, dos políticas
básicas de canales:
a. La de establecimiento de un regular, suave e ininterrumpido sistema de relaciones de negocio entre la empresa y sus revendedores y dentro de éstos entre sí:
✔ Es importante, pero no “automático”.
✔ El normal funcionamiento requiere que no sean necesarias, indebidas y especiales comunicaciones, ni renovaciones constantes de los convenios mutuos.
DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 15
b. La de la “exposición” conveniente de los productos, o sea, la oferta de éstos
en las condiciones de lugar, tiempo y atracción suficientes. En “gran
consumo” es condición indispensable.
✔ Sin “exposición” suficiente un producto tiene pocas probabilidades de éxito
(ya no está vigente: “el buen paño en el arca se vende”).
✔ Los más experimentados hombres de negocios convienen en que si bastante
gente “ve” un producto aceptable, será vendido.
✔ La medida de la “exposición” vendrá dada por el número de “clientes-objetivo” a quienes se les ha hecho patente la existencia del producto y han sido
capaces de “verlo”.
2.2. POLÍTICAS ESPECÍFICAS O PARTICULARES (CORTO PLAZO)
Como concreción de estas políticas podemos citar las siguientes “específicas”:
a. La de bajo coste de operación para sí y para los miembros del sistema en
cuanto a transporte, almacenamiento, presentación y venta del producto.
b. La de alta difusión del esfuerzo de venta convenientemente dosificado en
consonancia con los últimos consumidores contemplados.
c. La de rápida y exacta información relativa a los productos que se venden
bien y mal, las razones reales de ello y niveles de stocks en los canales.
d. La de competencia “equitativa” entre los distintos miembros del sistema
revendedor.
e. La de imagen eficaz (favorable impresión del fabricante y su producto).
f. La de la provisión del “servicio” que los clientes finales esperan y valoran
en relación con el producto.
2.3. LOS FACTORES CONDICIONANTES DEL REVENDEDOR
En la medida que la empresa no quiere o no es capaz de vender “directamente”,
depende para su “éxito en el mercado” de los “revendedores”.
La importancia de la contribución de éstos varía mucho y no es fácilmente medible.
La contribución de un “revendedor” viene expresada por la proporción de los consumidores o usuarios que compran por la “marca”, en contraste con los que
compran por el “revendedor”.
Los primeros abandonarán a su “revendedor” con tal de conseguir el producto que
desean, mientras que en los segundos prevalecerá la fidelidad a su “abastecedor”.
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Capítulo V
Distribución
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Los beneficios que el fabricante obtiene de su sistema de revendedores dependen
fundamentalmente de:
✔ Las funciones que cada escalón o nivel desempeña.
✔ La calidad del “esfuerzo de venta” (calibre y número de vendedores que cada
escalón emplea, la cantidad de tiempo que consagran al producto, la cantidad y fiabilidad de la información que trasmiten, etc.).
✔ El número de clientes de cada escalón y la frecuencia con que son visitados.
✔ El tipo de clientes de cada escalón (si es o no el contemplado por la empresa).
✔ El tamaño y potencial que estos clientes representan.
✔ El “poder de negociación” de cada escalón y de la similitud de intereses entre
el fabricante y el primer escalón y así sucesivamente.
2.4. TIPOS DE DISTRIBUCIÓN
Se admiten fundamentalmente tres tipos clásicos de distribución: intensiva, selectiva y exclusiva y franquicia.
2.4.1. La distribución intensiva
✔ Objetivo: el fabricante busca el mayor número de puntos de venta para la
“colocación” de un producto.
✔ No importa la tipología del punto de venta elegido, lo importante es que el
producto pueda ser vendido al cliente.
✔ En muchas ocasiones este tipo de distribución pierde imagen y prestigio de
marca a cambio de cobertura comercial.
2.4.2. La distribución selectiva
✔ Objetivo: se confía el producto para su venta a un número elegido de puntos de venta.
✔ Esta selección se puede realizar en función de diferentes criterios: tamaño del
distribuidor, competencia técnica, calidad de servicio, etc.
DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 17
2.4.3. La distribución exclusiva y la franquicia
✔ Objetivo: normalmente, en función de criterios específicos, el producto se
otorga en este régimen para su venta a determinados distribuidores.
✔ En una región definida un solo punto de venta o distribuidor recibe el derecho exclusivo para la comercialización del producto o la marca.
✔ Una forma de distribución exclusiva es la franquicia.
2.5. OPCIONES ESTRATÉGICAS EN POLÍTICA DE DISTRIBUCIÓN
Los gastos y actividades que hay que dedicar a la creación y mantenimiento de un
“sistema revendedor” (canales de Marketing o distribución) son reflejo fiel de las estrategias seguidas en este campo.
Hay que tener presente que vendrán influidas, y a veces muy fuertemente, por los
deseos y esfuerzos de los mismo “revendedores”.
Pero en todo caso tendrá repercusiones en el tamaño de la empresa (no es lo
mismo, por ejemplo, dar salida a una producción a través de 50 vendedores exclusivos y un solo escalón “revendedor”, que hacerlo mediante dos o tres vendedores
que actúan sobre un sistema de “múltiple escalón revendedor”), necesidades de
capital, riesgo a correr, etc., e incluso en la configuración de la propia empresa.
La mayoría de las empresas tienen distintas posibilidades de estructurar este “puente” de enlace entre su producción y su “distribución”, algunos de cuyos elementos
fundamentales se consideran a continuación.
2.5.1. “Atracción” frente a “impulsión” (pull-push)
Representan dos extremos estratégicos entre los cuales, en la práctica, se encuentran muchos intermedios.
En la primera, también llamado de “aspiración”, pull, la empresa crea una fuerte
preferencia de marca entre sus clientes esencialmente a base de su propio
esfuerzo, con la esperanza de que esta “atracción” del mercado induzca a los
revendedores a “revender” el producto.
La lógica de la empresa que preside esta actuación es la de que los escalones revendedores teman “perder negocio”, por no “llevar” esa marca por la que hay una señalada preferencia.
En el segundo (“impulso”), también llamado de “presión”, push, los revendedores
venden el producto enteramente a base de sus propios esfuerzos, consiguiéndose esta “impulsión” como consecuencia de algo que el revendedor
considera tan ventajoso, como para impulsarle a realizar esos esfuerzos de venta.
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Distribución
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En este caso, la empresa descansa totalmente en el canal en la tarea de llegar a los
últimos clientes.
La presencia sola de uno de estos elementos (“atracción” o “impulsión”) o la dosificación conveniente de ambos es uno de los caracteres definitorios de las llamadas
“estrategias de canales” que definen las maneras de obrar para conseguir ciertos
fines.
La elección de una u otra estrategia, o de alternativas intermedias, que suelen ser
las más utilizadas, dependerá de una serie de factores a tener en cuenta:
✔ Tipo de bien o servicio a comercializar.
✔ Público objetivo.
✔ Hábitos de compra.
✔ Régimen de venta al detalle utilizado en el canal.
✔ Tamaño de nuestros distribuidores (poder de negociación).
✔ Capacidad financiera.
✔ Nuestra capacidad “know-how” de gestión de Marketing.
✔ Vocación de liderazgo.
2.5.2. Poder de negociación
Podemos considerarlo como el relativo poder económico de un miembro dentro de un sistema.
Los distintos miembros de cualquier sistema (fabricante-revendedores-últimos clientes), lo tienen en muy diverso grado y ello permite construir distintas opciones,
cuyos extremos vienen representados por la de “dominio” del fabricante o la de su
“sumisión”.
En la práctica se ven, para negocios similares, fabricantes que deciden montar un
canal compuesto por miembros a los que dominan, mientras que otros aceptan un
“status de subordinación” con la esperanza de una más fácil y voluminosa salida de
sus productos (sacrifican su posible poder de mercado).
DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 19
2.5.3. Selectividad
Podemos considerarla, según su grado, como otro carácter definitorio de una
“estrategia de canales”.
Viene expresada por el número o generalidad de revendedores a quienes se confía
el producto para su venta.
Opciones extremas: vender el producto a todos y cada uno de los revendedores
que están dispuestos a pagarlo, o sólo confiarlo a un sector escogido y bastante
limitado de revendedores.
Del deseo de un “grado de selectividad” se derivan una serie de ordenamientos
del sistema de revendedores, caracterizados por exclusivas, concesiones,
independencia, etc.
2.6. PARÁMETROS PARA MEDIR LA CALIDAD DE DISTRIBUCIÓN
DE UN PRODUCTO/MARCA
Se utilizan, fundamentalmente, dos parámetros para medir la calidad de distribución:
2.6.1. Distribución numérica (DN)
Porcentaje de puntos de venta que poseen stock en la sala de ventas, de un
producto, marca, formato, variedad, sabor, referencia, etc. Referido al universo de
puntos de venta existentes en el ámbito geográfico que determinemos.
2.6.2. Distribución ponderada o valor (DP/DV)
Importancia de los puntos de venta en los que están presentes los productos o referencias analizadas, expresada como porcentaje sobre la cifra total de negocio o
volumen que realizar del total de mercado.
Ejemplo
¿Qué significa que un determinado tipo de desodorante de marca X, tenga
una calidad de distribución DN/DP: 20/60, a nivel de mercado nacional?
La interpretación sería que el producto marca X, se encuentra en stock de
sala de ventas en el 20% de los puntos de venta del universo de tiendas
nacional, y este conjunto de comercios realizan el 60% de las ventas del particular mercado donde opera el producto marca X.
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Distribución
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Es evidente, que la distribución numérica representa el componente cuantitativo,
y la ponderada el cualitativo.
Las diferentes alternativas estratégicas dan como resultado variados binomios DN/DP,
cuyas ventajas e inconvenientes deben ser adecuadamente analizados, tratando de
lograr una buena optimización rentabilidad/riesgo.
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
ALTERNATIVAS
VENTAJAS
INCONVENIENTES
DN > DP
✔ Reducción de riesgo a
nivel de cartera de clientes.
✔ Dispersión del negocio.
✔ Es necesario atender a
muchos clientes, fuerza de
ventas numerosa.
✔ Trabajamos mayoritariamente con tiendas poco
importantes.
✔ Complejidad de la Administración Comercial.
DN < DP
✔ Trabajamos con puntos de
venta
mayoritariamente
importantes.
✔ Cartera de clientes más
concentrada, fuerza de
ventas más reducida.
✔ Menor complejidad de Administración Comercial.
✔ Riesgo más concentrado a
nivel clientes.
✔ Negocio más concentrado
en tiendas importantes.
✔ Alto “poder de negociación” de mis clientes intermediarios.
Cuadro 3.
2.7. OTRA VISIÓN EN EL DISEÑO DE UN CANAL DE DISTRIBUCIÓN
Hipótesis de partida:
✔ La elección del canal adecuado no se hace, muchas veces, buscando una mejora de la estrategia competitiva.
✔ Hay que elegir canales sensibles a las preferencias de los clientes finales y
rentables para la Empresa.
Un canal de distribución una vez en marcha es difícil de cambiar.
DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 21
PROCESO PARA DISEÑAR UN MODELO DE DISTRIBUCIÓN EFICIENTE
✔ Descubrir lo que desean los clientes.
✔ Decidir qué comercios son los más apropiados.
✔ Investigar los costes.
✔ Delimitación del canal «ideal» en relación con el trinomio: eficacia/posibilidades reales de
implantación/rentabilidad.
✔ Implantación.
Cuadro 4.
3. CRITERIOS PARA EL POSICIONAMIENTO Y RENTABILIDAD
DE LOS NEGOCIOS DE DISTRIBUCIÓN
3.1. COSTES DE DISTRIBUCIÓN
3.1.1. Concepto de los costes de un canal de distribución
En su formulación más completa se consideran costes de distribución: todos los
costes asignados desde que el producto sale del almacén central de productos terminados, hasta que llega a manos del cliente final.
O sea,
CD = PVP – (CI + A + B)
Siendo:
PVP = Precio venta público
CI = Coste industrial
A= Amortizaciones
B = Beneficios imputables al producto
Si efectuamos un desglose de los costes de distribución a nivel de un producto
hipotético, tendremos:
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Distribución
Capítulo V
CCDCM
Ejemplo
100
–20
PVD
Margen del detallista
80
–10
PVD
Margen del mayorista
–70
–10
–5
–4
–5
–5
PVM
Gastos de venta
Gastos de transporte y almacenaje
Deducciones de venta
Gastos generales comerciales
Publicidad y promoción de ventas
–4
–1
59 = Costes de distribución
Beneficio del fabricante
Amortizaciones
36 Coste industrial
CD = PVP – CI – A – B = 100 – 36 – 1 – 4 = 59
A. Importancia del control de los costes de distribución
En todos los países desarrollados, los costes de distribución desempeñan un papel
decisivo en la rentabilidad y prosperidad de las empresas, y en el caso de España,
quizás porque:
1. El sistema distributivo español está aún algo atomizado y es costoso, aunque la tendencia es optimista.
2. En los costes de fabricación se han realizado grandes progresos y sólo podemos actuar sobre los costes de distribución.
3. Existe una tendencia irreversible al incremento de los costes de distribución.
4. La competencia, cada vez más agresiva, actúa ejerciendo una presión constante en los costes de distribución. Las empresas se ven obligadas a ceder
mayores descuentos, a invertir cantidades más elevadas en publicidad y promoción, etc.
DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 23
3.1.2. Proceso de planificación y control
a. El primer paso consiste en clasificar todos los costes de distribución en dos
grupos: fijos y proporcionales.
✔ Fijos:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Sueldos y salarios.
Cargas sociales.
Alquileres.
Material de oficina.
Teléfono, correo, telégrafo.
Gastos de viaje.
Reparación y mantenimiento de vehículos.
Gastos de representación.
Seguros.
Arbitrios e impuestos.
Amortizaciones.
Incobrables.
Depreciación de stocks.
Investigación comercial.
✔ Proporcionales:
• Deducciones de ventas:
—
—
—
—
—
•
•
•
•
Descuentos.
Bonificaciones.
Rappels.
Devoluciones.
Descuentos por pronto pago.
Comisiones.
Gastos de transportes.
Costes proporcionales de seguros.
Publicidad y promoción (en realidad es fijo, aunque se calcula en porcentaje sobre la cifra de venta).
b. El responsable del control de costes de distribución efectúa una completa y
detallada estimación de los costes fijos para el período presupuestario, normalmente un ejercicio, distinguiendo el importe previsto para cada mes y el
total anual.
c. Se efectúa lo mismo con los costes proporcionales en porcentaje sobre la
cifra de ventas prevista.
d. Mensualmente el departamento de contabilidad suministra los montantes de
gastos realizados y efectúa mediante estadillos la correspondiente comparación.
24 - V
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Distribución
Capítulo V
CCDCM
e. Es aconsejable partir del conocimiento del “punto muerto” o “punto de equilibrio” para conocer el umbral a partir del cual la red comercial cubre sus costes fijos y variables
PM =
100 x CF
MB% - CV %
1
INGRESOS
VENTAS
I
COSTES
PM
CT
CV
CF
CANTIDADES
VENDIDAS
B=0
Punto muerto
P=0
B = BB – CT = BB – ( CF + CV )
B=0
BB = CF + CV
% MB x VENTAS (PM) = Costes fijos + % CV x Ventas (PM)
X
X
CV. X
MB. X
= CF +
100
100
X=
100.CF
MB% – CV%
DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 25
Siendo:
CF
= Costes fijos
MB % = Margen bruto s/v a partir de coste producto situado en Almacén de Productos Terminados.
Cv% = Coste variable en % sobre ventas.
3.1.3. Los márgenes de distribución
El coste de un canal de distribución se mide por el margen de Distribución, es decir,
por la diferencia entre el precio de venta al usuario final (aquí el consumidor) y el
precio pagado al productor por el primer comprador. El margen de distribución se
identifica, pues, con la noción de valor añadido por la distribución. En caso de canal
indirecto, donde varios intermediarios intervienen en el canal, el margen de distribución está constituido por la suma de los márgenes de los intermediarios sucesivos. El margen de un distribuidor es la diferencia entre el precio al que vende el
producto y el precio al que lo compra; las dos nociones se confunden cuando un
solo intermediario interviene en el canal.
El margen de un distribuidor se expresa habitualmente en porcentaje, en relación
al precio de venta al consumidor (precio al público), o en relación al precio de
compra. Según el caso se habla de margen “hacia fuera” o margen “hacia dentro”.
Normalmente, se refieren a la noción de “mark-up” o de “comisión”, es decir, al
margen calculado hacia fuera sobre el precio de venta final.
Beneficio bruto del distribuidor: BBD
BBD = Precio de venta – Coste de compra
BBD x 100
% MARGEN BRUTO =
Precio de venta
Ejemplo
Precio de venta= 10 ptas.
Coste de compra = 8 ptas.
BBD = 10 – 8 = 2 ptas.
2 x 100
% Margen bruto =
=20%
10
Este margen bruto es “hacia fuera”, es decir, sobre ventas.
En el caso de margen “hacia dentro”, es decir, sobre costo, sería:
% Margen bruto =
26 - V
2 x 100
8
=25%
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Capítulo V
Distribución
CCDCM
3.2. EL POSICIONAMIENTO: PRECIO-SERVICIO
a. El negocio de “distribución”, no lo olvidemos es un negocio de servicios.
b. Solamente disponemos de dos teclas estratégicas para su posicionamiento:
✔ Precios.
✔ Nivel/calidad de servicio.
TENDENCIA ESTRATÉGICA DE
MEJORA DE POSICIONES
COMPETITIVAS
CALIDAD
DE
SERVICIO
SITUACIÓN DE
EQUILIBRIO
TENDENCIA DE
INVIABILIDAD
DEL NEGOCIO
PVP
Los negocios de “distribución” generalmente crecen por
canibalización.
DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 27
3.3. EL CONCEPTO RENTABILIDAD EN EL NEGOCIO DE DISTRIBUCIÓN
RENTABILIDAD
BRUTA
=
BENEFICIO
UNITARIO POR
OPERACIÓN
X
Nº DE OPERACIONES
(ROTACIÓN)
(2)
(1)
ELEMENTO VOLUMEN
O
CUANTITATIVO
ELEMENTO
CUALITATIVO
RENTABILIDAD
NETA
=
RENTABILIDAD
BRUTA
(1) = PVP – IVA – COSTE NETO DE COMPRA
–
GASTOS GENERALES
(3)
EFICIENCIA EN GESTIÓN DE COMPRAS
PODER DE NEGOCIACIÓN
Posicionamiento: Binomio PRECIO/CALIDAD DE SERVICIO
Grado de DEMANDA/NOTORIEDAD de MARCAS
EN SURTIDO, incluidas las MDD y 1.º Precios.
Calidad de MERCHANDISING y GESTIÓN EN
SALA DE VENTAS
(2) Viene de 4 VECTORES:
Grado de ATRACCIÓN-FIDELIZACIÓN DE
CLIENTES A TIENDA
UBICACIÓN GEOGRÁFICA EN FUNCIÓN DE LA
POTENCIALIDAD DEL PÚBLICO OBJETIVO
(3)
En la estructura y nivel de COSTES incide lógicamente la CALIDAD
DE SERVICIO QUE OFRECEMOS EN TIENDA Y FUERA DE TIENDA
Estas tres áreas de elementos estratégicos configuran la
viabilidad/rentabilidad de un negocio de distribución
28 - V
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Distribución
Capítulo V
CCDCM
ORIENTACIÓN COMPETITIVA DE DIVERSAS FORMAS COMERCIALES
SURTIDO AMPLIO
Hipermercados
Grandes almacenes
Almacén popular
ORIENTACIÓN
EN PRECIOS
PREFERENCIA POR
LOS SERVICIOS
Supermercado de barrio
Supermercado de lujo
Tienda especializada de
alimentación
Grandes superficies especializadas
(Muebles, juguetes...)
Tienda de conveniencia
Establecimientos de descuento
SURTIDO LIMITADO
Figura 6.
DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 29
SERVICIO COMERCIAL: FACTORES INTEGRANTES
CONCEPTOS DE SERVICIO COMERCIAL
FACTORES INTEGRANTES
PRODUCTO
✔ Selección de la oferta comercial: mezcla
comercial:
• Surtido, amplitud y profundidad
• Marcas
• Calidad
• Novedad
PRECIOS
✔ Competitividad en precios
✔ Existencia de continuos descuentos-ofertas
✔ Promociones
RELACIÓN CON EL CLIENTE
✔ Atención personalizada
✔ Prescripción técnica
SERVICIO DE VENTA
✔ Accesibilidad; acceso peatonal, con transporte público, con automóvil
(existencia o no de aparcamiento)
✔ Horario
✔ Movilidad dentro del propio recinto
SERVICIO POST-VENTA
✔ Embalajes especiales
✔ Reparto a domicilio
✔ Compra centralizada
✔ Garantías
SERVICIO DE PAGO
✔ Tarjetas de crédito
✔ Tarjetas del centro comercial
✔ Financiación
AMBIENTACIÓN
✔ Interiorismo (diseño)
✔ Limpieza y seguridad
✔ Confortabilidad
✔ Animación: luces y música ambientales...
OTROS SERVICIOS
✔ Actividades de ocio
✔ Restauración, consigna...
Cuadro 5.
30 - V
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Capítulo V
Distribución
CCDCM
4. ESTUDIO DE LAS DIFERENTES TIPOLOGÍAS DE UN NEGOCIO DE
DISTRIBUCIÓN
CUADRO RESUMEN
CUADRO DE
DEPENDENCIA
MODELO DE
INTEGRACIÓN/
ASOCIACIÓN
✔ Independiente
✔ Organizaciones
verticales
✔ Organizaciones
horizontales
TIPOLOGÍA
FORMATO
✔ Mayoristas
independientes
✔ Detallistas
independientes
✔ Comercio integrado
✔ Economatos
✔ Cooperativas de
consumo
✔ Cadenas
✔ Sucursalistas
✔
✔
✔
✔
✔
✔
✔ Comercio asociado
no contractual
✔ Cooperativas
detallistas
✔ Cadenas voluntarias
✔ Grupos de compras
✔ Cadenas de
compras
✔
✔
✔
✔
✔
✔
✔ Comercio asociado
contractual
✔
✔
✔
✔
Grandes almacenes
Almacenes populares
Hipermercados
Discount
Comercio especializado
Grandes superficies especializadas (GSE). Category
killer
✔ Tiendas de conveniencia
✔ Tiendas de fábrica.
Factory y Outlets
✔ Almaneces club
Grandes almacenes
Almacenes populares
Hipermercados
Discount
Comercio especializado
Grandes superficies especializadas (GSE). Category
killer
✔ Tiendas de conveniencia
✔ Tiendas de fábrica.
Factory y Outlets
✔ Almaneces club
Franquicias
Centrales de compras
Centros comerciales
Mercados municipales
✔ Formas de distribución
sin punto de venta
•
•
•
•
•
•
•
•
Multinivel
A domicilio
Televenta
Telemática
Por catálogo
Por teléfono
Por correo
Vending
Cuadro 6.
DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 31
4.1. LA ACTIVIDAD MAYORISTA
Comenzamos por definir la venta al por mayor como el conjunto de actividades
directamente relacionadas con la venta de productos a los minoristas. Este tipo de
venta puede ser realizado también por el fabricante, a través de sus agentes o sucursales de venta, o por los detallistas, cuando a través de la integración vertical establecen su propio mayorista.
4.1.1. Funciones de los mayoristas
La justificación económica y social de los mayoristas se basa en los servicios que
este intermediario ofrece a los minoristas y a los fabricantes.
Estas funciones son:
✔ Funciones del mayorista en relación con el detallista.
1. Actúan como agentes de compra de sus clientes (detallistas o usuarios
industriales) anticipándose a sus necesidades para tener la mercancía disponible cuando sus clientes la desean. Los mayoristas conocen bien las
fuentes de suministro y reúnen productos provenientes de todos ellos.
2. Permiten disminuir los stocks de sus clientes.
3. Partición de los “lotes del fabricante” en “lotes de detallistas” o usuarios
industriales.
4. Transporte, obteniendo en primer lugar una mayor rentabilidad y, en
segundo lugar, ofreciendo una entrega más rápida y frecuente que permite la disminución de stocks de los clientes.
5. Financiación mediante la apertura de créditos a favor del detallista.
6. Reducen el riesgo de los detallistas al garantizar la mercancía (devoluciones) así como al disminuir los volúmenes de almacenamiento.
7. Otros servicios de asesoría, tales como entrenamiento de dependientes,
ayuda en la exposición y distribución de la tienda, establecimiento de nuevos sistemas de control de existencias, contabilidad, etc. Estos servicios
adicionales se han incrementado mucho últimamente, como estrategia del
mayorista para su propia defensa.
✔ Funciones del mayorista en relación con el fabricante.
1. Actúan como agente de ventas del productor. Especialmente para aquellos que por su pequeño volumen no pueden establecer su propio sistema de ventas.
32 - V
© Editorial CISS, S.A.
Distribución
Capítulo V
CCDCM
Los mayoristas a través de su red de clientes ponen a disposición del fabricante una extensa red de ventas y de clientes potenciales directos para sus
productos.
2. Reducción de costes de almacenaje, facturación y transporte, mediante la
compra de grandes cantidades anticipadas a las necesidades de los
clientes.
3. Permiten la distribución en las cantidades adecuadas, en el momento oportuno y en el lugar requerido.
4. Financiación mediante la reducción del circuito de recuperación de las
cantidades invertidas en la fabricación. O bien anticipando pedidos de
temporada.
5. Reducción de riesgos, tanto financieros, como de almacenamiento, como
de venta del producto.
6. Dan información de la situación del mercado, tanto de la demanda como
de la competencia.
4.1.2. Clasificación de los mayoristas
Los intermediarios mayoristas pueden ser clasificados de distintas formas según
el criterio que se elija para ello. Presentamos a continuación unos cuadros de clasificación según cuatro criterios: por la posesión de la mercancía, por la propiedad
del establecimiento mayorista, por el servicio que prestan y por la amplitud geográfica (ver Cuadros 7 a 10).
POSESIÓN DE LA MERCANCÍA
a) Intermediarios comerciantes
b) Intermediarios agentes
de venta al por mayor
{
{
Mayoristas
Sucursales de venta de la fábrica
Agentes
Representantes de la fábrica
Cuadro 7.
DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 33
PROPIEDAD DEL ESTABLECIMIENTO MAYORISTA
a) Del fabricante
b) Independientes
c) De los detallistas
{
Oficina de ventas
Sucursal de ventas
Almacenes
{
d) Cadenas voluntarias
de distribución
Comerciante mayorista
Agentes intermediarios
{
{
Mayorista tradicional de
servicio completo (truckJobber).
Mayorista tradicional
Cash and Carry
Por correspondencia
Truck-Jobber (Autoventa)
{
Corredores (Brokers)
Agentes de venta
Agentes del fabricante
De los mayoristas
De los minoristas
Cuadro 8.
SERVICIO QUE PRESTAN
a) Mayoristas de función completa
b) Mayoristas de función limitada
{
{
Mayorista de mercancías generales
Mayorista de línea general
Mayorista especializado
Mayoristas sobre camión
Mayoristas de despacho
Mayorista de pago al contado
Cuadro 9.
34 - V
© Editorial CISS, S.A.
Distribución
Capítulo V
CCDCM
AMPLITUD GEOGRÁFICA
✔ Mayoristas locales
✔ Mayoristas regionales
✔ Mayoristas nacionales
Cuadro 10.
A. Cash and Carry
Comercio al por mayor en régimen de autoservicio, fórmula creada en 1915 por
C. Saunders en Blackburn, se caracteriza por:
✔ Venta exclusiva al contado.
✔ El detallista va al almacén por sí mismo o lo que es igual:
• Paga al contado (Cash).
• Se lleva su compra por sus propios medios (Carry).
El Cash and Carry suele comportar una política de precios bajos y reducido margen de beneficios, habida cuenta que los gastos de venta son más reducidos (pago
al contado, no representantes, no gastos de transporte).
Esta fórmula es la más adecuada para la venta a pequeños clientes que compran
partidas pequeñas y que pueden así, aparte de eliminar problemas de almacenaje,
encontrar en el mayorista condiciones de venta ventajosas.
No obstante, si algún detallista de importancia quiere que se le entreguen las mercancías en su establecimiento, puede encontrar posibilidades de entrega a domicilio por parte del mayorista, siempre y cuando paguen aparte los gastos de
transporte.
Los almacenes mayoristas en autoservicio a veces son explotados por grupos de
detallistas, aunque lo normal es su explotación por mayoristas y, principalmente,
por mayoristas pertenecientes a organizaciones horizontales mayoristas-detallistas.
Características peculiares del Cash and Carry:
a. Constituye actividad comercial a nivel mayorista.
b. Régimen de venta:
DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 35
✔ Libre servicio: para productos de gran consumo y otros asimilados: alimentación, droguería-perfumería, etc.
✔ Preselección: para productos que por su tecnicidad u otras características así
lo requieran (electrodomésticos, muebles, etc.).
✔ Tradicional: para productos cuyas características aconsejen este sistema:
• Por su valor unitario: joyería, relojes, aparatos fotográficos, etc.
• Por su valor unitario más reducida dimensión: cuchillas, carretes
fotográficos, etc.
c. Pago único a la salida (excepto en los casos de secciones con venta
tradicional).
d. Contado riguroso.
e. Efectúan los clientes solos (se permite un acompañante) las operaciones de
aprovisionamiento físico.
f. Una vez facturada la mercancía y pagada (cambio de carro) el cliente transporta y carga el pedido en sus medios propios o alquilados de transporte.
g. Entrada exclusiva para comerciantes o entidades colectivas que compren al
por mayor, mediante carné.
h. Los productos se venden bajo el número de unidades usadas en la venta al
por mayor.
No se detallan productos, salvo aquellos que por su precio unitario representan un nivel importante en la operación de compra, dado su importe.
i. Requieren, por las características que poseen, zona muy próxima de
aparcamiento.
j. Su radio de acción comercial es reducido, aproximadamente se estima como
medio un radio de acción de 30 Km. Depende de zonas y densidad de
población.
k. Por sus características, se encuentran ubicados en zonas periféricas urbanas,
con el fin de disminuir sus costes de explotación (inversión en instalación y
solar o gastos de alquiler).
l. Personal mínimo a su servicio.
m. En el interior son válidos los sistemas de funcionamiento utilizados para supermercados o hipermercados, llevado todo al nivel de venta mayorista.
36 - V
© Editorial CISS, S.A.
Capítulo V
Distribución
CCDCM
B. Motivaciones del Cash para el fabricante
✔ Resolver el problema de coordinación que es necesario establecer entre la
producción y la venta, resolviendo el problema de las previsiones para:
• Presupuesto de publicidad.
• Promociones.
• Compras, etc.
✔ Resolver el problema de la información dentro del canal de gran utilidad para
el fabricante. El contacto físico que el Cash permite entre el detallista y
el mayorista, produce una gran información de vital importancia para el
fabricante.
✔ Ofertas de precios: el sistema permite, dada su sensibilidad de contacto, pulsar la demanda.
✔ Permite ofrecer al fabricante un servicio de exposición a nivel mayorista de
sus productos.
✔ De todos es conocida la importancia del factor “grado de exposición” que
tiene para el fabricante, para el diseño y selección de sus revendedores: política de distribución.
Además permite complementariamente y antes de lo previsto (los fabricantes piensan a nivel consumidor) la venta psicológica por impulso (“producto visto y tocado
es producto casi comprado”).
Ofrece la posibilidad al fabricante de “estar presente” con un producto en zonas
cuyas características económicas no hacen rentable la presencia del fabricante o
mayorista convencional.
Motivaciones del Cash para su clientela. Aspectos diferenciales que presenta el Cash
and Carry a su clientela (detallistas, hostelería, ....):
✔ Es un sistema de distribución.
✔ Como sistema tiene un manejo racional por el que se pueden buscar ventajas.
✔ El detallista no siempre encaja el Cash en su dimensión adecuada, perdiendo gran parte de sus posibilidades.
DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 37
✔ El Cash ofrece las mismas posibilidades que un almacén convencional, respecto a las garantías de aprovisionamiento en todas sus facetas.
✔ El Cash permite establecer un sistema por el cual el detallista se programe su
visita, organizándose en función del tiempo.
✔ Además, el Cash cuenta como ventaja extra la posibilidad de proceder a una
elección tranquila, sopesando las sustituciones de unos artículos por otros,
viendo novedades y decidiendo ampliaciones.
Ésta puede ser, sin duda, la mayor posibilidad del Cash, en la que el detallista puede encontrar mayor utilidad, pero para la que necesita una actitud
determinada.
✔ El Cash sugiere ideas, combinación de las secciones; permite, a la vista de los
productos, determinar si no sería factible ampliar el surtido, etc.
✔ El Cash es fuente de información para novedades, viéndolas y tocándolas.
✔ Dada la permanente actividad promocional del Cash, el detallista puede paralelamente diseñar actividades promocionales en su establecimiento.
✔ El Cash suele permitir la “mini promoción” (adquirir poca mercancía para
poder optar a promocionar el producto). En el servicio tradicional de almacenista esta posibilidad estaba condicionada normalmente a la adquisición de
cierta cantidad de mercancía.
C. Motivaciones del Cash para el último cliente
Las ventajas que ofrece subsidiariamente el Cash al consumidor final se fundamentan básicamente en las ofrecidas al detallista:
✔ Surtido del detallista completo, sin roturas de stock, aun en detallistas pequeños o muy pequeños.
✔ Posibilidad de tener abastecidos núcleos de población distantes geográficamente o en lugares inaccesibles, a los que difícilmente una distribución convencional podría dar servicio.
✔ Precios de venta muy optimizados, como consecuencia del no encarecimiento de los productos por parte del detallista, aun con volúmenes de compra muy reducidos.
✔ Posibilidad de beneficiarse de promociones y ventajas indirectas en sus compras en lugares alejados o en función de que una tienda habitual (aunque de
reducido tamaño) le brinda las mismas o mejores ventajas que comercios de
categoría superior.
38 - V
© Editorial CISS, S.A.
Distribución
Capítulo V
CCDCM
✔ Si el comercio se encuentra asociado a una gran cadena, el precio a que compra el consumidor es totalmente similar al que puede disfrutar el consumidor que compra en grandes superficies.
“Permite que el comprador del minúsculo comercio, de ámbito
rural, regido y tutelado por un no profesional del comercio,
pueda encontrar el producto que necesita a un precio
en algunos casos inferior al presentado por el gran comercio,
regido por super profesionales y montado bajo estructuras
económicas y financieras impresionantes”.
CARACTERÍSTICAS DEL AUTOSERVICIO MAYORISTA
1. Régimen de ventas
Autoservicio.
2. Localización
Periferia de núcleos urbanos (intentando aprovechar costes del suelo
más reducidos).
3. Sistema de pago
Al contado.
4. Transporte
Realizado por los detallistas o los consumidores institucionales.
5. Tecnología
Avanzada (en su vertiente material) con desarrollo de la lectura óptica y aplicación de la informática de gestión.
6. Gama de productos
comercializados
Preferentemente productos de gran consumo, aunque ocasionalmente tienen ramas o secciones de bienes de mayor duración y menor
frecuencia de compra (textiles, electrodomésticos...).
7. Política comercial
Basada en costes reducidos. La política de promoción de ventas se
basa en la fidelidad y presentación sin ocupar personal que actúe
externamente.
Fuente: Javier Casares y Alfonso Rebollo. Distribución comercial, Ed. Civitas. 1996.
Cuadro 11.
Marzo 1999
E-1
DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 39
PRINCIPALES EMPRESAS POR NÚMERO
DE CASH AND CARRIES EN 1996
N.º
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
EMPRESA
PUNTOCASH, S.A.
GRUPO ENACO
GRUPO UNIGRO, S.A.
GRUPO DÍAZ SARRIÓ
GRUPO VEGONSA
MUSGRAVE ESPAÑA, S.A.
MAKRO AUTO. MAYORISTA, S.A.
G-5 CENTRO, S.A.
HILARIO OSORIO, S.A. (GRUPO)
CARO RUIZ, S.A.
CALIXTO Y ESTUPIÑÁN, S.A.
ALIMENTACIÓN PENINSULAR, S.A.
GADISA
ALMACENES MAR Y MAR, S.A.
COOP. COVIRÁN
LOCALIDAD
BARCELONA
CASTELLÓN
VALLADOLID
TORRIJOS (TO)
VIGO (PO)
ELCHE (A)
MADRID
MADRID
MIERES-SIERO (O)
PALMA DEL RÍO (CO)
TELDE (GC)
MONTILLA (CO)
BETANZOS (C)
ZAFRA (BA)
ARMILLA (GR)
CASH
Número
M.2
33
52.800
32
41.913
28
27.566
27
24.895
24
22.747
21
20.625
19
178.227
17
16.610
15
11.047
14
12.000
13
18.900
12
38.600
12
30.544
12
12.537
11
36.250
Fuente: Alimarket n.º 105, marzo 1998.
Cuadro 12.
D. Consecuencias
✔ Pese a la gran cantidad de supermercados e hipermercados existentes a nivel
de detall, existen comercios y unidades de consumo colectivo (hostelería,
colectividades) que acuden a los Cash.
✔ Atención: el consumo de alimentos fuera del lugar se incrementa de forma
acelerada.
✔ Una empresa de distribución (mayorista) que quiera ser efectivamente polivalente en su clientela, necesita diversos métodos de venta, no pudiendo
desarrollarse mediante la línea única de Cash.
✔ El Cash mantiene un equilibrio social al situar a miles de comerciantes minúsculos diseminados por toda la geografía en condiciones de adquisición de
mercancías en igualdad de condiciones que el gran supermercado.
✔ Estudios muy documentados realizados en EEUU prueban que, si el mayorista y detallista se unen y trabajan totalmente vinculados, la gran superficie
y el sucursalismo no tendrán el desarrollo que algunos vaticinan muy
apresuradamente.
“En efecto, en EEUU, los mayoristas, escalón dinámico del cual debe partir
siempre la fuerza motora de los cambios y el desarrollo en la distribución,
han tenido la astucia y al mismo tiempo la sabiduría de asociar directamente a los detallistas a sus actividades, y así han tomado conciencia, los unos y
los otros, de que están condenados a la evolución constante si quieren subsistir y progresar. Quien no medita y se adapta es un guijarro que arrastran
las aguas del río: no va donde él quiere, sino donde lo lleven”.
40 - V
© Editorial CISS, S.A.
Capítulo V
Distribución
CCDCM
✔ Los Cash han surgido en el sector alimenticio, pero esto no significa que
otros sectores mayoristas no puedan secundar esta tendencia.
✔ El Cash presenta al fabricante la innovación por parte del mayorista para ejercer una influencia sobre la demanda: actividad promocional, exhibición
lineal, merchandising, compra psicológica.
En la oferta convencional, mediante vendedor con listín-catálogo, esta circunstancia nunca podría darse.
✔ El Cash and Carry abre una nueva alternativa para el mayorista, entre el
almacén tradicional y cadena voluntaria-franquicia.
✔ El Cash es un instrumento de distribución, quiere esto decir que si solamente es un instrumento, responderá con su disposición a la política de la que
forma parte.
Por tanto, se puede decir que el Cash en principio, no es anti-nada (ni anti-cadena,
ni anti-almacén tradicional) y su funcionamiento podría responder tanto a los principios de la distribución comercial tradicional, como a los del cadenismo voluntario, como a cualquier otro que pueda surgir.
En lo único que variaría es en la manera de proporcionar la mercancía, faceta
importante, pero no tan absoluta como para que se le considere opuesto a los
demás procedimientos.
4.1.3. Comercio mayorista. Conclusiones
Tomando el Informe sobre la Distribución Comercial en España de 1996, de la
Dirección General de Comercio Interior, podemos establecer determinadas conclusiones que nos dibujan la fisonomía del comercio mayorista en España, así como
su grado de adecuación a las experiencias del Mercado Único en Europa:
1. La entidad económica del sector y la dimensión de sus empresas. El
sector mayorista cuenta con empresas de una dimensión económica suficiente, si bien las ventas por empleado se encuentran sensiblemente por
debajo de la media del Mercado Único.
La distribución mayorista en nuestro país tiende a contar progresivamente
con un menor número de empresas, por expulsión de los operadores menos
eficientes, al tiempo que éstas tendrán una mayor dimensión por un continuo proceso de concentración de la oferta.
DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 41
2. Una mayor dimensión empresarial debe ir acompañada de una reorientación estratégica y de mejores medios de gestión.
3. La heterogeneidad interna del sector. Los grupos dedicados a los productos en los que ha habido una mayor expansión en años de crecimiento son
los que presentan una configuración más moderna y rasgos de mayor desarrollo. Ello es especialmente cierto en dos casos: alimentación y droguería.
4. La diferenciación tipológica de los mayoristas de ventas: venta tradicional y Cash and Carry. La gran mayoría de los establecimientos comerciales
mayoristas mantienen el sistema de venta tradicional. Sólo un 5,4% expende
sus mercancías por el procedimiento de Cash and Carry.
Comparando estos dos tipos de establecimientos, se observa una mayor
dimensión empresarial y una mayor modernización en la gestión en el caso
de los locales de Cash and Carry. En lo relativo al margen comercial bruto,
existe una acusada diferencia: el 35% en mayoristas de venta tradicional y el
23% en establecimientos de Cash and Carry.
5. El capital extranjero penetra selectivamente y dinamiza el sector. Las
empresas participadas por capital extranjero son, junto a las asociadas a diversas fórmulas comerciales, las que muestran una estructura más competitiva.
6. Las nuevas vías de comercialización. Pueden resaltarse dos fenómenos. De
un lado, la introducción de marcas propias del mayorista, utilizadas por el 30%
de los comercios. Por otro lado, la distribución a través de una red detallista
propia, que supone el 9% de la cifra total de ventas en la actualidad.
7. Los cambios en las funciones del comercio mayorista: la venta al detalle y la importación. Mientras las grandes empresas mayoristas entran en la
venta al detalle, las pequeñas empresas optan por abandonar la venta al por
menor, debido a la creciente competitividad en ese escalón de la distribución.
Por otra parte, el mayorista presta especial atención a la importación, debido
al aumento del flujo de mercancía entre países de la Unión Europea y a la
introducción de nuevos países productores.
8. Las tendencias de cambio y los factores clave de futuro en el sector en
opinión de los mayoristas. El empresariado del comercio mayorista considera que la evolución del sector irá hacia:
✔ Un creciente papel importador del mayorista.
✔ Una mayor tendencia al asociacionismo horizontal entre mayoristas.
✔ La creación por el mayorista de su propia red detallista.
42 - V
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Capítulo V
Distribución
CCDCM
✔ Una mayor tendencia del detallista a realizar sus compras directamente al
productor por el poder de negociación que le da la creación de centrales
de compra.
✔ Y la progresiva expulsión del mayorista como proveedor de grandes
superficies en productos de consumo, ya que éstas negocian directamente con el productor.
Ante amenazas como estas dos últimas, la opinión del empresariado del sector es que este debe defenderse a través de:
✔ En primer lugar, especialización en producto y en segmentos de clientela.
✔ En segundo lugar, prestación de servicios al cliente, información de mercado y promoción y publicidad, que lo hagan más competitivo.
✔ En tercer lugar, automatizando el almacenaje e introduciendo redes propias de distribución.
✔ En cuarto lugar, acudiendo al integracionismo de gestión.
4.2. LA ACTIVIDAD DETALLISTA
Se puede decir que la venta al detalle se refiere a todas las actividades directamente relacionadas con la venta de productos o servicios al consumidor final, para uso
personal. Detallista es una empresa o empresas comerciales que venden primordialmente a los usuarios finales.
4.2.1. Funciones de los detallistas
✔ Para los consumidores:
• Hacer que la compra sea lo más fácil y conveniente posible.
• Papel de agente de compras: debe suministrar el tipo adecuado de productos, al precio correcto.
• Dividir los lotes de compra en lotes apropiados para el uso del comprador.
• Función de almacenaje y transporte, haciendo posible que los productos
estén disponibles cuando y donde el consumidor desee.
DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 43
• Prestación de servicios tales como:
1. Instalación y reparación de los productos vendidos.
2. Facilidades de crédito.
3. Lugares cómodos de compra.
4. Personal de ventas.
5. Otros servicios: aparcamiento, cambio de productos, instrucciones
sobre el manejo y uso de los productos, etc.
✔ Para los fabricantes y mayoristas:
El detallista es:
• Un especialista en ventas, con instalaciones y personal de ventas cercano
al consumidor final.
• Un canal de comunicación, que puede hacer publicidad y que permite la
exposición adecuada del producto.
• Un canal de información respecto a los gustos y actitudes del consumidor
y actividades de la competencia.
• Un suministrador de servicios tales como: adecuar los volúmenes de compra a los de venta al consumidor; almacenar los productos; comprar por
anticipado (casa de productos de moda o temporada); financiar, etc.
4.2.2. Comercio minorista. Conclusiones
Según el Informe sobre la Distribución Comercial en España de 1996 de la DGCI,
las estimaciones realizadas nos cifran en algo más de 608.000 el número de establecimientos minoristas en España.
Por grupos de actividad, se observa en nuestro país una alta densidad de pequeños
comercios alimentarios (el 37% del censo), grupo que ha ido descendiendo en volumen y en importancia en los últimos años, y que seguirá haciéndolo en un futuro
próximo. El grupo de artículos de confección y calzado es el segundo en
importancia.
El comercio mixto por secciones agrupa al 4% del censo comercial estimado, incluyendo en su seno también un heterogéneo grupo de establecimientos, desde el
pequeño autoservicio independiente hasta el gran hipermercado de una cadena
multinacional.
Se ha llegado a cifrar la sala de venta del comercio minorista en España en aproximadamente 54,7 millones de metros cuadrados.
El pequeño comercio alimentario aporta tan sólo el 12,5% de la superficie, dada la
reducida dimensión media de este tipo de establecimientos. En el lado contrario,
encontramos el grupo del comercio mixto por secciones que con un 4% del censo,
aporta el 27% de la superficie.
44 - V
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Capítulo V
Distribución
CCDCM
En términos generales, pero muy especialmente en el caso de alimentación, el
pequeño comercio español cuenta con unas dimensiones demasiado reducidas, lo
que dificulta las actuaciones en materia de escaparatismo, exposición de producto,
disposición de mobiliario, etc.
Los ratios de dotación comercial obtenidos nos confirman una alta densidad de
equipamiento. Contabilizando todo tipo de establecimientos, nuestro país cuenta
con 15 locales por cada 1.000 habitantes y 1,35 metros cuadrados de sala de venta
por habitante
En el grupo de comercio mixto por secciones es preciso un análisis diferenciado de
los diversos tipos de establecimientos que lo conforman. Centrándonos en primer
lugar en los grandes hipermercados (con más de 5.000 metros cuadrados de sala de
venta), se observa que son las comunidades autónomas de Andalucía, Madrid y
Valencia las más afectadas numéricamente por estas formas comerciales, con 39, 25
y 24 establecimientos de estas características, sobre un total de 177 a nivel nacional, en marzo de 1996.
En lo que respecta al resto de hipermercados (de 2.500 a 5.000 m2), que en España totalizan 143 centros, destacan Cataluña y Andalucía con 31 y 30 establecimientos, seguidas de la Comunidad Valenciana (18) y Canarias (17).
Otras categoría es la de los denominados “grandes supermercados”, es decir, los
que cuentan con una sala de venta de 1.000 – 2.500 m2 . En este grupo nuestro país
cuenta con 924 centros, de los que más de la mitad se encuentran localizados en
cuatro comunidades autónomas: Cataluña (167), Comunidad Valenciana (160),
Andalucía (144) y Madrid (101).
Por otro lado, como grupo específico se encuentran los grandes almacenes, con 55
centros en todo el país que afectan especialmente a Madrid, Andalucía, Comunidad
Valenciana, Cataluña y Castilla y León. Es conocido que casi todos ellos pertenecen
a una única cadena de enorme importancia en el sector de la distribución.
El resto del grupo de comercio mixto por secciones está constituido por los supermercados pequeños y medianos, superservicios y autoservicios. A partir de determinados directorios utilizados se han cifrado estos grupos en cerca de 12.000 locales irregularmente distribuidos por toda la geografía.
Las estimaciones realizadas nos indican que el conjunto del sector comercial minorista español alcanzó en 1995 una facturación próxima a los 15,7 billones de pesetas.
DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 45
Cerca del 60% de esta cifra procede de las cuatro regiones con mayor densidad de
población: Cataluña, Madrid, Andalucía y Comunidad Valenciana.
Por grupos de actividad, las principales aportaciones a la facturación global del sector proceden del comercio mixto por secciones (26,6%), alimentación, bebidas y
tabaco (19,8%) y vehículos, accesorios y carburantes (19,4%).
El margen comercial bruto aplicado al valor de las compras es del 33,4%. Ésta es
una cifra resultante de importantes desviaciones que van desde el 20% aplicadas en
comercios mixtos por secciones (que por sus mayores volúmenes de negocio pueden soportar menores márgenes), hasta el 54% que se aplica en el grupo de confección y calzado por término medio.
El empleo en el comercio minorista, a partir de las proyecciones realizadas, se ha
cifrado en aproximadamente 1.600.000 ocupados. Algo más de la cuarta parte de
este empleo procede del pequeño comercio de alimentación, bebidas y tabaco.
El establecimiento comercial medio cuenta con 2,6 ocupados. En los extremos
encontramos el pequeño comercio alimentario (1,8 ocupados) y el comercio mixto
por secciones (8,1).
4.2.3. Definición de las diferentes tipologías/formato de detallista
A. Grandes almacenes
Con esta “fórmula mágica” Aristide Boucicaut, hombre de origen modesto, pero de
ideas revolucionarias en cuanto al comercio, fundó con la enseña Bon Marché en
Francia, en 1852, el primer gran almacén del mundo.
Son establecimientos de venta minorista no especializados, que ofrece al público
diversos productos de vestido-textil, equipamiento del hogar, artículos o servicios
diversos, e incluso, a veces, alimentación, distribuidos en secciones con amplios
surtidos, venta asistida, y una superficie mínima de 4.000 m2, y en general, más de
100 empleados por unidad de establecimiento.
Habitualmente un gran almacén reúne varias de las características siguientes:
✔ Situación urbana.
✔ Superficie superior a 10.000 m2.
✔ Desarrollo en varias alturas.
✔ Aparcamiento en sótanos del edificio.
✔ Ninguna de sus secciones supone más del 50% del volumen de negocio.
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Capítulo V
Distribución
CCDCM
En el sector de grandes almacenes, a nivel nacional, El Corte Inglés es hegemónico con un total de 55 centros.
Le sigue, a gran distancia, Marks & Spencer, que cuenta con 5 centros y ha iniciado un proceso de expansión en nuestro país.
El número de grandes almacenes se ha visto reducido por la desaparición de algunos de ámbito provincial y por la absorción de las cadenas principales.
A partir de la adquisición de Galerías Preciados, y de otros inmuebles anexos, se
han creado grandes centros, compuestos por varios edificios, que conforman una
sola unidad como gran almacén.
Todos los grandes almacenes están situados en el centro urbano (92,7%) y en el
continuo urbano (7,3%), pues, por la diversidad de la oferta comercial que realizan,
precisan estar ubicados en ejes de atracción densamente poblados.
La superficie media construida por centro ha ido aumentando hasta situarse en una
media de 16.174 m2.
El horario comercial es continuado de 10h. a 21,30h.
La media de empleados por gran almacén es de 676 personas. La gestión de compras es común a la cadena, siendo el origen de las mercancías mayoritariamente
nacional, con algunas marcas propias, y un cuidado servicio postventa.
B. Almacenes populares
Tuvieron su origen en Estados Unidos, cuando Frank Winfield Woolworth instaló
en una escondida villa rural, Watertown, a 600 Km al norte de Nueva York en 1879,
un almacén en el que se vendía todo a un precio único. Posteriormente se fue
extendiendo por Europa, aunque la venta de los productos no se realiza ya a un
precio único.
En general, tienen tres secciones: alimentación, bazar y textil. Se da gran importancia a la sección de alimentación que sirve de gancho ante la clientela. Esta sección
se coloca al fondo del establecimiento o en la planta inferior, con el fin de hacer
que el cliente a la salida tenga que recorrer las otras secciones.
Los almacenes populares más representativos en España (Simago y Sepu) han cambiado su estrategia empresarial. Simago se ha convertido en una cadena de supermercados y Sepu atraviesa dificultades financieras.
Muy recientemente, la cadena Simago ha sido adquirida por el Grupo Promodes
(Continente).
DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 47
C. Hipermercados
El hipermercado es una fórmula comercial de origen francés, que ha sabido adaptarse a los hábitos de compra del consumidor actual. Sus características podrían sintetizarse en las siguientes:
✔ Establecimiento comercial detallista situado en una zona de influencia urbana.
✔ Venta en régimen de autoservicio de una amplia gama de productos, con predominio de artículos de alimentación.
✔ Política de márgenes y precios reducidos.
✔ Superficie de venta superior a 2.500 m2.
✔ Horario prolongado e ininterrumpido.
✔ Amplia zona de aparcamiento gratuito y ciertos servicios complementarios.
Desde la aparición del primer hipermercado en el mercado español en 1973, su
evolución ha sido de constante crecimiento. Con cifras de octubre de 1996, su
número estaría en torno a los 232 hipermercados. Desde 1980 hasta 1993 podemos
afirmar que cada 5 años se duplica el número, con un fuerte crecimiento entre los
años 1991-1994 y una ligera desaceleración en estos momentos, a pesar de las 19
aperturas que se han producido en cada uno de los últimos 2 años.
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Distribución
Capítulo V
CCDCM
HIPERMERCADOS EN ESPAÑA. EVOLUCIÓN 1991-1996
Ratios
Evolución ENERO
1991
Nº total de
establecimientos
ENERO
1992
ENERO
1993
ENERO
1994
ENERO
1995
ENERO
1996
OCTUBRE
1996
110
130
157
185
204
223
232
13
20
27
28
19
19
9
840.065
973.302
1.174.480 1.394.564
1.556.877
1.725.255
1.802.662
Superficie
media (m2)
7.637
7.487
7.480
7.538
7.631
7.736
7.770
Superficie media
nuevos (m2)
8.751
6.662
6.986
7.845
8.727
8.862
7.722
Número medio
empleados
275
280
278
270
305
307
304
Nº medio cajas
42
42
43
43
44
43
43
1.150
1.150
1.150
1.100
1.200
1.100
1.100
Aperturas año
Superficie total
venta (m2)
Nº medio plazas
parking
Fuente: Distribución Actualidad nº 242 - 97
Cuadro 13.
Del cuadro anterior, se desprenden las siguientes cifras globales: la superficie total
de venta rondaría los 1,8 millones de m2, con una superficie media por establecimiento de 7.770 m2. El empleo alcanzaría los 70.000 trabajadores, con una media
de 304 empleados por hipermercado. El número de cajas (43) y de plazas de aparcamiento (1.100) permanecen estables.
Al considerar el reparto de hipermercados por comunidades autónomas y, a pesar
de la última incorporación de provincias más pequeñas, se observa como cuatro
autonomías: Andalucía (55), Cataluña (38), Valencia (27) y Madrid (27) poseen dos
tercios de los establecimientos.
Pese a esta expansión, cinco provincias (Ávila, Huesca, Teruel, Toledo y Segovia)
permanecen a la espera de alguna apertura.
DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 49
Si comparamos los ratios de los cuatro líderes: Pryca, Continente, Alcampo e Hipercor, los cuatro vendieron en 1995 casi el 90% del conjunto sectorial (1,5 billones de
pesetas), controlan seis de cada diez establecimientos, tres cuartas partes de la
superficie comercial (1,3 millones de m2) y un 65% de los trabajadores.
RATIOS DE LAS EMPRESAS LÍDERES EN 1995
RATIOS
Volumen de
ventas (mill. ptas.)
PRYCA
CONTINENTE
ALCAMPO
HIPERCOR
TOTAL
543.374
448.100
263.400
223.451
1.478.325
51
42
22
13
128
507.000
422.000
223.500
162.000
1.314.500
14.157
11.130
9.000
7.600
41.887
277
265
409
584
327
Superficie media de
venta (m2)
9.941
10.047
10.159
12.461
10.269
Venta por empleado
(mill. ptas.)
38,39
40,26
29,26
29,40
35,29
1,07
1,06
1,17
1,38
1,12
10.654
10.669
11.972
17.188
11.549
Nº de
establecimientos
Superficie total
venta (m2)
Nº de empleados
Nº medio de
empleados
Venta por m2
(mill. ptas.)
Venta por
establecimiento
(mill. ptas.)
Fuente: Distribución Actualidad, nº 242.
Cuadro 14.
En lo que respecta a las variaciones en las ventas entre 1991-1995, según el cuadro,
la mayor parte de las empresas continúan la tendencia a la baja iniciada hace dos
años en sus índices de ventas por m2.
50 - V
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Distribución
Capítulo V
CCDCM
EMPRESAS LÍDERES, VARIACIÓN EN LAS VENTAS (1991-1995)
VENTA
1995
(MILL.
PTAS.)
VARIAC.
95/94
(%)
VENTA
1994
(MILL.
PTAS.)
PRYCA
543.374
4,43
520.000
7,7
482.791
9,77
439.804
CONTINENTE
448.100
4,22
423.000
15,8
373.410
13,18
329,929
ALCAMPO
263.400
5,52
273.500
7,8
253.700
4,83
242.000
HIPERCOR
223.451
198.000
10,87
180.633
8,22
166.909
EMPRESAS
11,5
VARIAC.
VENTA
VARIAC.
94/93 1993 (MILL. 1993
(%)
PTAS.)
(%)
VENTAS
1992
(MILL.
PTAS.)
Fuente: Distribución Actualidad, nº 242 - 97.
Cuadro 15.
✔ ¿Qué evolución presenta el modelo hipermercado hacia el año 2000?
El hipermercado nace en nuestro país, aproximadamente hace 20 años, y los expertos vaticinaron un desarrollo espectacular.
Es evidente que no se equivocaron, ya que en la actualidad posee una cuota demercado alrededor del 35% ¿Pero seguirá manteniendo una fase de crecimiento?
La consultora DBK presentó, recientemente en Madrid, un estudio en el que se pronostica una ralentización de la tasa de crecimiento del modelo hipermercado, en
beneficio de otros formatos de tienda como los supermercados y los “discount”.
El estudio demuestra que los hipermercados salen más caros que las tiendas de
barrio a pesar de que muchos de sus precios son equivalentes o más baratos.
Parece que el hipermercado está llegando a una fase de madurez.
Para finalizar esta reflexión podríamos decir que, este diagnóstico no es compartido por todos los expertos, y hay quien defiende la tesis de que el desarrollo actual
del hipermercado sufre un serio handicap como consecuencia de la aplicación de
la Ley de Comercio, en la que existen puntos de clara afectación del hipermercado.
Marzo 1999
E-1
DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 51
D. Supermercados
El supermercado, pequeño o grande, con independencia del criterio utilizado en su
clasificación (nº de cajas por establecimiento u otros parámetros), se caracteriza por
ser un establecimiento detallista, en régimen de autoservicio de una amplia gama
de productos (perecederos, limpieza y hogar), con una superficie de venta entre los
400 y los 2.500 m2.
Buena parte de las recientes aperturas de supermercados están asociadas a la fórmula de descuento y a la proximidad de los establecimientos al consumidor. Su
número ha aumentado según la tendencia reflejada en el cuadro:
SUPERMERCADOS EN ESPAÑA 1996
Años
Ratios
Número de establecimientos
1994
1995
1996
1997
3.238
3.462
3.620
3.941
2.570.117
2.755.000
2.888.656
3.198.865
Superficie media de venta (m2)
794
796
809
812
Número medio empleados
12,8
12,9
13,1
13,0
Número medio cajas
4,7
4,7
4,9
4,4
Cifras ventas/establec./año
(mill. ptas.)
412
419
426
420
490.000
526.315
529.000
517.440
Superficie total de venta (m2)
Cifras ventas/m2/año (ptas.)
Fuente: Elaboración propia en base a los datos recogidos en la Guía de Supermercados de D.A. 19941997.
Cuadro 16.
Las cifras totales indican que hay 3.630 establecimientos, con una superficie total de
venta de 2,8 millones de m2, 13 empleados por tienda y una superficie media de
809 m2. En la evolución del número de establecimientos puede apreciarse la recuperación de los supermercados en España en estos años.
Por comunidades autónomas, Andalucía, Cataluña, Valencia y Madrid se muestran
como los líderes en número de establecimientos.
Frente a estas zonas geográficas, contrasta la escasa presencia de supermercados en
Comunidades como Navarra, La Rioja, Cantabria, Murcia o Extremadura.
52 - V
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Capítulo V
Distribución
CCDCM
✔ Supermercados: una fórmula que funciona
Según señala Alicia Davara en el nº 249 de Distribución Actualidad (mayo
1997):
“Parecía que su ciclo estaba alcanzando la madurez y a un paso del declive. Sin
embargo, las empresas sucursalistas han sabido adaptar su fórmula, mejor que
ninguna otra, a los hábitos en permanente cambio del consumidor europeo.
Combinan de forma acertada las variables proximidad, servicio y oferta junto
a modernización y, en algunos casos, precio bajo.
El hecho es que el supermercado en España en el último año ha mostrado signos de recuperación por encima de valores conseguidos por otras formas en
autoservicio. Las empresas sucursalistas ganan posiciones, gracias a sonadas
acciones de compra-venta o llamativas alianzas empresariales, a imagen y
semejanza que sus competidores más poderosas, las cadenas de hipermercados.
De un simple análisis comparativo entre las empresas en los últimos cinco
años se observa los frutos de todos estos movimientos. Junto a importantes
quiebras, por parte de algún poderoso grupo, encontramos los mejores resultados dentro de un contexto general de crecimiento con signos negativos,
casi vegetativos”.
Los ejemplos más conocidos son: la irrupción del grupo francés Auchan en
el control de Sabeco/Expreso, la imparable marcha de Caprabo en alianza
con el holandés Ahold, la nueva fuerza del también holandés Unigro, o los
crecientes poderes de Syp, Superdiplo o Comptoirs Modernes, y la última
adquisición de Simago por Continente, tan sólo reflejan una mínima parte de
los movimientos que desde hace un lustro se suceden en el sector sucursalista. Todo ello en base al convencimiento, como filosofía empresarial,
de que una sabia combinación de amplia y cuidada oferta con proximidad y servicio, funciona.
E. Discount
“Los pobres necesitan los precios bajos, a los ricos
les encantan”
Dice Etienne Thil, en un ya antiguo, pero siempre atractivo de leer, Los Inventores
del Comercio Moderno, que en 1961, durante una lección inaugural en la Business
School de Harvard, el profesor Malcolm McNair, la más alta autoridad americana en
materia de distribución, expuso la relación de los comerciantes más ilustres de su país.
DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 53
En cabeza colocó a John Wanamaker, quien creó el primer gran almacén en los
Estados Unidos; después a Frank Voolvorth, que como ya hemos relatado, fundó el
primer Almacén Popular; después enumeró algunos prohombres más de la distribución, pero reservó el sexto lugar para un hombre desconocido, tímido, pero
ambicioso y combativo: Eugéne Ferkauf.
Este nombre que en alemán significa “venta”, será el inventor del modelo Discount,
fórmula explosiva que revolucionó el mundo de la distribución.
La fórmula de descuento se caracteriza por ser un modelo de distribución, en régimen de autoservicio, de productos de bajo precio y con surtido reducido, destacando en su gestión un estricto control de costes y unos márgenes comerciales
bajos, con profusión de marcas blancas.
En el sector se suele distinguir entre el descuento blando y duro, “soft” y “hard”. En
el primero se situaría Día y en el segundo se incluirían los grupos alemanes (Rewe,
Lidl, Tengelmann y Aldi) que están empezando a implantarse en el mercado español y algunas empresas españolas.
La estrategia comercial del descuento duro consiste:
✔ En comprar al fabricante al precio más bajo y concentrar la venta en un
número limitado de referencias de gran rotación.
✔ Utilización de marcas blancas, que llevan el nombre de la cadena o marcas
propias, que se fabrican en exclusiva para la red.
✔ El envase y el embalaje son poco sofisticados.
✔ El tamaño de las salas de venta oscila entre 200 y 500 m2, teniendo entre 2
y 4 cajas y de 2 a 4 empleados.
✔ Se suelen situar en centros urbanos a partir de un determinado tamaño de
población. El descuento duro se sitúa preferentemente en la periferia de las
ciudades, con aparcamiento propio.
Aunque las diferencias de concepto entre el descuento duro y blando son siempre
difusas, sí se pueden establecer unas características particulares para cada tipo, que
aparecen reflejadas en el Cuadro 17.
54 - V
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Distribución
Capítulo V
CCDCM
DISTINTOS CONCEPTOS
Descuento
DESCUENTO DURO
DESCUENTO BLANDO
Inferior 10 – 15%
Inferior 5 – 10%
600 – 800
800 – 1.500
Rígida
Flexible
Lidl/Aldi
Día/Plus
Marcas propias
Sí
Sí
Marcas exclusivas
Sí
Sí/No
Marcas 1er precio
No
Sí
Marcas fabricantes
No
Sí
Margen bruto
13,5%
17,0%
Gastos personal
3,5%
7,0%
Características
Precio respecto al super
tradicional
Nº artículos
Configuración tienda
Enseñas tipo
Fuente: Distribución Actualidad nº 238, mayo 1996.
Cuadro 17.
Es un hecho indiscutible que, en todos los países de Europa, las fórmulas de descuento (duro o blando) siguen ganando cuota de mercado, con mayor fuerza en los
países del norte europeo.
No obstante, aunque de todos los estudios se desprende una mayor participación
en la distribución de las tiendas de descuento duro, en España esta tendencia se
verá condicionada por los hábitos de compra del consumidor español (más marquista que el europeo, busca en la compra un aspecto lúdico, concentra la compra
en uno o pocos puntos de venta) y por la sólida implantación de otros formatos de
venta, como son los hipermercados.
En la actualidad la participación de las tiendas de descuento en el mercado alimentario español se sitúa entre el 10 y el 12%.
DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 55
EMPRESAS CON ESTABLECIMIENTOS DE DESCUENTO EN ESPAÑA
Empresa
Número tiendas
Anagrama
1.311
80
32
30
24
17
10
7
4
3
3
3
2
2
1
1
1
1
1
Día
Charter
Super Lar
Ecotraz
Patro
LIDL
Disa
Familia
Zero
Victoria
Lider Price
Todo Ofertas
Pizca
Ofertienda
Discount
Tifer
Chip Discont
Plus
Precal
Día
Eroski
Supermercados Claudio
Tragoz
Gómez Serrano
LIDL
Distribuidora del Oeste
Vegonsa
Miguel
Gomar
Lider Price
Gilarranz
Beratich
Tralsa
Coaliment
Lupa Berisa
Unión Bops
Tegelmann
Giromall
Fuente: Mckinsey & Company. «II Encuentro de Empresarios de Distribución», Barcelona 13-14 de
marzo de 1996.
Cuadro 18.
Si se observa la tendencia de la evolución de este tipo de establecimientos, la cuota
de mercado alimentario, según estimaciones, para el discount, se situaría en el año
1998 en torno al 15%.
IMPORTANCIA RELATIVA DE CADA TIPO DE ESTABLECIMIENTO DE
ALIMENTACIÓN NO PERECEDERA SEGÚN LA CUOTA DE MERCADO (%)
Tipo de
establecimiento
1976
1985
1989
1992
1998
86
61
41
30
18
Supermercado
8
25
43
35
32
Hipermercado
6
14
16
28
35
–
–
7
15
Tradicionales y
autoservicios
Descuento
–
• Estimación
Fuente: Nielsen.
Cuadro 19.
56 - V
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Capítulo V
Distribución
CCDCM
No es fácil determinar el número exacto de establecimientos de descuento en España. Según la fuente utilizada, oscilan entre 1.800 y 2.000; lo que sí se aprecia es un
fuerte incremento desde el año 1995.
F. Grandes superficies especializadas (GSE)
Son establecimientos de venta al detalle dedicados a una sola gama de productos,
con un amplio surtido y una superficie de venta superior a 2.000 m2.
Este tipo de centros presenta la singularidad de que toda la superficie de ventas está
dirigida a una misma actividad: bricolaje, juguetes, deportes, jardinería y otros. Por
sus características, pueden incluirse en este grupo las grandes superficies de muebles. Poco a poco, se han ido incorporando establecimientos dirigidos al ocio y la
cultura.
Habitualmente estos centros temáticos reúnen las características siguientes:
✔ Situados en las proximidades de grandes ciudades.
✔ Ubicados en edificio exclusivo.
✔ Disponen de aparcamiento para clientes.
Son conocidos con la denominación de Category Killer (asesino de categorías), pues
se trata de un comercio detallista de gran formato, especializado en una categoría de
productos claramente definido y dirigida a ofrecer el máximo rango de stock.
La gran superficie especializada es un fenómeno moderno, como demuestra el
hecho de que más del 80% han abierto al público después de 1980 y más de la
mitad con posterioridad a 1990, siendo 1995 el año del despegue definitivo.
La superficie media construida de estos establecimientos se encuentra en torno a
los 5.000 m2 distribuidos en una sola planta, con aparcamiento gratuito.
Las ventas medias de estos establecimientos rondan los 600 millones de ptas.; si se
considera el volumen de ventas por m2 obtenemos un ratio de 170.299 ptas/m2.
El número medio de empleados por establecimiento es de 70, de los cuales, el 40%
son temporales, debido a la estacionalidad de algunas actividades (juguetes, Garden Center).
La publicidad es muy necesaria para las grandes superficies especializadas (3,6% del
volumen total de ventas), utilizando preferentemente el buzoneo, la prensa, radio
y televisión.
DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 57
Los grandes grupos están presentes en todos los sectores como Toys “r” us en
juguetes; Virgin o Fnac, en ocio y cultura; Leroy Merlín, Texas Homecare (actual
Brico Hogar), AKI, en bricolaje y jardinería; Decathlon, en deportes; Feu Vert,
Norauto o Aurgi, en accesorios de automóvil; Habitat, Ikea y algunos especialistas
españoles, en muebles y decoración.
Las primeras superficies especializadas en establecerse fueron las destinadas al bricolaje, en la actualidad las diez primeras empresas de distribución detallista de bricolaje son las que figuran en el cuadro.
EMPRESAS DE DISTRIBUCIÓN DETALLISTA DE BRICOLAJE
EMPRESA
FACT. 95
(A 15-10-96)
Nº EST.
SUP. (M2)
ANAGRAMA
Leroy Merlín, S.A.
9.000
9
54.000
Leroy & Merlín
Aki Bricolaje, S.A.
5.200
11
42.000
Aki
Brico Hogar, S.A.
5.000
11
44.653
Brico OH hogar
Bricom S.A.
3.000
3
14.700
Bauhaus
Centro Maderer
Bricolege.SA (Grupo) (1)
1.900
4
7.000
CMB, M&J
Bric Hogar, S.A.
745
1
3.300
Bri-Hogar
Centro Casa, S.A.
530
3
5.700
Bau Centro
Bricovalle, S.L. (1)
300
1
1.500
Brico Valle
La Madera Gallega,
S.L. (1)
200
1
500
Maderera Gallega
Excudia Saez
Hermanos, S.L (1)
185
2
2.200
Ezcurdia Bricolaje
Fuente: Alimarket, nº 90, noviembre 1995.
Cuadro 20.
Leroy Merlín, filial del grupo francés Samu-Auchan, cuenta en la actualidad con 9
establecimientos y ha desbancado a AKI, filial del grupo belga Gib-Inno Bru, con
participación de Pryca, en volumen de ventas. Brico-Hogar (antigua Texas) ha cambiado su estrategia con la apertura de tiendas en centros urbanos.
Las tiendas especializadas en la venta y montaje de recambios y accesorios para
automóviles, autocentros, han evolucionado en torno a dos modelos. Por un lado,
destacan las tiendas Aurgi, sociedad independiente no participada por ningún tipo
de grupo, líder del sector con 22 establecimientos y una facturación de 11.000 millones. Por otro lado, las enseñas vinculadas a las grandes empresas de distribución
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Capítulo V
Distribución
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alimentarias como Norauto, filial del grupo francés Auchan, que cuenta con 14 establecimientos y una facturación de 4.300 millones; Feu-Vert, perteneciente a Promodes (Continente); y Delauto, filial de Carrefour-Pryca.
El Corte Inglés ha reabierto muchos de los antiguos establecimientos de Galerías
Preciados con superficies especializadas de juguetes, ocio y cultura, con lo que
entra en este nuevo segmento de la distribución comercial que puede alcanzar un
gran desarrollo en el futuro.
G. Tiendas de conveniencia
Este modelo de distribución se basa en una evolución del punto de venta, ya anticuado, anexo a gasolineras, etc., denominado entonces “comercio de proximidad”
o “drugstores”.
La característica más importante de esta modalidad comercial se basa en la implantación de un horario ininterrumpido o de amplio espectro.
Ejemplo: Seven Eleven, Vips, Depaso, etc., o los futuros, fruto de la Joint-venture
Repsol – El Corte Inglés.
La dimensión de la sala de ventas suele ser reducida, aunque algunas cadenas, por
ejemplo VIPS, puede llegar a más de 1.000 m2.
✔ Características de este tipo de comercio:
• Se posicionan en “tiendas de los olvidos” o para compras “imprevistas o
urgentes”, fuera de un horario de comercio normal.
• Ambiente agradable y buen servicio.
• Oferta limitada, pero de calidad media /alta.
• Centran su surtido en: alimentación, equipamiento personal, bebidas,
tabaco y librería.
• Precios elevados.
DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 59
H. Almacenes Club
Tienen su origen en Estados Unidos en 1976.
Sus coordenadas son:
✔ Surtido de altísima rotación.
✔ Sala de ventas grandes (> 2.000 m2).
✔ Oferta multisectorial.
✔ Instalación barata (ligera en costes).
✔ Sus costes totales generales pueden situarse alrededor del 8% sobre ventas.
✔ Su objetivo básico financiero es cobrar las ventas al cliente, antes de pagar
al proveedor, lo cual aporta como resultado inmovilizado – stock = 0.
✔ Los clientes pagan una cuota anual o mensual, por pertenecer al Club.
Su expansión se ha ralentizado últimamente en Estados Unidos y en España solamente existe la sociedad Ecovol S.A. de Sevilla, fundada y dirigida desde hace años
por D. Valentín Álvarez Vigil.
Su débil desarrollo, tanto nacional como internacional, se debe fundamentalmente
a la intensa competencia con las grandes superficies, que ofrecen:
✔ Mayor amplitud de surtido, tanto en extensión como en profundidad.
✔ Sala de ventas más atractiva.
✔ Reducidas diferencias en precios, dado el gran poder de negociación con
proveedores.
I. Tiendas de fábrica
Llamadas también “Factory Outles Centers”. Su origen tiene lugar en Estados Unidos, donde en la actualidad operan más de 300.
En 1980 un urbanista americano reunió en Menphis a un buen número de fabricantes con sus propias tiendas, bajo el nombre de Bell Center. El primer Centro
Comercial de Fabricantes había nacido.
A Europa llegó hace poco tiempo, desarrollándose principalmente en Francia, Alemania y Reino Unido.
En España, se inauguró en 1997 el primer centro en las Rozas (Madrid) con la enseña Factory.
Es preciso añadir que desde 1970 existía en nuestro país, al igual que en otros, el
sistema de forma rudimentaria: exposición descuidada, naves primarias, mercancías
en masa y con defectos, a precios muy ventajosos, gracias a unos costes de explotación muy bajos y un relativo alto margen.
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Distribución
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El sector industrial pionero fue el textil, con el fin de saldar los productos pasados
de moda o defectuosos. Posteriormente se incorporaron los sectores de electrodomésticos e informática.
Es evidente que para el industrial resulta de gran valor disponer de un mecanismo
propio, ajeno a una organización comercial principal, capaz de liquidar stocks de
forma controlada y rentable.
No todo son ventajas y, es preciso prestar atención a la resolución de “turbulencia”
que el sistema origina: si no se toman precauciones, puede hacerse cierto el dicho
de que una tienda de fábrica es el cielo del Director Financiero y el infierno del
Director de Marketing.
4.3. EL CENTRO COMERCIAL
Su fórmula magistral es: comercio más ocio.
Combinar ocio y servicios en un conjunto comercial donde todo funcione bajo el
mismo techo, es un fenómeno con el que el consumidor español se muestra ya
familiarizado. Bares, cafeterías, restaurantes, cines, discotecas, infantiles, salas de
juego y cualquier otra actividad lúdica, pueden encontrarse formando parte de un
conjunto comercial de múltiples tiendas especializadas en textil, confección, electrodomésticos, regalos o accesorios, junto a una mediana o gran superficie de alimentación y no alimentación que actúen de locomotoras.
4.3.1. La Vaguada en el origen
Baricentro, en Barcelona, fue el primero, nada más comenzar la década de los
ochenta. Tras él vinieron grandes monstruos, “grandes catedrales” les bautizaron
algunos, como Nuevo Centro en Valencia; Salesas, en Oviedo,... El no va más llegó
con Madrid-2 en 1984, aquella Vaguada que nadie quería entre los habitantes del
populoso barrio madrileño del Pilar y que hoy todos consideran su Vaguada. Madrid-2 marcaría el modelo a imitar y también el comienzo del mal llamado boom de
los centros comerciales. Porque el auténtico boom no llegaría hasta principios de los
años noventa.
El éxito de la combinación, que funciona en Estados Unidos y en Europa desde
hace varias décadas, funciona también en España. En poco más de quince años, el
número de centros comerciales no ha dejado de crecer.
DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 61
No todos los centros comerciales son iguales. Según las características de la zona
de implantación, sus habitantes y sus hábitos de uso y consumo, distintas serán las
variables a tener en cuenta. Las actividades, una o varias, que formen su principal
atracción varían de los centros urbanos a los periféricos. En los centros comerciales
de centro ciudad, la moda y los complementos serán la actividad principal, con la
alimentación y la restauración como subordinados. Al contrario, en los centros periféricos, la alimentación marcará la actividad principal y las pequeñas superficies
especializadas quedarán subordinadas a ésa.
El número y las características de cada centro comercial variará también dependiendo del tamaño del inmueble. Un centro comercial periférico puede llegar a
alcanzar los 100 locales y los grandes centros llegar incluso a los 300, a los que se
sumarán las grandes superficies que actúen de locomotoras.
El tamaño medio de los locales en cada centro puede situarse entre los 20 y los 60
metros cuadrados de superficie útil y suele ser de formas regulares y con fachada
idéntica a la de sus vecinos. La situación del local dentro del inmueble, ya esté más
próximo a las entradas, a las grandes superficies o a las plantas de ingreso, es la
que determina la mejor comercialización del local y por tanto su precio.
Son un mercado de futuro, a pesar de la problemática delimitada por la falta de
profesionalidad de algunos promotores, el precio del suelo urbano y la legislación
sobre arrendamientos, propiedad horizontal y horarios. Los centros comerciales
representan el sector dentro de nuestra distribución más deseado por la inversión
extranjera.
Sus cifras de rentabilidad, situadas entre el diez y el doce por ciento, superan con
mucho a las de sus homólogos en países como Francia o el Reino Unido, donde
alcanzan entre el seis y el ocho por ciento. La elevada rentabilidad vinculada a
un centro comercial, más aún comparada con la rentabilidad a la baja ofrecida por
el sector de oficinas, hace que se intensifique cada día la entrada de inversores
extranjeros.
Compañías europeas, con fuerte presencia de fondos de pensiones ingleses y
holandeses, empresas de seguros internacionales y fondos de vida, invierten hoy de
forma importante en el sector de centros comerciales en España. Por regla general,
se trata de inversores pasivos, que se encuentran al margen de la distribución, vinculados básicamente a la obtención de rentabilidades a medio y largo plazo.
Mercado existe, pero en otras zonas menos pobladas. Mientras Madrid y Barcelona
ocupan desde hace tiempo los primeros lugares en cuanto a número de centros
comerciales, otras provincias están a la espera de una dotación suficiente. Los centros comerciales en el futuro deberán adaptarse a poblaciones más pequeñas y sus
tamaños se verán reducidos en buena parte.
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La recién aprobada Ley de Comercio va a suponer también un freno a los proyectos en marcha, al establecer la obligatoriedad de una segunda licencia para establecimientos comerciales superiores a los 2.500 metros cuadrados. La recientemente anunciada paralización en Cataluña de todos los grandes centros proyectados, es
tan sólo el comienzo de la aplicación de la ley, que afectará no sólo a los centros
comerciales con grandes superficies como locomotoras, sino también a los parques
comerciales, segundo eje sobre el que previsiblemente se apoyará el futuro.
Con ley o sin ley, el hecho es que el consumidor español se muestra cada vez más
familiarizado con la presencia en su ciudad de centros comerciales de pequeño,
mediano o buen tamaño. Acude a ellos buscando esa oferta comercial y lúdica ofrecida de forma conjunta en un relativo pequeño espacio. Tres de cada cuatro consultados por Sigma Dos hace dos años, por encargo de la AECC, afirmaban acudir
de forma frecuente a un centro comercial con hipermercado y uno de cada dos,
acudía también a aquellos centros que no disponían de grandes superficies de
alimentación.
En síntesis, la buena aceptación por parte de los consumidores españoles, junto a
la ya citada alta rentabilidad de la inversión, ha convertido al sector de los centros
comerciales en un mercado donde, en principio, todos caben. Promotores, urbanistas, inversores inmobiliarios y pequeños comerciantes que buscan en la integración una salida a la crisis. Pero atención: invertir en un complejo comercial no es
lo mismo que gestionarlo después. La idea de que desarrollar un centro comercial
es una simple operación inmobiliaria ha llevado al sector a conocer grandes
fracasos.
4.3.2. De los mercados a los parques
No todos los centros comerciales son iguales. El concepto clásico de oferta reunida
bajo un mismo techo no es válido hoy. En la actualidad existen pequeños centros
sin locomotora; medianos y grandes centros periféricos y urbanos; hipermercados
convertidos en centros gracias a su galería comercial y medianos centros de barrio
y galerías comerciales sin más.
La Asociación Española de Centros Comerciales, AECC, elaboró hace tres años una
clasificación donde pudieran encuadrarse los distintos tipos. Para la asociación, un
centro comercial es “un conjunto de establecimientos comerciales independientes,
planificados y desarrollados por una o varias entidades con criterio de unidad, cuyo
tamaño, mezcla comercial, servicios comunes y actividades complementarias están
relacionadas con su entorno y que dispone de forma permanente de una imagen y
gestión unitaria”.
DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 63
Pero la AECC distingue entre unos tipos de centros y otros:
✔ Galería comercial urbana: hasta 2.500 metros cuadrados de superficie bruta
comercial (SBA).
✔ Mercados: tendrán carácter y categoría propia cuando, reuniendo la condición de centro comercial, al menos la mayoría de las unidades en explotación lo sean de alimentación y sin límite máximo de superficie.
✔ Centros fundamentados en hipermercados.
✔ Centros comerciales de hasta 10.000 metros cuadrados de superficie bruta
comercial.
✔ Centros de superficie bruta comercial comprendida entre los 10.001 y los
40.000 metros cuadrados.
✔ Centros comerciales regionales, de más de 40.000 metros cuadrados de superficie bruta comercial.
✔ Parque de actividades comerciales o aquellos que tengan un espacio común
urbanizado, que realicen actividades comerciales al por menor y estén formados principalmente por medianas y grandes superficies.
4.3.3. Número de centros comerciales
Si analizamos los datos disponibles a junio de 1996, por Comunidades Autónomas,
que aparecen en el cuadro, en España existen 330 centros comerciales abiertos, con
una superficie bruta alquilable de 4,4 millones de m2, que albergan 18.293 locales
comerciales.
4.4. LA FRANQUICIA
Franchising, ésta es la palabra mágica. Una palabra que en los Estados Unidos ha
hecho furor durante casi medio siglo y que, desde hace veinte años, corre de boca
en boca por todos los países desarrollados de Europa. En castellano decimos “régimen de franquicia” que, en ocasiones, es como no decir nada porque para el hombre de la calle ésta sigue siendo una expresión incomprendida y enigmática. A pesar
de lo cual, el franchising se ha convertido ya en algo común dentro del conjunto
de formas de distribución de los países occidentales, reales entre nosotros, con un
retraso que es fiel reflejo del arcaísmo de nuestras fórmulas comerciales.
4.4.1. Una nueva fórmula de colaboración
Como la mayor parte de las técnicas modernas de comercialización, el franchising
nació en los Estados Unidos. Y nació como una nueva forma de colaboración entre
las grandes empresas, cuyas ambiciones expansivas se veían peligrosamente frenadas por el corsé de la ley antitrust vigente en el país, y los pequeños comerciantes
independientes que se debatían por asegurar su supervivencia en un clima económico de competencia salvaje y sin escrúpulos.
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Distribución
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El franchising quiso ser una respuesta a esta necesidad ampliamente sentida. Con
ella se trataba de llegar a un compromiso entre el respeto a la independencia de
cada una de las partes y la búsqueda del mayor beneficio para ambas: la síntesis de
estas dos motivaciones es el núcleo de todo contrato de franchising.
4.4.2. Nuevas posibilidades para los pequeños
La crisis de la pequeña y mediana empresa es una enfermedad inherente a toda
sociedad que inicia un desarrollo industrial acelerado; no sólo en España, sino en
toda Europa, las PYMEs se enfrentan con graves problemas para subsistir.
No sin cierta exageración se ha podido decir que el franchising, al mismo tiempo
que es un recurso potenciador de la capacidad de los grandes, va a desempeñar en
el futuro el papel de áncora segura de salvación para los pequeños. Aun aceptando este vaticinio con una sabia y prudente dosis de escepticismo, hay que reconocer la parte de verdad que late en algunos de los slogans publicitarios en boga:
“Gracias al franchising los pequeños comerciantes pueden
comportarse como los grandes”.
“El franchising, clave dinámica para el comercio detallista”.
“Las pequeñas y medianas empresas, bajo un emblema
impresionante”
4.4.3. Un sistema de múltiples aplicaciones
El sistema hizo su aparición en el sector del automóvil y de todos sus elementos
auxiliares: lavado, baterías, reglaje, neumáticos, pintura; después le llegó el turno al
petróleo y sus derivados mediante la creación de extensas redes de gasolineras.
Inmediatamente entró en juego la industria de hoteles, restaurantes y cafeterías con
una evolución fantástica en la preparación de alimentos rápidos. En los grandes
almacenes que han adoptado el sistema puede hoy uno vestirse de pies a cabeza.
El comercio de alimentación en todas sus ramas se ha adaptado a la nueva fórmula. Sectores nuevos, pero que han conocido un enorme desarrollo, son el de las
empresas que se dedican al alquiler, el de los centros de enseñanza que imparten
cursos por correspondencia, el de los asesores para comerciantes, el de los servicios (guarderías, tintorerías, salones de belleza...), y todo lo referente a las vacaciones y el tiempo libre. El franchising ha demostrado ser una fórmula universalmente válida y capaz de adaptarse a las nuevas formas de distribución en todos los sectores y productos. Ésta es, sin duda, una de las razones de su expansión creciente.
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4.4.4. Elementos para una definición
La franquicia es una forma de cooperación entre una empresa otorgante y una o
varias empresas concesionarias.
Por parte de la empresa otorgante esta fórmula original implica, primero, la propiedad de una razón social, un nombre comercial, siglas y símbolos propios, una
marca de fábrica, de comercialización o de servicios prestables y “know how” puesto a disposición de las empresas concesionarias y, segundo, una serie de productos
o servicios que se ofrecen mediante un procedimiento específico y que deben ser
obligatoriamente explotados según técnicas comerciales uniformes, previamente
experimentadas, y constantemente controladas y puestas a punto.
La empresa concesionaria es una firma que acepta explotar, de acuerdo con las
directrices del otorgante, el nombre, la marca o el procedimiento objeto de la franquicia; pero siempre manteniendo su propia independencia. La mayoría de los concesionarios son comerciantes detallistas que poseen un establecimiento y se integran en una red más amplia ya en funcionamiento.
Esta colaboración tiene por objeto el desarrollo acelerado de las partes contratantes
mediante una acción común que resulta de la conjunción de hombres y capitales
que, aun estableciendo acuerdos de exclusividad recíproca, mantienen su propia
independencia.
✔ Esta colaboración se establece mediante una relación contractual
Esta relación queda especificada y detallada sobre la base de un acuerdo escrito que se llama el “contrato de franchising”, sobre el que hablaremos más adelante y que, una vez aceptado y firmado, tiene fuerza jurídica en aquellos países que han desarrollado una legislación a este respecto.
El concesionario, por su parte, debe quedar a salvo de posibles arbitrariedades que la experiencia ha demostrado posibles y saber a qué servicios permanentes o periódicos tiene derecho y cuáles son los compromisos contraídos con la sociedad otorgante de la franquicia.
✔ La concesión otorgada consiste en un derecho de explotación
Derecho que puede referirse a la venta exclusiva de un producto con marca,
a la utilización de una denominación comercial, al empleo de una fórmula o
a la explotación de una idea. Este derecho sólo puede ejercerse en las condiciones acordadas por ambas partes y, normalmente, viene representado por
la utilización de un símbolo gráfico cuyo emplazamiento debe ser fijado por
el otorgante y que no puede seguir siendo usado cuando el contrato ha dejado de tener fuerza legal.
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Distribución
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✔ El otorgante presta unos servicios que el concesionario debe remunerar
Estos servicios comienzan antes de la apertura del establecimiento o de su
acomodación al régimen de franquicia y su vigencia se prolonga durante
todo el tiempo que dure el contrato. La concretación de los mismos debe ser
claramente estipulada por escrito. A cambio de estos servicios, el concesionario satisface una cantidad en concepto de derechos de explotación y una
remuneración periódica que, en la mayor parte de los casos, consiste en un
porcentaje sobre el volumen de ventas del establecimiento. De hecho, la
remuneración de la franquicia suele ser muy variable y proporcional a la
importancia de los servicios prestados y a la notoriedad de la firma otorgante; estos servicios son, normalmente, muy diversos y, a veces, incluyen una
asistencia técnica constante en la gestión de la empresa concesionaria.
✔ Definición y clases de franchising
“El franchising es un sistema de colaboración entre dos
empresas diferentes, pero ligadas por un contrato en virtud del
cual una de ellas concede a la otra, mediante el pago de una
cantidad y bajo condiciones bien determinadas, el derecho de
explotación de una marca o una fórmula comercial
representadas por un símbolo gráfico o un emblema y
asegurándole, al mismo tiempo, una ayuda y unos servicios
regulares destinados a facilitar esta explotación”.
Dentro de esta fórmula común, la experiencia ha dado lugar a la creación de
muchas variantes que, con el mismo método, persiguen objetivos diferentes:
1. Un primer tipo de franquicia, el más común sin duda, es el que tiene por
objeto conseguir que los productos del otorgante lleguen a los consumidores a través de un gran número de concesionarios: es el caso de la venta
al detalle de automóviles, productos alimenticios o bebidas refrescantes.
2. Una segunda forma es la cesión del derecho, no sólo a la utilización de
una denominación comercial, sino también de ciertos métodos de fabricación y venta: sector de preparación de alimentos rápidos. En tales casos
se trata de una cesión de licencia de fabricación.
3. Un tercer modelo es el de la simple cesión de la denominación comercial
sin que el otorgante se preocupe demasiado después por prestar una serie
de servicios al concesionario, que goza de una gran autonomía: se da,
sobre todo, en el sector de la distribución y venta de bienes de equipo e
instalaciones industriales.
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4.4.5. El contrato de franchising
Las relaciones bilaterales entre otorgante y concesionario en un régimen de franquicia se establecen mediante un contrato escrito en el que se fijan al detalle los
derechos y obligaciones de cada una de las partes. Después de una primera etapa,
que corresponde al boom incontrolable y desordenado del franchising en los Estados Unidos, la firma de un contrato escrito se ha hecho imprescindible en todas
partes para ajustar a derecho unas relaciones contractuales que la experiencia ha
revelado como enormemente complejas y diversificadas.
En un pasado no muy lejano, y como consecuencia de acuerdos precipitados y sin
fuerza legal, se cometían frecuentemente abusos frente a los cuales apenas quedaba más recurso que el pataleo: otorgantes poco escrupulosos que se hacían pagar
una franquicia inexistente o que prometían una ayuda técnica y de gestión de escasa o nula eficacia, concesionarios poco serios que jugaban una doble carta a espaldas del otorgante, residían unilateralmente los acuerdos o desprestigiaban con su
incompetencia o irresponsabilidad el emblema objeto de la franquicia.
Saliendo al paso de estos abusos, diversos organismos internacionales han hecho y
publicado análisis documentados sobre el tema y alguno, como la Asociación Belga,
la Federación Francesa o la Asociación Internacional de Franchising han elaborado
conjuntos de normas básicas o códigos deontológicos en los que se recogen los
principios generales, universalmente válidos, que deben ser respetados por sus respectivos miembros a la hora de establecer por escrito el contrato por el que habrán
de regirse las relaciones entre otorgantes y concesionarios.
✔ Ni contrato de empleo ni concesión de agencia
A veces se ha planteado la cuestión de si el contrato de franchising debe ser
considerado como un contrato de empleo. La respuesta, dice G.G. Abeln,
secretario de la Federación Holandesa, es rotundamente negativa; es evidente que el concesionario debe ser considerado como un independiente que
asume sus propios riesgos, que realiza por propia iniciativa un acuerdo de
cooperación y que puede él mismo contratar el personal que considere necesario para la buena marcha del negocio. Todo esto es incompatible con la
condición de empleado.
También se ha sugerido en ocasiones que el contrato de franquicia es una
concesión de agencia, pero, aun cuando tenga rasgos que lo aproximan a
esta figura jurídica, es totalmente distinto de ella, ya que el concesionario
emprende una actividad comercial por su propia cuenta, conservando su
independencia, lo cual no ocurre en las concesiones de agencia.
✔ Los problemas de la renovación o rescisión del contrato
Por lo que respecta al régimen general del contrato de franquicia, el problema fundamental, según Charles Kalfon, que debe ser abordado con enorme
precisión, es el de la renovación del contrato cuando éste haya expirado y el
de las consecuencias que se derivan de una rescisión unilateral del mismo.
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La duración de un contrato oscila normalmente entre uno y veinte años y
cuando el plazo estipulado termina se prevé una reconducción tácita del
mismo. Cuando ésta se ha producido varias veces —por ejemplo, en contratos de corta duración— hay que saber si sigue estando en vigor el marco contractual inicial o se ha pasado jurídicamente a un contrato de duración indeterminada. También hay que precisar con exactitud si, al término del contrato, el concesionario tiene algún derecho a la renovación de la franquicia o
puede ceder su concesión a un tercero. En este último caso, es normal que
el hecho sea sometido al consentimiento del otorgante.
La rescisión unilateral del contrato plantea también problemas serios que
deben ser previstos a tiempo. En caso de ruptura por parte del concesionario, es evidente que éste tiene la obligación de prescindir de la denominación
comercial y de todos aquellos detalles que puedan identificar su actividad
con la de una cadena concreta de franquicia. También se plantea el problema de si el otorgante tiene derecho a retirar el stock de productos previamente suministrado al concesionario.
✔ Las obligaciones del otorgante
Un primer aspecto que debe considerar el contrato de franchising es el de la
concesión para la fabricación o venta de un producto o el de la utilización
de una denominación comercial, especificando las condiciones en que se
hace la concesión y la posibilidad de emprender acciones judiciales cuando
cualquiera de las partes las quebranta.
En un segundo grupo de estipulaciones, dice el Comité Belga de la Distribución, el otorgante se compromete a prestar al concesionario una serie de servicios con el fin de facilitar la explotación de la denominación o de la fórmula cedidas en régimen de concesión. Entre estos servicios conviene destacar los siguientes:
1. Estudios previos de mercado, de elaboración de planos y elección de
materiales para la construcción, de localización del establecimiento, de
surtido tipo y de campañas de lanzamiento. Si el concesionario no dispone de un local adecuado recibirá la ayuda precisa para encontrarlo...
2. Un aspecto muy importante es el de la formación del concesionario y de
su personal: formación técnica, que comprende los conocimientos básicos
para asegurar la fabricación del producto o la explotación del servicio, y
formación comercial mediante la iniciación a las técnicas comerciales y de
Marketing del otorgante.
DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 69
3. Servicios de gestión y de publicidad: métodos de gestión de la firma en
los diversos sectores, sistemas de contabilidad y de control de stocks, preparación de campañas de alcance nacional lanzadas por el otorgante, promociones en el punto de venta...
4. Contacto permanente, a través de delegados, con el concesionario para
revisar la marcha del negocio y facilitar folletos, estadísticas, informaciones de última hora, listas de precios de la competencia, asesoramiento
jurídico y fiscal...
✔ Las obligaciones del concesionario
En contrapartida, el concesionario se compromete a respetar una serie de
acuerdos que, en muchas ocasiones, son tan restrictivos que pueden, incluso, llegar a poner en peligro su propia independencia.
Entre ellos, los más corrientes suelen ser los siguientes:
1. Autorizar las inversiones necesarias por su cuenta, naturalmente, para montar el local de acuerdo con las exigencias del otorgante y respetar sus directrices en lo que respecta a la apariencia externa del establecimiento; así se
consigue una uniformidad que favorecerá considerablemente la formación
de una imagen digna de confianza en la mente de los consumidores.
2. Someterse a la política general definida por el otorgante evitando todo
aquello que pueda suponer competencia para él. En algunos casos se exigen unas cuotas mínimas de comercialización en un tiempo determinado
y, en el caso de que no se alcancen, el otorgante puede incluso rescindir
el contrato o quedar libre de las cláusulas de exclusividad territorial con
que se había favorecido al concesionario. También se impone a veces a
éste la obligación de adquirir todos sus productos en los almacenes del
otorgante lo cual, casi siempre, es más una carga que una ventaja.
3. El otorgante suele reservarse el derecho de ejercer, por diversos procedimientos, un estricto control del establecimiento de sus concesionarios, los
cuales tienen que dar cuenta de sus actividades, utilizar los formularios y
documentos facilitados por el otorgante, someterse a una revisión periódica de sus libros de contabilidad y seguir sus directrices cuando los resultados no son debidamente satisfactorios
¡Cuidado antes de firmar!
La puesta a punto de un contrato de franquicia es una tarea
que exige de sus redactores no sólo una competencia jurídica
acendrada, sino también un conocimiento práctico del sistema
económico y financiero en el que ha de insertarse. De ahí que
el Ministerio de Comercio francés, en uno de sus folletos
divulgadores sobre el tema, advierta que antes de firmar hay
que cerciorarse de que todos los aspectos han sido claramente
precisados en el texto del contrato, y de que la balanza de
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obligaciones y derechos arroja un balance positivo para ambas
partes: “antes de cualquier decisión, dice, el concesionario debe
asegurarse de que los compromisos mutuos son equilibrados.
Un contrato impreciso, en el que no consten las cláusulas
esenciales, puede ocultar pretensiones excesivas por parte del
otorgante o incluso una tentativa de estafa, como en algunas
ocasiones, no muchas felizmente, se ha podido comprobar en
los últimos años”.
4.4.6. Deontología del franchinsing
La complejidad del sistema de franchising, que admite una gran elasticidad en sus
formas concretas, la multiplicidad de sus aplicaciones prácticas y la variedad de países y estructuras comerciales a las que ha tenido que adaptarse en poco tiempo,
son hechos que explican por qué en el pasado se han cometido abusos, fraudes y
desfiguraciones muy perjudiciales para la imagen y el prestigio del propio sistema.
Estos fallos, penosos pero inevitables, han sido honestamente combatidos por los
propios interesados en el éxito de la fórmula mediante una doble campaña de
“saneamiento” que ha permitido eliminar, casi totalmente, las deficiencias
originales.
Un primer frente de esta batalla ha consistido en la presión constante para que en
los diversos países en los que el sistema funcionaba se fuese promulgando una
legislación seria y detallada sobre el tema, dejando bien claros aquellos aspectos
que más podían prestarse a la falta de seriedad y a la picaresca. Un segundo frente ha sido el constituido por los diversos organismos internacionales y nacionales
que agrupan a las distintas marcas interesadas. Estos organismos se han preocupado de elaborar una serie de códigos o normas éticas obligatorias para cada uno de
sus propios miembros.
Una selección de estos códigos es muy útil para hacerse una idea bastante exacta
de lo que podríamos llamar la “deontología del franchising”.
4.4.7. Franquiciados unidos en defensa del sector
La Asociación Española para el Desarrollo y Defensa del Franquiciado (AEDDF) se
ha propuesto relanzar su valor profesional ante el extraordinario desarrollo de este
modelo de actividad económica. En los planes a corto plazo de la AEDDF destaca
el objetivo de quintuplicar en poco tiempo la cifra de asociados, que actualmente
supera el centenar. “Esperamos integrar a 500 franquiciados antes de tres meses”,
apunta a Negocios el presidente de AEDDF, Ezequiel Carretero.
DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 71
Entre las ideas que proyecta la asociación de franquiciados sobresale la futura creación de un sistema de arbitraje, específico para esta peculiar actividad, que evite
acudir a los tribunales ordinarios de Justicia. “Resulta muy caro, lento y desalentador el sistema judicial convencional para resolver los problemas del sector. Frente
a esta realidad, la AEDDF quiere negociar con la Asociación de Franquiciadores la
puesta en marcha de un sistema de arbitraje común que resulte eficaz y barato para
todas las partes” , explica Federico Zwanck, vicepresidente de AEDDF. La iniciativa
de los franquiciados también pretende facilitar la financiación de los pequeños
empresarios que deciden arriesgar su dinero en el negocio de la franquicia. “No
encontramos facilidades con los bancos”, critica la AEDDF.
4.4.8. Registro de empresas
El director general de Comercio Interior, José Luis Marrero, adelantó recientemente
a los medios de comunicación las líneas principales que inspiran el registro de franquicias, en el que se está trabajando, pese a que estaba previsto que hiciera su aparición en el BOE a lo largo de octubre de 1997. El representante del Ministerio de
Comercio aseguró que algunos de los requisitos que se exigirán a las empresas para
aprobar la inscripción son: el capital social, tipo de actividad, exclusividades, situación fiscal y pagos a la Seguridad Social. Este nuevo registro, de carácter nacional,
convivirá con el que puedan establecer las comunidades autónomas. En cualquier
caso, cuando una franquicia supere el ámbito autonómico deberá solicitar su inscripción en el registro nacional.
El censo de franquicias permitirá, según fuentes del sector, aclarar un negocio en el
que existe un alto porcentaje de fraude. “Servirá de criba para las empresas que
ponen en marcha una cadena de franquicia sin tener experiencia o recursos. Tristemente, estos falsos franquiciadores pueden financiar sus negocios
con los ingresos que perciben de los franquiciados”, señala Ezequiel Carretero, presidente de AEDDF.
En este sentido, la asociación de franquiciados reclama a la Administración que la
futura norma obligue a incluir los nombres y direcciones de las franquicias que aparecen en dicho listado. “Queremos que además de la cifra total de franquiciados de cada marca, también figuren los nombres de éstos. Creemos que es
necesario que se incrementen los esfuerzos a favor de la información y la
transparencia”, añade Ángeles González, gerente de AEDDF.
El registro de franquicias responde a una reivindicación antigua del sector de la
franquicia, representado por la Asociación Española de Franquicia (AEF), que trata
de dar seguridad a los posibles franquiciados y que proporcionará una imagen seria
y garantizada de esta actividad, según fuentes del sector.
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4.4.9. Un sector efervescente
El presidente de la Federación Europea de la Franquicia, Manfred Maus, destacó,
durante el reciente VII Congreso Europeo de la Franquicia, el crecimiento de esta
fórmula comercial en todo el mundo, y dijo que sólo en Europa funcionan más de
3.000 enseñas, que generan más de 144.000 empleos.
4.5. FORMAS DE DISTRIBUCIÓN SIN PUNTO DE VENTA
4.5.1. Nuevos sistemas de venta
Las transformaciones de la sociedad española y los cambios en los hábitos de compra de los consumidores han propiciado la implantación de nuevas formas de distribución comercial. Estos nuevos sistemas de venta tienen su base de crecimiento
en la búsqueda de la comodidad por parte del cliente y en el ahorro de costes de
distribución que supone para las empresas.
FORMAS DE VENTA
VENTA DIRECTA
Venta
Venta
Venta
Venta
Venta
a domicilio
en reuniones en casa/en trabajo
en excursiones
multinivel
piramidal
MARKETING DIRECTO
Venta
Venta
Venta
Venta
Venta
Venta
por
por
por
por
por
por
VENTA AUTOMÁTICA
Máquinas automáticas expendedoras
Tienda automática
Sistema computerizado de compras
VENTA AMBULANTE
Venta
Venta
Venta
Venta
Venta
correo
catálogo
revistas
teléfono
televisión
vídeo
en mercadillos
en camiones
callejera individual
ambulante ocasional
en feria
Fuente: Distribución Actualidad. Casares/Rebollo. 1996.
Cuadro 21.
DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 73
4.5.2. Características
Todos los llamados nuevos sistemas de venta tienen algo en común: fundamentalmente la venta del producto se realiza fuera de los locales destinados a tal fin, pero
el funcionamiento, los medios empleados y las figuras que intervienen difieren unos
de otros.
La forma jurídica habitual de las empresas es la sociedad anónima. Hay, sin embargo, una parte considerable de las empresas de venta por correo y por ordenador,
el 22% y el 50%, respectivamente, que operan bajo forma de sociedad limitada,
debido a la necesidad de una menor infraestructura y una menor cifra en capital
social.
Una gran parte de estas nuevas formas de venta cuenta con presencia de capital
extranjero, fundamentalmente por ser sistemas que se introdujeron antes en otros
países, instalándose en nuestro territorio con el fin de abrir nuevos mercados.
Para completar estas apreciaciones se muestran los cuadros siguientes en los que se
detalla la forma jurídica de las empresas y la participación extranjera en las mismas.
FORMA JURÍDICA DE LAS EMPRESAS
S. Venta
Sociedad
anónima
Sociedad
limitada
Otras formas
Correo
67,5
22,5
10
Domiciliaria
82,6
8,7
Ordenador
50
50
—
Teléfono
91
9
—
8,7
Fuente: Nuevos sistemas de Venta. Estudio Comercio Interior. 1995.
Cuadro 22.
PERTENENCIA A GRUPOS MULTINACIONALES
S. Venta
SÍ
NO
Correo
22%
78%
Domiciliaria
46%
54%
Ordenador
50%
50%
Teléfono
38%
62%
Televisión
96%
4%
Fuente: Nuevos Sistemas de Venta. Estudio Comercio Interior. 1995.
Cuadro 23.
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El incremento de las empresas de venta por correo o por catálogo se aprecia por
el número total de licencias del IAE correspondientes al año 1995 que figuran en el
cuadro. Los datos disponibles de 1994, para el mismo epígrafe, reflejaron un total
de 788 licencias, lo que supone un incremento del 57%.
4.5.3. Venta directa (domiciliaria)
Con casi una veintena de empresas relevantes, en 1992 se facturaron 120.000 millones de pesetas, siendo los productos más vendidos, cosméticos, productos de limpieza y libros.
La venta directa puede adoptar diversas modalidades: reunión, puerta a puerta, multinivel y piramidal. Este último tipo de venta está prohibida en gran número de países y, concretamente en España, la Ley de Ordenación del Comercio Minorista no
autoriza esta práctica comercial.
EVOLUCIÓN DE LA VENTA DOMICILIARIA EN ESPAÑA
(En millones de pesetas)
AÑOS
1987
1988
1989
1990
1991
1992
Volumen
de ventas
75.500
75.500
84.400
95.000
108.300
120.000
Fuente: Nuevos Sistemas de Venta. Estudio Comercio Interior.
Cuadro 24.
Está basada en una red de vendedores a domicilio que (sobre la base de una remuneración fija, comisión, o un sistema mixto) visitan a los clientes potenciales en su
domicilio.
✔ Ventajas:
• Estrecho contacto con los consumidores, lo que posibilita descubrir las
dificultades que se oponen a la venta y preparar las argumentaciones adecuadas para venderles.
• Para ciertos productos, es la única manera de obtener un considerable
volumen de ventas.
• Cierto tipo de clientes parecen preferir en el servicio personal este tipo de
vendedores (piénsese en el indudable éxito internacional de esta fórmula
para alguna empresa de cosméticos).
DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 75
✔ Inconvenientes:
• Elevado coste por la necesidad de gran cantidad de personal.
• Rotación muy acusada del mismo (movilidad).
• Dificultad y carestía del reclutamiento y selección del equipo de ventas.
• Frecuente inclinación al desánimo por parte de los vendedores.
• El grueso del trabajo del Director Comercial queda prácticamente circunscrito a la dirección de personal.
• Requiere muchas veces, una marca diferente a la de los mismo artículos
cuando se venden a través de venta indirecta.
• Se crea, normalmente, la enemistad de los detallistas que ya nunca aceptarán al fabricante que vende directamente, si en algún momento pretende utilizar el canal minorista.
✔ La venta domiciliaria presenta las siguientes modalidades:
• Venta puerta a puerta, en la que el vendedor visita al cliente potencial en
su domicilio, entregándole catálogo o relación de artículos para volver a
los pocos días a cerrar el pedido.
Esta fórmula se utiliza para la venta de libros y cosméticos
fundamentalmente.
• Venta puerta a puerta acompañada de demostración por parte del
vendedor.
• Venta a través de reuniones domiciliarias, en las que se ofrecen los artículos de una determinada marca a los asistentes (amas de casa, normalmente) a la reunión. Es utilizada para la venta de manufacturas de plástico, productos de limpieza (Stamhome).
La venta domiciliaria goza de una cierta tradición en España, donde se ha venido
practicando para la venta de productos alimenticios de zonas rurales y de productos textiles (telas), formas ambas prácticamente desaparecidas.
La situación del sector en Europa se muestra en el cuadro 26. Aunque los datos no
son actuales pueden servirnos como orientación del número de empresas de venta
directa en los países europeos.
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EMPRESAS DE VENTA DIRECTA EN EUROPA (AÑO 1990)
País
N.º empresas
Ventas
(mill. ptas.)
Empleados
Vendedores
Alemania
20
197,7
5.150
138.000
Bélgica
12
10,5
763
8.215
España
17
95,0
2.917
109.290
Francia
78
106,9
4.000
250.000
Grecia
6
2,8
517
12.960
Holanda
8
10,8
350
10.910
Irlanda
7
0,6
20
2.500
Italia
27
95,2
3.520
145.000
Portugal
11
11,8
650
50.000
Reino Unido
33
89,8
3.000
495.330
219
621,1
20.887
1.222.205
9
11,8
290
4.010
Finlandia
12
6,5
170
6.000
Noruega
8
6,0
40
4.235
Suecia
44
8,6
2.000
23.000
Suiza
30
16,6
377
5.850
322
670,6
23.764
1.265.300
Total CEE
Austria
Total Europa
Fuente: Nuevos Sistemas de Venta. Estudio Comercio Interior.
Cuadro 25.
4.5.4. Venta por correspondencia
La venta por correspondencia o venta por catálogo es aquella cuyos elementos
constitutivos, ésto es la oferta y la aceptación, tienen lugar por correo, excluyendo
todo contacto personal comprador-vendedor y toda interferencia de intermediarios
(representantes, detallistas, etc.).
DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 77
Asimilable a ella es la venta por teléfono, siempre y cuando la oferta tenga lugar
telefónicamente. Quedan excluidas, pues, aquellas operaciones en que únicamente se
realiza telefónicamente el pedido a fin de obtener una entrega más rápida.
a. Productos excluidos
Como primera aproximación, señalemos qué artículos no son susceptibles de venta
por correspondencia.
✔ Objetos muy personales.
✔ Objetos muy frágiles.
✔ Productos perecederos.
✔ Productos pesados.
b. Productos y servicios para los que la venta por correspondencia puede
ser adecuada
✔ Enseñanza, comprendiendo enseñanza técnica, de adultos, etc.
✔ Artículos exclusivos: clubes de libros y discos, por ejemplo. En realidad, el
socio de un club no es más que un cliente común que no tiene más facultades de elección que los demás.
✔ Especialidades regionales.
✔ Artículos de novedad.
✔ Bienes de consumo duradero.
4.5.5. Venta por teléfono
RAZONES PARA REALIZAR LA COMPRA POR TELÉFONO
POR COMODIDAD
✔ No carga ni arrastra las compras.
✔ Evita colas y aglomeraciones.
✔ No se desplaza, ni hay atascos ni problemas de
aparcamiento.
✔ No molesta a nadie para que le lleve o le haga
la compra.
✔ No hay días mejores ni peores y ni el tiempo le
impide comprar.
✔ No sale con dinero a la calle
POR SERVICIO
✔ Se recibe el pedido en el día o cuando se indica.
✔ Comprencasa es la despensa telefónica.
✔ Contamos con una organización eficiente dando siempre un trato personal.
POR AHORRO
✔ Se ahorra el tiempo de la compra, permitiendo
que quede con tiempo para invertirlo en otras
actividades o en lo que quiera.
✔ Se evitan los gastos de desplazamiento.
✔ No se paga cuota de suscripción.
✔ No se paga el servicio de entrega.
✔ Ajusta mejor su compra, sólo compra lo que
realmente quería.
✔ Aprovecha interesantes ofertas.
POR CALIDAD
✔ Los productos son de marca acreditada.
✔ Se evitan sorpresas.
✔ Porque se está con la modernidad real que la
sociedad impone.
Cuadro 26.
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4.5.6. Venta automática
A nivel mundial, la venta mediante máquinas expendedoras automáticas está muy
desarrollada tanto cualitativa como cuantitativamente. Cabe señalar que en Japón
existen más de 5 millones –una máquina por cada 35 personas–, y en Estados Unidos, 1 por cada 75. España está todavía muy lejos, con 1 máquina por cada 265
personas.
A nivel europeo son Alemania, Francia e Italia los países más desarrollados.
En la actualidad, y según la Asociación Española de Distribución Automática, existen en España unas 260.000 máquinas, con una facturación de unos 150.000 millones de pesetas. En estos años muchas máquinas se han retirado por cierres de
empresas y por regulación de empleo, con recolocación del parque existente, por
lo que su número no se ha incrementado en las cifras esperadas. Café, bebidas
refrescantes y tabaco, componen el 90% de las ventas.
✔ Limitaciones:
• Elevado coste de funcionamiento.
• Sólo sirve para venta de artículos de pequeño volumen.
• La inestabilidad monetaria obliga a modificaciones mecánicas muy costosas.
Prescindiendo de sus más remotos orígenes (se cita, en ocasiones, una máquina
egipcia del año 215 a J.C.), su introducción tiene lugar a finales del siglo XIX y principios del XX, pero no ha sido reconocida como institución de Marketing hasta
1940.
La máquina de vender, de cualquier forma, no es más que un dispositivo para la
distribución de determinados artículos y servicios, pero no se encarga de ningún
servicio ni del proceso de distribución. De ahí que se postule que son los sistemas
que combinan la máquina con las ventas humanas o el personal de servicios, y no
la máquina exclusivamente, los que consigan a largo plazo ventas inmediatas.
Como constatación práctica de la precedente afirmación puede recordarse el desarrollo de los servicios de venta de alimentos que combinan máquinas y mostradores tradicionales, así como de máquinas expendedoras adjuntas a cafeterías o distribuidores automáticos de tabaco o fósforos junto a los estancos.
Lo más frecuente es que las máquinas expendedoras sean de propiedad de compañías profesionales de ventas y no propiedad de la empresa fabricante.
DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 79
✔ Ventajas:
• Capacidad de vender artículos en momentos en que otros modos de distribución no pueden ser empleados económicamente.
• Posibilitar la satisfacción de necesidades en lugares de paso donde se producen esperas (autobús, metro, etc.).
EVOLUCIÓN PARQUE DE MÁQUINAS
1987
1988
1989
1990
1991
1992
56.200
78.700
112.350
151.000
192.400
221.000
Fuente: Nuevos Sistemas de Venta. Estudio Comercio Interior
Cuadro 27.
4.5.7. Venta multinivel
Con el fin de obtener un mayor conocimiento de la venta multinivel, a continuación expondremos diferentes definiciones conceptuales de este polémico sistema
de venta:
✔ Es un método de distribución que permite, a toda aquella persona que lo
desee, vender una gama de productos, aprovisionándose directamente de un
fabricante y creando una red de distribuidores a diferentes niveles por un sistema de padrinazgo sucesivo.
✔ Es una forma de vender productos o servicios a través de un canal de distribución, en el cual pequeños empresarios desarrollan un vital eslabón de distribución. Estos vendedores directos reciben ingresos no sólo por sus propias
ventas, sino que también reciben compensación en forma de comisiones o
bonificaciones por ventas hechas por personas reclutadas, entrenadas y motivadas por ellos.
✔ Un método para vender mercancías directamente a los consumidores, por
medio de una red desarrollada por distribuidores independientes, que introducen más distribuidores, generándose los ingresos por los beneficios minoristas y mayoristas, suplementados, por bonificaciones basadas en las ventas
totales del grupo formado por el distribuidor.
Las anteriores definiciones nos permiten llegar a las siguientes, conclusiones sobre
la venta multinivel:
1. Es un método de venta, un canal de distribución, al por menor, que vende
directamente del fabricante al minorista.
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Capítulo V
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2. El éxito del sistema depende no tanto de las ventas personales como de la
capacidad para desarrollar niveles inferiores de vendedores que sean capaces de vender el producto e incorporar nuevos vendedores a la organización.
3. Los ingresos se reciben por las ventas personales y por las comisiones y bonificaciones sobre las ventas de los niveles inferiores.
4. Todos los componentes de la red se benefician en proporción a su dedicación.
A través de Graham (1989) y Roux-Brioude (1988), descubrimos las principales motivaciones por las que una persona puede entrar a formar parte de una organización de venta multinivel:
1. Para obtener productos de consumo más baratos (autoconsumo).
2. Para obtener unas comisiones por medio de sus ventas.
3. Para crear una organización de ventas con niveles inferiores.
Uno de los puntos más polémicos de estas empresas son las técnicas tan agresivas que utilizan para la captación de nuevos vendedores, en las que “el enriquecerse pasa a ser el objetivo central de su vida”, además lo harán “dedicándole unas pocas hora a la semana”, “de forma rápida, puede que en menos de un año”
y por fin “podrán abandonar su, casi seguro, rutinario y odioso trabajo”. Según algunos captadores, por medio de la venta multinivel: “las familias serán más felices, estarán unidas por el multinivel, el trabajo en vez de separarlas, las unirá”, “hasta los niños
podrán participar en el negocio, podrán colaborar con los padres, les facilitarán direcciones de otros niños, atenderán el teléfono, etc.” y, si te vas de vacaciones, “no pasa
nada, puedes haber ganado mucho dinero durante tus vacaciones, ya que tu organización seguirá trabajando”. Y si te jubilas, “tampoco pasa nada, tu organización podrá
seguir dando beneficios” y si fallece el titular de la organización, “pasará a cobrar los
beneficios el otro cónyuge o en su defecto sus herederos”.
4.5.8. Televenta o distribución a través de la televisión
El elevado nivel de equipamiento doméstico de televisores, la enorme atracción del
medio para todo tipo de audiencias y las expectativas que despierta la televisión
por cable, convierten a España en un mercado con grandes posibilidades de crecimiento para las “teletiendas”.
DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 81
El concepto de televenta, o de venta por televisión, se debe inscribir dentro de todo
lo que se denomina como “venta sin tienda”. La venta sin tienda se puede definir, siguiendo al profesor Santesmases, como un conjunto de modalidades de
distribución que utilizan los medios de comunicación directa (correo, teléfono, televisión, y red informática) para hacer proposiciones de ventas dirigidas a segmentos de mercado específicos, generalmente elegidos a través de
sistemas informáticos de bases de datos.
La venta sin tienda supone, por tanto, un cambio de mentalidad importante de los
consumidores, que se tienen que situar enfrente de una pantalla de televisión, una
pantalla de ordenador, un catálogo de productos, un teléfono, que sustituyen a la
figura del vendedor de la tienda tradicional, o a los lineales de la gran superficie o
supermercado. Sus ventas se van a canalizar, por tanto, de una manera completamente distinta.
Al sustituir todas estas figuras a la tienda como superficie de venta no sólo la distribución sino también todas las variables de Marketing van a verse afectadas. La
promoción, el precio y el producto van a modificarse también, El cambio de canal
de venta va a suponer que todas las palancas de Marketing cambien.
Debemos reflexionar un poco sobre cuáles son las principales razones que impulsan a todos estos canales alternativos de venta. Las principales pueden ser las
siguientes:
✔ El principal impulso de este tipo de ventas viene por parte del consumidor.
El consumidor actual dispone de menos tiempo para poder realizar sus compras, y este tipo de fórmula permite no tener que hacer, el consumidor tiene
confianza en la garantía y la fiabilidad de los productos que tiene a su disposición para comprar y le son ofertados en buenas condiciones económicas, acude de forma creciente a estos canales.
✔ La creciente tensión entre fabricantes y distribuidores empuja al fabricante a
buscar canales alternativos de venta, que muchas veces utilizan en paralelo
con la venta a los grandes distribuidores, con objeto de disminuir su
dependencia.
✔ Estas fórmulas también son atractivas para los grandes distribuidores (ver, por
ejemplo, el caso de El Corte Inglés, su utilización de videotex y de televenta), porque para ellos supone una diversificación de su oferta de servicios.
A. Televenta en España
El Centro de Investigaciones sobre la Realidad Social (CIRES) realizó, en 1992, un
estudio sobre los bienes de consumo más presentes en los hogares españoles. El
aparato “doméstico” de mayor presencia en nuestras casas era, sorprendentemente,
el televisor. Un 98,7% de los hogares españoles tienen televisor. De éstos, el
32,7% contaban ya en 1992 con dos o más aparatos y un 47,2% tenía mando
a distancia.
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Distribución
Capítulo V
CCDCM
Frente a esta masiva presencia, sólo el 95% de los hogares tienen lavadora, sólo el
76% tienen teléfono, un 42% equipo de alta fidelidad, sólo un 37% aspiradora, sólo
un 14% horno microondas, un 13% microordenador y un 12% lavaplatos. Sorprende también el número de vídeos: un 56% de los hogares españoles cuenta con este
aparato.
La televenta aparece en España con la irrupción de las cadenas de televisión privadas, enero de 1990. Con el lanzamiento de Antena 3 (la “televisión comercial bien
hecha”, según sus promotores) comenzó la aparición de programas de telecompra.
Antena 3 situó dichos programas de forma totalmente novedosa. Hasta ese momento, sólo quienes disponían de antena parabólica tenían acceso a la “compra por televisión”. Teletienda se emite en Antena 3 durante 35 minutos diarios, divididos en 8
escaparates repartidos a lo largo de la programación.
Actualmente en dos de las cadenas de televisión privadas (Antena 3 y Tele 5) y en
algunas cadenas públicas (canales autonómicos) se realiza televenta. A principios
del año 1995 surgieron en España unas 20 empresas dedicadas a la venta por televisión. La evolución creciente de las ventas anima a la entrada en el sector.
EMPRESAS DE TELEVENTA EN ESPAÑA
Empresa
Cadena TV
Gashtet
Tele 5
La Tienda Amiga
Tele 5
Quantum Int. Ltd.
Sky Channel
Salud & Belleza
Telemadrid
Teleshop
Tele 5
Teleshop Vital
Antena 3 TV
Teleshopping
Galavisión
Teletienda
Antena 3 TV
Tienda Madrid
Telemadrid
TV Shop
Antena 3 TV
Cuadro 28.
DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 83
4.5.9. Telemática
La venta por ordenador o telemática constituye un sistema interactivo, ya que la
información se produce de forma bilateral entre cliente y proveedor o vendedor.
Según R. Blanch y S. Aparicio, publicado en Expansión (17-10-96), los supermercados virtuales son ya una realidad permitiendo al cliente pasearse entre miles de
productos, sin necesidad de moverse de su domicilio y soportar el peso de su compra desde el punto de venta a su casa.
Cada vez son más las grandes superficies que abren un “local” en la red. En nuestro país han sido pioneros de este sistema: El Corte Inglés, Eroski, Alcampo y
Continente.
En todos ellos, el proceso de compra es sencillo. Para entrar en el “Hiper” basta con
teclear la dirección electrónica. Una vez dentro, el cibercomprador se dirige a la zona de la sala de ventas deseada. El cliente elige el producto deseado del que obtendrá una fotografía, junto con otros datos como la marca, el precio o el formato.
Una de las ventajas de hacer la compra por Internet es la comodidad de no tener
que “hacer la cola” en el momento de pagar.
Por ahora, estas grandes superficies sólo aceptan una tarjeta privada, aunque algunas también permiten pagar con otras tarjetas.
Estos “webs” disponen de servidores seguros (la información viaja encriptada), pero
todavía son muchos los internautas que no se fían de facilitar el número de su tarjeta a través de la red. Para ellos, siempre queda la posibilidad de pagar el pedido
contra reembolso.
Nos hemos referido fundamentalmente a las grandes superficies, que de alguna
manera se encuentran más integradas en los canales de distribución de gran consumo, pero es obligado decir que, hoy en día, la progresión de compras de todo
tipo, productos de gran consumo, industriales e incluso servicios, es impresionante, constituyendo este sistema de venta una gran alternativa a los canales de tipo
convencional.
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Capítulo V
Distribución
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GLOSARIO
Atracción, pull
La empresa productora crea una fuerte preferencia de marca entre sus clientes finales, mediante una acción de creación de demanda.
Canales de distribución
Es una estructura formada por las partes que intervienen en el proceso de intercambio competitivo, es decir, los productores, los intermediarios y los compradores
finales-usuarios-consumidores.
Son los senderos constituidos por instituciones económicas, a través de los cuales
el industrial coloca su producto en las manos del cliente final.
En sentido estricto, podemos definir el canal de distribución como el escalonamiento sucesivo de intermedios que compran y venden.
Cash and carry
Es una modalidad de venta mayorista en régimen de libre servicio.
Circuito de venta
Es el conjunto de elementos que intervienen en el “traspaso” de productos o servicios.
Discount
Es un módulo de reciente creación basado en el formato supermercado, pero de
productos de bajo precio y surtido reducido, destacando en una gestión de estricto control de costes y unos márgenes comerciales bajos, con profusión de marcas
de distribución.
En esta tipología de tiendas, se distinguen dos alternativas: “blando o soft” y “duro
o hard”.
Distribución exclusiva y franquicia
El producto se otorga a determinados distribuidores mediante un derecho exclusivo.
DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 85
Distribución intensiva
En ella el fabricante busca el mayor número de puntos de venta para la comercialización de un producto o servicio.
Distribución numérica
Porcentaje de puntos de venta que poseen stuck en la sala de ventas, de un producto, marca, formato, variedad, sabor, referencia, etc., referido al universo de puntos de venta existentes en el ámbito geográfico que determinemos.
Distribución ponderada o distribución valor
Está referida a la importación de los puntos de ventas en los que están presentes
los productos o referencias analizados, expresada como porcentaje sobre la cifra de
negocio o volumen que realiza el total del mercado.
Distribución selectiva
En esta modalidad el productor confía el producto o servicio a un número elegido
de puntos de venta.
Franquicia
Es un sistema de colaboración entre dos empresas diferentes, pero ligadas por un
contrato en virtud del cual una de ellas concede a la otra, mediante pago de una
cantidad y bajo condiciones bien determinadas, el derecho de explotación de una
marca o una fórmula comercial representadas por un símbolo gráfico o un emblema, y asegurándole, al mismo tiempo, una ayuda y unos servicios regulares destinados a facilitar esta explotación.
Grandes almacenes
Son establecimientos detallistas, no especializados, que ofrecen al público una
amplísima gama de productos de vestido-textil, equipamiento del hogar, artículos o
servicios diversos e, incluso, venta asistida, y una superficie mínima de 400 m2 con
servicio de parking.
Hipermercados
Establecimientos detallistas, en régimen de autoservicio de una gama amplia de productos, con predominio de artículos de alimentación. Política de márgenes y precios reducidos. Superficies sólo de ventas superior a 2.500 m2. Horario prolongado
e ininterrumpido y amplia zona de aparcamientos gratuitos y ciertos servicios
complementarios.
Impulsión, push
Los revendedores venden el producto o servicio enteramente a base de un propio
esfuerzo.
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Capítulo V
Distribución
CCDCM
Poder de negociación
Es el relativo poder económico de un miembro de un canal de distribución, en relación a los demás.
Sistema de revendedores
Es el conjunto de agentes económicos que toman título de propiedad en el proceso de comercialización.
Supermercados
Establecimientos detallistas, en régimen de autoservicio, de diferente dimensión de
sala de ventas, según parámetros, que ofrece una gama amplia de surtido: alimentación y limpieza del hogar, con una superficie de sala de ventas entre 400 y 2.500 m2.
DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING - V - 87
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