Modelo de Calidad Total

CALIDAD: Todas las formas a través de las cuales la organización satisface las necesidades y
expectativas de sus clientes, sus empleados, las entidades implicadas financieramente y toda la sociedad
en general.
CALIDAD TOTAL: Es una estrategia global de gestión de toda la organización.
CONTROL DE CALIDAD: Es el conjunto de técnicas y actividades de carácter operativo, utilizadas
para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o servicio.
ASEGURAMIENTO Es el conjunto de acciones planificadas y
DE sistemáticas que son necesarias para
CALIDAD proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer los
requisitos dados sobre la calidad.
CALIDAD TOTAL Es una estrategia de gestión orientada a la organización para satisfacer con
eficiencia económica las necesidades y expectativas de los clientes, de los empleados, de los accionistas y
de la sociedad en general.
WALTER SHEWHART Proceso metodológico para realizar las actividades de mejora y mantener lo
mejorado.
CICLO PDCA
A P P: Planificar
D: Hacer C D C: Comprobar
A: Ajustar
CATORCE PUNTOS PARA LA DIRECCION − Eduard Deming −
• Crear conciencia en el propósito de mejorar producto o servicio.
• Adaptar la organización a la nueva economía.
• Evitar la inspección masiva de productos.
• Comprar por calidad, no por precio.
• Mejorar continua en la organización.
• Formar y entrenar trabajadores para mejorar el desempeño.
• Adoptar e implantar el liderazgo.
• Eliminar el medio.
• Romper barreras entre departamentos.
• Eliminar slogans y consignas para los operarios, sustituyéndolos por acciones de mejora.
• Eliminar estándares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo, pues son incompatibles con la mejora
continua.
• Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosa de su trabajo.
• Estimular a la gente para su mejora personal.
• Poner a trabajar a todos para realizar esta transformación, aplicando PDCA.
TRILOGIA DE JURAN SOBRE LA GESTION DE LA CALIDAD
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• Planificación de la calidad
• Control de la calidad
• Mejora de la calidad
KAORU ISHIKAWA: CIRCULOS DE CALIDAD
Pequeño grupo compuesto por personas, que resuelve los problemas de los niveles más operativos de la
organización. Todos sus componentes pertenecen a la misma área de trabajo y habitualmente es el propio
grupo quien determina el problema a resolver. Persiguen como objetivo último la obtención de mejoras en el
seno de la organización.
Adicionalmente cumple otras dos funciones:
• Involucrar y aumentar el compromiso de las personas con su organización.
• Canal de comunicación ascendente y descendente.
Principal condición de se da en los círculos de calidad:
Que estén apoyados desde la dirección de la organización.
SISTEMA DE GESTION DE LA PRODUCCION DE JUST IN TIME O JUSTO A TIEMPO
Orientada a mejorar los resultados de la organización con la participación de los empleados a través de la
eliminación de todas las tareas o actividades que no aportan valor (despilfarro).
Siete tipos de despilfarro
• Por exceso de producción
• Por tiempo de espera
• De transporte
• De proceso
• De existencias
• De movimiento
• Por defectos en el producto o servicio
Actividades asociadas en el Just In Time
• Formación de las personas.
• Racionalización de los puestos y flujos de producción: fabricación en flujo o células de trabajo.
• Relación de asociación con proveedores y clientes.
• Eliminación de defectos.
• Minimización de averías ( Total Productive Maintenance).
• Empleo de técnicas de cambio rápido de utillaje para reducir los tiempos de cambio SMED
(Single−Minute−Exchange Dye).
MASAAKI IMAI − KAIZEN−
Difusor del KAIZEN. Es una estrategia de mejora continua, que sintetiza algunas de las principales teorías
sobre la calidad, aplicándolas a todos los ámbitos de la organización.
KAIZEN significa mejora.
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KAI: Cambio.
ZEN: Bondad.
Diferencias entre la estrategia KAIRU (innovación) de la de KAIZEN (mejora)
Principios KAIRU
Principios KAIZEN
(innovación)
Cambios importantes
Orientado a especialistas
Atención a grandes temas
Información cerrada
Búsqueda de nuevas tecnologías
(mejora continua)
Pequeños cambios o mejoras graduales
Orientada a todas las personas
Todo es mejorable
Información abierta, compartida
Uso de la tecnología existente
KIYOSHI SUZAKI − TEORIA SOBRE LA GESTION VISUAL−
Destaca la importancia de la disponibilidad de la información necesaria para cada persona en su puesto de
trabajo. Aporta la minicompañía. Se trata de organizar cada una de las áreas de trabajo "homogéneas como si
fuera una miniempresa, con sus proveedores y clientes, objetivos a cumplir, indicadores, planes de trabajo,
reuniones, etc. Toda esta información está disponible y a la vista para todos los componentes de la
minicompañía.
Octavo tipo de despilfarro
Este octavo tipo de despilfarro es complementario a los siete de Taiichi Ohno y es la no utilización de la
inteligencia, imaginación y creatividad de todas las personas de la organización, sin duda el más grave y
oneroso de todos los despilfarros.
PRINCIPIOS Y MODELOS DE CALIDAD TOTAL
Calidad Total: Es el compendio de las mejores prácticas en el ámbito de la gestión de organizaciones, las
cuales se denominan Principios de la Calidad Total.
• Liderazgo
• Orientación hacia el cliente
• Participación de todas las personas
• Aplicación de la mejora continua a todas las actividades de la organización
• Gestión por procesos
• Gestión con datos e indicadores
• Trabajo en equipo
Estos principios son de validez universal y se recogen en el modelo europeo de Calidad Total.
1− LIDERAZGO: Lograr que esta estrategia de gestión se despliegue por toda la organización. Debe
transmitirse de arriba abajo, siendo el primer requisito necesario que la Dirección demuestre en sus propias
actuaciones su compromiso con la Calidad Total.
2− ORIENTACION HACIA EL CLIENTE: Todos en la empresa deben actuar guiados por el punto de
vista del cliente.
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VENTAJAS DE ENFOCARSE HACIA EL CLIENTE
• Ganar su confianza
• Protección contra la competencia
• Adaptación a los cambios de las necesidades del consumidor
• Capacidad para retomar posiciones de mercado perdidas
• Rentabilidad a largo plazo
Valor percibido
Satisfacción del cliente =
Expectativas
Factores fundamentales que influyen directamente en la satisfacción del cliente
• Producto o servicio
• Ventas y Post−venta
• Cultura
3− PARTICIPACION DE TODAS LAS PERSONAS: responsabilidad de todas las personas de la
organización. Incorpora el concepto de cliente interno, que hace referencia al hecho de que la satisfacción del
cliente afecta a todas las personas de la organización, ya que cada una posee sus propios proveedores y
clientes tanto en el interior como en el exterior de la organización. Cada persona es responsable de los
productos o servicios que suministra a sus clientes. Todas las personas deben participar en el proceso de
mejora. Su involucración debe fomentarse tanto a nivel de grupo como a título individual.
4− APLICACIÓN DE LA MEJORA CONTINUA A TODAS LAS ACTIVIDADES DE LA
ORGANIZACIÓN: Toda organización está inmersa en un sistema o cadena de valor.
PROVEEDOR EMPRESA CLIENTE
WALTER SHEWHART: Proceso metodológico para realizar las actividades de mejora y mantener lo
mejorado.
CICLO PDCA
A P P: Planificar
D: Hacer C D C: Comprobar
A: Ajustar
Planificar: Preparar a fondo
Hacer: Hacer lo que se ha decidido en la fase Plan.
Comprobar: Verificar los resultados, comparándolos con los objetivos marcados.
Ajustar: Decidir lo que hay que mantener y lo que hay que corregir.
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5− GESTION POR PROCESOS: La organización es un conjunto de procesos que generan productos o
servicios. Estos procesos son normalmente interdepartamentales o interfuncionales. La gestión óptima de
estos procesos se caracteriza por perseguir la eficacia y eficiencia de los mismos.
Pasos de la gestión por procesos:
• Identificar los procesos fundamentales de la organización
• Organizar los procesos
• Nombrar los responsables o propietarios de los procesos y los equipos de mejora
• Revisar los procesos
• Establecer acciones y objetivos de mejora sobre estos procesos
6− GESTION CON DATOS E INDICADORES: Los datos suelen requerir un esfuerzo para transformarlos
en información útil o en indicadores que permitan decisiones de una manera acertada.
7− TRABAJO EN EQUIPO: las personas trabajando en equipo, tras recibir el debido adiestramiento, logran
superar con creces sus niveles de eficiencia individuales. Un equipo eficaz es mucho más potente que la suma
de los potenciales individuales de cada una de las personas que lo constituyen.
MODELOS DE GESTION DE CALIDAD TOTAL
• MODELO DEMING: Se desarrolla en Japón en 1951 por la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros). Recoge la aplicación práctica de las teorías japonesas del Control Total de la Calidad (TQC) o
Control de la Calidad en toda la empresa (CWQC).
Criterios de evaluación:
• Políticas y objetivos
• Organización y operativa
• Educación y su diseminación
• Flujo de información y su utilización
• Calidad de productos y procesos
• Estandarización
• Gestión y control
• Garantía de calidad de funciones, sistemas y métodos
• Resultados
• Planes para el futuro
• MODELO MALCOLM BALDRIGE: El Premio Nacional de calidad Malcolm Baldrige se crea en
Estados Unidos en 1987, momento en que los productos japoneses invaden ese país. Se hace necesario
competir internacionalmente y se crea el Premio Nacional de la Calidad Americano.
Misión del premio:
• Sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la utilización de la Calidad Total como método
competitivo de gestión empresarial.
• Disponer de un medio de reconocer formal y públicamente los méritos de aquellas firmas que los
hubieran implantado con éxito.
CRITERIOS EN LOS QUE SE BASA ESTE PREMIO
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IMPULSOR SISTEMA OBJETIVO
Dirección de la
calidad de procesos
14%
Satisfacción del
Cliente 30%
Liderazgo Desarrollo y
9,5% dirección de
personas 15%
Resultados de
Planificación Calidad y
Estrategia de la operativos
Calidad 18%
6%
Información y
Análisis 7,5%
Los coeficientes de ponderación, indicados en tanto por ciento, corresponden a la importancia relativa de unos
criterios respecto a otros a la hora de calcular la puntuación total de las organizaciones que se presentan al
premio.
• MODELO EUROPEO DE GESTION DE CALIDAD TOTAL: Reconociendo el potencial para la
obtención de una ventaja competitiva en Europa a través de la aplicación de la calidad Total, 14 importantes
empresas de Europa tomaron la iniciativa de crear la Fundación Europea para la Gestión de calidad
−European Foundation for Quality Management (E.F.Q.M.) en 1988.
Misión de la EFQM:
• Apoyar a las empresas europeas en su gestión para acelerar el proceso de convertir a la calidad en un
elemento decisivo para obtener una ventaja competitiva global.
• Estimular y ayudar a todos los estamentos de Europa occidental a participar en actividades tendientes
a mejorar la calidad y promover la cultura de calidad.
MODELO EUROPEO DE AUTOEVALUACION
LIDERAZGO: Hace referencia al comportamiento de todos los directivos para guiar la organización hacia la
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calidad Total. El liderazgo es inseparable del equipo al que se lidera, por ello, se ha de inculcar finalidad a las
acciones.
¿Por qué es necesario el líder? La implantación de la estrategia de gestión de Calidad Total debe ser una
decisión que nazca del equipo directivo y requiere su implicación y liderazgo.
El proceso de implantación es complejo por los siguientes factores:
• Por multiplicidad de acciones que se deben desarrollar simultáneamente
• Por la cantidad de agentes que entran en juego
• Por ser un proceso que requiere un conocimiento especializado en conceptos, valores, técnicas y
herramientas que hace necesario que el equipo directivo transmita los conocimientos básicos y
prepare a toda la organización para su aprendizaje teórico y práctico posterior.
¿Quién debe actuar como líder? La responsabilidad de ejercer el Liderazgo debe ser ejercido por todas
aquellas personas que tengan responsabilidad sobre otras dentro de la organización.
¿Qué papel desempeña el líder?
Funciones:
• Impulsor del proceso de mejora continua
• Comprometido con los principios de la Calidad Total
• Facilitador del proceso
¿Qué tipos de líder existen? El líder debe ser una mezcla de todos los tipos en función de la historia de la
organización, de su situación concreta, de los objetivos que pretenda alcanzar, etc. La principal cualidad de un
líder es su adaptabilidad a las distintas circunstancias.
Tipos de perfiles en los directivos:
• Líder transaccional (Convencional): mantiene el equilibrio de una situación sin tratar de cambiarla.
• Líder transformacional (promotor de cambio): es capaz de llevar a sus colaboradores a alcanzar metas
más elevadas de lo que se cree posible, así como de cambiar las estructuras de la organización si es
preciso.
Líder transaccional
Centrados en su gente y su área
Orientado al corto plazo
Práctico, concreto, tangible
Reactivo
Plantea objetivos continuistas
Busca la estabilidad
Organizador
Centrado en su función
Líder transformacional
Visión global de la organización y su entorno
Planificación a largo plazo
Intuitivo y creativo
Proactivo
Plantea objetivos ambiciosos
Orientado al cambio
Formador y facilitador
Entusiasta y animador
¿Cómo actúa un líder? Las actuaciones que permiten identificar la existencia de un líder al frente de un
proceso de Calidad Total se definen por un equilibrio perfecto entre la autoridad de la dirección y la libertad
que otorga a los empleados en la organización para que cumplan con su responsabilidad.
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Ejercicio
de la autoridad
Ordena
Vende
Prueba
Consulta
Acuerda
Libertad y responsabilidad
para los subordinados
Ordena: Decide qué hacer y le dice al individuo que lo haga
Vende: Decide qué hacer, pero explica por qué hay que hacerlo
Prueba: Decide el curso que quiere tomar, busca opiniones y decide
Consulta: Define el problema, propone acciones alternativas, busca opiniones y decide.
Acuerda: Define el problema, trabaja con el grupo en la definición de acciones y participa en la decisión
final.
¿Qué consigue un líder? Objetivos:
• Lograr el compromiso y cooperación de su equipo
• Poner al equipo en acción para alcanzar los objetivos fijados
• Hacer el mejor uso de las destrezas, energías y talentos del equipo
• Una mejor organización del tiempo disponible a través de la delegación en sus colaboradores
¿Cómo se llega a ser un líder?
• Siendo coherente con lo que se predica
• Conociendo a las personas que se lidera y el trabajo que éstas desempeñan
• Siendo consciente de la influencia que se ejerce, tanto a nivel humano como a nivel laboral, sobre las
personas que se lidera
• Asumiendo la responsabilidad de las decisiones que se toman
• Ganándose la confianza de sus colaboradores y reconociendo sus logros
• Formándose y formando
Cultura consistente de Calidad Total
Una cultura de calidad se define como la manera en que las personas trabajan y llevan a cabo los asuntos
dentro de la organización, en la cual es evidente que todos perciben la Calidad Total como la base de sus
propias actividades con el consecuente desarrollo de la organización.
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El cambio de la cultura empresarial hacia la Calidad Total es un proceso complejo, que requiere un tiempo y
por tanto esfuerzo. Para que se lleve a cabo con eficacia, existe una condición que debe cumplirse
ineludiblemente y es que los líderes de la organización estén convencidos de la necesidad de cambiar así
como el papel que ellos deben desempeñar para que tenga lugar.
Enfoque tradicional −Tayloriano−
Producir bienes
Objetivos departamentales
Pocos piensan todo
Trabajo individual
Enfasis en los medios físicos
Mejora mediante inversión
El trabajo como mercancía de compra−venta
Confrontación−Negociación−Confrontación
Enfoque actual − Calidad Total
Generar satisfacción del cliente
Objetivos estratégicos ligados a procesos
Todos piensan
Trabajo en equipo
Enfasis en las personas
Mejora continua
Integración
Cooperación
Al conjunto de las actitudes (comportamientos) y las aptitudes (conocimientos) que tienen que poseer las
personas, se denomina como cultura de la Calidad Total.
LIDERAZGO
Comportamiento
Conocimentos
Entorno de trabajo positivo
Estilo de dirección
participativo
CALIDAD
Principios de Calidad
Total
TOTAL
Modelo de Calidad Total
Involucración del personal
Técnicas y herramientas
Equipos de trabajo
SATISFACCION DE
Clientes Personas Accionistas Sociedad en general
Uno de los deberes del líder con los miembros de su equipo es conseguir los objetivos de la organización a
través de la satisfacción de las personas de las cuales es responsable.
Maslow mantiene que cada individuo actúa de acuerdo con sus necesidades. El clasificó y agrupó necesidades
en base a la importancia relativa que tienen para las personas, ordenándolas jerárquicamente. Cuando la
necesidad de un nivel se cubre, se pasa al nivel superior.
PIRAMIDE DE MASLOW
Autorrealización Siente que está haciendo y consiguiendo lo que quiere en la vida.
Estima Percibir que el grupo reconoce que el individuo destaca en algo.
Afiliación o pertenencia Percibir aceptación por parte del grupo, sentirse integrado.
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Conservación y seguridad Seguridad laboral, salud laboral.
Necesidades fisiológicas Alimentación, vestido, cobijo.
CAUSAS DE MOTIVACION − HERZBERG −
Factores de satisfacción
Sensación de logro
Reconocimiento
El trabajo en sí mismo
Responsabilidad
Factores de insatisfacción
Organización de la organización
Supervisión técnica
Condiciones del trabajo
Sueldos
MEJOR DESEMPEÑO DESMORALIZACION
POLITICA Y ESTRATEGIA:
MISION: Finalidad, razón de ser de la organización. ¿Por qué existe? Y ¿Qué propósito justifica la existencia
continuada de nuestra empresa?.
VISION: Declaración que describe el tipo de organización en el que desea convertirse.
VALORES: Conocimientos y expectativas que describen cómo se comportan las personas de la organización
y sobre los que se basan todas las relaciones profesionales.
POLITICAS: Criterios o reglas de actuación que, dentro del marco de la misión, condiciona el
establecimiento de objetivos.
OBJETIVO: Descripción de lo que se quiere conseguir, resultados a alcanzar, finalidad a la que se
encaminan las acciones de una empresa. Deben ser concretos, fechados y tener un responsable.
ESTRATEGIAS: Conjunto de acciones que tratan de conseguir un objetivo.
META: Determinación en cuantía, sea con valor absoluto o relativo, de un objetivo.
PLANES: Acciones y programas de actuación concretos fijados para alcanzar las metas y los objetivos.
Estrategia que se va a desarrollar
MISION
Cultura que se implantará
Elementos de la misión
• Lo que la empresa va a hacer
• Para quiénes se va a hacer
• Por qué los clientes van a comprar
• En dónde se va a poner el principal acento
• Cómo se van a llevar a cabo los puntos anteriores
BENCHMARKING
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Proceso continuo de búsqueda de las mejores prácticas que llevan a la organización a la excelencia, a través
de la medición comparativa con organizaciones líderes que sirvan de referencia.
Claves del Benchmarking
• Qué comparar
• Con quién comparar
• Cómo y qué datos comparar
GESTION DEL PERSONAL: Cómo utiliza la organización el pleno potencial de su personal para mejorar
continuamente.
El grado de éxito que se alcanza en el desarrollo de un modelo de gestión de Calidad Total depende
directamente de la implicación que tienen todas las personas de la empresa en los niveles y en las
responsabilidades que a cada uno le competen. El respeto mutuo genera confianza y a partir de esta confianza
se debe hacer partícipe a la persona en el proyecto de la organización.
El individuo actúa si:
• Quiere actuar
• Sabe cómo actuar
• Tiene la posibilidad de actuar
La organización debe conseguir que gradualmente las personas quieran actuar, sepan cómo hacerlo y además
tengan la autorización para ello. Se trata de dar a las personas, bajo la responsabilidad individual, la
posibilidad de utilizar todas sus capacidades (empowerment).
RECURSOS: Cómo se utilizan realmente los recursos de la organización en apoyo de su política y estrategia.
Qué tener en cuenta
Principios básicos:
• La eficacia,
• La eficiencia y
• La economía
Qué recursos
Los principales recursos de los que dispone la organización y que debe gestionar adecuadamente son los
siguientes:
• Recursos financieros
• Recursos de Información
• Recursos materiales
• Aplicación de la tecnología
Recursos financieros: Inversiones a corto plazo requeridas para el funcionamiento diario del negocio, así
como las inversiones de capital de distintas fuentes (accionistas, beneficios no distribuidos, subvenciones,
préstamos, etc.) requeridas para la financiación del negocio a largo plazo.
Recursos de Información: datos técnicos y de negocio o cualquier otro tipo de información, así como los
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medios para que ésta información esté disponible y sea accesible.
SISTEMA DE INFORMACION
SISTEMA DE SISTEMA DE
COMUNICACIÓN COMUNICACION
DE ENTRADA DE SALIDA
Recursos materiales: El peso de los medios materiales varían en función de diversas circunstancias:
• Del tipo de negocio
• De su grado de automatización
• De la política de inversiones de la compañía
• Del proceso de fabricación
En la mayoría de los casos y especialmente en los negocios industriales, una adecuada gestión de dichos
recursos materiales afecta sustancialmente a la competitividad de la organización. Las actividades básicas en
la gestión de los recursos materiales están principalmente dirigidas a optimizar el conocimiento, la utilización
y el estado de los elementos.
Aplicación de la tecnología: Forma en que la organización desarrolla y protege sus tecnologías, incluyendo
tecnologías de la información, que son la base de sus productos, procesos y sistemas, y cómo se explora
nuevas tecnologías que puedan explotarse en beneficio de la empresa.
Cómo se optimizan los recursos
En general, la optimización de los recursos se consigue asegurando la consecución de tres objetivos básicos:
• Dirección y gestión
• Utilización
• Conservación y protección
PROCESOS: Un proceso es una secuencia de actividades en las que intervienen personas, materiales, energía
y equipamiento, organizadas de una forma lógica para producir un resultado planificado y deseado. Un
proceso debe tener entradas (inputs) y salidas (outputs) medibles y debe ser adaptable al cambio.
Actividad: Suma de tareas (Algunos autores la denominan subprocesos). La secuencia ordenada de
actividades da como resultado un proceso.
Tarea: Trabajo a realizar en un tiempo limitado.
Función o departamento: Conjunto de personas especializadas en la realización de determinadas tareas.
Cliente de un proceso: persona o empresa externa que recibe el producto o servicio.
Procedimiento: Documento en el que se describe un proceso.
Especificación Conocimientos
Indicador Procedimientos
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Normas
ENTRADAS SALIDAS
Energía Materiales Equipos Personas
Gestionar una organización en base a los procesos no es tarea fácil cuando se está acostumbrado a trabajar en
la gestión óptima de los recursos de cada departamento. Así, la gestión de los procesos estructura las tareas de
los departamentos para que contribuyan al óptimo global de las organizaciones.
¿Por qué es necesaria la gestión de procesos?
• Se centra más en el flujo de productos, documentos e información entre departamentos que en la actividad
desarrollada dentro de éstos.
• Despliega en la organización las necesidades de los clientes, enfocándose toda ella a satisfacerlas.
• Permite conocer el valor que se está aportando en cada tarea al producto/servicio que ofrece la empresa a
sus clientes y facilita el reconocimiento y la eliminación del despilfarro.
• Asegura que los productos y servicios suministrados cumplen con unos estándares de calidad definidos por
el propio cliente.
• Facilita la aplicación del ciclo PDCA.
Objetivo de la gestión por procesos
El objetivo de la gestión por procesos consiste en que éstos:
• Estén bajo control
• Sean competitivos
• Sean capaces de reaccionar automáticamente a los cambios
• Sean capaces de mejorar continuamente
Indicadores en el proceso
Se deben escoger indicadores a nivel de actividad que sean significativos para tener un control parcial sobre el
resultado final del proceso y que permitan evaluar el resultado de las acciones de mejora que se vayan
realizando.
Plan dentro del proceso
El equipo de proceso debe elaborar un plan, habitualmente anual, que establezca los objetivos, presupuestos,
etc. del proceso y el despliegue de todos ellos a las actividades y tareas.
Innovación y creatividad en la mejora de procesos
El principal medio para que las organizaciones estén en condiciones de responder con rapidez a las
necesidades de los clientes es aplicando la innovación y la creatividad a un ritmo acelerado.
Para conseguir que una empresa consiga gestionar sus procesos introduciendo la innovación, se propone la
siguiente metodología:
METODOLOGIA DE TOM PETERS. DEL CAOS A LA EXCELENCIA
Premisa técnica
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• Invertir en pequeñas iniciativas de aplicación práctica
Las 4 estrategias básicas
• Desarrollar en equipos nuevos productos/servicios
• Fomentar experiencia piloto sobre cualquier cosa
• Plagiar innovando, sin sufrir de vergüenza
• Practicar sistemáticamente el marketing boca a boca
Técnicas de dirección para
incitar a la innovación
• Apoyar a los líderes de la innovación
• Personificar la innovación
• Impacientarse con la rutina
• Apoyar los esfuerzos fracasados bien concebidos
• Establecer objetivos cuantitativos de innovación
La nueva imagen de empresa
• Introducir la innovación como un valor de la empresa
CRITERIOS DE RESULTADOS: El objetivo de la mejora continua de los agentes del modelo europeo de
Calidad Total, como son Liderazgo, política y estrategia, gestión de personas, recursos y procesos. El objetivo
de la mejora continua de estos agentes es la obtención de unos buenos resultados medidos como satisfacción
de los clientes, de las personas y de la sociedad en general que conducen a unos excelentes resultados de la
organización.
El modelo europeo concede una importancia del 50% a los agentes y del 50% a los resultados.
Los procesos clave se evalúan y mejoran continuamente en la búsqueda de la eficiencia en toda la
organización.
Indicador: Indice, ratio o medida que proporciona una visión de los resultados alcanzados a lo largo del
tiempo.
Objetivos de la utilización de indicadores de resultados
• Juzgar la eficacia de un sistema, evitando la subjetividad
• Verificar el progreso de la organización evaluando la evolución de los indicadores y el grado de
cumplimiento de los objetivos fijados
• Basar en ellos los planes de futuro
• Evaluar el comportamiento
• Establecer pautas de comparación, en competidores, o líderes del sector de actividad de la organización
(benchmarking)
Características de indicadores eficaces
• Utiles
• Simples
• Específicos
• Medibles
• Representativos
• Independientes
• Positivos
• Orientados a resultados
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• Limitados en número
• Fiables
Valoración de resultados
Debe proporcionar una base sobre la qué tomar decisiones para el futuro, tanto en el caso de que los resultados
sean positivos como en el caso de que no se hayan cumplido los objetivos fijados.
La valoración de los resultados permite además, evaluar a la empresa comparativamente y analizar sus
tendencias respecto a objetivos, competidores y adaptación a circunstancias externas.
SATISFACCION DEL CLIENTE: ¿Qué consigue la organización respecto a la satisfacción de sus clientes
externos?.
Cliente externo: Cliente inmediato de la organización y todos los otros clientes en la cadena de distribución
de productos y servicios hasta el cliente final.
Aspectos importantes para el cliente:
• Producto o servicio que adquiere
• Servicio de venta y post−venta
• Cultura
FACTORES BASICOS EN LA SATISFACCION DEL CONSUMIDOR
Para medir la satisfacción del cliente se deberán definir aspectos que configuran cada uno de estos
factores, partiendo de:
• La información del propio cliente en cuanto a los requisitos sobre el producto que desea adquirir y las
expectativas sobre lo que cree que va a recibir de su proveedor.
• El grado en el que se ha conseguido cumplir con los requisitos y además, satisfacer las expectativas tanto
del producto como de la relación comercial y de post−venta con el proveedor.
• Otros indicadores adicionales: clientes fidelizados, porcentajes de errores y devoluciones, cartas de
agradecimiento, premios, pagos en garantía, etc.
IMPACTO EN LA SOCIEDAD: Qué consigue la organización para satisfacer la necesidad y expectativas
de la comunidad en general, incluyendo qué percepción se tiene de la orientación de la organización hacia la
calidad de vida, el medio ambiente, y a la preservación de los recursos globales, así como las medidas internas
de la organización.
Cada sociedad valora en distinta medida la incidencia de cada empresa industria u organización, por lo que
habrá de tenerse en cuenta cuáles son las necesidades particulares de la sociedad que le rodea y
posteriormente elegir los indicadores apropiados.
RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN: Lo que la organización consigue en relación a sus objetivos de
negocio planificados y respecto a la satisfacción de las necesidades y expectativas de todos aquellos que
tienen algún interés financiero en la organización.
Los resultados de la organización están relacionados con aquello que la organización ha determinado como
logros esenciales y medibles para su éxito tanto a corto plazo como para lograr su estrategia a largo plazo. Los
resultados de la organización son medidas de la eficacia y eficiencia en la prestación de servicios y la
consecución de metas y objetivos.
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MODELO EUROPEO: EVALUACION Y PUNTUACION.
Tablas de puntuación
Las tablas de puntuación son utilizadas para la evaluación y puntuación de las empresas y organizaciones que
optan al Premio a la Calidad que concede anualmente la EFQM. Las organizaciones deben redactar una
memoria de un máximo de 75 páginas en la que describan detalladamente su actuación y los resultados de
acuerdo con los 9 criterios del modelo. Las memorias son evaluadas por equipos.
Estas tablas permiten asimismo, que el equipo directivo de una organización efectúe la autoevaluación de la
misma. Los evaluadores pueden optar por los niveles indicados en las tablas.
TABLA NUMERO 1: AGENTES.
El evaluador puntúa cada subcriterio basándose en una combinación de dos factores:
• El grado de excelencia del enfoque
• El grado de implantación del enfoque
Enfoque
Anecdótico sin generar valor alguno.
Calificación
0%
Implantación
Utilidad efectiva escasa.
Alguna evidencia de enfoque con bases
Sólidas y sistemas basados en la prevención.
Sometido a revisiones ocasionales.
25%
Aplicación en torno ¼ del potencial
si se consideran todas las áreas y
actividades relevantes.
Algunos puntos de integración en las
actividades normales.
Evidencia de enfoques sistemáticos con
bases sólidas y sistemas basados en la
prevención.
Sometido a revisiones regulares con
50%
respecto a la efectividad operativa de la
organización. Correcta integración en las
actividades habituales y en la planificación
de la organización.
Clara evidencia de la existencia de enfoques
sistemáticos con bases sólidas y de sistemas
basados en la prevención.
Muestras claras de refinamiento y mejora
75%
de la efectividad a través de ciclos de
revisión. Destacada integración del enfoque
en las actividades y en la planificación
habituales de la organización.
Clara evidencia de la existencia de enfoques
sistemáticos con sólidas bases y de sistemas 100%
Aplicación en torno a la mitad del
potencial si se consideran todas las
áreas y actividades relevantes.
Aplicación en torno a ¾ del
potencial si se consideran todas las
áreas y actividades relevantes.
Aplicación de la totalidad del
potencial en todas las áreas y
16
basados en la prevención.
actividades relevantes.
Muestras claras de refinamiento y mejora
de la efectividad a través de ciclos de
revisión.
El enfoque está plenamente integrado en las
estructuras normales de trabajo.
Podría servir de modelo para otras.
Resultados
Calificación
Anecdótico
0%
Algunos resultados muestran tendencias
positivas y/o una efectividad operativa
satisfactoria. Algunas comparaciones
25%
favorables con respecto a objetivos propios.
Numerosos resultados muestran tendencias
positivas y/o una buena efectividad
operativa mantenida durante un período
mínimo de tres años.
Comparaciones favorables respecto a
objetivos propios en numerosas áreas.
50%
Alcance
Los resultados afectan a escasas
áreas y actividades relevantes.
Los resultados afectan a algunas
áreas y actividades relevantes.
Los resultados afectan a numerosas
áreas y actividades relevantes.
Algunas comparaciones con organizaciones
externas. Algunos resultados son clara
consecuencia del enfoque.
La mayoría de los resultados muestran una
marcada tendencia positiva y/0 efectividad
operativa excelente mantenida durante un
período de al menos tres años.
75%
Comparaciones favorables con objetivos
propios en muchas áreas. Comparaciones
favorables con organizaciones externas en
varias áreas. Muchos resultados son clara
consecuencia del enfoque.
Marcadas tendencias positivas y/o
efectividad operativa excelente mantenida
en todas las áreas durante al menos 5 años.
Excelentes comparaciones con los propios
objetivos y con organizaciones externas en
la mayoría de las áreas. Empresa líder en
numerosos campos de actividad. Los
resultados son clara consecuencia del
enfoque. Las perspectivas indican que se
mantendrá la posición de liderazgo.
TERMINOS DE LAS TABLAS
100%
Los resultados afectan a la mayoría
de áreas y actividades relevantes.
Aplicación de la totalidad del
potencial en todas las áreas y
actividades relevantes.
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• Evidencia: Información detallada presentada. Describen el enfoque empleado por la organización en
el subcriterio que se está puntuando.
• Afirmaciones anecdóticas: Aquellas que carecen de hechos que las respalden.
• Clara evidencia: Situaciones en las que se proporciona información lo suficientemente descriptiva
sobre cómo la organización enfoca el subcriterio acompañada con ejemplos de cómo este enfoque se
lleva a la práctica.
• Enfoque sistemático: Implica un proceso o procedimiento habitualmente correctamente escrito,
documentado, gestionado y llevado a la práctica de una forma repetible.
• Preventivo: Aspecto importante de la filosofía de Calidad Total para diseñar proceso o
procedimientos que aseguren que los problemas no sucederán.
• Revisión: Consideración regular de la efectividad y eficiencia del enfoque descrito con la intención
de iniciar mejora.
• Integración: Grado hasta el cual el enfoque descrito forma parte de las operaciones normales de la
organización en contraposición a formar parte de una iniciativa de Calidad o de alguna actividad
gestionada por el Departamento o la Función de Calidad.
• Implantación: Se refiere al grado hasta el que el enfoque descrito se ha implementado.
• Criterios de resultados: Las organizaciones deben proporcionar información en forma de tendencias
de los datos a lo largo de varios años. Estas tendencias se referirán a los parámetros empleados para
medir cada uno de los criterios de Resultados. Las tendencias deberán estar acompañadas del
suficiente texto explicativo para clarificar su significado.
• Alcance de los resultados: Examina el grado de extensión de los resultados presentados y su
relevancia.
1
22
RESULTADOS 500Puntos.
(50% )
AGENTES 500 Puntos. (50%)
RESULTADOS
DEL
NEGOCIO
150 Ptos.
(15%)
18
IMPACTO EN LA
SOCIEDAD
60 Ptos.
(6%)
SATISFACCION
DE
LOS CLIENTES
200 Ptos
(20%)
SATISFACCION
PERSONAL
90 Ptos.
(9%)
PROCESOS
140 Ptos.
(14%)
RECURSOS
90 Ptos. (9%)
POLITICA
Y
ESTRATEGIA
80 Ptos. (8%)
GESTION
DEL
PERSONAL
90 Ptos. (9%)
19
LIDERAZGO
100 Ptos.
(10%)
MISION, VISION Y
VALORES DE LA ORGANIZACION
ANALISIS INTERNO
FORMULACION
ESTRATEGICA
Estrategias
Políticas
PLANIFICACION
ESTRATEGICA
Metas
Planes
.Corto plazo (1 año)
.Mediano plazo ( 3 años)
. Largo plazo (más de 5 años)
ANALISIS
EXTERNO
Recogida de
Datos y validación
Almacenamiento
y recuperación
Tratamiento
Distribución
ORGANIZACION
20
Conjunto de procesos
Actividades
Tareas
PROCESOS
PLAN
EJECUCION
CONTROL
Se alcanza el objetivo
NUEVO OBJETIVO
ACCION CORRECTORA
ACCION PREVENTIVA
NO
NO
SI
NO
SI
Ciclo mantenimiento
SI
Producto/Servicio
Diseño calidad de las materias primas y calidad del producto
Servicio de venta y
Post−venta
Publicidad, trato
con intermediarios, garantías, quejas
SATISFACCION
DEL CLIENTE
21
Cultura
Símbolos formales,
Símbolos informales,
Valores, etc.
22