sociedades anónimas laborales en el desarrollo regional

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COMUNICACIONES
SOCIEDADES ANÓNIMAS LABORALES EN EL DESARROLLO
REGIONAL
Esteban Ruiz Ballesteros
Javier Escalera Reyes
Javier Hernández Ramírez
Pablo Palenzuela Chamorro
UNIVERSIDAD DE SEVILLA
Las sociedades anónimas laborales, como fórmula empresarial, no han tenido en Andalucía la misma
implantación que en otras comunidades autónomas del estado español -Cataluña, País Valenciano, País
Vasco- (Hölstrom, 1994). Si en aquéllas, con un tejido empresarial más articulado y desarrollado que el
andaluz, la sociedad laboral fue una respuesta obrera en momentos de crisis y cierre de empresas, en
Andalucía hemos tenido que esperar a que la configuración del tejido empresarial se vea dramáticamente
afectada —tanto de manera general, como en algunas comarcas específicas— para que los trabajadores
opten por la creación de sociedades anónimas laborales como única forma de mantener su puesto de
trabajo. Al mismo tiempo, esta fórmula empresarial ha venido dando cobertura a una tímida, pero
efectiva, tendencia de autoempleo que se evidencia en las asociaciones de un número reducido de
trabajadores (entre tres y diez) constituidos como pequeña empresa bajo la fórmula de SAL. Como
vemos, dos realidades bien distintas bajo una misma denominación, que suponen una fórmula alternativa
para el mantenimiento-reactivación de un tejido empresarial ciertamente débil, contribuyendo al
desarrollo regional. En cualquier caso, nos situamos ante un fenómeno empresarial complejo e
insuficientemente conocido, pero con un potencial notable, y al que por tanto se le debe dar un
tratamiento diferenciado y específico, por la importancia que tenga y pueda desarrollar en el conjunto de
nuestro tejido productivo.
Las sociedades laborales, independientemente del sector de actividad, tienen en común un modelo
sociolaboral en el que la relación capital / trabajo toma una configuración específica: los trabajadores son
al mismo tiempo los accionistas de la empresa. Es ese contexto de Democracia Industrial el que las
diferencia de otras empresas que se dediquen a la misma actividad, y que además las hace formar una
tipología homogénea en el conjunto empresarial. Las sociedades anónimas laborales se enfrentan, cada
una de ellas, al reto de la viabilidad económica, a la permanencia en un mercado competitivo y global; en
eso compiten en pie de igualdad con cualquier otra empresa, sea cual sea el marco jurídico de ésta. Sin
embargo, estas empresas se enfrentan también a un reto sociolaboral: el desarrollo de esa democracia
industrial, de esa estructura empresarial interna en la que se debe mantener una organización productiva
jerárquica y, al mismo tiempo, una estructura accionarial igualitaria. En este sentido, el control y
sometimiento del trabajador en una empresa capitalista al uso, debe sustituirse por un marco de relaciones
participativas y una corresponsabilidad en la gestión entre los miembros de la plantilla. Por eso, junto al
éxito meramente económico, y como condicionante imprescindible para éste, las sociedades anónimas
laborales deben generar una viabilidad sociotécnica que las lleve a establecer un marco de relaciones y
organización interna acorde con su estatuto jurídico. En muchos casos ese el principal y mayor handicap
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de estas empresas, ya que la mayoría de ellas está formada por un colectivo laboral que debe cambiar sus
hábitos, percepción y funcionamiento heredados de la estructura de sociedad anónima precedente. En
todos los casos, las empresas que se constituyen en SAL, como estrategia obrera para mantener una
actividad económica preexistente, debe experimentar una transformación cultural, porque son parámetros
estrictamente culturales los que posibilitarán o no el desarrollo de un nuevo marco de relaciones internas,
de una nueva percepción del trabajo y su contexto.
Nuestra experiencia (Escalera y Ruiz, 1996; Hernández, 1996; Ruiz y Gallego 1996) nos revela
claramente la centralidad de los aspectos sociolaborales para comprender, intervenir y en su caso,
potenciar la fórmula de SAL; y cómo estos factores puramente sociolaborales se anteponen —bloqueando
o potenciando— a la viabilidad económica de los proyectos. En este sentido no debemos entender lo
sociolaboral como el marco jurídico que da cobertura a estas empresas, sino principalmente las pautas,
valores y formas culturales que deben consolidarse en ellas al respecto del trabajo y la producción No
obstante, es preciso todavía profundizar en el conocimiento de este sector empresarial en Andalucía, y
concretamente en relación con ese elemento distintivo y central para su funcionamiento: el marco cultural
de relaciones sociolaborales. El carácter, consolidación, y desarrollo de estos aspectos sociolaborales son
los que condicionan no sólo el mantenimiento de una actividad económica preexistente, sino también su
capacidad competitiva en el marco de una globalización económica. No olvidemos que la constitución de
una SAL desde una empresa anterior procura el mantenimiento de la actividad implementando dos
estrategias distintas pero convergentes: (1) racionalización y reorganización productiva, y (2)
flexibilización de la plantilla y transformaciones en la cultura del trabajo y la cultura de empresa
(Palenzuela, 1995, 1996).
Las sociedades anónimas laborales en Andalucía generaban en 1990 el 23% del empleo en el marco de la
economía social. Actualmente existen 475 empresas con esta estructura, la mayor parte de ellas se
encuadran en el sector servicios (69,2%), aunque el mayor número de trabajadores se da en el sector
industrial (51,9%). En realidad se trata de dos modelos de SAL bien diferenciados en cuanto a su
estructura, simplificando: unas pequeñas y formadas ex-novo —las de servicios—, y otras mayores y
provenientes de la reconversión de una empresa anterior —las industriales—, son las segundas, sin
menospreciar el papel de las primeras como generadoras de autoempleo, las que tienen una mayor
incidencia sobre el tejido industrial andaluz, y sobre las que nos ocuparemos —en dos de sus casos más
emblemáticos— en las páginas que siguen.
Hytasa y el mantenimiento de la actividad productiva
En el contexto sevillano, la industria textil ha sido unos de los subsectores que ha sufrido con mayor
virulencia la crisis. Desde mediados de la década de los setenta ha descendido el número absoluto de
plantas tanto en las industrias de primera transformación (desmotadoras de algodón, cardado, lavado,
peinaje de lana, etc.), como manufactureras (hilaturas, tejedurías, tinte, etc.) y confeccionadoras. La crisis
energética de 1973, el incremento de la competencia a raíz de la expansión de la industria textil en zonas
donde el coste laboral es más bajo, la descentralización productiva y la proliferación de talleres
sumergidos son algunas de las causas profundas que explican que, en la ciudad de Sevilla desde 1976 se
haya producido el desmantelamiento de gran parte de las factorías textiles (73.8%) y la reducción de los
puestos de trabajo en más de un 60%.
Hilaturas y Tejidos Andaluces S.A (HYTASA), la industria textil más emblemática de la ciudad de
Sevilla por su larga trayectoria e importante incidencia social, no ha sido una excepción en esta dinámica
regresiva. La influencia negativa de la crisis general del textil sobre HYTASA ha intentado paliarse a
través de diferentes vías como el cambio de la titularidad de la empresa -mediante la intervención del
Estado primero y la reprivatización después-, la aplicación de distintos planes de viabilidad, la renovación
tecnológica, la venta de terrenos de anterior uso industrial, la eliminación de las fases menos rentables del
proceso productivo, etc. Sin embargo, a pesar de que todas estas medidas se acompañaron de la paulatina
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reducción de la plantilla -que ha pasado de casi dos millares de trabajadores a finales de la década de los
setenta hasta los 541 de la actualidad- no han cumplido su objetivo de relanzamiento de HYTASA hasta
el punto de que, a finales de 1995, la liquidación parecía inminente ante el creciente pasivo que anunciaba
la quiebra técnica de la empresa. Una crisis de tal magnitud, con una historia tan dilatada, y salpicada
periódicamente con amenazas de cierre han generado entre el colectivo de trabajadores una sensación de
incertidumbre con respecto al futuro de la empresa y al suyo propio como operarios. A pesar de que la
mayoría de ellos disfrutan de contratos por tiempo indefinido, a lo largo de todo este proceso se ha ido
generalizando la desconfianza con respecto a la continuidad de la factoría, lo que se traduce en un cierto
fatalismo y en una actitud pasiva. La generalización de esta percepción, desarrollada sin interrupción
desde finales de los setenta a la vez que la titularidad de la factoría iba cambiando, es un factor de gran
importancia, ya que está condicionando un clima sociolaboral de incidencia negativa -como factor de
bloqueo- en la transformación de la anterior Sociedad en Sociedad Anónima Laboral y en la posterior
viabilidad del proyecto.
Los últimos avatares en la viabilidad y titularidad de la empresa1, y la firme decisión de Patrimonio del
Estado de abandonar el accionariado, propiciaron que la Junta de Andalucía propusiera la creación de una
Sociedad Anónima Laboral (SAL) que, a través de una suspensión de pagos controlada y el traspaso de la
deuda de Patrimonio del Estado a la nueva empresa, permitiera la gestión de HYTASA por parte de los
trabajadores. Las fuerzas sindicales2, que inicialmente rechazaron la transformación en SAL y
propusieron a la Junta de Andalucía que fuera el accionista mayoritario, aceptaron finalmente la propuesta
de constitución de la SAL con la condición de que el Instituto de Fomento de Andalucía (IFA) tutelara la
nueva sociedad por un periodo de tres años, prorrogables por dos más. Como consecuencia de los
contactos, en febrero de 1996, la asamblea de trabajadores acordó constituir la SAL. La amenaza de
liquidación definitiva de la factoría y el rechazo de la Junta de Andalucía a asumir la dirección, gestión y
control de la empresa fueron los factores que impulsaron a la mayor parte de los trabajadores a aceptar sin
grandes esperanzas la transformación de la antigua Sociedad en Sociedad Anónima Laboral.
Las duras negociaciones que supusieron la aceptación del proyecto de SAL por parte de los sindicatos
junto a la actitud reticente de Patrimonio del Estado para hacer efectivo el importe de las
1 Durante la década de los ochenta HYTASA era una empresa pública gestionada por Patrimonio del Estado, en 1990 fue reprivatizada y
adquirida por el consorcio de empresas "Gossypium/Integusa" por la cantidad simbólica de cien millones de pesetas, el compromiso de
aportar 2.700 millones en un plazo de dos años, rentabilizar la empresa y mantener estabilizada la plantilla. La situación se transformó
en inestable cuando sólo un año después de la compra (3-X-1991) GOSSYPIUM, principal accionista del consorcio, abandonó la
Sociedad por presentar suspensión de pagos en sus factorías de Cataluña. El principal valedor de la oferta de compra, sobre el que se
fundaron sinceras esperanzas en todos los sectores (administración central y autonómica, sindicatos mayoritarios, trabajadores, etc.) se
marchó de la sociedad para no arrastrar con su crisis a HYTASA, ahora MTT (Mediterráneo Técnica Textil). Ante la incapacidad del
accionista minoritario de asumir la gestión de la totalidad de la fábrica, la amenaza de cierre volvió a frustrar las esperanzas de
rentabilizar la empresa, acentuando la actitud pasiva y la percepción fatalista de muchos trabajadores. Sin embargo, la presión social y
sindical nuevamente obligaron a Patrimonio del Estado -a través de su empresa instrumental "Inmobiliaria de Promociones y Arriendos"
(IMPROASA)- a implicarse en la cogestión de la fábrica junto a INTEGUSA (28-II-1992), adquiriendo con carácter provisional un 30%
del accionariado (4.300 millones de pesetas) y asumiendo los costes laborales. En definitiva, el proyecto reprivatizador fracasó e
HYTASA se constituyó en empresa mixta. A pesar de la iniciativa pública, el proceso de desmoronamiento de la empresa prosiguió y se
acrecentó en el periodo 1994/95. Los resultados anuales seguían produciendo pérdidas y el creciente pasivo de la empresa era
parcialmente refinanciado mediante la hipoteca de los terrenos y naves que iban siendo liberados de la actividad textil. Por su parte,
INTEGUSA fue incapaz de realizar la ampliación de capital acordada en el contrato de reprivatización y de recomprar las acciones de
IMPROASA. En estas circunstancias, a medida que el pasivo crecía hasta niveles muy elevados, el grado de tensión entre los dos
principales accionistas (INTEGUSA y Patrimonio del Estado) se iba intensificando. Las presiones sindicales obligaron, a partir de abril
de 1995, a la Junta de Andalucía a financiar el mantenimiento de la actividad productiva y sufragar las nóminas. Sin embargo, a pesar de
la intervención de la Junta de Andalucía, en diciembre de 1995 el elevado pasivo -superior a los 10.000 millones de pesetas- hacía
vislumbrar la liquidación definitiva de la factoría por quiebra técnica.
2 Las fuerzas sindicales mayoritarias apoyaron el proceso previo de privatización para crear MTT, que fue refrendado en referendum por
sólo un 51% de los trabajadores. La consecuencia más importante de este referendum fue la ruptura definitiva, iniciada también a finales
de los años setenta, entre una parte importante de los trabajadores y los sindicatos mayoritarios, así como la quiebra de la relativa unidad
sindical existente desde la legalización de los comités de empresas. La C.G.T, central minoritaria con 4 representantes de los 23
miembros del Comité de Empresa que pidió a los trabajadores el "NO" en el referendum, creció desde entonces y se convirtió en la
opositora sistemática de la postura negociadora/intermediadora de los sindicatos mayoritarios, criticando la "política resignada y
entreguista de CC.OO y U.G.T" ("Diario 16", 24-VII-1990). Por su parte, un porcentaje creciente de trabajadores abandonó su militancia
activa en los sindicatos dejando de participar en asambleas y movilizaciones. La elevada abstención en esta consulta sobre la
privatización reflejaba la confusión de los trabajadores, su divorcio respecto a los sindicatos y la paulatina generalización de una actitud
pasiva que “delegaba” en los representantes sindicales las decisiones más trascendentes, al tiempo que crecía la incertidumbre sobre la
continuidad de HYTASA
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indemnizaciones (4.400 millones de pesetas) ha entorpecido el proceso durante 1996. Las presiones de los
trabajadores (huelgas, acampadas, manifestaciones, declaraciones desesperadas a los medios de
comunicación, etc.) no doblegaron la postura inflexible de Patrimonio del Estado1, hasta que, finalmente,
en noviembre se desbloqueó la crisis tras la intervención directa del Ministro de Trabajo. En febrero de
1997 la empresa ha cerrado sus puertas después de sesenta años de actividad. Pendientes del cobro de las
indemnizaciones para reflotar la factoría, 225 trabajadores, es decir, un 40% de los trabajadores de la
actual plantilla iniciarán, previsiblemente en el próximo mes de mayo, la constitución de la nueva
Sociedad Anónima Laboral.
En el contexto de globalización económica iniciado en la década de los setenta, la industria textil es un
sector de actividad que ha vivido un complejo proceso de reestructuración. Las plantas industriales que
integran la totalidad del proceso productivo se muestran incapaces de rentabilizar sus producciones. El
desarrollo de la industria en países con bajos salarios y la proliferación en algunas zonas de factorías
sumergidas exigen de las empresas una estrategia de acumulación basada en la descentralización, la
especialización y la eliminación de las fases menos rentables del proceso productivo. Unido a los
complejos problemas estructurales del sector textil, que pueden condicionar la viabilidad de cualquier
proyecto empresarial (ya sea éste público, privado o enmarcado en la llamada "economía social"), la
nueva SAL se enfrenta a una serie de retos específicos, resultado de la nueva organización de las
relaciones laborales, pero también de las expectativas y actitudes de los sindicatos y de los trabajadores,
que pueden incidir directamente en la viabilidad y continuidad de la empresa. Los problemas
sociolaborales a los que se enfrenta la nueva sociedad desde su misma constitución son los siguientes:
En primer lugar, el hecho de que el proceso haya sido impulsado desde la Junta de Andalucía, una
instancia externa a los trabajadores y los sindicatos. La aceptación sindical y la aprobación en referéndum
de la transformación en SAL no ha sido resultado de un proceso endógeno promovido por los
trabajadores o por un sector de éstos, sino que ha sido impuesto desde fuera y aceptado con resignación,
como la única alternativa posible a la liquidación definitiva de la empresa, tras el rechazo de las
instituciones públicas a gestionar la fábrica.
En segundo lugar, la desconfianza de los distintos sindicatos en su propia capacidad para coordinar la
gestión laboral de la factoría, lo que se refleja en la exigencia sindical de respaldo económico y de
asesoramiento del I.F.A como condición innegociable para constituir la SAL. La insistencia en la tutela
del IFA muestra el carácter exógeno del proceso de creación de la SAL y el escaso convencimiento de la
virtualidad del proyecto entre aquellos que debieran liderarlo. Este último aspecto a buen seguro incidirá
en el funcionamiento de la nueva Sociedad y podría convertirse en un elemento negativo si actúa entre los
trabajadores como un factor de bloqueo del desarrollo de la conciencia de su nueva situación estructural
como operarios al tiempo que socios y empresarios. La escasa confianza en el proyecto y la excesiva
dependencia técnica y económica del IFA puede obstaculizar el desarrollo de esta conciencia y, aunque
objetivamente los trabajadores detentarán más del 51% del capital social, puede entorpecer las iniciativas
endógenas y limitar la capacidad de decisión y autogestión.
En tercer lugar, las divisiones existentes entre las distintas fuerzas sindicales y, en algunos casos, las
diferencias y rivalidades dentro en un mismo sindicato (como por ejemplo en CC.OO que vive un tenso
pulso entre los denominados sectores oficial y crítico), debilita la virtualidad de un proyecto que exige la
cohesión interna de toda la plantilla y, sobre todo, de sus líderes. Las diferencias internas se han
manifestado a lo largo de todo el proceso, pero sobre todo en la fase final. Las discrepancias sobre
algunos aspectos del Plan de Reflotamiento han acentuado las divisiones en el comité, hasta el punto de
1 El temor de la dirección de este organismo público a que la cesión de los activos a los trabajadores constituyera un conflicto legal con
la Unión Europea (UE) paralizó la concesión de las indemnizaciones imprescindibles para capitalizar la continuidad de la actividad
productiva e iniciar la transformación en Sociedad Anónima Laboral.
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que UGT se ha desmarcado del acuerdo, por considerar que no garantiza el futuro de la textil1. La escasa
confianza del comité de empresa en el proyecto unida a la débil cohesión interna pueden limitar la
capacidad de decisión del futuro Consejo de Administración, fomentar la incertidumbre entre la plantilla
y, sobre todo, deslegitimar su gestión ante los trabajadores.
Otro factor de bloqueo no menos importante, es la propia cultura del trabajo de los asalariados de la
fábrica. Desde la misma creación de la factoría, los trabajadores no han conocido los objetivos de la
producción. La dirección de la empresa ha fomentado el carácter heterónomo del trabajo y los operarios
se han insertado en unidades productivas en las que desconocían los fines de su propio trabajo. Este hecho
se ha acentuado por el carácter descualificado de las tareas que han desempeñado. En otras palabras, el
operario ha estado subordinado a la división del trabajo, actuando como una pieza más en el engranaje
fabril, ha desconocido la finalidad de la actividad en la factoría y nunca se le ha consultado sobre los
objetivos y decisiones trascendentales de la empresa. Este es uno de los más grandes problemas a los que
se enfrenta cualquier nueva sociedad laboral, porque los trabajadores, que hasta ahora sólo aportaban su
fuerza de trabajo en un proceso desconocido, se convierten automáticamente en copropropietarios de los
medios de producción y, por tanto, deben participar en las decisiones sobre el futuro de la empresa y el
suyo propio en un modelo distinto y alternativo de relaciones laborales.
Por otro lado, el nuevo modelo de relaciones laborales posiblemente presentará importantes problemas de
funcionamiento, ya que la copropiedad de los medios de producción y la cogestión de la empresa tendrá
que coexistir -en un equilibrio inestable- con una organización funcional del trabajo "jerarquizada" entre
técnicos y operarios. Sólo la información y participación global en las decisiones puede contribuir a la
resolución de las tensiones cotidianas que, muy probablemente, resultarán de esta contradicción.
Por último, no hay que minusvalorar las percepciones de los trabajadores. Como se ha señalado en las
páginas anteriores, entre la plantilla está muy interiorizada la percepción de la inviabilidad de la factoría.
Esto se traduce en una actitud pasiva, que puede derivar en el fracaso del proyecto. Esta percepción
fatalista y la actitud pasiva que genera es, en gran medida, resultado de la descualificación y del carácter
heterónomo que hasta ahora ha tenido el trabajo, pero sobre todo esta debida a la propia trayectoria de
una fábrica cuya continuidad ha estado amenazada desde hace 20 años. La escasa confianza en la
continuidad de la factoría no favorece las perspectivas de la Sociedad Anónima Laboral. El hecho de que,
tras muchas vacilaciones, la mayor parte de la plantilla (84%) aprobara la transformación de la empresa
en SAL no debe hacernos pensar en un cambio de percepción sobre la capacidad de la factoría y del
proyecto de gestión obrera y colectiva, sino que más bien habría que entenderlo como la aceptación
escéptica de un modelo impuesto desde fuera que se convierte en la única alternativa existente tras
muchos años de crisis ininterrumpida y periódicas amenazas de cierre. Circunstancia que explica también
que el 60% de la plantilla haya asumido sin gran tensión su despido concertado, a través de
prejubilaciones, bajas incentivadas y planes de autoempleo y que sólo los debates sobre la dotación
económica de estos planes hayan provocado momentos críticos a lo largo del proceso negociador.
En definitiva, son muchos los problemas a los que se enfrentará la nueva Sociedad Anónima Laboral: los
estructurales del sector, que son comunes a cualquier industria independientemente de su titularidad, los
derivados de las nuevas relaciones socio-laborales y, sobre todo, los que son resultado de una percepción
muy generalizada de escepticismo e incertidumbre sobre la viabilidad de la estrategia colectiva de gestión
de la empresa. Todos estos aspectos sirven de base al intento de mantener una actividad productiva desde
otra perspectiva económica, y en él los aspectos sociolaborales juegan un papel crucial.
1 declaraciones de Juan Mendoza. Secretario Gral de UGT.A. 28 de enero de 1997
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Minas de Río Tinto SAL y el desarrollo local
Si el caso de HYTASA nos sirve para evidenciar los problemas que las sociedades laborales tienen para
mantener la actividad productiva, el de Minas de Río Tinto nos ilustrará sobre la trascendencia que la
constitución de estas empresas puede tener en comarcas en las que ocupan una posición central dentro de
su tejido productivo. En estos casos, la constitución de una sociedad anónima laboral es un factor clave
para el mantenimiento de la actividad económica comarcal, impidiendo que el conjunto del tejido
productivo sea afectado seriamente por la desactivación, crisis y desmantelamiento económico.
Constituida en 1995 sobre una empresa que funcionaba desde 1873, MRT SAL ha experimentado gran
parte del proceso interno que ahora vislumbramos en HYTASA, pero con una serie de matices que le
otorgan desde el principio otro carácter como sociedad anónima laboral, básicamente nos detendremos
aquí en dos aspectos:
La constitución de esta SAL partió exclusivamente desde su plantilla, o más concretamente desde su
núcleo sindical más activo. La administración autónoma y estatal mantuvo desde el principio una actitud
más que escéptica negando toda colaboración hasta fechas muy recientes. Aunque esta circunstancia
provocaba debilidad externa al proyecto, consiguió también reforzar los lazos internos y hacer del mismo
un objetivo común de los integrantes de la plantilla, lo que reforzó su compromiso y articulación,
aspectos básicos para su viabilidad. Pasado el tiempo, y en vistas de su credibilidad creciente, las
administraciones han cambiado su percepción del mismo, estableciendo ahora vías de colaboración
económica para su consolidación. Este cambio de actitud externa (de la administración, pero también de
sectores privados) se ha producido después de la aplicación y efecto de severas medidas internas
tendentes a la racionalización y reorganización productiva (con reducción de costes) y a la flexibilización
laboral y salarial (aumento de horas de trabajo y reducción-indicialización de salarios). Todo este proceso
ha consolidado a la empresa tanto externa como internamente, demostrando que puede ser competitiva y
factible si continúa en esa línea1.
La explotación de las minas de Riotinto ha pasado también por un proceso de desactivación y cambio de
titularidad2 paralelo al de HYTASA, aunque nunca con la participación pública directa (Ruiz, 1995). En
cualquier caso, lo que nos interesa ahora es la influencia de esto en la estructura sindical de la empresa. Al
contrario de HYTASA, los pasos previos a la constitución de la SAL y el desarrollo de ésta han
contribuido a consolidar un liderazgo sindical que siempre en Riotinto fue intenso. La SAL se ha
desarrollado desde la gestión sindical, que se ha reforzado, demostrando su capacidad, también, para
determinar las líneas maestras de la gestión de una empresa que conserva -lógicamente- una estructura
directiva, que implementa en el aspecto productivo los mandatos de un consejo de administración de
mayoría sindical. La unidad y fortaleza sindical, hacen que en Riotinto se puedan conjugar -a pesar de los
indudables problemas culturales- esa dualidad obrero-empresario, la igualdad en los aspectos
accionariales3 y la necesaria jerarquización de la organización productiva. No obstante, todo ello debe ser
paulatinamente desarrollado en el marco de la democracia industrial, que no significa cambiar el sistema,
1 En estos momentos se implementa un profundo proceso de reorganización laboral asesorado por miembros del equipo autor de esta
comunicación.
2 Una consorcio británico se hizo con la explotación en 1873, hasta que en 1954 se constuyo una empresa española con el fin de
gestionar la mina (Compañía Española de Minas de Río Tinto, CEMRT), que sucede a la Rio Tinto Company Limited, aunque esta
conserva 1/3 de las acciones. En 1970 la CEMRT se fusiona con Unión Española de Explosivos, formando Unión de Explosivos Río
Tinto (UERT). No obstante en 1966 se había constituido una nueva empresa en la comarca para explotar la zona de Cerro Colorado, Río
Tinto Patiño; durante 11 años estas dos empresas operarén simultáneamente. En 1977 queda constituida Río Tinto Minera, por fusión de
UERT y RTP. Esta empresa varió su accionariado, perteneciendo al grupo ERCROSS (KIO) hasta la crisi del mismo en los noventa.
Posteriormente se hizo con la mina el grupo norteamericano FreePort McMoran, que finalmente lo vendió -por un percio simbólico- a
los trabajadores en 1995.
3 Una vez que los trabajadores aceptaron quedarse con la compañía, el 73;5% de las acciones se repartieron entre ellos, un 6,5% para
los trabajadores pre-jubilados, un 5% para un equipo de directivos que asesora a la empresa desde que surgió la idea de formar la SAL, y
un 15% queda en autocartera. Todos los accionistas en activo (operarios o técnicos) tienen el mismo número de acciones.
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sino difuminar sus fronteras organizativas internas mediante la información y la participación en los
contextos laborales y en la gestión de la producción..
Ya en otros lugares nos hemos ocupado de la constitución y funcionamiento de esta sociedad laboral
minera (Escalera y Ruiz 1996; Ruiz y Gallego 1996), por eso aquí nos centraremos prioritariamente en su
significación para el proceso de desarrollo local de la comarca en la que se inserta, porque este es un
aspecto no suficientemente tratado en relación a las sociedades laborales en particular, y a la economía
social en general.
Desde mediados de los ochenta se viene hablando en la comarca de Riotinto de reconversión y desarrollo
local como estrategia para invertir dos tendencias socioeconómicas convergentes: por un lado la
desactivación minera, y por el otro la dependencia tradicional de la comarca respecto a agentes
económicos externos (Escalera, Ruiz y Valcuende 1995). La significación de estos dos procesos debe
contextualizarse en una comarca de apenas 20.000 habitantes, compuesta por siete municipios, y con una
gran empresa que da empleo a seiscientos trabajadores y factura anualmente sobre 10.000 millones de
pesetas. Las posibilidades de los agentes políticos comarcales para incidir sobre esta situación están en
directa relación con su capacidad de control sobre recursos de producción y reproducción social, por eso
el análisis de la configuración y del potencial político interno de la zona es un factor de primera magnitud
para entender la capacidad de desarrollo endógeno, elemento este al que hasta ahora se le ha prestado
muy poca atención. Las transformaciones del poder político que se experimentan en la Cuenca Minera de
Riotinto condicionan la posibilidad real de desarrollo local, de generación y encauzamiento de
alternativas endógenas que al menos complementen los planes que tan sólo han procurado atraer
inversión foránea, y por tanto perpetuar la secular dependencia exógena de la sociedad y economía
comarcales.
Después de que el absoluto control de las empresas mineras sobre la comarca se fuese diluyendo desde
principios de los ochenta (Ruiz, 1995), los diferentes ayuntamientos fueron ganado protagonismo,
abriendo en algunos pueblos la posibilidad de un funcionamiento social autónomo. Cuando se trata se
instituciones administrativas los recursos disponibles proceden del estado, aunque siempre se da un
margen de maniobra en su uso y gestión. Por tanto, esta fase que se inauguró con el nuevo régimen
político y la desactivación progresiva de la actividad minera y del poder de la empresa sobre la sociedad
comarcal, introdujo algunos elementos -aunque muy modestamente- para fortalecer políticamente a la
sociedad civil, que hasta esos momentos no tenía ni recursos propios, ni cauces establecidos para
funcionar con un mínimo de autonomía. A pesar de todo, en esos momentos, la generación de un
desarrollo endógeno era prácticamente imposible, al seguir careciendo del control sobre los medios y
recursos mínimos necesarios para ello. Por su parte, la gran empresa minera que explotaba las minas -que
genera una parte muy importante de la riqueza necesaria para que la comarca funcione- se ha regido por
intereses totalmente ajenos a la comarcas en las que tiene lugar su actividad. Tan solo los sindicatos han
sido capaces de enfrentarse a ese poder absoluto y condicionarlo en determinadas coyunturas de manera
limitada.
La transformación que se produce cuando la mina pasa a propiedad de los mineros trastoca esa separación
tan radical entre un poder emanado de la sociedad civil, y otro que se genera desde el control del recurso
económico más importante: la mina. Que grupos de la propia comarca pasen a controlar la mina supone
que estos gestionen recursos no sólo económicos sino políticos, lo cual potencia notablemente la
capacidad política de la sociedad comarcal, tanto hacia dentro como hacia afuera de la misma.
Tradicionalmente la comarca ha vivido ajena a las grandes decisiones sobre su futuro, siempre a expensas
de lo que sobre ella decidían en otras partes del mundo. Se trataba de una sociedad notablemente alejada
del control de sus recursos, y por tanto inhabilitada para propiciar un desarrollo alternativo y autónomo.
Que una colectividad pueda constituirse como sociedad, que tenga capacidad relativa de funcionamiento
autónomo, requiere que se produzca y reproduzca en su seno un sistema de poder autocentrado, y ello es
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condición indispensable para que se pueda llevar a efecto un auténtico desarrollo local, el cual debe tener
siempre y fundamentalmente una naturaleza endógena. El principal problema político de la comarca de
Riotinto ha sido precisamente esa carencia de un sistema de poder no ya autocentrado, sino siquiera
suficientemente desarrollado. Los entes locales no tenían apenas capacidad de decisión y acción, los
sindicatos sólo podían desarrollar una posición de contestación a posteriori de los acontecimientos; por
tanto las élites locales tenían muy escasa o nula capacidad de articular respuestas reales al problema de la
desactivación minera, ni a casi ningún otro. En esta situación, será el estado el que venga a reeditar la
dependencia secular a través de un nuevo tipo de paternalismo, expresado en políticas asistenciales.
No es posible dar lugar a un auténtico desarrollo local desde fuera de la colectividad protagonista, en todo
caso desde esas instancias externas se pueden poner medios para favorecerlo. Sólo el desarrollo de un
sistema propio de poder autónomo puede sentar las bases para un paralelo desarrollo socioeconómico, de
otra forma toda apariencia de desarrollo quedará excesivamente mediatizado y falso en esencia,
produciendo en realidad nuevas formas de dependencia. Que una colectividad posea un sistema de poder
autocentrado, significa la posibilidad de un mayor control de sus recursos endógenos. Por eso la
constitución de la SAL minera es un hecho que, ya en su dimensión estrictamente política, afecta al
funcionamiento social y económico de la comarca en su conjunto. La empresa minera es la principal
propietaria de terreno rústico, es la principal generadora de empleo, la que por tanto contribuye a
mantener un flujo económico directo e indirecto en la zona. Que esté controlada básicamente por
miembros de la sociedad comarcal no hace más que reforzar la posibilidad de su futuro sea diseñado
desde ella misma, y aunque lógicamente no la independice de elementos externos, sí la sitúa en una
posición más aventajada con respecto a planificaciones y condicionantes que vengan de fuera.
En el proceso de reconversión que, de manera más teórica y cosmética que real, iniciaron la antigua
empresa y las administraciones públicas, la comarca ha presentado una actitud pasiva en cuanto a las
decisiones externas sobre su presente y futuro, esa actitud dependiente es uno de sus más acusados rasgos
culturales; la transformación económica que supone la sociedad anónima laboral, junto al desarrollo de
los distintos entes locales, la dota casi por primera vez en su historia de un control relativo sobre lo que
son sus principales recursos y de una acrecentada capacidad sobre la gestión de los que proceden del
exterior. Esta nueva situación podría invertir una pauta cultural (de dependencia) que condiciona
notablemente su futuro, imposibilitando un auténtico desarrollo integral y endógeno. Desde este
perspectiva, y para una comarca con una actividad económica de enclave, la constitución de una sociedad
anónima laboral para gestionar la explotación minera, no sólo está ya propiciando el mantenimiento de la
más importante actividad económica comarcal, sino que también contribuye, de la manera que hemos
visto, a sentar las bases reales de un desarrollo local más amplio, tanto por sus posibilidades de reclamo y
“tirón” económico, como por el desarrollo de un control endógeno de los recursos propios.
Conclusiones
Los casos de HYTASA y MRT SAL, junto a otros que no han tenido cabida aquí, sirven para ilustrar la
casuística de un sector empresarial específico y las implicaciones de las sociedades laborales en los
procesos de desarrollo regional, dentro de un tejido empresarial y productivo como el andaluz. A la vista
está que nuestro aporte no es cuantitativo, ni economicista, antes bien venimos a centrarnos en aspectos
más decididamente internos (la gestión de sus recursos humanos), o externos (su significación en los
procesos de desarrollo local) de estas empresas. En ambos casos el tratamiento hecho hasta ahora es
claramente insuficiente, y mientras los aspectos jurídicos y económicos encuentran eco en los ámbitos
académicos, el conocimiento específico del carácter de las relaciones sociolaborales y los modelos
subsiguientes de gestión de recursos humanos, o la implicación de las sociedades laborales en el
desarrollo socioeconómico global de comarcas específicas, han pasado casi desapercibidos. Nuestra
intención es precisamente desarrollar esta línea de estudio desde las posibilidades teóricas y
metodológicas que ofrece la Antropología Social, desde la observación directa y participante de todos
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,&RQJUHVRGH&LHQFLD5HJLRQDOGH$QGDOXFtD$QGDOXFtDHQHOXPEUDOGHOVLJOR;;,
COMUNICACIONES
esos elementos socioculturales que posibilitan o bloquean el desarrollo de este tipo de empresas, y que
hemos expuesto tanto de manera teórica, como en referencia a diversas investigaciones de campo
realizadas por miembros de este equipo.
Del caso HYTASA extraemos, fundamentalmente, la necesidad de profundizar, con rigor, en los
elementos sociolaborales que condicionen la implementación de una determinada política de Recursos
Humanos dentro de esa empresa, una vez en funcionamiento efectivo como SAL. Otros casos ya con una
trayectoria dilatada, nos demuestran que junto a la estricta viabilidad económica, aparece también otra
viabilidad sociolaboral que tiende a ser eclipsada artificialmente por la primera, y a la que se presta
atención cuando ya se han incubado problemas irreversibles para el funcionamiento de la empresa.
Debemos tener presente que lo estrictamente novedoso de las sociedades laborales no es un modelo
productivo, contable, financiero..., sino el desarrollo del capitalismo en un marco sociolaboral que no
separa capital y trabajo de forma antagónica. Esta transformación crucial en el día a día de la empresa es
pasada por alto, como si sus efectos se adecuaran automáticamente y sin trauma en el funcionamiento de
la fábrica.
Con respecto a MRT SAL, una empresa de economía social en vías de consolidación, queremos incidir
sobre el efecto que este sector empresarial pueda tener no sólo hacia dentro de la factoría específica, sino
respecto a las comarcas en las que se insertan. La minería y otros sectores productivos han propiciado la
existencia de enclaves económicos y sociales, en los que si se desactivaran esas actividades que han sido
su única razón de existir se produciría una crisis irreversible. Andalucía está salpicada de zonas con estas
características, por eso la continuidad de la actividad económica en ellas podría verse favorecida por
fórmulas de economía social en general, o sociedades laborales en particular, que permitieran su
continuidad desde objetivos empresariales bien distintos, como son el mantenimiento de los puestos de
trabajo y la dinamización económica endógena. En Riotinto la explotación de las minas ha pasado de
procurar una rentabilidad máxima a sus accionistas, a propiciar el mantenimiento y aumento de los
puestos de trabajo en una comarca castigada desde hace décadas por la desactivación de su actividad
económica definitoria: la minería (sin contar el efecto positivo que el mantenimiento de la actividad
minera tiene sobre otros sectores productivos de la comarca).
Nuestra vocación es eminentemente práctica, queremos dar respuesta no sólo a la necesidad académica de
conocimiento de una realidad cada vez más relevante, sino fundamentalmente, satisfacer la necesidad de
información surgida en sectores públicos y privados que se ven ante un modelo empresarial no
suficientemente conocido, y al que por consiguiente puede ser complicado entender y ayudar.
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