ESTRATEGIAS QUE PERMITAN MEJORAR LA GESTIÓN
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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN. MENCIÓN: ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA ESTRATEGIAS QUE PERMITAN MEJORAR LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LOS DIRECTIVOS DE LOS CENTROS DE EDUCACIÓN INICIAL BOLIVARIANO DEL MUNICIPIO PEDRO GUAL, ESTADO BOLIVARIANO DE MIRANDA. Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al grado de Magister Scientiarum en Ciencias de la Educación, mención Administración Educativa. Autora: María Rojas Morffe. Tutora: Msc. Elvia Pereira S. Caracas, 31 de Enero de 2015 ii ÍNDICE GENERAL Págs. DEDICATORIA................................................................................................ iii AGRADECIMIENTO....................................................................................... iv INDICE DE CONTENIDO………..………………………………………..... v INDICE DE CUADROS................................................................................... viii INDICE DE GRÁFICOS................................................................................... xi RESUMEN........................................................................................................ xiii INTRODUCCIÓN............................................................................................. 1 CAPÍTULO I EL PROBLEMA………………………………………………………….. 3 Descripción del problema…...………………………………………….. 3 Objetivos de la investigación….……………………………...………… 8 Justificación…………………………………………………………….. 9 Delimitaciones………………………………………………………….. 9 Alcances………………………………..……………………………….. 9 Limitaciones……………………………………………………………. 10 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO…………………………...…………………..……… 11 Antecedentes de la Investigación…………………………………….… 11 Bases Teóricas………………………………………………….……..... 15 Función gerencial………………………………………………..… 16 Gerencia educativa…………………………………………….…... 16 Cultura organizacional……………………………………….……. 17 Desarrollo organizacional…………………………………….…… 18 La administración escolar………………………………………..… 19 Organización escolar………………………………………………. 20 iii Principios de la administración de Henry Fayol………………….... 21 Perfil del personal directivo……………………………………….. 24 Perfil social………………………………………………………… 25 Perfil profesional…………………………………………………… 26 Perfil ocupacional………………………………………………….. 26 El equipo directivo: actuación y formación……………………….. 27 Gestor de recursos……………………………………………….…. 28 Funciones de la gestión administrativa…………………………..… 30 Proceso de planificación……………………………………….....… 31 Proceso de organización………………………………………..…... 32 Proceso de dirección………………………………………..……….. 32 Proceso de control………………………………………….….….… 33 Estrategias…………………………………………………….…….. 34 Estrategias generales…………………………………………….….. 35 Desempeño……………………………………………………….…. 36 Liderazgo……………………………………………………………. 36 Calidad de educación…………………………………………….…. 38 Teorías de las relaciones humanas…………………………….……. 39 La comunicación………………………………………………....…. 40 Educación inicial Bolivariana……………………………………..… 41 Las estrategias de atención a la educación…………………………... 44 Finalidades de la educación inicial………………………….……… 46 Características del proyecto simoncito………………………..…….. 47 Bases legales……………………………………………………….…..… 48 Variables …………………………………………………….…………… 50 Sistema de variables ……………………………………………………. 50 Identificación y definición de variables……………………………….... 51 Operacionalización de variables……………………………..………..…. 52 iv CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGÍCO……….………………………………..…... 53 Tipo de la investigación………..………..………………..……...........….. 53 Diseño de investigación……………………………………………….…. 54 Población…………………………………..….…………………........…. 55 Muestra………………………………………..…….… …………….….. 55 Técnicas de análisis de Datos……..…………..………..…………….… 56 Instrumentos de Recolección de Datos………..…..…………………...... 57 Validez de los instrumentos…………………….……………………….. 58 Confiabilidad del instrumento………………………………………….... 58 CAPÍTULO IV ANÁLISIS DE RESULTADOS………………...………..………...……… 61 CAPÍTULO V CONCLUSIONES………………………………………………………… 83 RECOMENDACIONES……………………………………………….…. 85 CAPÍTULO VI PROPUESTA DE ESTRATEGIAS……………………………………… 87 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS…………………………….……...….. 94 ANEXOS…..………………………………………………..………………….. 99 v LISTA DE CUADROS. Págs. 1. Identificación y definición de las variables…………………………......... 51 2. Operacionalización de las variables………………………………………. 52 3. Muestra de Directores de los C.E.I.B del Municipio Pedro Gual………… 56 4. Situación académica actual……………………………………………….. 62 5. Años de servicio en el sector educativo…………………………………... 63 6. Años de servicio como Director………………………………………….. 64 7. Condición del cargo……………………………………………………… 65 8. Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable: Dimensión: Personal. Indicador: Personalidad…………………………. 9. 66 Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable: Perfil: Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Personal. Indicador: Creativo……………………………………………………… 68 10. Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable: Perfil: Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Personal. Indicador: Comunicativo……………………………………………… vi 69 11. Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable: Perfil: Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Personal. Indicador: Promotor…………………………………………………… 70 12. Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable: Perfil: Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Profesional. Indicador: Motivador………………………………………………… 72 13. Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable: Perfil: Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Profesional. Indicador: Delegación………………………………………………… 73 14. Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable: Perfil: Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Profesional. Indicador: Orientador………………………………………………… 74 15. Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable: Perfil: Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Profesional. Indicador: Autoridad…………………………………………………. 76 16. Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable: Perfil: Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Planificación. Indicador: Diagnóstico…………………………………………………. 77 17. Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable: Perfil: Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Planificación. Indicador: Plan de Acción……………………………………………… 78 18. Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable: Perfil: Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Planificación. Indicador: Ejecución…..………………………………………………. vii 80 19. Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable: Perfil: Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Planificación. Indicador: Seguimiento………………………………………………… viii 81 LISTA DE GRÁFICOS Págs. 1. Situación académica actual……………………………………………..… 62 2. Años de servicio…………………………………………………………… 63 3. Años de servicio como director…………………………………………… 65 4. Condición del cargo……………………………………………………….. 66 5. Perfil profesional del directivo. Dimensión: Personal. Indicador: Creativo……………………………………………………….. 6. Perfil profesional del directivo. Dimensión: Personal. Indicador: Creativo…………………………………..…………………… 7. 68 Perfil profesional del directivo. Dimensión: Personal. Indicador: Comunicativo…………………………………………………. 8. 67 69 Perfil profesional del directivo. Dimensión: Personal. Indicador: Promotor……………………………………………………… 71 9. Perfil personal y profesional del directivo. Dimensión: Profesional. Indicador: Motivador……………………………………………………. 72 10. Perfil personal y profesional del directivo. Dimensión: Profesional. Indicador: Delegación…………………………………………………….. ix 73 11. Perfil personal y profesional del directivo. Dimensión: Profesional. Indicador: Orientador…………………………………………………….. 75 12. Perfil personal y profesional del directivo. Dimensión: Profesional. Indicador: Autoridad……………………………………………………. 76 13. Perfil personal y profesional del directivo. Dimensión: Planificación. Indicador: Diagnóstico…………………………………………………. 77 14. Perfil personal y profesional del directivo. Dimensión: Planificación. Indicador: Plan de Acción……………………………………………… 79 15. Perfil personal y profesional del directivo. Dimensión: Planificación. Indicador: Ejecución……………………………………………………. 80 16. Perfil personal y profesional del directivo. Dimensión: Planificación. Indicador: Seguimiento……………………………………………………. x 81 UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN. MENCIÓN: ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA Estrategias que permitan mejorar la gestión administrativa de los directivos de los centros de educación inicial bolivarianos del municipio Pedro Gual, Estado Bolivariano de Miranda Autora: María Lucila Rojas M. Tutora: Elvia Pereira Santamaría Año 2015. RESUMEN El presente trabajo tuvo como propósito fundamental, Proponer estrategias permitan mejorar la gestión administrativa de los directivos de los Centros de Educación Inicial Bolivarianos del municipio Pedro Gual, Estado Bolivariano de Miranda. Esta investigación fue un Proyecto factible apoyado en una investigación de Campo. Se trabajó con una población de 05 directivos de los centros de educación inicial bolivariana a quienes se le aplico un cuestionario escala tipo Likert de 30 preguntas. Se llegó a las siguientes conclusiones: Los directivos de las instituciones, en su mayoría están en condición de encargados, tienen pocos años de servicio desempeñando la función directiva, su nivel de conocimiento en materia de gerencia educativa es muy poca y sus relaciones de comunicacionales con el personal que está a su cargo es muy deficiente. Los directivos están dispuestos para buscar soluciones, para conseguir recursos que hagan viable la propuesta. Se recomienda poner en práctica la propuesta. Se deben promover entrevistas con personas especializadas en la gerencia educativa para buscar orientaciones, que ayuden a ampliar temas relacionados con la Gerencia y Administración Educativa, Gestión escolar, comunicación, toma de decisiones. Se aspira que este trabajo constituya un aporte significativo al personal directivo interesado y preocupado en mejorar las estrategias en gestión administrativa, haciendo del proceso una actividad agradable, efectiva, transparente y duradera. Palabras claves: Estrategias, gestión administrativa, directivos, centros de educación inicial. xi INTRODUCCIÓN Actualmente en el mundo se experimentan una serie de transformaciones continuas que han acentuado la importancia por la búsqueda de un proceso educativo integral, que dé respuestas en la formación educativa de los individuos. En este caso, se hace imperante la necesidad de optimizar la gestión administrativa de las instituciones, en lo que respecta al personal directivo responsable de éstas, a fin de canalizar la prosecución de los objetivos y metas propuestas para la solución de problemas inherente a la educación. Desde este punto de vista, es evidente que lograr el desarrollo del personal directivo en función de sus competencias gerenciales., se constituye en una tarea primordial, tal que, es necesario elevar su nivel para satisfacer las exigencias de carácter educativo de las instituciones escolares. En tal sentido se destaca la importancia de las competencias que debe poseer el personal directivo que labora en las instituciones educativas para efectos de lograr con eficacia y eficiencia el logro de objetivos y metas propuestas. Entendiéndose como competencias aquellas características observables que las personas que le permitan saber hacer en el trabajo o desempeñar bien el rol o funciones. En concordancia se requiere, el desempeño de una gestión administrativa que permita el desarrollo de las funciones y el proceso educativo de manera sistemática, con resultados de desarrollo organizacional. Es decir que el gerente escolar debe poner la práctica, el buen manejo de recursos humanos y recurso material. Bajo esta óptica, se realiza la presente investigación, Estrategias que permitan mejorar la gestión administrativa de los directivos de los centros de educación inicial bolivarianos del municipio Pedro Gual, la cual pretende analizar las competencias que posee el personal directivo de los Centros de Educación Inicial Bolivarianos del Municipio Pedro Gual del Estado Miranda y establecer lineamientos para la optimización de la gestión administrativa que ejerce el mismo fundamentados en sus competencias gerenciales en las escuelas antes referidas. 1 A tal fin, la investigación se estructura en 6 capítulos como se presentan a continuación. Capítulo I: Constituido por planteamiento del problema, la justificación los objetivos, alcances y delimitaciones de la investigación. Capitulo II: El marco teórico, donde se hace una revisión bibliográfica para obtener los antecedentes de la investigación relacionados con el problema; bases teóricas y legales que lo fundamentan. Capitulo III: El marco metodológico se aplicará un cuestionario al personal directivo, la validez por tres expertos y se presentara el análisis de los resultados. Capítulo IV: Corresponde al análisis de Resultados. Capítulo V: Presenta las Conclusiones y Recomendaciones. Capítulo VI: Presenta La Propuesta. Finalmente se exponen las referencias bibliográficas y los anexos. 2 CAPÍTULO I EL PROBLEMA Descripción de problema y contextualización. La población a nivel mundial está experimentando una serie de cambios permanentes en todos los escenarios, en lo económico, científico, tecnológico, las tecnologías de la información y la comunicación que afectan e influyen en los diferentes grupos sociales y en las organizaciones que soportan el desarrollo y el bienestar de la población. Todas las instituciones, especialmente las educativas se deben adecuar a las demandas de esos cambios, para satisfacer las necesidades que surgen de las transformaciones. En donde la educación es prioritaria en el mejoramiento de las personas, por cuanto provee las herramientas necesarias para la participación en la búsqueda del bien común, de las capacidades individuales y sociales internas, como lo es el desarrollo intelectual del individuo; así como externas, que refieren a habilidades y desenvolvimiento con su entorno, orientadas al fortalecimiento de una sociedad más integra. Lo anterior hace de la educación el medio más importante en la formación de recursos humanos en cantidad y calidad ya, que es uno de los pilares fundamentales sobre los que descansa el desarrollo científico, tecnológico y económico de las sociedades, por eso se observa que los países donde existe mayor bienestar económico y crecimiento industrial, son los que más invierten en la formación de su población y son las instituciones educativas, las encargadas de llevar a cabo esa actividad, por tal motivo es importante que los directivos posean conocimiento de los objetivos de la escuela para implementar acciones orientadas al logro de los objetivos, con eficiencia. 3 En ese sentido, se ha venido observando que las instituciones educativas de América Latina, presentan problemas gerenciales debido a los avances y transformaciones científicas, tecnológicas y sociales que vive la humanidad, exigiéndole a las organizaciones educativas y a sus cuerpos directivos una continua adaptación de sus estructuras y de las funciones gerenciales a las nuevas y complejas situaciones, con el propósito de brindar una educación con nuevos contenidos, estrategias y objetivos que respondan a las necesidades de la sociedad. Es importante acotar que la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo de la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO; 2004), partiendo de la filosofía de aprender a aprender, en un enfoque del continuo humano, permanente y significativo para ofrecer una educación más humanizada, la cual contribuye a la construcción de una sociedad más justa equilibrada, democrática y pertinente, plantea cambios a nivel del sistema educativo, por lo tanto los directivos y docentes deben adaptar sus funciones a dichas situaciones, a fin de alcanzar los objetivos de la escuela. En donde, las funciones gerenciales del director en las organizaciones, constituyen un factor determinante en el logro de los objetivos establecidos, de acuerdo con los planteamientos de Chiavenato (2006; p. 146) “la gerencia se refiere a las organizaciones que efectúan actividades de planificación, organización, dirección y control, a objeto de utilizar sus recursos humanos, físicos y financieros con la finalidad de alcanzar objetivos, comúnmente relacionados con beneficios económicos”. Esto con el propósito de alcanzar niveles de eficiencia y calidad en la gestión administrativa de la institución. Es importante destacar que los cambios buscan la mejora de la calidad de la educación dentro de las organizaciones e instituciones, los cuales sólo son factibles, si existe la plena discusión entre el gerente, los actores y por ende las directrices emanadas por el máximo organismo rector de Sistema Educativo, en este caso el Ministerio del Poder Popular para la Educación, las cuales deben procesar y 4 contextualizarlas a las necesidades del entorno, a fin de posibilitar su implementación con éxito. De allí que las nuevas Reformas Educativas Planteadas, deben ser consideradas, como concreción explicitas de propuestas educativas que se realizan en los centros educativos o como expresión de lo que se intentó conseguir, puede considerarse como un aspecto más de los cambios introducidos en el sistema educativo a fin de mejorar la calidad en la educación, así como llenar ese vacío que existe en el mismo, con el ánimo de satisfacer las necesidades de la sociedad. Es evidente entonces que en Venezuela, se está viviendo en los actuales momentos una profunda crisis social en donde la calidad de su educación ha disminuido notablemente. En el campo educativo se ha partido de un profundo análisis de todos los elementos que lo conforman arrojando como resultado un deterioro asociado a diversos factores, entre los cuales se destacan el cumplimiento de la función gerencial por parte del director, sin tomar en cuenta sus roles específicos en su cargo. En este sentido, es evidente que en el director de un centro educativo recae, según López (1999). El régimen interno de autoridad superior del plantel, debe ejercer el gobierno del establecimiento y coordinar el trabajo del personal a su cargo, además de velar por el estricto cumplimiento de los deberes del personal adscrito a las instituciones, (p.229), para lograr esta premisa, es pertinente señalar que el gerente debe ser un líder holístico, con un comportamiento ejemplar dentro de su organización, con competencias para dirigir y coordinar las diferentes acciones a ejecutar en la escuela y su entorno, además de atender las necesidades que puedan surgir en la escuela. Es oportuno señalar que las organizaciones educativas poseen un conjunto de recursos y técnicas, que el personal directivo y docente utilizan y ejecutan, a fin de darle viabilidad a las acciones que en ellas se generan, por lo tanto la gerencia educativa puede considerarse como el conjunto de roles y funciones académicas administrativas, cumplidas por el director de esa institución con el propósito de satisfacer necesidades y por ende obtener los propósitos planificados en la institución. 5 El gerente educativo es la autoridad sobre el cual gira la responsabilidad de cada una de las escuelas, por cuanto es el responsable administrativo de las organizaciones y sobre sus hombros cabalga el funcionamiento educativo de la misma, significa entonces que los directores deben estar capacitados para llevar las riendas de sus instituciones puesto que: maneja normas, establece criterios, fomenta el trabajo, incentiva la cooperación; el ejercicio de su labor, optimiza el desempeño docente. En relación a lo anterior, los objetivos del sistema educativo bolivariano serán posibles, si cuenta con el personal gerencial idóneo para atender las distintas políticas y lineamientos que desde el nivel central se promueven, pues el personal directivo es una clave importante en la transformación pedagógica una vez que ha ejecutado efectivamente sus roles académicos, así como las funciones administrativas. Hay que señalar que la gestión del director debe facilitar al docente las herramientas para desarrollar eficazmente su labor docente dentro del aula, fomentando de esta manera su papel de líder dentro del contexto en el cual se desenvuelve, al promover la reflexión sobre la práctica pedagógica, se debe procurar que el personal docente y el directivo tengan una apreciación y conocimiento fundamental de la política, filosofía objetivos y metas de la educación; así como velar por el efectivo cumplimiento de sus roles de mediador, orientador, promotor social, investigador y director. En referencia a lo expresado, la gestión del personal directivo incide directamente en la calidad educativa de la institución, puesto que la categorización de los mismos, tiene pertinencia con la gestión desarrollada por los directores donde tienen que demostrar las competencias, habilidades y disposición de las herramientas necesarias para transformar la conducta pasiva asumida por algunos de ellos a la hora de ejecutar las funciones administrativas: planificación, organización, dirección y control. La presencia de dificultades estaría en concordancia a una baja capacidad en las organizaciones educativas, ante la ausencia del cumplimiento de una gestión administrativa eficiente por parte de los directores, en tal sentido se presume que no existe una orientación en algunos casos, para el diagnóstico de las situaciones 6 presentadas, la planificación deficiente de actividades, falta de organización en las tareas, una mala ejecución de las mismas, falta de control, escasa supervisión y una inadecuada evaluación y asesoramiento. Los problemas expresados, seria consecuencia en algunos casos, por asignación de cargos por la supervisión escolar sin atender el perfil de competencias, en tal sentido es preciso que reúna una serie de competencias, tanto personales responsables, eficientes, innovadores, motivadores, creadores, investigadores, orientadores, profesionales, como formación, perfeccionamiento y actualización académica, para el fiel cumplimiento de sus funciones, a fin de garantizar la calidad en su gestión. El municipio Pedro Gual no escapa de esta problemática, donde se observa en los Centros de Educación Inicial Bolivarianos, un conjunto de dificultades en cuanto a los roles académicos y funciones administrativas desempeñadas por sus directivos, que existen por la designación de personas en cargos directivos con algunas debilidades gerenciales para el manejo del sistema educativo, por lo que no podrían promover un desempeño óptimo del personal que dirigen, esto trae como consecuencia el deterioro de la educación, por desconocimiento o simplemente no son profesionales acreditados con formación. En relación a este planteamiento, es necesario tener presente que el gerente de las organizaciones educativas vienen a conformar la columna vertebral de las organizaciones escolares, razón por la cual el director funciona como el vaso comunicante que induce el proceso productivo del docente llegando a cumplir así eficientemente su labor administrativa y académica, a fin de impulsar los cambios culturales, sociales e institucionales, además de promover la incorporación de los nuevos lineamientos del Ministerio del Poder Popular para la Educación. A partir de las consideración anteriores, es oportuno señalar que en el texto de la Constitución Bolivariana se establece la garantía del derecho a la educación y el valor de la escuela pública para la reintegración social, extendiendo por lo tanto la obligatoriedad y gratuidad, hasta el pregrado universitario, de allí que el estado debe establecer las medidas necesarias para garantizar una educación de calidad para 7 todos. Esta situación la ha evidenciado el investigador durante las visitas realizadas a los centros de educación inicial bolivarianas del Municipio Pedro Gual, además de acotar que la totalidad de los directores están en calidad de encargados de los centros educativos. Estas personas no han sido seleccionadas por los conocimientos gerenciales y administrativos que poseen tampoco se las ha llamado a concursos para estar en estos cargos, observando en ellos poca responsabilidad y compromiso para con la institución y el personal que allí labora. Sobre la base de lo expuesto, se realizan las siguientes interrogantes: ¿Qué nivel personal y profesional posee los directores de educación inicial del municipio? ¿Cuáles son las funciones de la gestión administrativa del personal directivo en los Centros de Educación Inicial Bolivariano del Municipio? Objetivos de la investigación. Objetivo general: Proponer estrategias que permitan mejorar la gestión administrativa de los directivos de los centros de educación inicial bolivarianos del municipio Pedro Gual, Estado Bolivariano de Miranda. Objetivos específicos: Diagnosticar las estrategias que aplican los directivos de educación Inicial del Municipio Pedro Gual. Determinar las funciones de la gestión administrativa aplicadas en los Centros de Educación Inicial Bolivarianos. Diseñar estrategias gerenciales dirigidas a mejorar el liderazgo directivo, de los Centros de Educación Inicial Bolivarianos del municipio Pedro Gual. 8 Justificación. Esta investigación se considera de relevancia porque responde a la necesidad de buscar soluciones a los problemas de eficiencia en la gestión administrativa de la figura del personal directivo en los centros de Educación Inicial Bolivarianos, a través de los fundamentos teóricos que establece el enfoque de autores reconocidos en el área de la gerencia educativa, subrayando la importancia de abordar el campo educativo con un criterio gerencial, tal que permita a las instituciones desarrollarse y convertirse en óptimos centros para la adquisición de conocimientos que demanda la globalización actual. En forma general, esta investigación ofrece el conocimiento de los tipos de competencias, las funciones administrativas, el perfil del personal directivo (a) mediante el establecimiento de lineamientos teóricos para la optimización de la gestión administrativa en los centros de educación inicial Bolivarianos del Municipio Pedro Gual. Delimitaciones. Esta investigación se llevara a cabo en los centros de educación inicial bolivarianos, C.E.I.B. Las Mercedes, C.E.I.B, Cabo Codera C.E.I.B. Palo Blanco, y C.E.I.B. Bartolomé Blandín, C.E.I.B. Las Colinas, de la jurisdicción de municipio Pedro Gual. Con un lapso comprendido entre Enero 2012 hasta Mayo 2014. La misma se ubica en el área temática de gerencia educativa mención administración de la educación Alcances. Las estrategias directivos Gual, que permitan mejorar la gestión administrativa de los de los centros de educación inicial bolivarianos del municipio Pedro Estado Bolivariano de Miranda, es de vital importancia para el buen funcionamiento de la instituciones objeto de estudio, debido a que es preocupación del Directivo estar comprometido en asumir los compromisos y retos que impone el Sistema Educativo Bolivariano y sus nuevas transformaciones que implemente en su 9 rol como Gerente y tenga la capacidad de aportar a través de su gestión (liderazgo) el apoyo a una sociedad participativa en la Venezuela protagónica de este siglo. Limitaciones. Durante el desarrollo de esta investigación hubo que vencer la dificultad de las distancias de ubicación geográfica de los centros educativos de educación inicial bolivarianos en el municipio Pedro Gual. Fue necesario visitar los centros en fechas diferentes. Hubo que visitar a los directivos en sus casas, en virtud de que en los días de las entrevistas, no cumplieron con sus actividades por diferentes motivos. Superado esto la investigación se concluyó satisfactoriamente. 10 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO El presente capitulo, trata lo referente a los antecedentes de la investigación, las bases teóricas que fundamentan el mismo y la operacionalización de las variables del estudio; a tal efecto, ha sido necesaria una revisión bibliográfica de trabajos previos relacionados con el tema objeto de estudio, entre los cuales cabe mencionar los siguientes: Antecedentes. Los antecedentes constituyen una síntesis conceptual de las investigaciones o trabajos realizados sobre el problema formulado. Tamayo & Tamayo 1994. A continuación se mencionan algunos trabajos de investigación que sustentan la temática planteada en este estudio, relacionada con la Gerencia, la administración Educativa y las funciones de los directivos de los centros de educación Inicial Bolivarianos. De este modo, se hace un recuento de investigaciones similares que permiten obtener una visión más precisa acerca de los objetivos formulados. Velásquez (2010), en su trabajo titulado Estrategias de Inducción para el Fortalecimiento de los Procedimientos Administrativo-Legales al Personal Directivo y Docente del Núcleo Escolar 044 del Municipio Alberto Arvelo Torrealba del Estado Barinas”. Se planteó como objetivo el diseño de estrategias de inducción para mejorar los procedimientos administrativo-legales, dirigidos al personal docente y directivos del núcleo escolar 044 del estado Barinas. El diseño de la investigación es descriptivo, tipo proyecto factible, la población estuvo constituida por cinco (5) directivos y diecinueve (19) docentes. Se utilizó como instrumento de recolección de datos el cuestionario diferenciado para el personal docente como directivo. El autor concluye que el bajo nivel de conocimiento por parte del personal que labora en las instituciones educativas 11 estudiadas contribuye en el desempeño de su labor y en el clima laboral de la organización e igualmente diseña para su ejecución la aplicación de talleres como herramientas de aprendizaje jurídico-administrativo, para facilitar los procedimientos llevados a cabo por la gerencia de la institución. Así mismo recomienda la formación de equipos de trabajo que involucren a docentes, directivos, personal administrativo y obrero para la detección oportuna de problemas y el intercambio de ideas para solventarlos utilizando en conocimiento de los procedimientos administrativo-legales. Tomando en consideración el anterior diseño, su relación con el actual trabajo de investigación se fundamenta en la necesidad constituir equipos de trabajo que, mediante la aplicación fórmulas de mejoramiento profesional en materia legal permitirá al personal directivo y docente mayor vinculación y una visión madurada de las situaciones conflictivas, lo cual redundara en el desempeño en el ejercicio de funciones como docentes, directivos y/o supervisores y así alcanzar el éxito compartido. Por su parte, Montilla (2010), en su trabajo de investigación titulado “Estrategias motivacionales dirigidas al Personal Directivo para el Fortalecimiento del Clima Organizacional en los Docentes de la Escuela Técnica Robinsoniana Comercial Gran Mariscal de Ayacucho de la Parroquia Corazón de Jesús del Municipio Barinas” cuyo objetivo fue dotar de herramientas motivacionales al personal directivo con el propósito de mejorar las relaciones laborales entre los docentes y la dirección de la institución y a su vez evitar los conflictos internos. A tal efecto, el estudio se enmarco como investigación descriptiva tipo proyecto factible, cuya población estuvo conformada por (5) directivos y (20) docentes que laboran en el plantel. Para la obtención de los datos se aplicó un instrumento tipo encuesta, los cuales fueron analizados utilizando un proceso estadístico porcentual, el cual permite organizar la información mediante cuadros explicativos. La autora concluye que se evidencio una ausencia absoluta de estrategias motivacionales por parte del personal directivo; así mismo en la organización se puso de manifiesto una deficiente comunicación entre el personal y la ausencia de espacios que permitan el encuentro entre los mismos; lo que favorece el deterioro del clima organizacional generando conflictos e incertidumbre. 12 Esta investigación expone una generalidad de las instituciones educativas venezolanas, y se enlaza de forma directa con la presente investigación al plantear la necesidad de mejorar los aspectos comunicacionales y motivacionales del personal directivo y docente a fin de evitar distorsiones en el clima de la organización, conflictos y a su vez contribuir en su desempeño laboral y lograr que el docente asuma una conducta participativa, critica y reflexiva que le permita ver las opciones más favorables ante las diversas situaciones institucionales. Villalobos (2009), realizó una investigación titulada “Gestión por Competencias y Manejo de Conflictos del Coordinador Docente en Instituciones Educativas”. La misma tuvo como propósito determinar la relación entre gestión por competencias y manejo de conflictos del coordinador docente en instituciones de Educación Media, Diversificada y Profesional del Municipio Mara. Así mismo, puso en práctica los planteamientos de Dirube (2004), Pacheco, Castañeda y Caicedo (2002), Serna (2004), Hellriegel y Slocum (2004), Kinichi y Kritner (2005), Chiavenato (2005), Alles (2006), Robins (2007). El tipo de investigación fue descriptiva-correlacionar, con un diseño no experimental transeccional de campo; asimismo, la población estuvo conformada por 38 directivos y 224 docentes de las instituciones pertenecientes al Municipio Escolar “Mara”. En dicha investigación se utilizó como técnica la observación descriptiva y la encuesta fundamentada en un instrumento tipo cuestionario dirigido a los directivos y direccionado por los docentes de las instituciones objeto de estudio. Al instrumento se le aplicó la validez de criterio de expertos, para lo cual se realizó la confiabilidad mediante la fórmula Alpha de Cronbach, obteniendo un valor de 0,98 para ambas muestras, tanto directivos como docentes; la cual indica que el instrumento es altamente confiable. Los resultados obtenidos evidenciaron que los directivos presentan deficiencias en los indicadores que miden su gestión, ya que desatienden la capacitación y formación en lo que respecta al manejo de conflictos, concluyendo que éstos casi nunca emplean las estrategias del manejo de conflicto; sin embargo, se evidenció una correlación de (+0,77) considerada altamente positiva y significativa entre la gestión por 13 competencias y el manejo de conflictos del coordinador docente, por lo que a medida que aumenta los valores de la variable gestión por competencias, aumenta la variable manejo de conflictos del Coordinación Docente y viceversa. Por lo tanto, se recomienda a los directivos y coordinadores realizar mesas de trabajo para desarrollar estrategias adecuadas en la gestión de competencias y el manejo del conflicto de mutua implicación entre ellos. Esta investigación se considera relevante al presente estudio, por cuanto mediante la misma, se pueden establecer parámetros a seguir con relación a la variable competencias del personal directivo, sus dimensiones y algunos de sus indicadores, resaltando escalas de valoración en los diferentes niveles de competencias, en función del tipo de organización al cual está referido. Camacho (2009), en su trabajo de Grado titulado “Propuesta de Normas de Convivencia para Mejorar el Ambiente Laboral de la Unidad Educativa General Nicolás Silva, de la Parroquia la Luz del Municipio Obispo Estado Barinas”, cuyo objetivo fue elaborar una propuesta de normas de convivencia para mejorar el ambiente laboral de la Institución; el estudio se enmarco como un proyecto factible sustentado en una investigación de campo de carácter descriptivo. La población estuvo constituida por diez (3) directivos y diecinueve (19) docentes. Se utilizó como instrumento de recolección de datos la encuesta, los cuales fueron analizados utilizando un proceso estadístico porcentual, lo que permitió organizar la información mediante cuadros explicativos. La autora concluye que en la institución hay un ambiente de trabajo colmado de incertidumbre y el personal directivo no poseen la claridad necesaria para llevar a la organización a la consecución de sus objetivos fundamentales. Por lo tanto, propone un manual de convivencia como herramienta necesaria para el buen funcionamiento y control del hecho educativo. La pertinencia en utilización de reglas y normas dentro de una organización educativa estimula el principio de formación ciudadana y reviste de legalidad y disciplina la función docente, por tanto, esta investigación se vincula con el actual diseño, en tanto que procura la actuación de los protagonistas de los centros 14 educativos dentro de normas, leyes, y procedimientos que permiten atenuar la naturaleza conflictiva de las escuelas. Dentro de este marco, Marcano y Finol (2009- 2013), en su trabajo denominado Competencias Personales y Gerenciales de los Directores y Subdirectores de las Escuelas Básicas ubicadas en el Municipio Maracaibo Estado Zulia, cuyo objetivo fue determinar las Competencias Personales y Gerenciales de los Directores y Subdirectores de las Escuelas Básicas ubicadas en el Municipio Maracaibo Estado Zulia, el estudio fue de tipo descriptivo, de campo. Se aplicó un instrumento tipo cuestionario contentivo de sesenta y cuatro (64) ítems dirigido a veintiocho (28) directivos. Los autores concluyen que los directivos demostraron poseer elevados dominios cuanto a las competencias personales de autorrealización y autocontrol, mientras que se mostraron en deficiente condición respecto de las competencias gerenciales, lo que obliga a reflexionar a quienes gerencian las escuelas en estudio en el marco de reformas e innovaciones que atraviesa el sistema educativo venezolano. Desde el punto de vista teórico esta investigación guarda relación con el estudio propuesto porque aborda de manera holística el perfil y las competencias que requiere un directivo desde la óptica personal y la perspectiva gerencial que abarca al mismo tiempo procesos administrativos como la planificación, organización, dirección y control, necesarios para el desarrollo de una eficiente gestión. Bases teóricas. Según Balestrini (2002) el marco teórico es el resultado de la selección de aquellos aspectos más relacionados del cuerpo teórico epistemológico que se asume, referidos al tema específico elegido para su estudio. (p.91) Para la siguiente investigación se brindan a continuación, los siguientes postulados de autores que sustentan las variables del estudio, perfil de Competencias y Gestión Administrativa, sus dimensiones e indicadores, a fin de establecer un fundamento teórico sólido y en función del cual, se pueda proseguir en el desarrollo de las otras etapas de este trabajo: 15 Función gerencial: Es un proceso determinante en el logro de los objetivos establecidos en una organización, de acuerdo con los planteamientos de Chiavenato (2006;). La gerencia se refiere a las organizaciones que efectúan las actividades de planificación, organización, dirección, y control; a objeto de utilizar los recursos humanos, físicos y financieros con la finalidad de alcanzar objetivos comúnmente relacionados con beneficios económicos. (p.146). Gerencia educativa La gerencia educativa es una herramienta fundamental para el logro y funcionamiento efectivo de la estructura organizativa por lo tanto se puede decir, que la gerencia educativa es el proceso de organización y empleo de recursos para lograr los objetivos preestablecidos a través de una eficiente organización donde el gerente educativo debe dirigir su equipo hacia el logro de los objetivos de la organización, pero durante una continua motivación donde estimule inspeccione oriente y premie constantemente la labor desarrollada a la vez de ejecutar la acción y función de gerencia. Por tal motivo se puede decir que no hay gerencia educativa cuando la planificación sea normativa, en razón a la rigidez de este tipo de planificación tampoco existe gerencia educativa cuando la organización funciona centralizada aunque su diseño sea descentralizado, no existe la gerencia educativa cuando se delega o hay carencia de liderazgo. La gerencia educativa se vale del proceso de: Planificación: Definir metas, las estrategias gerenciales para alcanzar dichas metas. Organización: la gerencia educativa es responsable de diseñar las estructuras, determinación de tareas y sus procedimientos, y dónde se tomarán las decisiones. 16 Dirección: la gerencia educativa tienen la responsabilidad de motivar, dirigir las actividades de sus empleados, estableciendo canales de comunicación idóneos. Control: debe monitorear el rendimiento de la organización. Para asegurarse que todas las acciones se desenvuelvan como corresponde. Cultura organizacional Toda organización posee características específicas que la diferencian de los demás: Robbins (1999), la define como “un sistema de significados compartidos que ostentan los miembros y que distinguen a las organizaciones de las otras”. (p.254). De allí que la cultura organizacional o corporativa es el conjunto de hábitos y creencias establecidas a través de normas, actitudes, valores y expectativas compartidas por los miembros de la organización. Por su parte Charles Handy citado por González y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de culturas organizacionales: Dependiendo del énfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder, rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que la cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas claves dentro de las organizaciones. La cultura basada en el roles usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada descripción de las responsabilidades de cada puesto dentro de la organización. La cultura por tareas esta fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos que realiza la organización y se orienta hacia la obtención de resultados específicos en tiempos concretos. Finalmente, la cultura centrada en las personas, como su nombre lo indica, está basada en los individuos que integran la organización (Pág.38). Desde otro punto de vista más general, la cultura se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos. De allí que se 17 puede afirmar que la cultura funciona como sistema o proceso ya que no incluye sólo valores, actitudes y comportamiento, sino también, las consecuencias dirigidas hacia esa actividad, tales como visión, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinámico. Cabe destacar que la cultura organizacional representa las percepciones de los dirigentes y empleados de la organización y refleja la mentalidad predominante en la organización; por esta razón la cultura condiciona la administración de personas. Por ello la cultura determina la forma como funciona una empresa o institución, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquiere su guía de acción, el éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del entorno. En tal sentido dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de una organización, las cuales facilitan el comportamiento de las mismas y, se identifican básicamente a través de un conjunto de prácticas gerenciales y supervisoras, como elementos de la dinámica organizacional. Desarrollo Organizacional. Es un conjunto de intervenciones para el cambio planeado, construido sobre valores humanistas – democráticos que tratan de mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de los empleados. Este paradigma valora el crecimiento humano y organizacional, los procesos participativos y de colaboración y un espíritu de investigación. Por lo consiguiente constituye una ayuda para las organizaciones en el mejoramiento de las estructuras existenciales, con la finalidad de que se puedan adaptar de manera positiva a los cambios y desafíos. Para Robbins (1999), el paradigma del Desarrollo Organizacional valora el crecimiento humano y organizacional, el proceso participativo. Estos señalamientos 18 hacen suponer que el Desarrollo Organizacional aporta a las organizaciones herramientas permitiéndole al gerente atender de manera efectiva las situaciones en la institución, cambiar el estilo gerencial, compartir su labor con los demás de una manera participativa, dándoles a las personas mayor autonomía y participación en el proceso de tomas de decisiones entre otras. En cuanto Chiavenato (1999), propone las siguientes características del Desarrollo Organizacional: Focalización sobre la organización, ya que la ve como un todo integrado. Orientación sistemática, dirigida hacia la interacción para que trabajen en conjunto. Agente de cambio, dentro del grupo o de la organización solución de problemas, a través de la detección, diagnóstico y acciones para resolver los problemas. Aprendizaje experimental, los involucrados analizan y discuten su propia experiencia y aprenden de ella. Procesos grupales y desarrollos de equipos, se basa en éste tipo de procesos, para obtener cooperación y compromiso. Retroalimentación, busca proporcionar retorno y retroalimentación. La Administración Escolar. Es un proceso de ejecución de toma de decisiones relacionadas con la ordenada combinación y utilización de elementos no exclusivamente pedagógicos que permitan la efectividad del sistema educativo, como son: la administración de bienes y servicios, la administración de personal. Entre los deberes del personal administrativo de una institución educativa están: Orientar a los maestros en la interpretación y desarrollo del programa de estudios y para que la acción de la escuela se proyecte en beneficios de la comunidad. 19 Capacita a los maestros en la preparación y buen uso del material de enseñanza, en el conocimiento y uso de correctas formas de evaluación, en el aprovechamiento de los recursos del medio para el desarrollo de sus actividades en la elaboración de planes de trabajo. Orientar las actividades de la institución de acuerdo con la filosofía que sustenta la escuela de la comunidad. Procesar los planes de trabajo de cada sector y suministrar las orientaciones técnicas, docentes y administrativas que permitan mejorar la educación. Orientar y supervisar la política educacional establecida de acuerdo a las características y necesidades de la institución. La administración escolar se considera como rama de la Ciencia de la Administración, ya que se nutre de sus fundamentos, postulados y principios. Por consiguiente, podemos señalar que la administración escolar es una disciplina de la administración general y se encuentra regida por las normas del Derecho Público en el área de especialización del Derecho Administrativo. Ambas consideran el elemento humano fundamental para alcanzar las metas propuestas por la organización en el proceso de gestión. El objetivo de la administración escolar está dirigido a lograr de una u otra forma, mejorar la calidad de la educación, es decir, que los resultados a obtener sean realmente satisfactorios, que cubran las necesidades y expectativas de una sociedad en constante proceso de cambio. Organización escolar. La organización escolar es el estudio científico de las instituciones, docentes y de la adecuada y ordenada gestión de los elementos que las integran para favorecer los aprendizajes y propiciar la educación. El objeto de la organización escolar es la institución educativa o, si lo preferimos, los centros escolares, es decir, aquellos lugares perfectamente delimitados por los poderes públicos, reservados a acoger al alumnado y cuya finalidad es la educación de éste. La organización viene dada como el establecimiento de niveles de autoridad y responsabilidad, así como la manera en cómo se va a desarrollar las actividades, los 20 deberes, las obligaciones, y quien corresponde las atribuciones, esto en estrecha relación con los fines, propósitos y funciones de la institución. Cabe destacar que la organización escolar está compuesta a nivel de talento humano por el personal Docente encargado de la parte académica de la escuela, el personal obrero encargado del mantenimiento de la estructura física, el personal Administrativo encargado del funcionamiento operativo de la institución como entidad administrativa todos a cargo de lineamientos el personal directivo, representante legal ante el Ministerio en su rol gerencial ejecuta lineamientos de éste , representándolo ante la comunidad. En este orden de ideas, el proceso administrativo dentro de la Organización Educativa es necesario que se desarrolle de manera acertada, para la cual requiere la propuesta de metas y planes de acción, procedimientos flexibles, formación de equipos de trabajo, dar retroalimentación, adecuada comunicación interpersonal, mantener un sistema de recompensa y propiciar mejoras en el medio laboral, según Bateman (2008) citado por Borjes y Vera (2008) postulado fundamentado en la Teoría clásica organizacional de Fayol y sus catorce principios. El gerente se encarga de coordinar los esfuerzos de cada uno de los actores de la comunidad educativa, la administración de los recursos, la aplicación de las políticas educativas y demás acciones que permitan la conducción del plantel. Principios de la Administración de Henry Fayol División de trabajo Autoridad-responsabilidad Disciplina Unidad de mando Unidad de dirección Subordinación de los intereses particulares al interés general Remuneración personal Centralización Jerarquía 21 Orden Equidad Estabilidad del personal Iniciativa Unión del personal. Administrar significa hoy en día un proceso de optimización del tiempo, recursos, energías, objetivos y fines institucionales para prestar un servicio o producir un bien que satisfaga las necesidades de los usuarios a quienes la institución tiene que servir satisfactoriamente. Es además crecer, desarrollar, ir hacia delante, producir con calidad moral, técnica, empresarial y productiva. En cuanto al campo educativo la administración es concebida como la forma óptima de dar servicio educativo y ello implica que el director sea un gerente cuya responsabilidad es lograr el desarrollo y la calidad educativa para atender las necesidades y expectativas de los niños y jóvenes logrando su desarrollo humano, el mismo que se traduce en los perfiles del educando en su aspecto personal, social, ocupacional y profesional, tomando en cuenta que un plan educativo debe tener presente los valores humanos y no sólo lo netamente económico. De la misma manera el director como administrador de la educación debe intervenir desde el principio en el trabajo de planificación, cuidando que la capacidad del sistema de enseñanza responda siempre a las exigencias del desarrollo y buscando un equilibrio de las influencias en la planificación. Por otro lado la administración educativa es definida como la disciplina pedagógica que estudia el proceso de administración de la escuela y que debe verse desde dos puntos de vista: actividad laboral y social (interacciones conscientes y sistemática que establece el director y sus dirigentes subordinados con su colectivo laboral, de educandos y con la comunidad, orientada al logro de los objetivos propuestos) y como ciencia de la administración (sistema de los conocimientos científico teóricos y modos de actuación que guían a la directora y sus dirigentes subordinados en la consecución de los objetivos de la escuela y le sirven de base a la práctica de la administración escolar). 22 Cabe destacar además que el Modelo Normativo del Ministerio de Educación y Deportes (1987), considera la función administrativa como el proceso que contempla la producción, adquisición, mantenimiento, promoción, control y unificación de los recursos tanto humanos como materiales, los organiza formal e informalmente y los pone a funcionar dentro del sistema educativo del país, para que se cumplan los objetivos educacionales señalados en los instrumentos legales y en la normativa tanto técnica como administrativa, dispuesta por el Estado Venezolano, a través de sus órganos competentes. En cuanto a la Función Social la misma normativa la considera como: son las acciones que ejecutan el director para lograr la integración de la escuela-comunidad, con la finalidad que ésta tenga sentido de utilidad comunitaria. La Función Pedagógica: referidas a las orientaciones pedagógicas que el director debe brindar a los maestros para que los objetivos de la escuela sean alcanzados. Las Funciones de Relaciones Humanas: es la función más importante del director, pues debe lograr una auténtica comunidad de ideales y esfuerzos tanto con el personal docente como el personal administrativo y los alumnos, el hecho de mejorar y mantener auténticas relaciones interpersonales, adquiere más sentido de humanización, comprensión, dedicación, y el trabajo se hace más fructífero, al igual que deben prevalecer las mejores relaciones con los miembros de la comunidad para una mayor integración. La Función de Renovación: el director no debe ceñirse solamente al trabajo administrativo, y no descuidar las oportunidades que se le presentan a las escuelas de ponerse al día con los adelantos tecnológicos en el campo de la educación y proponerlos al servicio de docentes y alumnos. En tal sentido basado en lo planteado anteriormente, se puede decir que el director debe tener plena conciencia de las funciones que debe cumplir para desempeñarse mejor en su cargo para la buena marcha de una organización educativa. 23 Por otra parte se puede decir que las tareas más importantes de los directores que aceptan la responsabilidad de desempeñar las funciones de dirección son: Orientación académica Administración del personal Trabajo de oficina Control de edificio Relaciones escuela-comunidad Trabajo de rutina Mejoramiento profesional En consecuencia la función del director en el campo de la educación, consiste en facilitar el establecimiento de un clima institucional saludable tal que sea favorable a la evaluación de desempeño. Perfil del Personal directivo. López, (2003), señala lo siguiente referente al perfil que este debe proyectar: Es el representante del Ministerio del Poder Popular para la Educación ante su comunidad y por ende es el responsable de establecer buenas relaciones entre la institución que dirige y los integrantes comunales, todo ello con la finalidad de involúcralos en el desarrollo del proceso educativo. El directivo escolar como conductor de una escuela, debe organizar medios personales y materiales para satisfacer la función social que le cabe a la institución educativa, por lo cual se puede decir que el personal directivo es un gerente o administrador de la misma. El directivo escolar es una profesional docente que en la mayoría de los casos, trabaja en relación de dependencia en escuelas públicas y/o privadas. A cargo de él están decenas de niños, adolescentes y docentes, él deberá diseñar las estrategias para alcanzar las metas institucionales, y armonizar las energías y capacidades del grupo de profesionales a su cargo para desarrollar estas estrategias. 24 Es también, quien deberá responsabilizarse por corregir los defectos y estimular las virtudes de sus dirigidos, quienes las más de las veces, complementarán sus niveles básicos de formación a través del propio ejercicio de la función docente, bajo la orientación y supervisión del directivo. El gobierno de una escuela exige del personal directivo escolar “habilidad para ejercer un liderazgo democrático que lo constituya en el animador, promotor, iniciador o inspirador de acciones destinadas a lograr los objetivos deseados y compartidos por el grupo de trabajo. Es un tanto conductor de esa empresa que es la escuela, es el responsable último del planeamiento, de la organización y de la administración institucional. En ejercicio de su liderazgo, en armonía con la institución escolar y su entorno, requiere de él una actitud prudente y equilibrada. La dirección de una escuela estará cimentada sobre bases racionales. El personal directivo, antes que mandar, deberá persuadir sobre la legitimidad, conveniencia y eficacia de sus procederes. La equidad es la herramienta esencial con la que serán resueltos los conflictos, sin que ello implique un menoscabo de la jerarquía. Otro aspecto importante tienen que ver con los elementos políticos que signan la función directiva. La política es un arte y una ciencia. Cuando se enfoca el rol directivo desde el punto de vista del liderazgo que se ejerce sobre un grupo humano, nos acercamos al arte de conducir. Perfil Social. Este elemento está referido a las diferentes condiciones y características que debe poseer el personal directivo para ejercer con efectividad sus competencias. Según (López, 2003) socialmente, el personal directivo de las instituciones educativas debe tener las siguientes características: poseer una buena salud física y mental, ejercer un liderazgo democrático-humanista, actitud para trabajar con otros de manera individual y grupal, habilidad para tratar con las personas, buenas relaciones 25 humanas, respeto por la opinión ajena, uso adecuado e imparcial de la autoridad, sentido de responsabilidad en el cumplimiento de su deber. Asimismo, el personal directivo debe tener poder de decisión, iniciativa propia, amplitud para reconocer y adoptar nuevos enfoques, rectitud como ciudadano, educador y funcionario público, espíritu de equidad, capacidad creativa e inventiva, previsión de situaciones futuras, ética profesional, disposición para una comunicación efectiva, flexible ante situaciones de trabajo, genera confianza, colaborador, diplomático, leal, sincero, audaz, Intuitivo, entusiasta, emprendedor, estratega y carismático. Perfil Profesional. Asimismo, (López, 2003) indica que en el perfil profesional del personal directivo se deben verificar los siguientes aspectos: ser venezolano, poseer título de nivel superior, cumplir con los requisitos en el Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente, haber realizado estudios de especialización y post-grado en áreas de administración o gerencia educativa, tener conocimientos de asuntos sindicales y laborales de acuerdo con el nivel educativo y tener conocimiento de la normativa jurídica de la administración pública. Perfil Ocupacional López,(2003) establece el perfil ocupacional del personal directivo con competencias para crear soluciones a situaciones imprevistas, Detectar a tiempo causas de los problemas y establecer los correctivos necesarios, comprometido con los objetivos de la institución, habilidad para investigar, interpretar, comprender y analizar situaciones educativas, habilidad para delegar, cumplir y hacer cumplir las leyes, reglamentos y normalidades legales vigentes, idoneidad en la labor técnicoadministrativa del plantel, habilidad y destreza para gerencial, comunicar, organizar, valorar, administrar, promover, coordinar, evaluar, supervisar, liderizar, orientar motivar, planificar, crear y actualizar. 26 El equipo Directivo: actuación y formación. En la actualidad la actuación del director y del equipo directivo es objeto de estudio de la organización escolar como disciplina y responde entre otras razones a lo que expresa Caballero Martínez (2003), las tareas y funciones directivas se caracterizan por ser de naturaleza y características muy particulares y requieren, por su parte de quienes las ejercen o ejecute, una preparación y especialización. Asimismo Álvarez, (2006: p.6), con respecto a la complejidad de las funciones del equipo Directivo escolar plantea que esta responsabilidad exige una alta cualificación personal y un cierto dominio y adiestramiento de los recursos técnicos de dirección en consecuencia se hace urgente una planificación seria de formación inicial de los directivos escolares y se impone una priorización en los programas de formación a equipos directivos. Ante estas concepciones la actuación de los directivos se circunscribe al ámbito de lo eminentemente técnico y en consecuencia la formación para el ejercicio de las funciones que le son propias se piensa como simple adiestramiento o términos del amaestramiento de los comportamientos. Por tal motivo se hace necesario tomar en consideración a manera de reflexionar sobre posibles soluciones al problema de formación de directores el estudio realizado por Zambrano (2007), de observar etnográfica y biográficamente lo que es el directivo y cómo se forma en actos, ver su experiencia del hacer, sus tipos de saber y la inquietud de si. Esta observación no puede estar desligada de una visión amplia de la compleja trama de las relaciones sociales que se dan en el interior de la escuela, la cual puede hacerse inteligible en la medida que se comprenden los aspectos subjetivos subyacentes en los intercambios personales de los miembros del colectivo escolar y del cual los directivos son un sector representativo. Cabe afirmar que la finalidad primordial de la escuela es dar respuesta a las exigencias sociales por consiguiente los directores deben profundizar en una formación permanente, consciente, reflexiva y con sentido. Asimismo, asumir un 27 fuerte liderazgo que, con la participación de los diversos sectores que hacen vida en la escuela, propicien procesos de cambio valioso, sobre la base de orientaciones como la presentada por Fullan y Heargraves (1997: p.119): comprensión de la cultura escolar, valoración del profesorado y promoción de su desarrollo profesional, ampliar horizontes valorativos, expresar sus valoraciones, promoción de la colaboración sin imposiciones u órdenes, utilización de la burocracia como un factor que facilita los procesos de gestión, contacto y vinculación con el contexto Funciones. Administrador Educador Equipo Directivo Educador Animador Informador Comunicado Gestor de recursos. Los directivos como educadores: Deben promover la construcción de Proyectos Institucionales procurando lograr consenso alrededor el Proyecto Educativo Integral Comunitario, sensibles y receptivos a las expresiones de la cultura de la población atendida por la escuela, conscientes de que los valores que sustentan sus acciones, juegan un rol destacado en la estructuración de la cultura institucional. Además deben Tratar de generar espacios de expresión y reflexión que refuercen la competencia profesional de los docentes, sugiriendo nuevas estrategias y herramientas para mejorar la calidad de la enseñanza y la vida cotidiana institucional. 28 En consecuencia los directivos deben ser líderes para lograr la integración entre todos los actores del proceso educativo de manera planificada, en armonía, basado en una cultura organizacional acorde y constante renovación por medio de la reflexión de la práctica educativa, donde lo primordial es ofrecer a los niños y niñas una educación de calidad. Como Animadores Pedagógicos: Articular los intereses individuales de los actores educativos con los intereses institucionales, atienden los fenómenos grupales y de liderazgo, los hechos que obstaculizan o facilitan las tareas a desarrollar, orientar y asesorar a los docentes en lo que respecta a la vida psico-afectiva y comunicación. Deben saber escuchar y acompañar los desafíos, frustraciones y errores así como aprovechar los recursos del entorno (asociaciones vecinales, culturales, deportivas), para complementar los recursos de la escuela además de estimular la creatividad para la resolución de los problemas. Por tal motivo es importante que los directivos estén dispuestos y preparados para motivar al personal a cargo, proporcionando herramientas adecuadas en el momento justo para abordar cualquier dificultad convirtiéndola en fortaleza y que de como resultado el máximo desenvolvimiento en el quehacer educativo. Como Informadores y Comunicadores: Tienen capacidad de comunicar y escuchar, sostiene redes, canales de intercambio, espacios de difusión y sensibilización, favorecen las comunicaciones informales (cara a cara), organizan reuniones grupales con diferentes objetivos, (entrevistas, reunión de evolución, encuentro de advertencias), procuran desarrollar las comunicaciones entre las escuelas y su entorno. De allí que el buen manejo de la información y comunicación por parte de los directivos se convierte el eje impulsador para las relaciones humanas y donde el trabajo se de en forma fluida, cuidando la manera de expresarse y el mensaje que se quiere transmitir. Como Gestores de recursos: Consideran la relevancia de los recursos para el logro de los objetivos institucionales, deben distribuir los recursos disponibles en forma responsable, valorar el tiempo dedicado a prever, planificar y evaluar los recursos, 29 indagar e investigar sobre nuevas posibilidades de recursos didácticos. En este sentido los directivos deben poseer habilidades para aprovechar al máximo tanto recursos humanos como materiales en consonancia con los nuevos cambios que se producen día a día. Como Responsables administrativos: Son el nexo entre la escuela, la supervisión y el ministerio, velar por el cumplimiento de la legislación escolar, son los responsables últimos del manejo de la documentación que se guarda en la institución. Por tal motivo el directivo se convierte en el principal protagonista en la conducción institucional de manera comprometida, acertada y siguiendo lineamientos. Como Gestores de la política Institucional: Son consciente de que la razón de ser de la escuela es promover el aprendizaje por lo que implementan acciones que conviertan a los alumnos en sujetos activos, estimular la elaboración compartida del Proyecto Institucional, convocando a todos los docentes y promover el seguimiento y la evaluación permanente del Proyecto Educativo Integral Comunitario además deben promover la construcción de normas de convivencia, convocando para ello a docentes y alumnos. Deben considerar los conflictos como elementos estructurales de la vida escolar democrática y como motores de crecimiento institucional, sustentar su aoridad en la capacidad de argumentar y saber delegar. Es importante destacar que el directivo debe asumir la promoción de la acción comunitaria como actor y autor en la toma de decisiones, valiéndose del conocimiento, herramientas teóricas, que permitan integrar a todos los actores educativos en un bien común, ejerciendo el derecho a participar en un ambiente de respeto y cordialidad. Funciones de la Gestión Administrativa. Al aplicar mecanismos de gestión administrativa efectivos como procesos continuos que implican entender las funciones inherentes al ejercicio profesional del personal directivo para vincularse con el saber acumulado, diagnosticar los problemas, detectar las necesidades educativas del entorno social, recrear o producir 30 métodos o técnicas adecuadas, mediante la planificación, organización, dirección y control de los procesos educativos. Proceso de Planificación. Uno de los procesos administrativos más relevantes y que tienen aplicabilidad dentro del campo educativo, sin duda alguna, lo constituye la planificación. A este respecto, Robbins, (2007) indica que la planificación se ocupa de definir las metas de la organización, establecer las estrategias generales para lograr estas metas y desarrollar una jerarquía comprensiva de los planes para integrar y coordinar las actividades. Es este sentido, la planeación comienza por establecer los objetivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. Igualmente, López, (2003), plantea que al planificar se determinan los objetivos, metas y estrategias que han de orientar la elaboración del plan anual de la institución. De lo antes expuesto, es importante deducir que los directivos tomen en cuenta el proceso de planeación para que puedan seleccionar acertadamente los fines de la educación y sobre todo, los medios para alcanzar las metas. En este mismo orden de ideas Requeijo y Lugo (1999), afirman que “al planificar lo primero que se determine son los objetivos que aspira alcanzar el plantel, basándose en las necesidades y expectativas de la educación y en los recursos con que se cuenta”; en consecuencia el personal directivo como planificador tendrá que diagnosticar eficientemente la realidad existente a fin de lograr el desarrollo positivo de las actividades administrativas. Es necesario destacar, que en toda planificación educativa se deben tomar en cuenta los proyectos pedagógicos plantel, puesto que se considera indispensable fomentar las acciones colectivas, el trabajo en grupo, y la interacción ente los actores, a fin de transformar progresivamente la institución escolar, en una verdadera comunidad, es decir, en un grupo de ciudadanos con metas comunes con relación a la enseñanza y aprendizaje, la escuela, comunidad y la sociedad. Sostiene que el personal directivo o docente cumple la función de planificar cuando aplica 31 conocimientos básicos en la planificación y administración educativa, elaborando planes, diseñando estrategias efectivas y tomando decisiones acertadas, para que tome en cuenta lo anteriormente expuesto y mejorar el sistema educativo en sus instituciones. Proceso de Organización. Para que una empresa alcance eficazmente los objetivos generales y específicos que se propone, ya sea en forma inmediata o mediata, es necesario que se organice. Según Robbins (2007), la organización incluye la determinación de que tareas son las que se realizarán, quien las hará, cómo se agruparán las labores, quién reportará a quien y dónde se tomarán las decisiones. Al respecto Chiavenato, (2006), concibe la organización como función administrativa, e indica que se refiere al acto de organizar, entregar, y estructurar los recursos y los órganos involucrados en su administración, establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno. En este sentido, la organización es el proceso de determinar y establecer la estructura, los procedimientos y recursos para el curso de acción seleccionados; haciendo referencia a la estructura orgánica de la empresa, teniendo en cuenta los niveles (directivos y docentes), Así como las áreas administrativas. López, (2003), afirma que el personal directivo al organizar define conjuntamente con su equipo asesor las líneas de mando y las responsabilidades del personal adscrito de acuerdo a las responsabilidades de cargo. Las evidencias anteriores reflejan que a través de la organización se ordenan las funciones que se estiman necesarias para lograr los objetivos propuestos y se asignan responsabilidades a las personas que deban proceder a ejecutarlas, de acuerdo con determinados niveles de autoridad. Proceso de Dirección. Stoner (2004) define los procesos de dirección como la etapa de realización de los planes de acuerdo a la estructura organizacional, de motivación, guía o conducción de 32 los esfuerzos de los subordinados. De allí, que el directivo dirija las acciones dentro del desarrollo del Proyecto Educativo en la forma como se ha planificado para obtener la consecución de los objetivos. En el mismo sentido, Münch y García (2001) afirman que la misma consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la supervisión y motivación. Esta función es imprescindible en toda gerencia, mucho más en el aula y en particular en las aulas de Educación Básica Bolivariana, donde se hace importante ejecutar éstas, considerándose entonces, como el proceso mediante el cual el personal directivo influye sobre sus subordinados de manera tal que se lleven a cabo las actividades previstas en los planes, y por lo tanto, se alcancen los objetivos de la institución, en tal sentido, el docente como gerente debe influir en sus alumnos para que se realizan los esfuerzos que se han coordinado. Proceso de Control. Según Chiavenato (2006) consiste en la verificación para comprobar si todas las etapas marchan de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones transmitidas y los principios establecidos, con el objetivo de ubicar las debilidades y los errores para rectificar y evitar su repetición. De acuerdo con esto, al contextualizarlo al ámbito educativo se trata del seguimiento de todas las fases inherentes a ejecución de los proyectos pedagógicos de aulas a fin de detectar los errores y aplicar los correctivos pertinentes. Del mismo modo, para Münch y García (2001) la medición de los planes con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias. En consecuencia, se considera que es el proceso mediante el cual, se evalúa y corrige el desempeño para lograr el cumplimiento efectivo de los planes y objetivos previstos en los Proyectos Pedagógicos. En tal sentido, en las aulas de los centros de educación inicial bolivarianos del Municipio Pedro Gual, la docente estará en la capacidad de contrastar el logro de los 33 objetivos planificados para obtener su transformación considerando que esta sección debe ser ejecutada durante todo el proceso educativo, determinando su efectividad. De igual manera, debe supervisar para verificar todo el proceso haciendo uso de los requerimientos necesarios, según lo expresa Salazar, (2003) como los conocimientos, habilidades, sentido común y previsión de los cuales dependerá el éxito o fracaso de su gestión. Por lo tanto, la función de control que realiza el docente le permite seleccionar y aplicar concepciones, criterios y procedimientos para valorar el rendimiento y la óptima utilización de los recursos materiales, técnicos y humanos disponibles en el aula de los centros de educación inicial bolivarianos del Municipio Pedro Gual a fin de alcanzar la meta desde el punto de vista educativo. Tomando lo que señala López, (2003), el personal directivo debe reunir unas condiciones básicas, en el aspecto social, profesional y ocupacional. Estrategias. El término estrategia es de origen griego. Estrategia: Estratego o el arte del general en guerra, procedente de la fusión: stratos (ejército) y agein (conducir, guiar). Según el diccionario OCÉANO de la Lengua Española la define como el arte de dirigir las operaciones militares. Arte, traza para dirigir un asunto. En cuanto Ronda, G (2002), opina que el concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que no existe una definición universalmente aceptada. En tal sentido Halten, K. (1987) citado en Ronda, G. (2002): Estrategia es el medio, la vía, es el cómo para la obtención de los objetivos de la organización. Es el arte de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Cabe destacar que la estrategia es el resultado del proceso de planeación; pero a su vez, es la base para una correcta organización, dirección, control y evaluación. De allí que la esencia de toda estrategia es propiciar el cambio, dar lugar a un proceso de toma de decisiones para la movilización de los recursos con que cuenta la organización, para pasar de un estado actual a otro superior y deseado. 34 Estrategias Gerenciales. Las estrategias gerenciales deben entenderse como un cuerpo de fenómenos objetivos recurrentes que surgen del conflicto humano. Al respecto Donelly, Gibson e Invancevich, (1997) comentan que: Los cursos de acción planificados se llaman estrategias tácticas, que se diferencian usualmente por el alcance y la magnitud de la acción; cualquiera que sea el nombre, una acción planificada está dirigida hacia el cambio de condiciones futuras; es decir, el logro del objetivo. (p.153). Los cursos de acción y los objetivos están relacionados de una manera causal: el objetivo es causado por los cursos de acción. El esfuerzo intelectual requerido en la planificación incluye el conocimiento no sólo de qué alternativas serán necesarias para lograr un objetivo, sino también cuales son los más eficientes Desde el punto de vista operativo, son las estrategias los elementos mediante los cuales se pueden alcanzar, la visión, misión y objetivos institucionales. Según David (1994) a través de las estrategias gerenciales se identifican las fortalezas y debilidades; se establecen prioridades, se diseñan planes, se orientan y utilizan los recursos de manera eficiente, se coordinan, ejecutan y controlan actividades, se delimitan tareas, se formulan y evalúan los proyectos. La planificación es un proceso gerencial, de naturaleza deductiva, diseñado para producir resultados esperados. La estrategia tiende a ser prescriptiva, normativa, a convertirse en algo administrativo, predecible, cuantificable y controlable, por ende muy importante dentro de la empresa o institución educativa. Es por ello que la educación está llamada a realizar cambios en su filosofía de gestión, donde no sólo se plantee un nuevo paradigma gerencial sino que debe garantizar la eficacia, eficiencia y efectividad social de esta, mediante las funciones de planificación, organización, dirección, control” utilizando estrategias gerenciales acordes para el logro de una mayor efectividad. 35 Desempeño. En lo referente a la Gerencia, el desempeño gerencial se mide por la eficacia y eficiencia de los directivos, la cual se encuentra sustentada en la capacidad de desarrollar un clima organizacional sinérgico, el de establecer y mantener una cultura organizacional con visión compartida, mantener un adecuado manejo de la información. Tomar decisiones que garanticen la optimización organizacional, negociar, trabajar en equipo, utilizar un mínimo de recursos financieros, materiales, incluso de talento humano. Asimismo, se parte del hecho que una gestión eficaz y eficiente son factores determinantes en la productividad organizacional. En base a lo planteado, los directivos deben estar en continua búsqueda de conocimiento, que oriente o guíen a mantener y consolidar una gestión efectiva en las organizaciones; son los artífices principales que modelan y estimulan al personal bajo su cargo a buscar los objetivos organizacionales como individuales. En consecuencia en las organizaciones cuando el personal directivo actúa de manera incoherente ante su desempeño gerencial afecta la eficiencia y la eficacia, el papel de los gerentes es determinante en el éxito o fracaso de la organización. Se puede afirmar de acuerdo a lo planteado que el éxito que pueda alcanzar una organización depende en gran medida del desempeño gerencial, porque a través de los directivos se encabeza y estimula cualquier mejoramiento organizacional y su labor es importante en el logro de las metas, los valores, el clima y la cultura organizacional se propagan a través de la personalidad de los gerentes. Liderazgo. El gerente educativo, dentro de su desempeño debe actuar con liderazgo motivando a sus compañeros al compromiso con la institución, a la participación proactiva, referente a este aspecto David, (2003) indica que la motivación explica porque algunas personas trabajan con empeño y otras no; los objetivos, las estrategias y las políticas tienen poca probabilidades de éxito si los empleados y los 36 gerentes educativos no están motivados para implementar estrategias, una vez que se han formulado, según dicho autor la función de motivación del gerente incluye, por lo menos, cuatro componentes principales; liderazgo dinámica de grupos, comunicación y desarrollo de la organización, lo que genera un clima individual y grupal deseado fortaleciendo la cultura organizacional educativa. En este sentido la motivación en un individuo es compleja, pero cuando forma parte del grupo se agrega a la sinergia que él genera, confiriendo más importancia a lo que dice un miembro del grupo que a otros ajenos a este. En consecuencia el gerente educativo debe canalizar el proceso de búsqueda de información y exposición de los resultados; todo esto amerita: orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos, de ello depende su éxito personal, del grupo que está dirigiendo y de la organización. Al respecto Bass (1985) puntualiza que el líder trasformador motiva a los integrantes de una organización para que hagan más de lo que esperaban hacer originalmente, incrementando la apreciación, el valor de las tareas de quienes las desempeñan, haciéndolas ir más allá de sus intereses personales para bien del equipo y la organización, elevando el nivel de necesidades a órdenes superiores, por ejemplo la autorrealización. De allí que Alvarado (1990), sostiene que además de una formación gerencial, el individuo que actúe como gerente, tenga un patrón de criterios y una filosofía clara de: administración, concepción del hombre e ideología de trabajo, que le permitan ganar apoyo efectivo y adeptos comprometidos con una misión cuyo significado y trascendencia merece entrega. Las motivaciones se basan en necesidades ya sean conscientes o inconscientes, experimentadas o no algunas de ellas son necesidades primarias como lo son los requerimientos fisiológicos: aire, agua, alimentos, sueño y abrigo. Otros pueden ser secundarios como la autoestima estatus, asociación con los demás, afectos, la generosidad, la realización y la afirmación personal. Cabe destacar que estas necesidades varían en intensidad y en el transcurso del tiempo en diferentes individuos. Para los autores citados la motivación es un término 37 genérico que se emplea a una serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Es por ello que el gerente educativo debe poseer: calidad humana y capacidad para escuchar, los cuales le permiten emplear una gama de estrategias no solo motivacionales, sino una toma de decisión enfocada a los diferentes puntos de vista de las personas de manera práctica y objetivos organizacionales; sin ambigüedades que puedan ofrecer las diferentes tendencias individuales de los miembros de la institución educativa. La preocupación del directivo debería estar centrada en crear una imagen tal, que su subordinado lo catalogue como un colaborador más, orientador, que escucha a su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador, persona que apoye y ayude, que transmita seguridad. Importancia del liderazgo. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no de sobrevivir a la falta de un líder apropiado, es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. De allí que el gerente debe estar en permanente auto evaluación, reflexionando y preguntándose si sólo da instrucciones o se involucra realmente en el proceso de cambio que se quiere implementar. Calidad de la Educación. En un sentido más general, la búsqueda de la calidad requiere el diseño de estrategias basadas en diagnósticos precisos y acciones sistemáticas encaminadas a obtenerla. Requiere además documentar permanentemente el desarrollo de las acciones, de la organización adecuada de la información y de indicadores precisos acerca del avance, en síntesis abordar los problemas de manera planeada. En tal sentido la discusión acerca de la calidad de la educación basados en el interés desde los términos de qué y cuánto es lo que se aprende en la escuela es resultado de los estudios realizados por siete países Latinoamericanos, (Medición de 38 la calidad de la educación Básica: OREALC; UNESCO, Santiago de Chile, (1994). Según el citado documento los diferentes estudios realizados en América Latina sobre el concepto de Calidad de la educación, se discute el problema desde perspectiva de análisis y conceptualización muy diversa, privilegian objetivos educacionales distintos y abordan el problema de la calidad desde diferentes niveles del sistema educacional. Así algunos de ellos se centran en la sala de clases y la relación profesor-alumno y escuela y comunidad o escuela y estructura social, en su totalidad. De esta manera el primer grupo se interesa en el proceso de enseñanza y sus resultados, evaluando variables que afectan el rendimiento y aprendizaje de los estudiantes dentro del sistema educativo y se centra principalmente en los factores susceptibles de ser alterados. El segundo se concentra en el nivel escuela comunidad principalmente la relevancia del currículo y sus contenidos para los diferentes grupos étnicos y culturales, pues importa que los aprendizajes de los estudiantes respondan a sus necesidades y a los de la comunidad. El tercer grupo estudio la relación educación y sociedad, sobre lo relativo a la capacidad de la educación para dar respuesta a demandas tales como creatividad científica, democratización y recuperación de valores culturales autóctonos. El Estado debe asumir su papel como garante del bien común, interviniendo para garantizar el derecho a la educación, como bien público. Esta intervención se debe hacer con dos tipos de acciones: por un lado timoneando cambios profundos en el diseño del modelo de enseñanza y en la organización y la gestión del sistema educativo; y por el otro, compensando diferencias para generar condiciones de educabilidad. Teoría de las Relaciones Humanas. Es importante señalar que La teoría de las Relaciones Humanas, se basa en la interacción entre los grupos sociales. Al respecto Chiavenato (2006), la define como: las acciones y actitudes desarrolladas por los contactos entre personas y grupos. (p.365). 39 Esto hace suponer que el ser humano necesita relacionarse con otros individuos y ajustarse a ellos deseando ser comprendido y aceptado, a través de una adecuada comunicación, para así, poder satisfacer sus intereses y aspiraciones inmediatas. Las Relaciones Humanas involucran mucho más que el contacto con los demás, se refiere a todas las interacciones que se puedan producir entre las personas. Por ello el gerente en las organizaciones educativas, necesita comprender la esencia de esas relaciones, para obtener los mejores resultados de las personas a su cargo y lograr así un ambiente adecuado. De allí que el estudio de las relaciones humanas, permite destacar la importancia de los individuos dentro de las organizaciones educativas ya que el logro de los objetivos de toda Organización dependerá de sus recursos humanos y la relación existente entre ellos y la institución, con la finalidad de alcanzar las metas planteadas. En consecuencia las buenas relaciones humanas en las Instituciones Educativas permiten buscar la mejor manera para que los individuos trabajen en forma armónica y así eliminar los conflictos. En tal sentido se tiene que fijar la atención tanto en las habilidades que tienen las personas para realizar su trabajo, como para relacionarse con los otros, en la actitud de los directores, en los tipos de liderazgo que ejercen, en los canales de comunicación que utilizan y en el grado de satisfacción de las personas en su trabajo. De allí que los docentes por medio de las relaciones humanas descubran la manera de trabajar en forma cotidiana, eliminando los conflictos para lograr concretar la formación integral del niño y la niña de manera óptima. La comunicación. Desde tiempos muy remotos los hombres se han necesitado entenderse y cooperar los unos con los otros por medio de la comunicación, ejerciendo así una gran influencia en todas las etapas de la vida. En este sentido el ser humano se ve envuelto en un proceso de aprendizaje que va transmitiendo información, enseñando lenguajes, señales, códigos, pautas de conducta e interacciones que determinan una visión de sí y del mundo. De allí que el individuo se hace persona cuando se relaciona con su 40 entorno, el intercambio de dar y recibir, interacciones con sus padres, hermanos, amigos, la escuela y con otras personas e instituciones. Es importante destacar que la función esencial de un sistema de comunicación es la de crear una comprensión integral del trabajo cooperativo no solo en relación con los fines sino también con las normas, hábitos y creencias de la organización. En consecuencia una buena comunicación es importante para los gerentes, ya que en primer lugar, es un proceso mediante el cual se cumplen las funciones gerenciales de planeación, organización, dirección y control. En segundo lugar, es una actividad a la que éstos dedican una gran cantidad de su tiempo. Educación Inicial Bolivariana. La Educación Inicial Bolivariana tiene como finalidad la formación integral del niño y la niña, enmarcada dentro de una labor conjunta, interactiva, cooperativa y coordinada los distintos actores del proceso educativo, atendiendo a sus características de desarrollo y el contexto socio-cultural en el cual se desenvuelven. En este sentido, se concibe que el conocimiento infantil se reconstruye en un proceso que implica componentes cognitivos, afectivos, emocionales y del lenguaje, y que en consecuencia la planificación y la evaluación educativa poseen características de integralidad y continuidad, al igual que los procesos de aprendizaje y las estrategias didácticas, que deben guardar relación entre sí para que el niño y la niña que egresa del subsistema de Educación Inicial Bolivariana. Reconstruya conocimientos, a través de la interpretación de códigos lingüísticos, matemáticos, científicos y sociales. Se exprese creativamente, a través de actividades artísticas: la pintura, el dibujo, el modelado, la música, la expresión corporal y las representaciones de personajes y situaciones. Utilice los objetos, juguetes, instrumentos y materiales disponibles como un medio para su aprendizaje. 41 Realice juegos y actividades de aprendizaje con diversos materiales con la ayuda del adulto y la adulta, otros niños y niñas y por iniciativa propia. Actúe como un ser original y creativo, capaz de demostrar curiosidad y espontaneidad en sus acciones. Establezca relaciones sociales a través del juego, las conversaciones y otras situaciones de la vida diaria. Demuestre iniciativa en la toma de decisiones acordes a su edad y en relación con su entorno. Se reconozca como un yo dinámico que valora y disfruta de las actividades físicas, lingüísticas, musicales, sociales y estéticas. Comience a conocer sus emociones y manejarlas, reconocer las de otras personas. Participe con otras personas en actividades y creaciones colectivas en diferentes entornos: la escuela, la familia y la comunidad. Se identifique como persona, iniciándose en la toma de conciencia como ser social, en una familia y una comunidad; atendiendo a sus normas, hábitos, valores y costumbres. Demuestre interés por las otras personas y practique la solidaridad y la cooperación mutua. La Educación Inicial Bolivariana surge del proceso de actualización curricular de la Educación Preescolar, producto de la revisión de los diferentes documentos del proceso de evaluación del Nivel (1998), que incorpora la experiencia de la práctica pedagógica que se desarrolla en los diferentes escenarios educativos de las comunidades del país. Además, en consideración lo establecido en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999) y en la Ley para la Protección del Niño y del Adolescente (2000), así como las políticas de Estado orientadas hacia la atención integral a la infancia. 42 La Educación Inicial privilegia a la familia como primer escenario de socialización, donde se asegura la formación de la personalidad, de los valores y de la ciudadanía. Cabe destacar que la Educación Inicial atiende dos fases o niveles: El Maternal enfocada hacia la atención integral de niños y niñas, desde su nacimiento hasta cumplir los 3 años de edad. El Preescolar que atiende a niños y niñas desde los 3 años hasta cumplir los 6 años, al igual que la anterior utiliza estrategias de aula (convencionales), de familia y de comunidad (no convencionales). Continuando así con la atención integral y con énfasis en el área pedagógica ejecutada por distintos actores educativos o personas significativas, los cuales promueven experiencias de naturaleza cognoscitiva, lingüística, física, psicomotora, sociales y emocionales, que faciliten el desarrollo pleno de las potencialidades del niño y la niña, siendo uno de sus fines formar las competencias requeridas para el ingreso a la Educación Básica. En cuanto al aspecto de atención integral es referido al cuidado, Educación, protección, higiene, alimentación y salud infantil; bajo la responsabilidad de la familia, el Estado y la Sociedad. Con respecto a la atención pedagógica en ambos niveles se ofrece con: Estrategias convencionales desarrolladas en: maternales, preescolares y otros servicios e instituciones formales de atención al niño y la niña incluyendo los sostenidos por las empresas para el cuidado integral de los hijos e hijas de los trabajadores y los de coordinación interinstitucional. Estrategias no convencionales que se aplican en espacios diversos que incluyen ambientes comunitarios, familiares y los centros espontáneos e institucionalizados de cuidado de niños y niñas así la atención a las mujeres embarazadas a las áreas de salud, alimentación y estimulación, de manera que al nacer el niño y la niña cuenten con potencialidades que favorezcan su desarrollo integral. 43 Las estrategias de Atención de la Educación Inicial Estrategias Convencionales Se definen como estrategias de aula y se aplican a través de atención directa a los niños y niñas de 0 a 6 años en los centros de Educación Inicial que funcionan en locales apropiados para tal fin (planteles, aulas, salas maternales) en un horario establecido (medio turno o turno completo), durante un año escolar. Los centros de Educación Inicial siguen lineamientos fundamentales del currículo del nivel: normativa e instrumentos pedagógicas, ambiente de aprendizaje, rol del docente como mediador del desarrollo y del aprendizaje del niño y la niña, uso de la infraestructura escolar, registro de matrícula, evaluación del desarrollo infantil y del aprendizaje, asesoría pedagógica especializada. Adapta lo lineamientos curriculares, cuando es preciso, para ser coherente con el entorno social, cultural e histórico de la comunidad. Los centros de Educación Inicial promueven la participación activa de la familia y la comunidad, lo cual incorpora estrategias no convencionales, de manera de contribuir con unos de los objetivos educativos como lo es la formación de la familia, para que asuma conscientemente su función como educadores primarios. En este sentido una de la funciones de los centros es activar sus comunidades educativas para convertirlas en centros de confluencia de padres, niños, niñas, jóvenes, profesionales, docentes y miembros de la comunidad, para que verdaderamente sean ámbitos que favorezcan la socialización y donde se sedimenten las bases de los procesos de aprendizaje ya iniciados en el hogar. Asimismo, para favorecer el desarrollo local-comunitario, promoviendo la escuela comunitaria como centro pedagógico, cultural, deportivo, donde las organizaciones de base social tienen escenario para su desarrollo. 44 Estrategias No Convencionales. Se definen como estrategias de familia y comunidad y su propósito es brindar atención a la población de 0 a 6 años que no han tenido acceso al sistema educativo por la vía convencional y niños y niñas menores de 4 años que están al cuidado de adultos significativos (familias, madres cuidadoras). La atención se produce donde la población infantil se encuentre: en la familia, en ambientes educativos comunitarios, en los hogares de cuidado diario actualmente simoncitos familiares, multihogares actualmente simoncitos comunitarios y otros servicios de cuidado infantil. Se toman las experiencias familiares y comunitarias como una gran oportunidad, como espacios concretos, reales y cercanos al niño y la niña que permitan atenderlo de acuerdo a sus características y necesidades. En cuanto a la atención directa se brida en ambientes familiares, comunitarios, hogares o multihogares de cuidado diario, cuando el docente modela con los niños y niñas ante la madre biológica o madre cuidadora, estrategias pedagógicas para favorecer el desarrollo y aprendizaje infantil. En relación a la atención indirecta se ofrece a través de procesos de formación y orientaciones a la familias, madres cuidadoras de niños y niñas y a se le da atención además a las embarazadas. Cabe mencionar que tanto la atención directa como indirecta se realizan en horarios flexibles durante una año escolar, llevando un proceso de planificación, evaluación y seguimiento con registros que comprueben los progresos alcanzados tanto de niños y niñas como las familias o madres cuidadoras atendidas. Las estrategias no convencionales adaptan los lineamientos curriculares a las características de desarrollo de los niños y niñas y al entorno familiar, social, cultural de la comunidad. En tal sentido, la acción pedagógica se desarrolla en atención a la normativa e instrumentos pedagógicos, ambiente de aprendizaje, rol del docente como mediador del desarrollo y del aprendizaje del niño, evaluación del desarrollo infantil y asesoría pedagógica especializada. El horario se organiza de manera flexible atendiendo tanto las necesidades y características de la población a atender, como el medio circundante. 45 En consecuencia la educación inicial, ya sea que se aplique con estrategias convencionales o no convencionales, promueve la formación integral del niño y la niña, por lo que se articula con el primer grado de Educación Básica para que el tránsito de un nivel a otro ocurra con fluidez y continuidad curricular. También se articula con los servicios de Educación Especial para ofrecer oportunidades y condiciones para la integración de niños y niñas con necesidades especiales, con la debida asesoría de los servicios educativos especializados. Es importante destacar que la educación inicial actualmente constituye una de las líneas estratégicas definidas por el Ejecutivo Nacional en el contexto de la política del Estado en tal sentido el Ministerio de Educación y Deportes ( Hoy M.P.P.P.E), elaboró una propuesta dirigida a una educación integral y de calidad a todos los niños y niñas entre los 0 y 6 años bajo los principios de equidad y justicia social como lo establece la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela y la Ley del de Protección del niño la niña y del Adolescente, a fin de garantizar las condiciones sociales educativas y nutricionales que le permitan proseguir al nivel de Educación Básica en igualdad de oportunidades surge así el Proyecto Bandera denominado “Simoncito”, dando una significativa importancia a la atención de la familia ya que implica un nivel óptimo de socialización, con desarrollo integral y el mejoramiento de la calidad de vida. Finalidades de la Educación Inicial. Atiende a niños en la fase maternal de cero a tres años y la fase preescolar de tres a seis años. Ofrece atención y protección integral, educación, salud, educación, recreación entre otros. Atención a las madres embarazadas. propicia la integración escuela-familia-comunidad. Promueve una red solidaria para la atención integral infantil. Promueve el fortalecimiento de la familia como escenario natural fundamental en el desarrollo de los niños y niñas. 46 Desarrolla su jornada de trabajo en un horario de ocho horas. Se adecua a la estructura organizativa y lineamientos de la propuesta de educación inicial emanada del Ministerio del Poder Popular para la Educación. Cuenta con una infraestructura acorde a las características de la población que atiende y a las exigencias del nivel. Posee recursos materiales que responden a las características de los niños y niñas, según su desarrollo, a los requerimientos del currículo y del entorno social cultural de estrategias no convencionales, al primer grado de la Educación Básica. Características del Proyecto Simoncito: Atiende a niños en la fase maternal de cero a tres años y la fase preescolar de tres a seis años. Ofrece atención y protección integral, educación, salud, educación, recreación entre otros. Atención a las madres embarazadas. Propicia la integración escuela-familia-comunidad. Promueve una red solidaria para la atención integral infantil. Promueve el fortalecimiento de la familia como escenario natural fundamental en el desarrollo de los niños y niñas. Desarrolla su jornada de trabajo en un horario de ocho horas. Se adecua a la estructura organizativa y lineamientos de la propuesta de educación inicial emanada del Ministerio del Poder Popular para la Educación. Cuenta con una infraestructura acorde a las características de la población que atiende y a las exigencias del nivel. Posee recursos materiales que responden a las características de los niños y niñas, según su desarrollo, a los requerimientos del currículo y del entorno social cultural. 47 En cuanto a las estrategias de enseñanza aprendizaje se dan mediante una Rutina Diaria organizada en períodos de tiempo específicos para que los niños y niñas participen en una variedad de experiencias significativas. De allí que la meta fundamental del Proyecto Simoncito es desarrollar la acción estratégica: la Educación Inicial y la Familia, con el objeto de abordar de manera sostenida la formación de la familia y contribuir para que asuma conscientemente su rol de primera institución formadora de la población infantil. Todo ello en concordancia con el principio de corresponsabilidad establecido en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. En consecuencia la educación es tan importante ya que es la que debe proyectar el rumbo hacia una sociedad verdaderamente democrática, teniendo claro que la escuela cumple triple función: formadora, socializadora y transformadora; está tendrá que proyectarse en su misma función, una pieza clave será el directivo, responsable de dirigir, coordinar, supervisar, promover y orientar las intenciones, lo fines y propósitos educativos del plantel a través de sus acciones. De allí que la función del directivo dependerá de su capacidad para desempeñar el cargo que tiene en beneficio a los niños y niñas, asegurando que los procesos de enseñanza aprendizaje sean los indicados para ello y bajo la normativa y los principios que rigen a la educación; así mismo, debe apegarse a las teorías de la educación, reformas educativas y formación profesional docente. Bases Legales. La investigación realizada se encuentra sustentada de artículos imperantes en el Sistema Legal Venezolano. Dentro de las cuales se mencionan las siguientes: Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999) y la Ley Orgánica de Educación (2009). En tal sentido, la Constitución en su Artículo Nº 104 expresa que: La Educación estará a cargo de personas de reconocida moralidad y de comprobada idoneidad académica… 48 Así mismo la Ley orgánica de Educación (2009) en el Artículo 6, literal “g” plantea que: La gestión de centros e instituciones educativas oficiales y privadas con la participación protagónica de toda la Comunidad Educativa. En el mismo orden de ideas la Gestión Escolar expresado el artículo 19: El Estado, a través del órgano con competencia en el subsistema de educación básica, ejerce la orientación, la dirección estratégica y la supervisión del proceso educativo y estimula la participación comunitaria, incorporando tanto a los colectivos internos de la escuela, como a diversos actores comunitarios participantes activos de la gestión escolar en las instituciones, centros y planteles educativos en lo atinente a la formación, ejecución y control de gestión educativa bajo el principio de corresponsabilidad, de acuerdo con lo establecido en la Constitución de la República y la presente Ley. En este artículo se hace evidente la corresponsabilidad de todos los entes de la Comunidad Educativa, el derecho que tienen a ser participe en el triángulo que se debe llevar a cabo para el éxito en la praxis educativa como lo es la interacción: Escuelas. Padres y/o Representantes y Estudiantes para el logro de las metas y objetivos propuestos. En otro orden de ideas la fundamentación Legal, el Currículum oficial. Las políticas y planes educativos, los actores diseñan la escuela que desean, sobre la base del diagnóstico de su realidad, para lo cual deberán establecer la Visión, Misión y principios del Proyecto Educativo que pretende desarrollar la Comunidad Educativa. Seguidamente adecuaran el currículum a la realidad de la escuela a través de la puesta en marcha del Plan Anual Y demás Proyectos orientados a generar la innovación educativa y las mejoras de las prácticas pedagógicas. 49 Variables. El término variable se define como las características o atributos que admiten diferentes valores. Como por ejemplo, la estatura, la edad, el cociente intelectual, la temperatura, el clima, etc. Existen muchas formas de clasificación de las variables, no obstante, en esta sección se clasificarán de acuerdo con el sujeto de estudio y al uso de las mismas. De acuerdo con el sujeto de investigación las variables se clasifican en categóricas y continuas. Las variables categóricas clasifican a los sujetos distribuyéndolos en grupos, de acuerdo a algún atributo previamente establecido, por ejemplo, el idioma, la ocupación, etc. Este tipo de variables se subdividen a su vez en dos: variables dicotómicas que poseen dos categorías por ejemplo hombre-mujer, y variables policotómicas que establecen tres o más categorías, por ejemplo estado civil, nivel académico, etc. Son variables continuas cuando se miden atributos que toman un número infinito de valores, como por ejemplo, el peso, la talla, la estatura, etc. Sistema de Variables. El sistema de variables consiste en el desglosamiento de las variables, en aspectos sencillos, que permiten la mayor aproximación para poder medirla, estas se agrupan en las llamadas, dimensiones, las cuales tienen por objeto la representación del área del conocimiento que íntegra la variable, las mismas representan un componente significativo con relativa autonomía y del que se derivan un agregado de elementos llamados indicadores. A continuación se presenta la definición conceptual y operacional de la variable de investigación. Siendo la variable, el elemento a medir, controla y estudia el problema formulado, de allí que se requiera la posibilidad real y cierta de ser cuantificada. La “variable mide una dimensión o ámbito de la realidad, que se comporta como un conjunto finito y relacional o comparativo de alternativas. La Operacionalización de variables, se refiere al conjunto de actividades u operaciones que el investigador realiza para medir una variable. En este sentido, 50 Hernández y Otros (2000), señalan que una variable es una propiedad que puede variar o adquirir diversos valores y cuya variación es susceptible de medirse. A continuación se presentan cuadros correspondientes a la definición conceptual de las variables y Operacionalización de las variables. Cuadro N° 1. Identificación y definición conceptual de las variables. Objetivos Específicos Variable Definición Conceptual • Diagnosticar las Perfil personal y estrategias que aplican los profesional del directivos de educación personal directivo Inicial del Municipio Pedro Gual. Atributos personales y profesionales inherentes a sus funciones tales como: Responsable, comprometido, creativo, reflexivo, animador, líder, motivador, asesor, comunicador, promotor , toma de decisiones, autoridad Determinar las funciones de la gestión administrativa aplicadas en los Centros de Educación Inicial Bolivariano. Es un proceso determinante en el logro de los objetivos, por medio del conocimiento de herramientas Prácticas. Función gerencial Diseñar estrategias Estrategias gerenciales dirigidas a Gerenciales mejorar el liderazgo directivo de los centros de educación inicial bolivarianos Fuente: Rojas, (2013) 51 Es la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. Cuadro N° 2 Variable Perfil personal Operacionalización de las variables. Dimensión indicadores Personal y Profesional Profesional Función gerencial Planificación ítems Orientador 15, Responsable 1,2,3 Creativo 3, Comunicador 5,6,7,8, Promotor 9,10,11 Motivador 12,13 Delega 14, Autoridad 16. Diagnostico 17,18,19,20 Plan de acción 21,22, Ejecución 23,24 Seguimiento y 25, Evaluación 26,27,28 29,30 Fuente: Rojas, (2013) 52 CÁPITULO III MARCO METODOLÓGICO En el marco metodológico se expone lo relativo al conjunto de procedimientos, métodos o técnicas que son necesarias para la obtención de los datos. Se establecen los lineamientos o procedimientos a seguir durante el desarrollo de la investigación. En este capítulo se desarrollan aspectos tales como: Tipo de Investigación, diseño, nivel de Investigación, población y muestra. Tipo de Investigación. Esta investigación está orientada fundamentalmente hacia una propuesta de diseño de estrategia gerencial dirigido al mejoramiento del desempeño en las funciones de los directivos de los centros de educación Inicial Bolivarianos, tal como se especifica en el objetivo general indicado en el capítulo I. Esta investigación se corresponde con un estudio de tipo descriptivo, ya que describe los fenómenos tal cual aparecen en la actualidad. No se manipulan ni controla variable. Tal es el caso de esta investigación donde se diagnosticaron e identificaron aspectos sobre la Gerencia Educativa y el mejoramiento del desempeño del personal directivo de Educación Inicial bolivariana del Municipio Pedro Gual del Estado Miranda. Según el grado de profundidad con que se abordó el problema, este estudio es una investigación que trabajo sobre realidades y hechos y su principal característica es la de presentar una interpretación correcta. En lo antes expuesto, Chávez (1997), se refiere a la investigación descriptiva como todas aquellas que se orientan a recolectar informaciones relacionadas con el estado real de las personas, objetos, situaciones o fenómenos, tal como se presentan en el momento de su recolección .Se describe lo que se mide sin realizar inferencia ni verificar hipótesis”. (p 135). 53 La modalidad según la cual se desarrollara la investigación; es la conocida como Proyecto Factible, el cual es definido por Fernández (2005) como: “Una proposición sustentada en un modelo operativo y factible De realizar, orientado a resolver una situación planteada surgida de una necesidad o vacío dentro del desarrollo de una institución” (p.240). La Universidad Pedagógica Experimental Libertador, UPEL (2007) por su parte, amplia las perspectivas de la anterior definición al enriquecerla con otros aspectos. El proyecto consiste en la elaboración de una propuesta… o una solución posible o propuesta de tipo productivo y práctico, para necesidades de una institución o grupo social. La propuesta debe tener apoyo, bien sea en una Investigación de campo o en una investigación de tipo Documental y puede referirse a la formulación de políticas, Programas, tecnologías o procesos. (p.7). Diseño de Investigación. De acuerdo con los objetivo de la investigación, el estudio se ubica dentro del de una investigación de campo, definida por Altuve (2002) como un “Proceso sistemático, riguroso racional, de recolección, organización, análisis y tratamiento análisis y presentación de datos o información recabada por el científico mediante la utilización de una estrategia de recolección directa”. (p.5). En consideración a lo antes expuesto, la Universidad Pedagógica Experimental Libertador, UPEL (2005), define la investigación de campo como: “…el análisis sistemático de problemas con el propósito de descubrirla, explicar sus causas, efectos, entender su naturaleza y factores constituyentes, o predecir su ocurrencia” (p.9).En efecto, el fin esencial del Marco Metodológico; es el de situar en el lenguaje de investigación el tipo y diseño del estudio, la población y muestra, las técnicas e instrumentos de recolección de la información, la validez y confiabilidad, las técnicas de análisis de la información. 54 Población y Muestra. Según Balestrini (2001), se entiende por población a un conjunto finito o infinito de personas, cosas o elementos que presentan características comunes y de los cuales se pretende indagar toda una de ellas. (p.122). En este orden de ideas, la población estará constituida por la totalidad de Directivos de los Centros de Educación Inicial Bolivariano del Municipio Pedro Gual. 5 directores. Muestra. De acuerdo con Balestrini, ya mencionado, la muestra es: Una parte de la población, o sea, un número de individuos u objetos seleccionados científicamente, cada uno de los cuales es un elemento del Universo. La muestra es obtenida con el fin de investigar, a partir del conocimiento de sus características particulares, las propiedades de una población. (p.126). Para la selección de la muestra se tomó en cuenta dos criterios: la de los directivos que quedó conformada por la totalidad de los mismos; pues, según Bavaresco (1998), cuando la muestra es finita. Fácil de manejar y se encuentra ubicada en un mismo lugar no es necesario recurrir al muestreo. En este caso la selección de la muestra en cuanto a los directivos fue censual que según Ander-Egg (1999), comprende la totalidad de los sujetos de una población, cuando ésta es finita quedando así conformada por (5) directivos de los Centros de Educación Inicial Bolivarianos del Municipio Pedro Gual. 55 Cuadro N° 3 Institución Directores de los C.E.I.B Directores C.E.I.B. Las Mercedes 1 C.E.I.B. Palo Blanco 1 C.E.I.B. Las Colinas 1 C.E.I.B. Cabo Codera 1 C.E.I.B. Bartolomé Blandín 1 Total 05 Fuente: Municipio Educativo Pedro Gual. (2013) Técnicas de Análisis de datos. Para el procesamiento e interpretación de la información recabada a través del instrumento de recolección de datos, se empleó la estadística descriptiva, que permite describir, resumir las observaciones y ayudar a determinar la confiabilidad de la inferencia de los fenómenos estudiados. Para ello se empleó gráficos de barras en la primera parte del cuestionario y la distribución de frecuencias absolutas (f) y relativas % de las respuestas y observaciones en la segunda parte del cuestionario, que vaciaron en cuadros de doble entrada y gráficos de barra. Con la finalidad de recolectar la información referida a las variables de la investigación se emplearon las técnicas siguientes: La observación documental: la cual permitió recabar la información y sustentar el estudio desde una perspectiva documental; la información recabada se refleja en los antecedentes de la investigación y las bases teóricas. Al respecto La Universidad Nacional Abierta (2000), define esta técnica como “una estrategia de investigación cuya fuente principal de datos está constituida por documentos escritos, los cuales selecciona el investigador de acuerdo a la pertinencia del estudio.” (p.36). 56 La encuesta, a través de esta técnica se recolectara la información relacionada con la Gerencia Educativa, las Funciones del personal Directivo y la Factibilidad de la Propuesta. En palabras López, citado por Rondón (2001), esta técnica se define como “El Método para obtener información de manera clara y precisa, donde existen preguntas en las cuales el informante o encuestado reporta sus respuestas.”(p.60).Por otro lado, Arias (2000), define la encuesta como: “Método o técnica que consiste en obtener información acerca de un grupo de individuos. Puede ser oral (Entrevista) o escrita (Cuestionario).” (p.78).En este sentido la encuesta se define como método de indagación que se utiliza para conocer la opinión pública sobre un tema determinado. Instrumentos de recolección de datos. El instrumento aplicado a la muestra seleccionada fue un cuestionario dirigido a los al personal Directivo. Cabe destacar que, el cuestionario es un instrumento de recolección de información con una serie de preguntas que llevan a un fin determinado. Esto lo sustenta Briones (1990), al manifestar que los cuestionarios son instrumentos destinados a recolectar la información requerida por los objetivos de una investigación. (p.58). Descripción del Instrumento. El cuestionario dirigido al personal directivo consta de dos partes, la primera parte consta en una entrevista para obtener información sobre los datos personales y profesionales, la segunda parte es un cuestionario con alternativas de respuestas consideradas correspondientes al desempeño directivo y diseñadas tomando en cuenta los indicadores de las variables objeto de estudio; el mismo consta de un total de treinta (30) ítems distribuidos de acuerdo con las dimensiones contempladas en el cuadro de operacionalización de variables. Para las respuestas de esta sección se utilizó una escala Likert como se indica a continuación: 4-Siempre (S) 57 3-Casi siempre (CS) 2-Algunas Veces (AV) 1-Nunca (N) Validación del Instrumento. Para la validación de los instrumentos se recorrió al juicio de expertos; por lo tanto fue necesario seleccionar los siguientes especialistas: Redacción y Estilo, Metodología de la Investigación y un docente de aula. A los expertos se le suministro un instrumento de validación, para lo cual fue necesario aplicar el procedimiento citado por Briones (2002) en cuanto al índice de congruencia entre ítems, con los valores siguientes: (+ 1) ítems congruentes (- 1) ítems incongruente (o) Ítems medianamente relacionados o con indecisión La opinión de los expertos permitió establecer la adecuación del instrumento para efectuar la mediación de las variables consideradas en el estudio. Confiabilidad del Instrumento. Para determinar la confiabilidad del instrumento se aplicó una prueba piloto al personal directivo del C.E.I.B. Palo Blanco. Una vez aplicada la prueba piloto se determinó la confiabilidad del instrumento, para ello se aplicara el coeficiente Alfa de Cronbach, mediante la siguiente formula. 58 K a = ______ K–1 2 __ES IT 1- Donde 2 S TO a= Coeficiente de Confiabilidad K= Número de Ítems 2 S TO = Varianza Total. Alfa de Cronbach, mediante la siguiente formula: 30 a = ______ 30 – 1 30 _19,87____ Donde 10,38 1-1,91 a = _________ 29 a = (1,034) (0, 91) a= (0,94) 59 Este coeficiente produce valores que oscilan desde cero y uno, donde el coeficiente cero (0) significa confiabilidad nula y uno (1), máxima confiabilidad. En este sentido, el resultado obtenido es de 0,94 que representa el coeficiente, el mismo indica que el instrumento aplicado a los Directivos es altamente confiable. 60 CAPÍTULO IV ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS En este capítulo se presenta el diagnostico producto de la aplicación de datos obtenidos por la técnica de la encuesta a través de un cuestionario como instrumento, a los sujetos que conformaron la muestra de estudio, y el respectivo análisis en función de los objetivos y variables, constituyendo el soporte. Se realizó una descripción detallada de los resultados de la encuesta, a través de cuadros estadísticos y gráficos, donde se presentan las variables, las dimensiones e indicadores, los ítems, las frecuencias absolutas (f) y relativas y porcentajes (%) de acuerdo a las opciones planteadas, obtenidas con las respuestas de los directivos encuestados. Por otra parte, es importante señalar que para facilitar el análisis, las opiniones de los encuestados (datos) fueron agrupados y representados a su vez en dos categorías: favorables para las dos primeras alternativas (“siempre” y “casi siempre”) y desfavorables para las dos segundas alternativas (“algunas veces” y “nunca”), utilizando para cada categoría, porcentajes los cuales son los que se representan en los gráficos. Para el análisis de las características descriptivas de los directores se empleó un análisis porcentual, se incluyen los ítems, situación académica actual en la que se encuentran, los años de servicio en el sector educativo, los años de servicio como director, condición del cargo. 61 Cuadro N° 4 Ítem N° 1. Situación Académica actual Grado de Instrucción Frecuencia % Lic. en Educación Integral 01 20% Prof. en Educación Inicial 02 40% Prof. en educación mención sociales 01 20% Maestría en Educación Inicial 01 20% Total 05 100% Total 5 100% Fuente: Rojas, L. (2013) Gráfico N° 1 Fuente: Rojas, (2013). Análisis: Para la situación académica actual, de los directores de los centros de Educación Inicial Bolivarianos del municipio Pedro Gual, Estado Miranda, se encontró que dos 62 (2) poseen título de Profesoras en Educación Inicial representando el 40%; una (1) con Maestría en educación inicial con un 20%; un (1) Licenciado en Educación Integral, representando un 20% y un (1) Profesor en educación mención sociales con un 20%. Cuadro N° 5 ÍTEM N° 2.- Años de servicio en el sector educativo. Ítem N° 2 8 años Frecuencia 1 % 20% 12 años 2 40% 18 años 1 20% 20 años 1 20% Total 5 100% Fuente: Rojas (2013) Gráfico N° 2 Fuente: Rojas, (2013). 63 Análisis. En la distribución porcentual de los años de servicio en educación se observa que una (1) tiene 8 años de servicio para un 20%, dos (2) con 12 años de servicio lo es un 40%, una (1) con 18 años de servicio lo que representa un 20% y uno (1) con 20 años de servicio con un 20%. Cuadro N° 6.Ítems N° 3. Años de servicio como director. Ítem N° 3 Frecuencia % 1 -5 años 1 20% 6 – 10 años 2 40% 11 a 15 años 1 20% Más de 16 años 1 20% Total 5 100% Menos de 1 año Fuente: Dirección de educación Municipal. 64 Gráfico N° 3 Años de servicio como director. Fuente: Rojas, (2013). Análisis. Distribución porcentual para el ítem n°3 que corresponde a los años de servicio de los directivos de las instituciones, aquí se evidencia parte de la problemática planteada, donde la mayoría de los directores el 20% y el 40% no tienen los años de servicio requeridos para asumir estos cargos. Solo el 20% cumple con este requisito. Cuadro N° 7.Ítem N° 4. Condición del Cargo. Ítem N° 3 Frecuencia % Director Titular 1 20% Director encargado 4 80% Total 5 100% Fuente: Dirección de Educación Municipal. 65 Gráfico N° 4. Condición del cargo CONDICIÓN DEL CARGO Frecuencia % 6 5 5 4 4 3 2 1 1 20% 80% 100% 0 Director Titular Director encargado Total Fuente: Rojas, (2013). Análisis El análisis de este ítem da como resultado que el 40% de los directores están en calidad de encargados y solo el 20% es titular de su cargo. Por lo que se evidencia el poco personal titular en los cargos directivos. Cuadro N° 8. Ítem N° 1, 2 y 4.- Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Dimensión: Personal. Indicador: Responsable. Ítem 1 2 4 S f 5 2 2 % 100,00 40,00 40,00 f 0 1 2 CS % 0,00 20,00 40,00 f 0 2 1 AV % 0,00 40,00 20,00 Fuente: Rojas, (2013). 66 N f 0 0 0 % 0,00 0,00 0,00 Total % 100 60,00 80,00 Total % 0,00 40,00 20,00 Gráfico N° 5 Fuente: Rojas, L. (2013). Análisis En atención a los datos que se presentan el cuadro 8 y gráfico 5 precedentes, se puede concluir, que el ítem 1 el 100% (5 directivos) de la población encuestada respondieron de manera favorable, al estar consciente de ser responsables de la tarea educativa como director de la Institución. Con respecto a los datos del ítem 2, el 60% de los directivos se ubican en el rango favorable respecto a la distribución de los recursos en forma responsable y el 40% algunas veces. En relación al ítem 3, se observa que el 80% de los directores respondieron que siempre o casi siempre cumplen con el papel de orientador y asesor permanente del personal a su cargo. 67 Cuadro N° 9.- Ítem N° 4 Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Personal. Indicador Creativo. Ítem 4 S CS AV N f % f % f % 2 40,00 1 20,00 2 40,00 f % 0 0,00 Total Total % % 60,00 40,00 Fuente: Rojas, (2013). Gráfico N° 6 Fuente: Rojas, 2013. Análisis: En el cuadro N° 9 y gráfico N° 6, se observa la tendencia a lo favorable de un 60% de los directivos encuestados en que siempre o casi siempre estimulan la creatividad para la resolución de problemas por medio de estrategias adecuadas y el 40% algunas veces lo considera. 68 Cuadro N° 10.- Ítem N° 5, 6, 7 y 8. Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Personal. Indicador: Comunicativo. Ítem S CS AV N TOTAL TOTAL % % f % f % f % f % 5 2 40,00 0 0,00 3 60,00 0 0,00 40,00 60,00 6 2 40,00 0 0,00 3 60,00 0 0,00 40,00 60,00 7 1 20,00 1 20,00 3 60,00 0 0,00 40,00 60,00 8 2 40,00 2 40,00 1 20,00 0 0,00 80,00 20,00 Fuente: Rojas, (2013). Gráfico N° 7 Fuente: Rojas, (2013). Análisis: En relación al cuadro N° 10 y gráfico N° 7, se observa una respuesta desfavorable por parte de la mayoría de los directivos 60% en el ítem 5 en que algunas veces son tomados en cuenta los planteamientos expuestos por los docentes, infiriéndose que 69 existe debilidad en el proceso de comunicación. Así mismo en el ítem N° 6, el 60 % de los directivos encuestados respondieron que algunas veces fomentan y promueven la comunicación entre el personal docente para crear un ambiente de armonía y el 40% de los directivos respondieron favorablemente consciente de la importancia que tiene las relaciones interpersonales en la Institución. Con respecto al ítem N° 7, se observa que la mayoría de los directivos el 60% responden desfavorablemente, en el desarrollo de las comunicaciones entre la institución y su entorno donde se infiere que por el tiempo dedicado a las múltiples tareas educativas se hace posible solo algunas veces. En cuanto al ítem N° 8, se observa que la mayoría de los directivos respondieron favorablemente, el 80% siempre utilizan la comunicación para motivar el personal docente en el desempeño de sus funciones, propiciando así el interés del personal por cumplir eficientemente su labor. Cuadro N° 11. Ítem N° 9, 10, 11. Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Personal. Indicador: Promotor. Ítem S CS AV N TOTAL TOTAL f % f % f % f % % % 9 2 40,00 0 0,00 3 60,00 0 0,00 40,00 60,00 10 2 40,00 2 40,00 1 20,00 0 0,00 80,00 20,00 11 2 40,00 0 0,00 3 60,00 0 0,00 40,00 60,00 Fuente: Rojas, (2013). 70 Gráfico N° 8 Fuente: Rojas, 2013. Análisis: Partiendo de los datos precedentes se evidencia que el Ítem N° 9, se destaca la tendencia a lo desfavorable, el 60% algunas veces promueven la construcción de normas de convivencia convocando a los docentes, por no obtener resultados positivos por parte del personal en cuanto a participar en la misma. Respecto al Ítem N°10 se observa lo contrario al anterior, evidenciándose la tendencia a lo favorable donde la mayoría de los directivos el 80% dar conocer las normas de convivencia y el reglamento interno Institucional al personal y saber que se espera de ellos y el 20% lo realiza algunas veces cunado lo cree necesario. En cuanto al Ítem N° 11, se observa l que el 60% de los directivos algunas veces comunica de manera oportuna la decisiones tomadas y evidenciándose que presentan debilidad con respecto al trabajo en equipo y el 40% siempre lo considera necesario para el trabajo fluido en la institución. 71 Cuadro N° 12.- Ítem N° 12 y 13. Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Profesional Indicador: Motivador. Ítem S CS AV N TOTAL TOTAL f % f % f % f % % % 12 2 40,00 1 20,00 2 40,00 0 0,00 40,00 60,00 13 3 60,00 0 0,00 2 40,00 0 0,00 60,00 40,00 Fuente: Rojas, 2013. Gráfico N° 9. Fuente: Rojas, 2013. Análisis. En atención a los datos presentados en el cuadro N° 12, gráfico N° 9, se pueden concretar los siguientes aspectos: El 60% de los directivos encuestados responden 72 favorablemente al Ítem N°12, en el cual siempre o casi siempre motivan al personal docente para generar grupos comprometidos con la acción educativa, evidenciándose el conocimiento por parte de los directivos de la importancia de la labor del docente en proporcionar una educación integral. En cuanto al Ítem N°13, la mayoría de los directivos el 60%, respondieron de manera favorable al impulsar a los docentes a crear espacios de participación con padres y estudiantes en actividades referidas al proceso de enseñanza aprendizaje, propiciando la integración familia, escuela y el 40% de los encuestados algunas veces lo considera. Cuadro N° 13.- Ítem N° 14. Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Profesional Indicador: Delegación Ítem 14 S CS f % f % 2 40,00 1 20,00 AV N f % f 2 40,00 0 Fuente: Rojas, (2013). Gráfico N° 10. Fuente: Rojas, (2013). 73 TOTAL TOTAL % % % 0,00 60,00 40,00 Análisis: En relación a los datos precedentes, permiten indicar que en el Ítem N° 14, el 60% de los directivos siempre o casi siempre presentan disposición para delegar responsabilidades entre los miembros del equipo directivo y docente para cumplir con tareas asignadas y el 40% de los directivos algunas veces lo considera necesario, infiriéndose que presentan debilidad en cuanto al conocimiento de competencias y habilidades profesionales del personal a su cargo. Cuadro N° 14.- Ítem N° 15. Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Profesional Indicador: orientador. Ítem 14 S CS f % f % 2 40,00 2 40,00 AV N f % f 1 20,00 0 Fuente: Rojas, (2013). 74 TOTAL TOTAL % % % 0,00 80,00 20,00 Gráfico N° 11 Í TEM S F % F CS % AV 20 0 % 0 F 1 2 2 14 20 40 40 80 P ER F I L P ER S O N A L Y P R O F ES I O N A L D EL D I R EC T I V O . DI M ENCI Ó N: P RO F ES I O NAL . I NDI CADO R: O R I EN T A D O R . F % N % % TOTAL TOTAL Fuente: Rojas, (2013). Análisis: En el análisis del cuadro N° 14 y gráfico N° 11, se observar la tendencia favorable en el Ítem N° 15, el 80% de la población encuestada siempre o casi siempre tratan de generar un clima de apertura y confianza para tratar las situaciones conflictivas, infiriéndose que los directivos posee habilidad para orientar y tratar de convertir los problemas en sucesos potencialmente positivos dando a lugar procesos de aprendizaje en los actores educativos, enriqueciendo así las prácticas. 75 Cuadro N° 15. Ítem N° 16. Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Profesional Indicador: Autoridad. Ítem 16 S CS f % f 2 40,00 1 AV N % f % f 20,00 2 40,00 0 TOTAL TOTAL % % % 0,00 60,00 40,00 Fuente: Rojas, (2013). Gráfico N° 12 Fuente: Rojas, (2013). Análisis: En relación al cuadro N°15 se observa la tendencia a lo favorable en el ítem N° 16, el 60% de los encuestados siempre o casi siempre sustentan su autoridad en la capacidad de argumentar, al respecto se infiere que la mayoría de los directivos poseen habilidad para enfrentar incertidumbres empleando estrategias acordes. 76 Cuadro N° 16. Ítem N° 17, 18, 19, 20. Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Planificación. Indicador: Diagnóstico. Ítem S CS AV N TOTAL TOTAL f % f % f % f % % % 17 1 20,00 2 40,00 2 40,00 0 0,00 60,00 40,00 18 2 40,00 1 20,00 2 40,00 0 0,00 60,00 40,00 19 2 40,00 1 20,00 2 40,00 0 0,00 60,00 40,00 20 2 40,00 1 20,00 2 40,00 0 0,00 60,00 40,00 Fuente: Rojas, (2013). Gráfico N° 13. Fuente: Rojas, (2013) 77 Análisis: Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: En atención a los datos reflejados en el cuadro 16 y gráfico 13 anteriores, en el ítem 17, se observa el 60%, de los directivos considera que siempre o casi siempre la gerencia estratégica es útil para el logro de los objetivos de la institución. Con respecto al ítem 18, se observa el 60% de los encuestados realizan siempre o casi siempre el diagnóstico para detectar los problemas en las instituciones. En relación a los ítems 19 y el 60% de los directivos encuestados respondieron favorablemente al identificar las (debilidades y fortalezas) como fuerzas internas y las (amenazas y oportunidades) como fuerzas externas al planificar y el 40% de los encuestados lo realiza algunas veces. Cuadro N° 17.- Ítem N° 21, 22.Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Planificación. Indicador: Plan de acción. Ítem S CS AV N TOTAL TOTAL f % f % f % f % % % 21 1 20,00 1 20,00 3 60,00 0 0,00 40,00 60,00 22 0 0,00 2 40,00 3 60,00 0 0,00 40,00 60,00 Fuente: Rojas, (2013). 78 Gráfico N°14. Fuente: Rojas, (2013). Análisis. . En relación al ítem N° 21, se observa que el 60% algunas veces planifica estrategias para la promoción de la participación y democracia conjuntamente con los docentes dentro de la institución, evidenciándose la falta de herramientas gerenciales para el cumplimiento establecido en la normativa y Diseño curricular. Con respecto al ítem N° 22, se observa la tendencia desfavorable del 60% de los encuestados al tomar algunas veces los resultados del plan de acción para guiar el comportamiento hacia el mejoramiento. 79 Cuadro N° 18. Ítem N° 23 y 24.Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Planificación. Indicador: Ejecución. Ítem S CS AV N f % f % 23 2 40,00 2 24 2 40,00 1 TOTAL TOTAL f % f % % % 40,00 1 20,00 0 0,00 80,00 20,00 20,00 2 40,00 0 0,00 60,00 40,00 Fuente: Rojas, (2013). Gráfico N° 15. Fuente: Rojas, 2013. Análisis: En el e ítem N° 23 se observa que el 80% de los encuestados respondieron siempre o casi siempre la institución posee parámetros definidos para confrontar los resultados alcanzados con las metas de educativas. En cuanto al ítem N° 24, el 60% de los directivos siempre o casi siempre supervisa la ejecución de los planes comparando los logros con los objetivos previstos. 80 Cuadro N° 19. Ítem N°25, 26 y 27. Distribución porcentual de los resultados encontrados en la variable. Perfil Personal y Profesional del directivo. Dimensión: Planificación. Indicador: Seguimiento. Ítem S CS AV N TOTAL TOTAL f % f % f % f % % % 25 2 40,00 0 0,00 2 40,00 1 20,00 40,00 60,00 26 1 20,00 1 20,00 2 40,00 1 20,00 40,00 60,00 27 1 20,00 1 20,00 3 60,00 0 0,00 40,00 60,00 Fuente: Rojas, (2013) Gráfico N° 16. Fuente: Rojas, (2013). 81 Análisis: En atención al cuadro N° 19 y gráfico N° 16, se observa la tendencia desfavorable en el ítem N° 25, el 60% de los encuestado algunas veces o nunca promueven la participación de todos los actores de la institución en la elaboración del Proyecto Educativo Integral Comunitario. En cuanto al ítem N° 26, el 60% de los directivos algunas veces o nunca fomentar la participación de la comunidad educativa en cada una de las fases del Proyecto Educativo Integral Comunitario. Con respecto al ítem N° 27, el 60% de los encuestados algunas veces coordina conjuntamente con la comunidad educativa todo el proceso de ejecución Proyecto Educativo Integral Comunitario. 82 CAPÍTULO V CONCLUSIONES El gerente como responsable de la institución tiene en sus manos la transformación a través de una organización con excelencia académica, ajustándose a los proyectos educativos, que guían los procesos de enseñanza- aprendizaje en las aulas, con eficacia administrativa y sobre todo fortaleciendo estrategias innovadoras. Por tal motivo la gerencia no es solo ocupar un cargo o función dentro de la institución, sino hacerla crecer a través de actitudes-aptitudes positivas, preparación personal y de alta calidad, con iniciativa, creatividad y estrategias de cambio que conduzcan a un desarrollo institucional tanto individual como colectivo. En consecuencias las labores del gerente de hoy son variadas y complejas y sus responsabilidades son amplias, debido que abarcan todos los aspectos de una organización ante las exigencias del sistema educativo, uno de los principales elementos para el logro de los objetivos es la planificación que lleva a cabo el gerente, la misma dentro de su desempeño juega un papel fundamental, ya que debe estar plenamente identificado con las exigencias que en la institución educativa se requieren. A fin de diseñar, evaluar, desarrollar estrategias, tomar decisiones y acciones que garanticen un alto rendimiento educativo. Una vez culminada la investigación se concluye que: La mayoría de los directivos encargados de las instituciones no poseen estudios en gerencia educativa, cuentan con varios años de servicio en la docencia, sin embargo como directivos encargados tienen entre un 1 a 5 años de servicio. Esto permite concluir que la experiencia en el cargo podría no ser suficientemente sólida para cumplir con las funciones de gerencia educativa adecuada. 83 El proceso de comunicación presenta debilidades en cuanto a la capacidad de saber escuchar las expresiones del personal docente, dejando así de cubrir las necesidades de comunicación de los distintos actores de la organización. Concediéndole una atención muchas veces insufientes al concepto de comunicación, el proceso y los contenidos de lo que se debe comunicar en el nivel de habla y escucha. En la promoción de la planificación con la comunidad educativa para la elaboración del Proyecto Educativo Integral Comunitario se nota que no hay participación además, que no se estimula hacia el trabajo en equipo, como tampoco el docente toma decisiones acerca de alguna actividad o meta planificada para el desarrollo y cumplimiento Al identificar las acciones ejecutadas por los directivos para la integración de los actores de la escuela en la elaboración del Proyecto Educativo Integral Comunitario, en el municipio objeto de estudio, se halló que los principales miembros como los alumnos, la comunidad educativa, el personal obrero y administrativo, no participan en el diseño del plan de acción, en el proceso de ejecución, lo que indica que el Proyecto es planificado por un pequeño grupo o sector que integran las instituciones. Por lo tanto, el director de escuela dentro del Proyecto Educativo Integral Comunitario, tiene que ser un promotor que genere acciones acordes con los rápidos cambios que remeten en la dinámica social y un orientador que estimule en los individuos el espíritu de comunicación, participación e incorporación en las actividades educativas 84 RECOMENDACIONES. En atención a los resultados y las conclusiones obtenidos en la investigación, se considera pertinente presentar las siguientes recomendaciones: Promover convenios de cooperación entre el Ministerio del Poder Popular para la Educación y las Universidades, para que realicen un acompañamiento al personal directivo, mediante las líneas de investigación institucionalizadas, en especial a los designados recientemente, a fin de ir obteniendo los conocimientos básicos necesarios y atender las funciones directivas más acertadamente a la vez que se vayan nutriendo en cada una de las funciones inmersas en la gestión gerencial educativa. Promover talleres, cursos o programas de formación, gerencial desde las perspectivas globalizadoras, con el propósito de que el personal designado, sin tomar en cuenta su meritocracia y formación académica, pueda insertarse en los nuevos avances de la administración y la gerencia. Efectuar en el ámbito escolar del estado Bolivariano de Miranda, de manera permanente y sistemática, jornada de actualización para directivos en materia de gerencia educativa. Esto ayudaría a mejora el desempeño del directivo en el cumplimiento de sus funciones gerenciales específicamente en la correcta planificación. Coordinar con los diferentes entes educativos de municipios escolares, específicamente con la división académica de la zona educativa de Miranda la posibilidad de reconocer carga crediticia a los contenidos impartidos, a fin de estimular a los directivos en servicio. Promover la realización de jornadas de reflexión, análisis, estudio e investigación acción a través de círculos de acción. Esta ha de ser la estrategia innovadora, 85 cooperativa, democrática e instruccional dirigida a mejorar significativamente la actividad gerencial en las instituciones educativas. Participar en jornadas de actualización que realicen las autoridades educativas en materia de gestión, administración escolar, gerencia y estrategias gerenciales a nivel educativo. Cursar estudios de perfeccionamiento, a fin de ampliar los conocimientos en cuanto a funciones directivos, a la vez que le den cumplimiento de los requisitos de formación para el cargo establecidos en las normativas legales que rigen la materia. Se debe impulsar la actualización de los directivos en relación con las funciones gerenciales inherentes al cargo que desempeña, lo que permitirá desarrollar las competencias gerenciales necesarias, a fin de tomar conciencia de la gran responsabilidad que implica al estar al frente de una institución educativa, en la cual se debe gestionar objetivos y metas que tiendan a favorecer la formación de individuos de forma integral, con visión de futuro. 86 CAPITULO VI PROPUESTA DE ESTRATEGIAS QUE PERMITAN MEJORAR LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LOS DIRECTIVOS DE LOS CENTROS DE EDUCACIÓN INICIAL BOLIVARIANOS DEL MUNICIPIO PEDRO GUAL, ESTADO BOLIVARIANO DE MIRANDA. Presentación de la Propuesta. Con la propuesta de un Diseño de estrategias gerenciales, se desea satisfacer la necesidad del personal directivo de las instituciones, para que en la medida de lo posible éstos tenga a la mano herramientas a aplicar para realizar en forma eficaz y eficiente el desempeño de las funciones directivas con una visión holística atendiendo a las dimensiones intelectuales, afectivas y sociales del estudiantado. La misma es una alternativa de solución, porque va a proporcionar herramientas y estrategias que le serán de gran ayuda en la práctica, ante las posibles debilidades que puedan presentar los directivos en el cumplimiento de sus funciones Se presenta un plan que está constituido por talleres de actualización, dirigido a los directivos de los centros de educación inicial bolivarianos del municipio Pedro Gual, los talleres engloban el tema de estrategias gerenciales. Este curso pretende dar respuesta a interrogantes relacionados con los procesos de formación necesaria en gerencia educativa prestando estrategias para el mejoramiento del desempeño de las funciones educativas. Se parte del hecho, que si desea mejorar la educación, es necesario que el sistema educativo venezolano, dirija sus esfuerzos a la búsqueda de alternativas que le 87 permitan ajustar el proceso de transformación que se gesta en el país y que indudablemente el director como integrante de esta dinámica se involucra y sea generador y parte del mismo. Justificación El Planteamiento de la propuesta, presenta un conjunto de conocimientos y herramientas de trabajo que ayudan al mejoramiento del desempeño directivo, tiene como objeto primordial satisfacer la necesidad generar acciones coherentes y eficaces que satisfagan las exigencias del momento histórico - social de Venezuela, y de este modo, comprometerse con el desarrollo de una gestión que responda a sus necesidades e intereses de acuerdo con su contexto, su historia y su cultura organizativa. Visión Capacitación de los directivos para la utilización de las estrategias gerenciales adecuadas, que le permitan lograr un eficiente desempeño laboral en las instituciones educativas que gerencian. Objetivos de la Propuesta Objetivo General Ofrecer a los Directivos de los Centros de educación Inicial Bolivarianos del Municipio Pedro Gual, un conjunto de estrategias que les permitan el Desarrollo de Habilidades y Destrezas Cognoscitivas para el desempeño de funciones gerenciales. Objetivos Específicos. 1. Proporcionar los instrumentos conceptuales y metodológicos para que los directivos en sus funciones, desarrollen todas aquellas actividades de ajustes, de acuerdo al currículo de Educación Inicial, enmarcada en una concepción de cambio. 88 2. Fortalecer la gestión escolar para que de manera eficiente se ejecute el Proyecto Educativo Integral Comunitario, integrando a la comunidad Educativa hacia la autogestión a fin de lograr la transformación de la práctica pedagógica y mejorar la calidad de la educación en los planteles adscritos al proyecto. 3. Actualizar en materia de Planificación y Administración Escolar a Directivos y Docentes para que cumplan eficientemente la labor en el quehacer educativo Fundamentación La propuesta se sustenta teóricamente en la Educación Permanente, la Andragogía y el constructivismo, bajo una visión holística. La teoría de la Educación permanente, sustentada entre otros por Tunnermann (1997), señala que hombre por su naturaleza aprende durante toda la vida, el sujeto sometido a este proceso debe obtener herramientas intelectuales que le permitan ajustar a la innovaciones que se dan sobre todo es este momento de globalización del conocimiento. Desde el punto de vista andrágogico, se basa esta propuesta en los principios de la horizontalidad y la participación .Se parte de la existencia de una relación de igualdad entre el facilitador del taller y los directivos participantes, para compartir decisiones, responsabilidades, tomando en cuenta la capacidad, motivaciones personales de uno y otros, propiciando la participación individual y grupal. Por su parte Vygotsky, refiere que hay que darle importancia a la integración social del aprendizaje, el que está íntimamente interrelacionados con el ámbito sociocultural por estar inmerso en el sujeto que aprende para. Para la teoría constructivista, las funciones psicológicos superiores se dan primero en el plano social y luego en el individuo, afirmando que los conocimientos deben construirse no reproducirse, los directivos participantes deberán construir aprendizajes para llevarlos a la vida práctica. En este sentido se hace necesario 89 proponer un diseño de estrategias que permitan mejorar el desempeño de las funciones directivas. Factibilidad de la Propuesta Social. La propuesta tiene un propósito de tipo social, ya que pretende la participación libre y creadora de los ciudadanos, docentes, alumnos y comunidad en general, logrando avances en la identidad institucional, donde hay planteles que han recuperado colectivamente su historia y fortaleciendo su capacidad de gestión descentralizada, construyendo espacios autónomos en lo pedagógico, gerencial y comunitario. Institucional. Tomando en cuenta a la comunidad como institución, ésta conforma una organización con recursos humanos calificados, constituidos por directores, docentes, alumnos, asociaciones de vecinos, comunidades educativas y otras que dispone del Municipio Pedro Gual del estado Miranda para garantizar el desarrollo del diseño de estrategias gerenciales dirigido al mejoramiento del desempeño directivo. Económica. Partiendo de que la propuesta tiene como base un Plan Estratégico, evidentemente no implica una derogación significativa en las partidas presupuestarias de los entes involucrados, ya que en el Municipio Pedro Gual del estado Miranda, existe una comunidad multidisciplinaria. Conformada por docentes, empresarios, comunidad, dispuestas a asumir el desarrollo de la propuesta. Evaluación. La evaluación de la propuesta es factible siguiendo las estrategias establecidas para cada taller, los cuales se lograrán a través de la acción supervisora y sistemática que realizará el personal responsable de esta función, además se pretende que al finalizar los mismos, se continué con el acompañamiento y supervisión. 90 Plan operativo de actividades Objetivo General: Ofrecer a los Directivos de los Centros de educación Inicial Bolivarianos del Municipio Pedro Gual, un conjunto de estrategias que les permitan el Desarrollo de Habilidades y Destrezas Cognoscitivas para el desempeño de funciones gerenciales Objetivos Específicos Actividades Recursos Lugar Responsables Tiempo Evaluación 1. Proporcionar los instrumentos conceptuales y metodológicos para que los directivos en sus funciones, desarrollen todas aquellas actividades de ajustes, de acuerdo al currículo de Educación Inicial, enmarcada en una concepción de cambio. - Presentar el plan de actividades. Humanos C.E.I.B. Palo Blanco, Municipio Pedro Gual. Coordinadora Pedagógica del Plantel. Horario comprendido de 01pm a 04 pm, con una duración de 12 horas académicas. Se recomienda realizarlo al inicio del año escolar. Asistencia -Establecer normas acuerdos y compromisos - Exploración de expectativas - Explicación del taller - Intercambio de experiencias en el campo laboral . Funcionarios del MPPE Coordinadora Pedagógica del Plantel Facilitadores Directores Materiales y equipos Estudiante de Post Grado U.N.A Septiembre -carpetas contentivas con la programación y el material de apoyo. - Tijera, pega, pizarra magnética, Creyones, Cuentos, Hojas blancas, Lápices, Reproductor de sonido, CD. 91 Participación Elaboración de conclusiones Objetivo General: Ofrecer a los Directivos de los Centros de educación Inicial Bolivarianos del Municipio Pedro Gual, un conjunto de estrategias que les permitan el Desarrollo de Habilidades y Destrezas Cognoscitivas para el desempeño de funciones gerenciales Objetivos Específicos Actividades 2. Fortalecer la gestión escolar para que de manera eficiente se ejecute el Proyecto Educativo Integral Comunitario, integrando a la comunidad Educativa hacia la autogestión a fin de lograr la transformación de la práctica pedagógica y mejorar la calidad de la educación en los planteles adscritos al proyecto. _ Preparar espacio material utilizar. el y a Proyectar diapositivas relacionadas con los temas de: . Proceso hablar- escuchar . Barreras de la comunicación . Tipos lideres de . Valores personales y organizacionales -Realizar mesas de trabajo. Recursos Lugar Responsables Tiempo Evaluación Humanos C.E.I.B. Palo Blanco, Municipio Pedro Gual. Facilitadores Horario comprendido de 01pm a 05 pm, con una duración de 40 horas académicas. Participación. Funcionarios del MPPE Facilitadores Directores Estudiante de Post Grado U.N.A Funcionarios del MPPE Cooperación. Integración en las mesas de trabajo. Elaboración de conclusiones Materiales y equipos Computador, video Beam, diapositivas -Papel bond, marcadores, hojas bancas, borrador lápices, sacapuntas, creyones Establecer conclusiones 92 Objetivo General: Ofrecer a los Directivos de los Centros de educación Inicial Bolivarianos del Municipio Pedro Gual, un conjunto de estrategias que les permitan el Desarrollo de Habilidades y Destrezas Cognoscitivas para el desempeño de funciones gerenciales Objetivos Específicos Actividades Recursos Lugar Responsables Tiempo Evaluación 3. Actualizar en materia de Planificación y Administración Escolar a Directivos para que cumplan eficientemente la labor en el quehacer educativo _ Preparar el espacio y material a utilizar. Humanos Funcionarios del MPPE Como facilitadores. Facilitadores Al inicio del año escolar y mantenerlo durante todo el año. Participación. - Ejecutar el taller de sensibilización y motivación. C.E.I.B. Palo Blanco, Municipio Pedro Gual. . -Realizar mesas trabajo. de -Desarrollar conceptos: Gerencia educativa, gerencia estratégica, planificación estratégica, rol del directivo. Establecer conclusiones Funcionarios del MPPE Directores Materiales y equipos Computador, video Beam, diapositivas -Papel bond, marcadores, hojas bancas, borrador lápices, sacapuntas, creyones 93 Estudiante de Post Grado U.N.A Cooperación. Integración en las mesas de trabajo. Elaboración de conclusiones REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS. Arias, F. (2006). El proyecto de Investigación (5a. e.). Caracas: Episteme. Alles, M. (2002). Dirección estratégica de Recursos Humanos. Buenos Aires: GRANICA. Arteaga, L (2006). Gerencia Alternativa. Editorial Pegasso. Buenos Aires. Balestrini, M. (2002) Cómo se Elabora el Proyecto de la Investigación. Caracas, Editorial Panapo, 6ta Edición. Balestrini A., M. (2006). Cómo se Elabora el Proyecto de Investigación. (7a. e.) Caracas: Consultores Asociados. Bascetta, L. (2005). 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México: Ajusco. 96 Ochoa, A. (2009) Competencias Directivas en el Desempeño de los coordinadores docentes de las instituciones Educativas. Trabajo de grado. Maestría en Planificación Educativa. Universidad del Zulia (L.U.Z) Maracaibo, Edo. Zulia. Ortin, R (2002) Art. Medio ambiente y Desarrollo. Revista Cepac. Colombia. Reza, T. (2001). El A, B, C del Administrador. Trillas. México. Requeijo, D. y Lugo, A. (1999). Administración Escolar. Biosfera. Caracas. Rodríguez, M. y Ramírez A. (2002) Administración de la Capacitación. Tijuana. México. Robbins, S. (2007). Comportamiento Organizacional. 6º Edición. México: Prentice Hall Hispanoamericana. Sabino, C. (2004). El Proceso de Investigación. Una Introducción Teórico – Práctica. Editorial Panapo. Caracas. Salazar, l. (2003). Lo que todo supervisor debe saber. Sexta edición. México: Editorial Mc Graw Hill. S.A. Sierra, Bravo R. (2004). Técnicas de Investigación Social. Editorial Panarinfo. Madrid. Stoner, F. (2004) Administración. México. 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Maracaibo 98 ANEXOS 99 UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN. MENCIÓN: ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO POR JUICIO DEL EXPERTO. Autor: Rojas María. C.I: 6 812 860 San José, Junio de 2013 100 TABLA DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN. Ítems 1.1 1.2 1.3 1.4 2.1 2.2 2.3 2.4 3.1 3.2 3.3 3.4 4.1 4.2 4.3 4.4 5.1 5.2 5.3 5.4 6.1 6.2 6.3 6.4 7.1 7.2 7.3 7.4 8.1 8.2 8.3 8.4 9.1 9.2 9.3 9.4 10.1 10.2 10.3 10.4 Redacción Coherencia Pertinencia 101 Validez interna Observaciones TABLA DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN. Ítems 11.5 11.6 11.7 11.7 12.1 12.2 12.3 12.4 13.1 13.2 13.3 13.4 14.1 14.2 14.3 14.4 15.1 15.2 15.3 15.4 16.1 16.2 16.3 16.4 17.1 17.2 17.3 17.4 18.1 18.2 18.3 18.4 19.1 19.2 19.3 19.4 20.1 20.2 20.3 20.4 Redacción Coherencia Pertinencia 102 Validez interna Observaciones TABLA DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN. Ítems 21.1 21.2 21.3 21.4 22.1 22.2 22.3 22.4 23.1 23.2 23.3 23.4 24.1 24.2 24.3 24.4 25.1 25.2 25.3 25.4 26.1 26.2 26.3 26.4 27.1 27.2 27.3 27.4 28.1 28.2 28.3 28.4 29.1 29.2 29.3 29.4 30.1 30.2 30.3 30.4 Redacción Coherencia Pertinencia Validez interna Observaciones Validado por: ____________________________________ C.I:___________ 103 Profesión: _____________________________________________________ Lugar de Trabajo: _______________________________________________ Cargo que Desempeña: __________________________________________ Firma: _________________________ 104 UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN. MENCIÓN: ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA CUESTIONARIO QUE SERA APLICADO A LOS DIRECTORES DE LOS CENTROS DE EDUCACIÓN INICIAL BOLIVARIANO DEL MUNICIPIO PEDRO GUAL, ESTADO BOLIVARIANO DE MIRANDA. Autor: Rojas María C.I: 6 812 860 San José, Junio de 2013 105 Ciudadano (a): Msc. Ciudad. Estimado (a) Profesor (a): Tengo el agrado de dirigirme a usted, para solicitar de su parte la valiosa colaboración, en el sentido de validar el instrumento que será utilizado para la recolección de información en el trabajo titulado: DISEÑO DE ESTRATEGIAS QUE PERMITAN MEJORAR LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LOS DIRECTORES DE BOLIVARIANOS LOS DEL CENTROS MUNICIPIO DE PEDRO EDUCACIÓN GUAL DEL BOLIVARIANO DE MIRANDA., que es un requisito para optar al INICIAL ESTADO título de Magister en Administración Educativa. Sus respuestas podrán ser registradas en la tabla de validación que ha sido elaborada con la finalidad que usted puede marcar con una equis (X) si aprueba o no cada uno de los ítems que conforman el instrumento de acuerdo a los criterios de redacción, coherencia con los objetivos de la investigación, pertinencia y validez interna de contenido. De antemano agradezco cualquier observación o sugerencia que pueda apoyar a enriquecer éste instrumento de recolección de información. Atentamente Lic. Rojas María. 106 CUESTIONARIO APLICADO A DIRECTORES Estimado Colega: El presente cuestionario tiene como objeto recopilar información, que se destinará o procesará para los fines de una investigación educativa. Por esta razón, solicitamos su valiosa colaboración a los fines de dar respuesta a todas las proposiciones planteadas, de manera consciente y objetiva, ya que los datos aportados por Usted serán un valioso aporte para el éxito de dicho estudio. La información expresada por Usted es de carácter confidencial, por lo que se agradece responder con la mayor sinceridad, y no dejar ningún ítems sin responder. GRACIAS, 107 PARTE I INSTRUCCIONES: A continuación se presentan una serie de ítems, relacionados con las características profesionales y laborales de los directivos. Marque con una equis (x) en el espacio subrayado según sea el caso. 1. Nivel académico que posee: Bachiller docente____ Maestro normalista_____ Profesor egresado_______ Mención_________ Licenciada en Educación ____ Mención__________ Postgrado_____ Especialidad en____________ Doctorado___________ Maestría en___________ otro título____________ 2. Años de servicio en el sector educativo 1 a 5 años____ 6 a 10 años____ 15 a 20 años___ Más de 20 años___ 3. Años de servicio como director. Menos de 1 año __ 1 a 5 años___ 6 a 10 años___ 11 a 15 años___ Más de 16 años___ 4. Condición del cargo: Director titular________ Director encargado____ Dependencia Nacional____ Estada_______ Autónomo________ 5.- Ha recibido cursos de entrenamiento y asesoría para directores. Sí______ No_________ 108 PARTE II INSTRUCCIONES: Lea cuidadosamente c/u de los ítems y marque con una equis (x) la alternativa que más se ajuste a su criterio de respuesta, de acuerdo a la siguiente escala: 4 Siempre (S), 3 Casi Siempre (Cs), 2 Algunas Veces (Av.), y 1 Nunca (N). N° Ítems ENUNCIADOS 1 Impulsa a los docentes a crear espacios de participación con padres y estudiantes 2 Intenta generar grupos de trabajo comprometidos con la acción educativa. 3 Estimula la creatividad para la resolución de problemas. 4 La comunicación que se establece en la institución permite que los planteamientos expuestos por los docentes sean tomados en cuenta. 5 Promueve la construcción de normas de convivencia convocando a los docentes). 6 Se fomenta y promueve la comunicación entre el personal docente para crear un ambiente de armonía 7 Se utiliza la comunicación para motivar el personal docente en el desempeño de sus funciones 8 Procura desarrollar las comunicaciones entre la institución y Su entorno. 9 Comunica oportunamente al personal a su cargo decisiones tomadas 10 Comunica a todos los docentes las normas vigente y reglamento interno institucional para que sepan que se espera de ellos. 11 Delega responsabilidades entre los miembros del equipo directivo y docente 12 Genera un clima de apertura y confianza para tratar las situaciones conflictivas 13 Es responsable de la tarea educativa 14 Distribuye los recursos disponibles en forma responsable 15 Orienta y asesora permanentemente al personal bajo su responsabilidad 109 S Cs A.V. N N° Ítems 16 17 ENUNCIADOS Sustenta su autoridad en la capacidad de argumentar. La gerencia estratégica es útil en el logro de los objetivos de la institución. 18 Realiza reuniones diagnosticas para detectar los problemas existentes en el plantel 19 Al planificar se identifican las fuerzas internas de la institución (debilidades y fortalezas) 20 Al planificar se identifican las fuerzas externas de la Institución (amenazas y oportunidades). 21 Planifica estrategias para promover los principios de participación y democracia dentro de la Institución conjuntamente con los docentes 22 Toma los resultados de la evaluación del plan de acción para establecer conectivos y guiar comportamientos de mejoramiento. 23 La Institución posee parámetros definidos para confrontar los resultados alcanzados con las metas educativas planificadas 24 Supervisa la ejecución de los planes comparando los logros con los objetivos previstos. 25 Promueve la participación de todos los actores de la institución en la elaboración del Proyecto Educativo Integral Comunitario 26 Fomenta la participación de la comunidad educativa en cada una de las fases de implementación del Proyecto Educativo Integral Comunitario. 27 Coordina conjuntamente con la comunidad Educativa todo el proceso de ejecución del Proyecto Educativo Integral Comunitario. 28 Evalúa en qué grado se está cumpliendo la planificación 29 Promueve el seguimiento y evaluación permanente del Proyecto Educativo Integral Comunitario. 30 Aplica estrategias gerenciales para el buen funcionamiento de la Institución. 110 S Cs A.V. N UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN. MENCIÓN: ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA CERTIFICACIÓN DE VALIDEZ Quien suscribe: ____________________________, portador de la Cédula de Identidad Nº ______________ Hago constar que validé los instrumentos que se utilizarán para conformar la base de datos correspondiente al Trabajo de Grado titulado: ESTRATEGIAS QUE PERMITAN MEJORAR LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LOS DIRECTIVOS DE LOS CENTROS DE EDUCACIÓN INICIAL BOLIVARIANO DEL MUNICIPIO PEDRO GUAL, ESTADO BOLIVARIANO DE MIRANDA. El cual realizará la participante María Rojas M., titular de la Cédula de Identidad Nº V- 6 812 860, quien opta por el título de Magíster Scientiarum en Ciencias de la Educación, mención Administración Educativa en la Universidad Nacional Abierta. Atentamente Msc: C.I. Firma: __________________ Fecha: __________________ 111
