Para un amplio sector de lafuerza laboral, las orgarlÍzaciones

Para un amplio sector de lafuerza laboral, las orgarlÍzaciones constituyen elfactor determinante de sus percepciones, lo cual ha conducido a un interés creciente en el proceso de
determinar una comparación equitativa.
AUSON M. KONRAD y JEFFREY !'FEFFER, "Do. You Gel Whal You
Deserve? Factor.; Affeeting!he Relalionship Between Productivity and
Pay", Administrative Science Qwzrlerly. vol. 35 (1990), pp. 258-285.
12 • S U E l D O S Y S A lAR lOS
'.
.
Un sueldo satisfactorio
~
331
La compensación (sueldos, salarios, prestaciones, etcétera) es la gratificación 'lue los
empleados reciben a cambio de su labor. La administración de esta vital área a
través del departamento de personal garantiza la satisfacción de los empleados, lo
que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de
trabajo productiva. Sin compensación adecuada es probable que los empleados
abandonen la organización y sea necesario reclutar personal de manera inmediata,
con las dificultades que esto representa. La figura 12-1 analiza otras consecuencias
de la falta de satisfacción por la compensaCión que se reeibe.
Los resultados de la falta de satisfacción que se muestran en la figura 12-1 pueden afectar la productividad de la organizaCión y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener una mejor
compensación puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas o
conducir a los empleados a buscar un trabajo diferente. Asimismo, el escaso interés
que despierta una función compensada de manera defiCiente o insufiCiente puede
llevar a ausentismo y a otras formas de protesta pasiva.
Las compensaciones insuficientes, sin embargo, no son el único problema que
existe. Un nivel inadecuado de compensaCión también conduce a dificultades, sen-
1
Modelo de las consecuencias de la falta de satisfacción
. por la compensación
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•
Fuente: Edward E. lawler lII Pay and Organizational
i
1971, p. 233. Reproducido
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l.
1
Psyc/wlogical View, Nueva York, McGraw-Hill,
con autorización.
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IV' COMPENSACiÓN
•
•
Y PROTECCiÓN
timientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida de rentabilidad y competitividad de la organización. Los costos altos de la compensación
pueden reducir la posibilidad misma de proporcionar empleo a los que disfrutan
de una compensación inmoderada.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación ob.
terúda y la capacidad competitiva de la empresa constituye en gran medida el objetivo del departamento de personal en cuanto a retribución de la labor. Los
especialistas en compensaciones pueden contribuir de manera sigrúficativa a los
objetivos generales de toda la organización; en ocasiones, el éxito o fracaso de toda
una compañía puede depender de sus esfuerzos.
Entre las muchas industrias del ramo de la confección que se desempeñaban en forma más o meno9"mediocre y rutinaria se contaba Creaciones ilusión, empresa de tamaño mediano que gracias a una larga serie de ahorros
más o menos mezquinos y a circunstancias más o menos afortunadas había
. conseguido mantenerse a flote en la ciudad de Medellín, Colombia.
La ropa que lanzaba al mercado era una mala réplica de lo que la empresa podía copiar de revistas extranjeras. Las telas tenían los mismos diseños
de siempre, repetidos con variantes. Los pedidos que sus vendedores conseguían eran los mínimos necesarios para mantener a la empresa a flote, lo
que a su vez se traducía en compensaciones de niveles mínimos al personal
"por las circunstancias de la empresa".
El ingreso gradual al mercadO de empresas jóvenes y vigorosas de reciente creación se hizo posible en gran parte por el descontento de clientes en
áreas que anteriormente eran de Creaciones Ilusión. Venciendo el temor que
sentían por tocar el tema, varios empleados sugirieron un programa para el
cambio de actividades que incluía en primer lugar una nueva política de sueldos y salarios, con altos incentivos vinculados con el desempeño y medidas
concretas como la capacitación de las diseñadoras en técnicas modernas de
corte y confección, la fijación de estímulos a quienes propusieran diseños
novedosos para las telas y un programa de bonos para los vendedores que
excedieran su cuota de ventas. La gerencia no disimuló su enojo contra los
"revolucionarios". "Más que nunca -sentenció el gerente general-, la empresa debe conservar las prácticas que la han mantenido con vida." Replicó a
sus competidores con nuevos ahorros en los márgenes de compensación,
suponiendo que de esa manera aumentaría la rentabilidad de su empresa. El
resultado, por el contrario, fue que la tasa de rotación aumentó y el descenso
de la calidad y las ventas continuó. Se hicieron nuevos ahorros. Creaciones
Ilusión tuvo que cerrar sus puertas en un plazo de 11 meses. Los mezquinos
ahorros que había logrado gracias a su política de sueldos y salarios se esfumaron en las compensaciones finales que debió cubrir a su personal.
El destino de una empresa como Creaciones Ilusión podría haberse modificado
•
en forma radical. Al compensar adecuadamente a las personas que obtenían los
resultados deseados (por ejemplo, si se hubieran dado estímulos a los diseñadores
de telas y a los vendedores que obtuvieran buenos resultados), se habría reforzado
en sentido positivo la conducta de las personas que lograban metas importantes.
Cor
e in
12. SUELDOS
•
•
compensación directa
e indirecta
333
Más aún, la empresa habría cumplido de manera adecuada sus compromisos
con la comunidad. La compensación no es la única forma de vincular el desempeño con la estrategia general de la empresa. La planeación de los recursos humanos,
el reclutamiento, la selección, la ubicación, el desarrollo, las evaluaciones del desempeño y la planeación de la carrera profesional ayudan también a coordinar los
esfuerzos personales con la estrategia general de la compañía. Pero a diferencia de
10 que ocurre con las actividades de reclutamiento y desarrollo de personal, los
programas de compensación pueden modificarse con rapidez y vincularse con las
nuevas estrategias que la corporación vaya adoptando.
La flexibilidad y adaptabilidad de la administración de las compensaciones se
origina en la amplia gama de sectores que toca. Incluye la compensación directa
mediante sueldos, salarios, incentivos y participación en las utilidades, e incluye
también la compensación indirecta en el amplio campo de las prestaciones al personal. Al contrario de 10 que ocurre en otros campos, donde el cambio necesariamente debe ser gradual, estas áreas pueden ajustarse con rapidez para que
correspondan a la estrategia general de la compañía.
El presente capítulo analiza la compensación directa de sueldos y salarios. El
capítulo 13 estudia otras formas de compensación directa, como los incentivos y la
participación en las utilidades. El capítulo 14 describe aspectos de la compensación
indirecta. El capítulo 15, finalmente, constituye ima introducción a los temas de
seguridad física y salud, que son extensiones de la compensación de cada integrante de la organización .
~ Objetivos de la administración de la compensación
Salarios minimos
•
Y SALARIOS
-Criterios de igu~ldad
La administración de las compensaciones debe lograr ciertos objetivos. En ocasiones éstos, que se muestran en la figura 12-2, crean conflictos y es necesario hallarles
solución. Por ejemplo, con objeto de retener a los empleados y garantizar la igualdad y la justicia, los analistas de sueldos y salarios cubren cantidades similares por
labores similares. Sin embargo, es posible que un reclutador desee hacer una oferta
excepcionalmente alta a fin de atraer a una persona en especial. En este punto, el
gerente de personal deberá equilibrar ambos objetivos. Otros objetivos de compensación consisten en alentar el desempeño sobresaliente, así como el control de costos. Es obvio que estos objetivos también pueden resultar opuestos y que, como
en el ejemplo anterior, el gerente de personal deba mediar para encontrar una
solución.
Con absoluta independencia de los puntos en que se requiera la intervención
del gerente de personal, uno de los objetivos primordiales de la administración de
las compensaciones es cumplir con las disposiciones legales vigentes. Prácticamente
todas las naciones iberoamericanas reconocen en la actualidad determinados niveles esenciales de compensación, que reciben el nombre de salarios mínimos. Éstos
suelen variar no sólo de uno a otro país, sino también de una a otra zona económica
dentro de un pais. Como es obvio, estas disposiciones legales deben considerarse
al establecer niveles salariales.
Otro aspecto esencial de la administración de sueldos y salarios en el mundo
hispánico lo constituye el amplio potencial de esta área para promover criterios de
igualdad entre las distintas personas. Una fuerte tendencia actual, por ejemplo, es
compensar el trabajo femenino en los mismos niveles que el mascu1ino; el de los
I
1
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1
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¡
7
334
IV. COMPENSACiÓN
Y PROTECCiÓN
Objetivos que procura una administración efectiva
de las compensaciones
~
• Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas
para atraer solicitantes. Ya que las compañías compiten una contra otra en el mercado
laboral, los niveles de compensación deben corresponder a las condiciones de oferta y
demanda en el mercado laboral. En ocasiones, empero, se necesita un incentivo adicional
-una tasa salarial más alta- para atraer a quienes trabajan en otras compañías.
• Retener a los empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son
competitivos, la tasa de rotación aumenta. El nivel de compensación debe ser competitivo
para prevenir este fenómeno.
• Garantizar la igualdad. La administración de sueldos y salarios postula como un objetivo
esencial lograr la igualdad inte,!,a y la externa. La igualdad interna requiere que el pago
guarde relación con el valor relativo de los puestos, expresado en la fórmula "igual
retribución a igual función". La igualdad externa significa que se cubre a los miembros de la
organización una compensación similar a la que obtienen los empleados con funciones
análogas en otras organizaciones .
• Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento aderuado de las
responsabilidades para que el desempeño continúe siendo adecuado en el futuro. El buen
desempeño, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades, pueden alentarse y
reforzarse mediante una politica adecuada de compensaciones.
•
• Controlar los costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la
organización obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados. Sin una estructura
sistemática de sueldos y salarios, la organización puede estar compensando a niveles
excesivos o insuficientes los esfuerzos de sus miembros .
• Cumplir con las disposiciones legales. Como otros aspectos de la administración de
personal, la administración de sueldos y salarios se inscribe en un marco juridico
específico. Un programa adecuado de compensaciones tiene en cuenta estos factores y se
asegura de cumplir las disposiciones legales vigentes.
• Mejorar la eficiencia administrativa. Al procurar cumplir los otros objetivos de un
programa efectivo de compensaciones, los especialistas en la administración de sueldos y
salarios se esfuerzan por diseñar un programa que se administre con eficiencia. Sin
embargo, la eficiencia administrativa sólo ocupa un rango secundario en la jerarquía de
los objetivos de una política sana de sueldos y salarios.
•
ancianos al mismo nivel que el de los jóvenes, etcétera. El trabajo desempeñado
por personas de distintas razas o religiones debe compensarse en niveles equivalentes. El principio que se impuso en este campo, el de pago semejante por labor
semejante, impera dentro de los limites de un país determinado,
pero experimenta
amplias variaciones en el campo internacional.
Con excepción de las disposiciones legales, los objetivos de compensación no
son reglas; sólo constituyen pautas. A pesar de ello, cuanto mejor se apegue la empresa a los objetivos de la figura 12-2, más efectividad se ganará en la administración de sueldos y salarios. Para lograr estos objetivos,
los especialistas
en
compensaciones
evalúan cada puesto. Mediante esos pasos'se determina el nivel
adecuado de pago para cada puesto. La figura 12-3 describe las fases principales de
la administración
de las compensaciones.
Este capítulo describe cada una de esas
fases.
1"
•
12. SUELDOS
Figura 12.3
Fases principales de la administración
Y SALARIOS
335
de las compensaciones
FASE'
y estudio
Identificación
de puestos
ANÁUSIS
DE PUESTOS
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~-.~~puesto
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FASE 11
Igualdad interna
EVALUACiÓN
I
DEL PUESTO
I
Jerarquización
Craduación
I
I
Comparación por factores
Sistema de puntos
FASE 11I
Igualdad externa
ESTUDIOS CDMPARAnvos
I
Entidades
oficiales
DE SUElDOS y SAIARIDS
I
I
Asociaciones
de empresarios
Asociaciones
profesionales
I
Estudios
comparativos
propios
•
FASE IV
Equilibrio de valor interno y externo
Valor determinado
por la evaluación
Valor determinado
por el mercado
de trabajo
de puesto
_!'rpuesto
I
~ Análisis y evaluación de puestos
•
Como se estudió en el capítulo 4, existe toda una gama de técnicas para obtener
información de los distintos puestos laborales que incluye herramientas como las
encuestas, la observación directa y las discusiones entre trabajadores y supervisores. Estas técnicas permiten realizar la descripción de puestos. La información que
se obtiene de esta manera ayuda, entre otros propósitos, a proporcionar las bases
que determinan los niveles de desempeño en cada puesto. Gracias a la información
obtenida para cada puesto de trabajo, el departamento de recursos humanos establece un sistema de información sobre los recursos de personal a disposición de la
organización. De esta manera los especialistas en compensación cuentan con la
información básica que necesitan para iniciar la siguiente fase de la administración
de la compensación, que son las evaluaciones de puestos.
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4
336
IV' COMPENSACiÓN
•
Evaluación
de puestos
Y PROTECCiÓN
Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemáticos para deteI1tlinat
valor relativo de cada puesto. Aunque existen diferentes enfoques para llevarlasel
cabo, cada uno tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos }'~
condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluación de puestos es decidir el niveld
los sueldos y salarios que corresponde a cada uno.
e
Como la evaluación es subjetiva, la efectúa personal con capacitación esl'ecia¡
que recibe el nombre de analista de puestos o especialista en compensaciones. Cuan:
do se emplea para el efecto un grupo de gerentes o de especialistas, el grupo Puede
recibir el nombre de Comité de evaluación de puestos.
Como se explicó en el capítulo 4, el comité o el analista dan principio a sus labores verificando la información obtenida del análisis de puestos para conocer las responsabilidades, las tareas y las condiciones en que éstas se realizan. Con estos datos
se determina el valor relativo .de los puestos mediante la selección de un métod¿
para la evaluación de puestos. Los sistemas más comunes son la jerarquización, la
graduación, la comparación de factores y el sistema de puntuación.
Jerarquización de puestos
Aarcando jerarquías
•
léxico
El método más sencillo -y menos preciso- para realizar una evaluación de pues.
tos recibe el nombre de método de jerarquización. En él, los especialistas verifican
la información procedente del análisis de puestos. A continuación, cada puesto se
integra en una escala subjetiva de acuerdo con su importancia relativa en comparación con los otros. Éstas son jerarquizaciones globales, aunque es posible también
que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva cada función. Cuando se emplea esta técnica resulta muy probable que se destaquen en exceso aspectos poco relevantes, al
tiempo que se ignoran aspectos vitales. Lo que es aún más grave, estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos.
El departamento de diseño arquitectónico de Transportes Populares, empresa establecida en Cuadalajara, Jalisco, México, está integrado por un arquitecto graduado, un pasante de arquitectura y un empleado de limpieza.
Con base en el método de jerarquización subjetiva, el evaluador podría
conferir al empleado de íimpieza el nivel 1, al pasante el nivel 2 y al arquitecto
el 3. Sin embargo, el sistema no reflejará el hecho de que el puesto de pasante es tres veces más importante que el de empleado de limpieza y tampoco
refleja el hecho de que el puesto del arquitecto es dos veces más importante
que el de pasante.
Las escalas de compensación que se basan en estas jerarquizaciones amplias
garantizan que los puestos más importantes sean mejor pagados, pero por su falta
de precisión, los niveles de pago resultantes pueden ser sumamente distorsionados.
•
Craduación de puestos
La graduación o clasificación de puestos es un método algo más completo que el de
jerarquización, aunque tampoco muy preciso. Como se explica en la figura 12-4,
•
•
12. SUELDOS
•
Figura 12-4
Y SALARIOS
337
Descripciones estandarizadas de puestos en un taller de fresado
para su empleo con el método de graduación de puestos
Instrucciones: Para determinar la graduación apropiada del puesto, compare la
descripción del puesto con la descripción estandarizada que más se le aproxime.
CRADUACIÓN
DEL PUESTO
1
DESCRIPCIÓN
ESTANDARIZADA
El trabajo es sencillo y muy repetitivo, se efectúa bajo
muy cercana, requiere capacitación mínima y
muy poca responsabilidad O iniciativa.
Ejemplos: empleado de limpieza, verificador de piezas de
repuesto.
supervisión
•
Clasificar los puestos
11
El trabajo es sencillo y repetitivo, se efeclúa bajo supervisión
cercana, requiere cierta capacitación. En muy pocas ocasiones
el empleado debe mostrar iniciativa. La responsabilidad es
baja.
Ejemplo: aseador y mantenedor de equipos livianos.
III
El trabajo es sencillo y con algunas variantes, se efeclúa bajo
supervisión general, requiere capacitación. El empleado tiene
ciertas responsabilidades y toma iniciativas limitadas.
Ejemplos: aceitador, verificador de equipos livianos.
N
El trabajado es moderadamente complejo, varía en medida
considerable. Se efectúa bajo supervisión general, se requiere
rúvel alto de capacitación. El empleado es responsable del
equipo y de normas de seguridad. Debe poseer iniciativa .
Ejemplos: operador de máquinas 1, asesor en herramientas.
v
El trabajo es complejo y variado. La supervisión es general,
requiere capacitación especializada. El empleado es
responsable del equipo y las normas de seguridad. Debe
poseer alto nivel de iniciativa y responsabilidad.
Ejemplos: operador de máquina 11,experto en herramientas.
consiste en asignar a cada puesto un grado. La descripción que más se acerque a la
descripción del puesto determina la graduación o clasificación. Como en el método
anterior, éste garantiza que los empleados más importantes reciban una compensación más alta, pero la falta de precisión también puede conducir a distorsiones
sigruficativas en los niveles de compensación.
Comparación
Comparar puestos
de factores
El método de comparación de factores requiere que
tos compare y evalúe los componentes esenciales
tes esenciales son los factores comunes a todos
ejemplo, grado de responsabilidad,
capacitación,
condiciones laborales. Cada uno de estos factores
al mismo factor en otros puestos. Esta evaluación
la importancia relativa de cada puesto.
•
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el comité de evaluación de puesde cada puesto. Los componenlos puestos en evaluación; por
esfuerzo mental, esfuerzo físico y
se compara (uno a uno) respecto
permite que el comité determine
,
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I
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#
338
IV. COMPENSACiÓN
Y
PROTECCiÓN
El método de comparación por factores se basa en los siguientes pasos:
•
Paso 1. Determinación de los factores esenciales.
Los analistas deben deq.
dir en primer lugar qué factores son significativos y comunes para una gama iIJl¡.
plia de puestos. Los factores esenciales que se muestran en la figura 12-5 son los de
uso más común. Muchas organizaciones emplean diferentes factores de acuerdo
con el área: gerencial, de ventas, técnica, secretarial, etcétera.
Paso 2. Determinación de los puestos esenciales.
Los puestos esenciales son .
los que se encuentran tanto en la organización como en el mercado de trabajo don,
de esta última obtiene sus recursos humanos. Los puestos esenciales se selecciol1aJl
porque es más sencillo identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal que estos
puestos sean considerados clave por los empleados y que cada uno comprenda
una amplia variedad dE!factores importantes que deben evaluarse.
Paso 3. Asignación de salarios a puestos esenciales.
A continuación se con.
cede un valor monetario a cada uno de los componentes básicos de cada puesto
como se muestra en la figura 12-5. La proporción salarial concedida a los faeto~
de cada puesto dependerá de la importancia de cada factor.
Jabones y Esencias
•
Figura 12-5
Durante 1998, la emp~esa dominicana Jabones y Esencias, SA, pagaba $1 350
mensuales a los operarios de montacargas. Como explica la figura 12-5, esa
compensación se descompone en los siguientes factores: $280 por la res.
pons.abilidad, $470 parla habilidad, $200 porel esfuerzo mental, $300 porel
esfuerzo físico y $100 por las condiciones de trabajo. Al asignar e.stas tasas
salariales, el analista de sueldos y salarios -o el comité de evaluación- deben
efectuar dos comparaciones. En primer lugar, la cantidad asignada a cada fac.
tor tiene que reflejar su importancia relativa, al compararla con otros factores
del puesto. Por ejemplo, si la empresa paga al montacarguista $470 por su
habilidad y $200 por su esfuerzo mental, esto significa que la habilidad del
operario se considera aproximadamente dos veces más importante que su
esfuerzo mental. En segundo lugar, la cantidad asignada a cada factor debe
Adscripción de $alarios para puestos esenciales en un taller de fresado
PUESTOSESENCUUeI
FACTORES ESENCIAlES
•
Responsabilidad
Habilidad
Esfuerzo mental
Esfuerzo físico
Condiciones de trabajo
Total
Tasa mensual de compensación
MECÁNICO
OPERADOR
DE
MONTACARGAS
$200
350
150
240
50
$990
$990
$280
470
200
300
100
1350
1350
EMPl£ADO
DE
UMPlEZA
$130280
130
200
50
790
$790
MECÁNICO
"8"
$140
300
140
210
70
860
$860
12' SUELDOS
•
Y SALARIOS
339
reflejar su importancia relativa entre los diferentes puestos. Por ejemplo, si la
responsabilidad de un mecánico "B" es aproximadamente igual a la mitad de
la responsabilidad confiada a un operario de montacargas, el mecánico "B"
deberá percibir la mitad que el montacarguista por ese concepto ($140 para
el mecánico "B" y $280 para el operario del montacargas).
En la columna correspondiente a responsabilidad, por ejemplo, se coloca el puesto de mecánico "B" al nivel de $150 para reflejar el hecho de que
su aportación se clasifica en esa escala salarial. Cada uno de los factores
esenciales del puesto se clasifica en la tabla general y a continuación se procede con los factores esenciales de otros puestos.
Paso 4: Ubicación de puestos esenciales en una gráfica de comparación de
factores. Una vez que se asignan tasas salariales para los factores esenciales de
cada puesto básico, la información se transfiere a una tabla de comprobación de jactores, como la que se ilustra en la figura 12-6. Los puestos básicos que sirvieron para
el estudio se colocan de acuerdo con la compensación salarial adscrita a cada factor
esencial. En la columna correspondiente a responsabilidad, por ejemplo, se coloca
el puesto de mecánico "B" al nivel de $140 para reflejar el hecho de que su aportación se clasifica en esa escala salarial. Cada uno de los factores esenciales del puesto de mecánico "B" se clasifica en la tabla y se procede con los factores esenciales de
otros puestos.
.uestos
clave
Paso 5: Evaluación de otros puestos. Una vez que se registran los puestos
básicos y la asignación de salarios para cada uno de sus factores esenciales, como
se muestra en la figura 12-6, se procede a la evaluación de otros puestos sirviéndo.se de los puestos típicos como indicadores. Para el puesto de encargado de mantenimiento, por ejemplo, el analista de sueldos y salarios (o en su caso, el comité de
evaluación) comparan su nivel de responsabilidad con el de los puestos de mecánico, empleado de limpieza, operador de montacargas y mecánico "B". Se decide
subjetivamente que su nivel de responsabilidad se encuentra entre la del operador
de montacargas y la del mecánico "B". Se le asigna en conSecuencia un nivel de
$300. En seguida es necesario analizar el grado de habilidad que requiere el puesto
comparándolo de nuevo con otros y se continúan sucesivamente lo~ análisis hasta
abarcar todos los factores esenciales.
Mediante este procedimiento es posible evaluar todos los puestos de un departamento especifico en una empresa y a continuación se procede a determinar los
niveles de percepción de todos los puestos análogos a niveles semejantes en toda la
organización.
Sistema de puntuación
Sistema de puntos
•
La investigación hecha en muchas empresas modernas ha demostrado que el sistema de puntuación es el más empleado para la evaluación de puestos. En vez de
utilizar niveles salariales, como el método de comparación de factores, las corporaciones usan puntuaciones especializadas. Aunque resulta más dificil diseñar este
sistema, sus resultados son más precisos que los del método de comparación de
f
340
IV"
COMPENSACiÓN
Y PROTECCiÓN
I
•••••••
rASA
RESPONSABIUDAD
,.00
Tabla de comparación de factores para los puestos del departamento
de fresado de 'abones y Esencias, S.A.
ESRJERZO
HABIUDAD
MENTAL
Mecánico
Mecánico
;.00
oo.
MECÁNICO DS"
Mecánico
12.
•
SUELDOS
Y SALARIOS
341
factores porque permiten manejar con mayor detalle los factores esenciales. Este
sistema consta de seis pasos:
Paso 1: Determlnacl6n de los factores esenciales.
El sistema de puntos puede desarrollarse con los mismos factores del método de comparación, pero generalmente este sistema profundiza más en el análisis porque descompone estos
elementos en subfactores. La figura 12-7 muestra cómo el factor responsabilidad
puede descomponerse en: a) responsabilidad por la propia seguridad y la de otros;
b) responsabilidad por el equipo y los materiales de trabajo; e) responsabilidad por
proporcionar ayuda a subordinados y asistentes, y d) responsabilidad por la calidad de productos y servicios.
Paso 2: Determlnacl6n del nivel de los fectores. Puesto que el nivel de responsabilidad -así como otros factores- puede variar de uno a otro puesto, el
sístema de puntos crea varios niveles asociados con cada factor. En la figura 12-7 se
muestran cuatro niveles, aunque es posible usar menos o más, dependiendo de la
organización. Estos niveles ayudan a los analistas a fijar compensaciones para diferentes grados de responsabilidad y otros factores esenciales.
I
Paso 3: Adjudlcacl6n de puntos a los subfacto;es.
Con los factores esenciales listados, como ilustra la figura 12-7, y los diferentes niveles que se colocan como
encabezados se obtiene un sistema matricial de puntuación. A partir del nivel IV,el
comité de evaluación de puestos o el analista de sueldos y salarios conceden pun. tos, en forma subjetiva, a cada subfador.
Esta adjudicación de puntos permite que el comité otorgue puntuaciones muy
exactas a cada elemento del puesto. Por ejemplo, si el aspecto seguridad es dos
veces más importante que la ayuda a subordinados y asistentes (con 50 puntos)
recibirá en consecuencia un número de puntos dos veces mayor (100 puntos).
•
•
~
1
Sistema matricial de puntos
1
NIVELES
FACTORES
2.
BAJO
ALro
I
n
11I
IV
Responsabilidad
al Seguridad
bl Equipo y materiales
el Ayuda a otros
di Calidad de productos
25
20
5
20
50
40
20
40
75
100
80
50
80
Habilidad
al Experiencia
bl Educación y capacitación
45
25
90
50
135
25
35
50
70
105
100
150
20
20
40
40
60
60
80
80
ESENCIA1£S
1.
MÍNIMO
MODERADO
Esfuerzo
al Flsico
bl Mental
4. Condiciones de trabajo
al Desagradables
bl Riesgosas
60
35
60
75
180
100
3.
•
Total de puntos
75
1000
~
'g
F
342
IV.
COMPENSACiÓN
•
Y PROTECCIÓN
Paso 4. Adjudicacl6n de puntuaciones a los niveles. Ya asignados los puntos
a cada elemento del puesto en el nivel IV, los analistas o el comité confieren puno
tos a cada nivel diferente para resaltar la importancia de cada uno. En aras de la
simplicidad, por lo general se señalan diferencias de puntuación entre los niveles,
como se hizo en el renglón "ayuda a subordinados y asistentes" en el ejemplo de la
figura 12-7. Ambos enfoques se utilizan con base en la importancia del nivel de
cada subfactor.
Paso 5. Reallzacl6n del manual de puntuacl6n. A continuación se formula un
manual de evaluación. El manual incluye una explicación por escrito de cada elemento del puesto, como se muestra en la figura 12-8 respecto a la responsabilidad
por el equipo y los materiales de trabajo. El manual define también qué se espera
en términos de desempeño-de los cuatro niveles de cada subfactor. Esta información es necesaria para asignar puntos a los puestos de acuerdo con su nivel.
Paso 6. Apllcacl6n delslstama de puntuaci6n. Cuando están listos el manual
y la matriz de puntuación, puede determinarse el valor relativo de cada puesto.
Este proceso es subjetivo. Requiere que el especialista en sueldos y salarios compare las descripciones de puesto en el manual de evaluación para cada subfactor. El
punto de coincidencia entre la descripción de puestos y la descripción del manual
permite fijar el nivel y los puntos de los subfactores de cada puesto; los puntos de
cada subfactor se suman para identificar el número total de puntos del puesto. La
descripción de puestos de un operador de nivel A afirma que "es responsable de
llevar a cabo mantenimiento preventivo (como labores de limpieza profunda, aceitado y tensamiento de poleas y cadenas sin fin) y reparaciones menores". El IDa-
•
Figura 12-8
Detalle de un manual de evaluacl6n en el aspecto
uresponsabllidad. equipos y materlalesn
1.
RESPONSABIUDAD
b. Equipos y materiales. Cada empleado es responsable de la conservación de los
equipos y materiales de la compañía. Esta función incluye comunicar
oportunamente sobre daños en el equipo o la presencia de materiales defectuosos, el
mantenimiento del equipo y los materiales limpios en orden, y mantener, reparar o
modificar el equipo de acuerdo con las responsabilidades especificasdel puesto. La
compañía reconoce el hecho de que la responsabilidad por equipos y materiales
varía mucho en la organización.
•
Nivel l.
El empleado reporta el funcionamiento defectuoso o daños en el equipo,
así como la presencia de materiales defectuosos a su supervisor
inmediato.
Nivel 1I.
El empleado mantiene el orden y la limpieza del equipo y los materiales,
y es responsable por la seguridad de ambos.
•
Nivel IlI.
El empleado efectúa mantenimiento preventivo y reparaciones menores
en el equipo o corrige fallas menores de los materiales.
Nivel
Iv. El empleado lleva a cabo el mantenimiento y las reparaciones del equipo
de los materiales que se emplearán.
12 • S U E l D O S Y S A lAR
•
Variación en evaluaciones
•. Estudios
•
Estudios de mercado
Enlatar en Zacatecas
•
r
O S
343
nual de adjudicación de puntos, ilustrado en la figura 12-8, indica en el nivel I1I:"El
empleado efectúa mantenimiento preventivo y reparaciones menores en el equipo
o corrige fallas menores de los materiales." Puesto que la descripción de puestos y
el manual de puntuación coinciden en el nivel I1I, los puntos que se adscriben al
subfactor "equipo" son 60. Al repetir este proceso para cada sub factor se obtiene la
puntuación total para el puesto de operador de nivel A.
Las jerarquias relativas se establecen después de obtener la puntuación total
para cada puesto. Al igual que con los otros métodos, estos resultados deben ser
verificados por los gerentes de departamento para asegurarse de que las puntuaciones y los niveles salariales establecidos son adecuados.
Además de los cuatro métodos de evaluación de puestos que se han presentado en este capitulo, existen muchas otras variantes. Con frecuencia las organizaciones grandes crean las propias. Aunque los nombres y las técnicas pueden mostrar
gran diversidad, los objetivos de garantizar la coherencia y la justicia interna y
corresponder a los niveles del mercado se encuentran en prácticamente todos los
métodos empleados para la evaluación de puestos.
y encuestas de sueldos y salarios
Las técnicas de evaluación' de puestos conducen a la jerarquización de estos últimos con base en su valor relativo. Esto garantiza la igualdad interna: los puestos de
mayor valor reciben mayor compensación. Al margen de esto, es necesario conocer
las condiciones del mercado; es decir: ¿qué niveles salariales están vigentes para el
puesto de mensajero?, ¿y para el puesto de gerente de cobros? El conocimiento de
las condiciones externas del mercado evitan grandes disparidades en los niveles de
compensación y asegura la estabilidad del personal. Resulta esencial recordar que
el término "mercado" describe -sobre todo en el caso de los niveles gerencial y
profesional- no sólo el área local, sino también el ámbito nacional y -crecientemente-- el internacional.
Uno de los atractivos que consideró el ingeniero Barragán para el establecimiento de su compañía procesadora y enlatadora de comestibles en Fresnillo, Zacatecas, México, fue la oferta de mano de obra, abundante y barata. Se
sorprendió un poco cuando, al revisar los tabuladores propuestos para los
puestos de ingenieros especializados en conservación de alimentos, vio que
los indicadores que le presentó el departamento de personal se basaban en
índices nacionales. Cuando inquirió al respecto, el gerente del departamento
de personal le comentó: "Nuestro mercado laboral depende del tipo de vacante que deseamos llenar. Para las labores de nivel más bajo, el mercado de
trabajo lo constituye la comunidad local. Para las de nivel intermedio podemos decir que nuestro mercado es el ámbito estatal. En el nivel de ingenieros
especializados, debemos considerar que competimos por ellos por lo menos
a nivel nacional. Como probablemente es de su conocimiento, la compañía
multinacional McCormick efectuó en fecha reciente contrataciones en las
universidades locales."
•
7
344
IV'
•
COMPENSACiÓN
Indicadores del mercado
de trabajo
•
Y PROTECCiÓN
Fuentes de datos sobre compensación
Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son
indicadores que sirven para establecer si los niveles de la organización se ajustan a
las realidades del mercado. Estos estudios los realizan tanto entidades oficiales COlllo
privadas.
Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos
macroeconómicos de gran utilidad, por ejemplo, para determinar el pulso econ~
mico de una región, pero en muchas ocasiones pueden adolecer de dos limitantes:
ser tan generales que cuenten con escasa preparación y especificidad, y producirse
con demasiado retraso respecto a las necesidades a corto plazo de gran número de
organizaciones.
Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho más especificos y actualizados, pero se generan a un alto costo y no se difunden al público
en general. De manera similar a como estudian las condiciones del mercado para
ciertos productos, muchas organizaciones de mercadotecnia pueden proporcionar
información de las condiciones y tendencias del mercado de trabajo. En general,
estos servicios los contratan únicamente organizaciones de grandes dimensiones
en virtud de los altos costos que ocasionan.
Un tercer sector que puede aportar información -en muchas ocasiones de excelente calidad- son las diversas asociaciones a que pudiera adherirse la empresa: .
las cámaras de comercio especializadas en determinadas actividades, las asociaciones de industriales y comerciantes, las entidades de organización de profesionales,
etcétera, que convienen en intercambiar información acerca de los salarios en diferentes niveles .
Procedimientos para realizar las encuestas
Una organización mediana o grande puede decidirse a emprender estudios comparativos propios, para suplir las deficiencias de información. A causa del excesivo
costo que podría tener el estudio de todo un mercado, es práctica común limitarse
a unos cuantos puestos clave.
Una consideración primordial es que las comparaciones se efectúen entre puestos de contenido y descripción iguales, y no entre puestos con título idéntico pero
diferentes entre sí.
Promotoras
•
.,",-
Interesados en las posibilidades de logros que podría significar la promoción
de su producto en una campaña de venta puerta en puerta, los ejecutivos de
Utensilios Nova, SA, efectuaron un vago sondeo de los niveles de compen- . ~
sació n que recibían las "promotoras" del área metropolitana de Tijuana, Baja
'
California, mediante varias llamadas telefónicas y diversos contactos informales.
Al comparar los resultados que obtuvieron, comprobaron que poseían
información de los ingresos de "promotoras" que trabajaban en el nivel
gerencial en varias casas de bolsa, "promotoras" que fungían como jefas de
piso en varios almacenes de departamentos y "promotoras" que voluntariamente recolectaban fondos para la Cruz Roja y recibían una compensación
mínima para gastos de transporte. Ninguno de los grupos sobre los que po-
.
I
12 • S U E L D D S Y S A LAR lOS
•
345
seían información era comparable a sus promotoras. Debieron descartar toda
la información y empezar de nuevo.
Cuando se establecen bi!!Illos parámetros de los puestos que se desea comparar, puede seleccionarse un grupo de compañías donde exista el puesto (no necesariamente de un ramo similar) y solicitar la información deseada a cambio de la que
pudiera ser de interés para la otra organización. Sólo una escrupulosa honradez en
los datos que se brindan puede garantizar que la otra compañía estará siempre
dispuesta al intercambio de información.
Como resultado del proceso de evaluación de puestos, todos los puestos se
jerarquizan con base en su valor relativo. Los estudios comparativos de sueldos y
salarios permiten conocer la tasa media para los puestos clave en el mercado de
trabajo, lo que conduce a la última fase de la administración de sueldos y salarios:
la determinación del nivel de percepciones.
Determinación de niveles de compensación
--~ ---------------------------------------Este proceso incluye dos actividades: el establecimiento del nivel apropiado de
pago para cada puesto y el agrupamiento de los diferentes niveles de pago en una
estructura que pueda administrarse de modo eficaz.
•
•
Niveles de pago
El nivel de pago adecuado refleja el valor relativo y el valor absoluto de cualquier
puesto. El valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel jerárquico
que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluación de puestos. El valor absoluto
de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo concede a puestos
sinúlares.
Para determinar el nivel correcto de pago se combinan las jerarquizaciones de
la evaluación de puestos y de las tasas de ingreso que arrojan los estudios comparativos. Con objeto de efectuar esta comparación puede resultar muy útil una gráfica como la de la figura 12-9, en la que el eje vertical corresponde a las tasas de
pago. Si se emplea el sistema de puntos para determinar la jerarquia de los puestos,
el eje horizontal corresponde a los puntos.
La gráfica se elabora diagramando los puntos totales y el nivel salarial. De esta
manera, el punto de intersección permite establecer en forma gráfica el valor en
puntos y el nivel de pago de un puesto típico especifico para cada puesto tipo. El
puesto A de la figura 12-9, por ejemplo, vale 500 puntos y en consecuencia recibe
un salario mensual de $1300. Tras establecer tantos puntos de intersección como
sea posible con toda la información que se posea sobre remuneración de puestos
tipo, se traza una línea de la .tendencia salarial tan cerca de tantos puntos como
sea posible. (En procedimientos elementales, esta línea puede trazarse a mano. En
procedimientos complejos puede utilizarse la técnica estadística de los mínimos cuadrados.)
La línea de tendencia salarial ayuda a determinar los niveles de compensación
para los demás puestos. Esto se efectúa en dos pasos. En el primero, el valor en
puntos del puesto se ubica sobre el eje horizontal. Enseguida se traza una línea
,i
q
346
IV' COMPENSACiÓN
Y PROTECCiÓN
Desarrollo de una gráfica para la determinación de la tendencia salarial
2000
1900
1800
1700
1600
~ 1700
o
j 1600
:Jl 1500
~'" 1400
!!l 1300
en 1200
1100
1000
900
800
100 200
300 400
500 600
700 800 900 1000
Valores en puntos
•
vertical a la línea de tendencia salarial y después otra horizontal a la escala de
valores monetarios. La cantidad que señala la escala vertical es la tasa salarial adecuada para el puesto.
El puesto B, por ejemplo, vale 700 puntos; trazando una vertical para comunicar ese punto de intersección con la línea de la tendencia salarial y otra que lo una
.con la escala de valor monetario, se determina que el nivel apropiado de compensación es de $1500 mensuales.
Estructura de la compensaci6n
Un marco de referencia
•
Una organización de tamaño intermedio, con 2 000 empleados en total y una gama
completa de 325 puestos diferentes, presentaría al analista de sueldos y salarios
problemas complejos. La existencia de 325 niveles diferentes de compensación carecería de significado porque las diferencias en ingresos se harían muy complejas y
se distribuirían en un intervalo poco amplio de salarios.
Los analistas de compensaciones consideran más conveniente amalgamar diferentes puestos en categorías de puestos. En el enfoque jerárquico, los puestos ya
han sido agrupados en diferentes categorías. Cuando se utilizan otros métodos los
grupos se establecen por puntos o por las clasificaciones ya existentes en la empresa. En el sistema de puntuación: de 100 a 150, de 151 a 200, de 201 a 250, etcétera.
Esta técnica de agrupamiento hace que la línea de la tendencia salarial se vea
remplazada por una serie de niveres ascendentes, como se muestra en la figura 1210. De esta manera, todos los puestos de la misma categoría reciben la misma com~
pensación. Un puesto evaluado en 105 puntos, recibirá la misma compensación
que uno evaluado en 145. Cuando se establecen demasiados niveles jerárquicos se
11f
12 • S U E L D O S Y S A LAR lOS
347
t
•
Figura 12-10
Efecto de las categorías de puestos en la línea de la tendencia salarial
--
I
o
0- 101 151 201 251 301 351 401 451 501
100 150 200 250 300 350 400450 500 550
11
111
I
IV
V
VI VII VIII IX
X
obstaculiza el objetivo de establecer grupos; asimismo, si los niveles jerárquicos
. son muy pocos, se encontrará que funciones de muy diferente importancia recibirán la misma compensación .
El problema que presentan las tasas únicas para cada categoría es que no puede alentarse el desempeño sobresaliente. Para motivar a un empleado es necesario
pasarlo a la siguiente categoría salarial, lo que rompería todo el balance interno
establecido mediante las evaluaciones de puestos.
La mayor parte de las compañías utiliza determinados márgenes de pago para
cada categoría para resolver estos problemas.
•
Calzado peruano
•
Incrementos por méritos
La línea de la tendencia salarial determinada en la empresa peruana Calzado
Croydon, SA., indica que el salario mensual promedio para el puesto de
analista de control de inventarios es de $1 500. Esto implicaría que todos los
auxiliares de .-:ontrol de inventarios recibirán $1 500, a pesar de que entre
ellos haya diferentes niveles de desempeño. El analista de sueldos y salarios
establece una compensación de $1 500 para los empleados de desempeño
promedio. una de $1 650 para los de desempeño sobresaliente y una de
$1 350 para los de desempeño inferior. Con cada revisión de salarios se
verificará que la estructura básica continúe igual si no hay cambios en el
desempeño.
A medida que se crean nuevos puestos en la organización, el área de sueldos y
salarios del departamento de personal lleva a cabo nuevas evaluaciones de puestos.
A partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categoría adecuada. Si se emplean márgenes de pago para cada categoría salarial, será conveniente
que la compensación del nuevo empleado se ubique en el nivel inferior de desempeño hasta que resulte adecuado (por medio de una evaluación del desempeño)
ubicarlo en un nivel superior.
ij,
348
rv.
COMPENSACiÓN
-.
Y PROTECCiÓN
~ Desafíos que afectan la compensación
.
Incluso los métodos más racionales para determinar los niveles de pago deben tener en cuenta varios retos. Con mucha frecuencia los analistas de sueldos y salarios
deben hacer ajustes en sus resultados para enfrentar estos retos.
Objetivos estratégicos
La administración de la compensación no se limita a considerar solamente los aspectos de coherencia y equidad interna y externa. Las política de sueldos y salarios
de la organización a menudo se convierten en un instrumento de la estrategia Corporativa que puede determinar las normas básicas en el campo, una vez cubiertos
los aspectos legales.
•
Las fuerzas del mercado
Técnicos informáticos
vs. secretarias
•
El conglomerado español Mecatrónica cuenta con el capital necesario para
contemplar una expansión al mercado de Bolivia y Paraguay, pero la alta gerencia está en espera de la coyuntura apropiada para iniciar operaciones en
ambos mercados, mientras aguarda que la circunstancia adecuada se presente, Mecatrónica contrató al joven boliviano Ulises Pando y a la administradora paraguaya Felicia Zapata con niveles de compensación superiores a los
del mercádo porque desea establecer vínculos directos con las sociedades
de ambos países y porque ambos tendrán que viajar con cierta frecuencia a
la sede madrileña.
Tasas predominantes de salarios
Algunos puestos deben recibir una compensación mayor que la indicada por su
valor relativo debido a fuerzas del mercado. En muchos casos esas fuerzas del
mercado obedecen en gran medida a las situaciones que crea la nueva tecnología.
Ejemplos en esta área son lo ocurrido en el campo de la computación y la administración financiera, un campo profesional cuya compensación ha sido de progresión ascendente, y lo ocurrido en el campo secretarial que ha experimentado
progresión descendente. En el caso de los técnicos en computación y en administración de recursos financieros, y pese a todas las predicciones en contrario, la demanda de técnicos competentes de nivel intermedio y alto no se ha resuelto
satisfactoriamente. Aunque el número de las personas capacitadas en el área creció
en progresión aritmética, la demanda se disparó en progresión geométrica. Como
la demanda aventaja con mucho a la oferta, las fuerzas del mercado provocaron un
rápido encarecimiento de los servicios de los expertos en estos campos.
Lo opuesto ocurre en varios campos profesionales, incluso el campo secretarial
tradicional. Las necesidades de contar con mecanógrafas o taquígrafas expertas
disminuyó en muchas organizaciones. Los sistemas tradicionales de archivo están
desapareciendo con rapidez y cada vez son más las compañías que optan por sistemas computarizados. De hecho, un porcentaje importante de las personas que laboran en el área secretaria! debió recibir capacitación en las nuevas áreas para evitar
la depreciación de sus servicios profesionales.
12. SUELDOS
•
Y SALARIOS
349
Sindicatos
Ser competitivos
•
Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra organizada
en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de negociación de estas entidades para obtener compensaciones superiores a las que determinaría el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo. Los estudios comparativos de
sueldos y salarios, por ejemplo, pueden indicar que una compensación mensual de
$1 450 es adecuada para un soldador no especializado, pero si el sindicato insiste
en obtener una compensación de $1 600 es probable que el gerente de per~nal y
los directivos de la empresa consideren la opción de pagar esa suma en vez de
enfrentar friEciones que podrían conducir a un grave conflicto laboral.
La sobrevivencia y el éxito de las compañías depende de las utilidades que
obtienen. Sin utilidades, las compañías no pueden atraer a los inversionistas y el
capital necesario para continuar siendo competitivos. Por ende, una compañía no
puede pagar a sus trabajadores más de lo que éstos aportan mediante su productividad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a exceder el de la productividad (por ejemplo, debido a extremas presiones sindicales), para no cerrar, la
compañía no tiene más remedio que diseñar los puestos en forma más eficaz, capacitar a nuevos trabajadores para aumentar la oferta de trabajo, automatizarse y
procurar por todos los 'medios el restablecimiento de un clima de confianza y cooperación.
Pago comparable por labor comparable
La mayor parte de las organizaciones latinoamericanas ha puesto en vigor políticas
para ajustar periódicamente sus niveles de sueldos y salarios, llevadas a ello, en
gran medida, por las condiciones inflacionarias de la región, así como por el deseo
de competir dentro y fuera de sus fronteras nacionales por los recursos humanos
disponibles.
Una política común consiste en conceder a los empleados no sindicalizados los
mismos aumentos que a los sindicalizados.
Algunas compañías mantienen la política de conservar sus niveles de compensación en un nivel superior al del mercado para impedir la rotación de personal y
atraer recursos humanos selectos. En algunas áreas, finalmente, ciertas empresas
han optado por la concesión automática de aumentos conforme aumenta la inflación, en una práctica que los economistas denominan indexación.
Determinaciones legales
Derechos de trabajadores
•
1
Inspirados en gran medida por los principios humanitarios de la Revolución Francesa y el pensamiento social del siglo XIX y la primera parte del siglo xx, los legisladores latinoamericanos se han esforzado por lograr la protección de sectores que
en el pasado estuvieron sometidos a las más ásperas condiciones de explotación.
Casi todas las legislaciones latinoamericanas condenan la explotación económica
de los menores de edad, las jornadas de trabajo exhaustivas, los castigos físicos, los
despidos injustificados, la discriminación racial y varias prácticas más .
, La tendencia general de la región es hacia la protección de los derechos de los
trabajadores. Aunque en ocasiones esta tendencia excede los límites de la capaci-
"
ti
~
,
I
350
IV.
COMPENSACiÓN
•
Medidas legales
•
Y PROTECCiÓN
dad real de algunas organizaciones, el balance total es, visto con perspectiva histórica, sumamente positivo. Se suprimieron los excesos más flagrantes del capitalis_
mo decimonónico (aunque falta mucho por hacer), pero no se cumplieron los
vaticinios que auguraban la muerte de la libre empresa. A pesar de las sombrías
predicciones de algunos profetas del desastre, las legislaciones progresistas no provocaron la parálisis de la inmensa mayoría de las organizaciones; por el contrario,
reforzaron las energías creativas de muchos hombres de empresa, que encontraron
soluciones nuevas para viejos problemas.
El especialista en recursos humanos que ve con desconfianza sistemática el
avance en la protección de los derechos de los trabajadores comete un grave errOr.
Cuando las medidas legislativas son adecuadas y corresponden a un planteamien_
to genuinamente social, el gobierno vela, sencillamente, por los derechos de los
ciudadanos. A la organización corresponde responder de manera responsable, legal y efectiva. Después de todo, no pocos de los avances logrados por las organiza_
ciones se deben a las respuestas que éstas han dado a los desafíos generados en el
sector oficial.
Los ejemplos que es posible mencionar para ilustrar casos de avance logrados
gracias al estímulo de ciertas disposiciones oficiales son múltiples. Citemos sólo
dos de ellos: uno del pasado y otro de la época contemporánea.
Durante el siglo XIX los ferrocarriles desempeñaron un papel esencial en la
vida, económica de las naciones que iniciaban su industrialización. En México. por ejemplo, se tendieron vías férreas desde mediados del siglo pasado.
Las locomotoras se alimentaban a mano, mediante montañas de carbón que
se consumían en la caldera. Los hombres que trabajaban alimentándolas se
enfermaban por la temperatura excesiva, el trabajo y las densas nubes de
humo. Se emitieron disposiciones al respecto y pocos años después. a principios del siglo xx, ya se contaba con locomotoras que funcionaban con coque y con diesel. Elprocedimiento de enganchar y desenganchar los 'múltiples
vagones de un tren era muy peligroso. Los gobiernos de la época reaccionaron a ciertas prácticas especialmente arriesgadas, y los ferrocarriles perfeccionaron sistemas especiales para enganchar y desenganchar los furgones.
En nuestros días, son cada vez más los países que conceden un largo
periodo de ausencia con goce de sueldo a las empleadas que van a dar a luz
o acaban de tener un hijo. Los críticos de la medida predijeron que esto conduciría a escasez crítica de mano de obra femenina; sin embargo. surgió toda
una nueva área de servicios en la que empresas especializadas en el suministro de personal durante periodos cortos se encargan de suplir la ausencia de
las empleadas en gestación o que acaban de dar a luz. Así, se genera un
número adicional de puestos de trabajo y se garantiza a las empleadas el
goce de su derecho.
~ Resumen
•
Si se administra de manera adecuada, la compensación de los empleados puede
ser una herramienta efectiva en la mejora del desempeño, así como en la motivación y satisfacción. Los programas de compensación que no están bien conducidos
l
12 • S U E L D O S Y S A LAR lOS
•
•
351
pueden llevar a altas tasas de rotación, ausentismo, quejas, descontento, desempeño inadecuado y falta de satisfacción con el puesto.
Para que la compensación sea apropiada debe estar bien equilibrada tanto en
los niveles internos como en los externos. Las técnicas de evaluación de puestos
determinan el valor relativo de cada uno de éstos y aseguran que exista equilibrio
en el nivel interno. Se emplean a continuación estudios y sondeos del mercado
externo para garantizar que haya equilibrio respecto a las compensaciones vigentes en el mercado.
El proceso de la administración de sueldos y salarios se ve influido p.or retos
corno la organización de sindicatos, la productividad de los trabajadores, las políticas de compensación de la empresa y las disposiciones oficiales al respecto.
Otra dimensión de la administración de sueldos y salarios es la comprendida
por los incentivos financieros. Los incentivos individuales proponen la vinculación
del pago con la productividad. Los planes grupales tienen el mismo objetivo, pero
con frecuencia la relación no es tan directa para los empleados, ni tan obvia. Algunos enfoques establecen bonos por el logro de un objetivo de producción, otros se
inclinan por destacar el reparto de las utilidades obtenidas y una última categoría
postula la determinación de bonos por el logro de mejores niveles de costos.
I
~ Revisión de términos
•
Curvas de madurez
Promoción por méritos
Estudios comparativos de sueldos
y salarios
Puestos esenciales o representativos
Evaluaciones de puestos
Sistema de puntos
Jerarquización de puestos
Tasas salariales del mercado
Métodos de comparación de factores
Utilidades
Participación de utilidades
~ Preguntas para verificación y análisis
1. Una empresa pequeña, de 30 empleados, estableció en 1992cuatro niveles
de compensación con intervalos de $150 entre cada uno. Conforme la inflación
y el costo de la vida aumentan, la empresa concede incrementos que mantienen los intervalos de $150. En el caso específico de una empresa en un país;
¿puede conducir a problemas esta práctica? En su opinión, ¿cómo deberían
variar los intervalos?
2. ¿Por qué es necesaria la información proveniente del análisis de puestos?
3. La empresa Seguros La Atlántida lo contrató corno analista de sueldos y salarios. Usted identificó una tendencia clara del mercado laboral a otorgar compensaciones considerables a los graduados en Actuaría, cuyas habilidades
matemáticas resultan esenciales en el campo de los seguros. De acuerdo con el
estudio que llevó a cabo en el mercado general de trabajo, el año entrante el in-
•
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