“EL COMPORTAMIENTO DIRECTIVO EN LAS ORGANIZACIONES

TÍTULO: “EL COMPORTAMIENTO DIRECTIVO EN LAS
ORGANIZACIONES EMERGENTES”
AREA V.1: ADMINISTRACIÓN
TEMA 1: El dilema gerente-líder
18º CONGRESO NACIONAL PARA PROFESIONALES DE CIENCIAS
ECONÓMICAS EN EL AÑO DEL BICENTENARIO
CIUDAD AUTÓNOMA DE BUENOS AIRES, 16 AL 18 DE JUNIO DE 2010
Código de Identificación: 5.1.1.6
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TÍTULO: “EL COMPORTAMIENTO DIRECTIVO EN LAS
ORGANIZACIONES EMERGENTES”
SUMARIO
0.
Resumen
1.
Introducción
2.
Problemática
3.
Referencias Conceptuales
4.
Metodología
5.
Resultados
5.1.
Contextualización de los casos estudiados
5.2.
Prácticas de gestión desempeñadas
5.3.
Experiencias de los directivos
5.3.1. La experiencia de Cristian
5.3.2. La experiencia de Oscar
5.3.3. La experiencia de Esteban
5.4.
Comparación de experiencias
6.
Reflexiones finales
7.
Notas bibliográficas
8.
Bibliografía
0.
RESUMEN
En el nuevo milenio, nos encontramos con nuevos desafíos: escenarios
competitivos, reglas de juegos variables, mayor información e interconectividad.
Desarrollar conocimientos y destrezas no es suficiente para gestionar
organizaciones eficientemente.
Emergen nuevas formas asociativas, nuevos patrones de comportamientos,
cambian las relaciones entre los actores sociales. En ellas el rol del ejecutivo
principal emerge difuso.
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El propósito de este trabajo es analizar el desempeño de tres directivos no
profesionales que gestionan organizaciones convertidas, para conocer cómo
desarrollan sus prácticas laborales y qué se puede aprender de ellos.
Se empleó el método de investigación cualitativa, bajo un enfoque
hermenéutico que permite someter toda la información a un proceso continuo
de análisis, comprensión, interpretación y síntesis.
Resultó que todos los directivos entrevistados, se sintieron presionados por la
situación recesiva y crítica que debieron atravesar. Fueron escogidos por sus
pares, en especial por sus condiciones morales y técnicas, para desempeñar
funciones directivas. Se resalta que una actitud serena, confiada y de estímulo
de parte del directivo representa una fortaleza para la organización.
El clima y la cultura organizacional son los intangibles claves en estas
organizaciones, que junto con el carácter adecuado del directivo, pueden dar o
no, coherencia al grupo.
Las competencias de los ejecutivos son diversas y las mismas están ligadas a
los intereses particulares. Prevalecen las habilidades humanas y técnicas. No
es posible aseverar que las competencias y/o habilidades por si mismas,
puedan delimitar el éxito del directivo.
La carencia de una adecuada formación profesional en aspectos de gestión o
administración estratégica es una debilidad pero no limitante para el
desempeño directivo.
Por último, el directivo -profesional o no- debería ser reflexivo y responsable de
su propia práctica porque ello también es una experiencia de aprendizaje y
desarrollo personal y profesional.
En un mundo diferente es preciso pensar, sentir y actuar de maneras distintas y
para ello no hay fórmulas. Se cree que la llave que guía el comportamiento
directivo radica en renovar sus mentes y sentimientos en pos de actitudes más
morales y comportamientos más justos.
1.
INTRODUCCIÓN
La realidad mundial -la globalización, las nuevas tecnologías de información, el
impulso de nuevos modelos económicos y una dinámica humana diferente- ha
sufrido un cambio avasallador desde la década de los ´90.
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Este impacto -político, económico, tecnológico, social y cultural- en nuestro
país, se orientó hacia la privatización, la desregulación y descentralización y
repercutió también en el ámbito organizacional.
Ambientes o entornos altamente contingentes y competitivos con reglas de
juegos diferentes, exigen incorporar más información y desarrollar habilidades
para conducir organizaciones, pero alcanzar nuevos conocimientos y
destrezas, obtener entrenamiento, ampliar experiencias y acceder a más
información no es suficiente, en la nueva era del conocimiento.
Los cambios acontecidos en los últimos veinte años han promovido
transformaciones profundas en las relaciones laborales. Gestionar eficaz y
eficientemente no sólo es cuestión de comprender mejor la economía actual y
la organización en particular.
El administrador concibe a la organización en su unidad con el ambiente o
entorno y a partir de un análisis y evaluación de esa realidad ambiental oportunidades y amenazas- y considerando sus propias fortalezas y
debilidades, proyecta su futuro. Esta predicción le permite establecer
estrategias y trazar planes para cumplir los objetivos. En las organizaciones, se
presume que el directivo es el principal responsable de alcanzar los resultados
esperados.
En este sentido, esta investigación se orienta en el desempeño del directivo en
organizaciones emergentes.
2.
PROBLEMÁTICA
La crisis política, social y económica acaecida en nuestro país durante la
década de los 90, desembocó en una situación crítica hacia fines del 2001 fuga de capitales y devaluación de la moneda- que provocó un colapso
financiero e interrupción de la actividad económica durante el primer trimestre
de 2002. Consecuentemente, muchas PYMES no lograron sobrevivir, otras
sufrieron profundas mutaciones, y otros “nuevos” emprendimientos asociativos
surgieron para paliar la crítica situación.
En la primera década de este nuevo siglo, tanto las empresas transformadas
como la conformación de nuevas formas asociativas provocaron innovaciones
en las relaciones entre los actores sociales. En ellas el rol del ejecutivo
principal emerge difuso.
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El interés estriba en analizar ¿Qué rol o roles desempeñan estos dirigentes?
¿Son líderes, gerentes o empresarios? ¿Son independientes esos roles unos
de otros? Esa dicotomía en los roles, si es que existe ¿dificulta la gestión
organizativa? ¿Qué características prevalecen en estos directivos? ¿Tienen
conocimientos suficientes para gestionar organizaciones? ¿Cómo realizan sus
prácticas? ¿Podemos hablar de un prototipo o ideal de directivo? ¿Qué
podemos asimilar de sus experiencias? Estos y otros interrogantes fueron
disparadores de esta investigación.
3.
REFERENCIAS CONCEPTUALES
En la realidad las organizaciones nacen y se desarrollan en contextos
complejos. Según Etkin en una organización que perdura en el tiempo, los
valores y principios básicos no cambian, por el contrario -cohesionan y
refuerzan- la identidad organizacional. Si, por el contrario, éstos comienzan a
ser cuestionados se instaura la problemática de la dualidad -coexisten criterios
tradicionales con ideas renovadoras-. Si esos valores y principios -que tienen
que ver con los intereses y convicciones de los grupos que la conforman- se
modifican, ocasiona un cambio de identidad organizacional (1).
Sostiene este autor que “Si pensamos en una organización viable, se requiere
un análisis crítico del orden diseñado y la realidad emergente”(2).Una
abstracción intensa conduce a situaciones paradójicas.
Respecto al “orden diseñado”, muchos autores, entre ellos Rafael Echeverría,
pone en duda la permanencia de ciertos parámetros de la empresa tradicional
tales como: perfil de autoridad, trabajo preponderante, mecanismos de
coordinación, tipo de organización. También se cuestiona el rol del
gerente/capataz por la figura de un gerente/coach, al servicio de la capacidad
de desempeño de la gente (3), cuestión que alerta sobre cambios importantes
en los paradigmas de la gestión organizacional y que merece profundización
en la disciplina.
En cuanto a la realidad emergente, si bien es innegable, resulta imprescindible
ahondar en ¿qué es lo que sucede en las organizaciones en nuestro tiempo?
Muchos economistas, entre ellos Octave Géliner y Emmanuel Pateyron
declaran la evolución de las sociedades modernas hacia una estructura en tres
partes: La economía de mercado -esencial para la creación de valor y la
innovación y un nivel de vida ascendente-, el estado democrático -como eje
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central y responsable de las funciones reguladoras- y las redes de solidaridad
voluntarias -formadas por iniciativas privadas competitivas, e impulsadas más
por la benevolencia que por el interés pecuniario-(4).
A partir de problemas derivados de la dirección orientada hacia resultados y
con el propósito de superar dificultades en la gestión organizacional, desde el
paradigma de la complejidad, Etkin propone una filosofía de gestión basada en
capacidades humanas y actitudes solidarias de sus miembros, más que
relaciones de poder y actitudes individualistas (5).
Reconociendo, las tensiones y contradicciones de un entorno altamente
competitivo, al que también referencia Schvarstein (6), poder comprender y
describir la actividad directiva no es tarea fácil. La figura del directivo, no
siempre está clara, y lo que es peor aún, el directivo no siempre tiene en claro
cuál es la misión y visión de la organización.
Además, en ocasiones, quién administra puede ser un buen gerente planificador, justo, organizado- pero carente de capacidad para liderar -motivar
al grupo-, o inversamente. Entonces, surge el interrogante: ¿Quién es el
gerente?, ¿Qué roles desempeña?, ¿Qué habilidades tienen?
“Un gerente es un miembro de una organización que integra y coordina el
trabajo de otros” (7). Según Robbins y Coulter, los gerentes administran
situaciones
diferentes
y
cambiantes,
por
ello
desempeñan
distintos
comportamientos y desarrollan habilidades diferentes (8).
Fue Henry Mintzberg (9) quién estudió el comportamiento de los gerentes en
acción y propuso diez roles que agrupó en tres categorías: 1- Roles
interpersonales: figura destacada, líder y enlace; 2- Roles de información:
monitor, divulgador y portavoz y 3- Roles de decisión: Empresario, controlador
de perturbaciones, asignador de recursos y negociador.
En tanto que, Robert L. Katz (10) descubrió que los gerentes deben tener tres
tipos esenciales de habilidades o capacidades para
llevar a cabo sus
actividades: 1- Habilidades humanas, 2- Habilidades técnicas, y 3- Habilidades
conceptuales.
A partir de estas categorizaciones, si bien las mismas no garantizan el éxito en
el desempeño gerencial, podría pensarse que un buen administrador,
competente para ampliar sus habilidades gerenciales, podría desempeñar
mejor su rol como directivo.
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Cabría también una reflexión acerca de ¿Quién es el líder? Y ¿Qué funciones
cumple?
Cuando se habla de líder, suele pensarse en un personaje de características
heroicas, que por sí solo ha creado una empresa. La definición de líderes que
se fue adoptando en la evolución del conocimiento en el campo de la
administración pone el acento “en las personas que tienen capacidad para
influir en otros y que poseen autoridad administrativa... [o] “de influir en un
grupo con el fin de encauzarlo hacia el logro de sus metas” (11).
Los líderes fundadores establecen y comunican los valores que se consideran
fundamentales para concretar la visión, la misión y las estrategias formuladas.
El liderazgo, opera sobre las motivaciones y valores, impulsando los
comportamientos hacia los que la organización desea. A partir de esta
significativa función, se puede deducir que un “buen administrador” debería
tener competencia para gerenciar y liderar, dado que son funciones
complementarias. De hecho, Mintzberg al analizar el comportamiento de los
gerentes observó e incorporó, entre los roles interpersonales, la función del
líder.
En el campo de la administración, cuando se hace referencia a “competencias”,
se incluye tanto a las aptitudes (conocimientos y habilidades) como a la actitud,
entendida ésta última como la voluntad, el “querer hacer”, como ejemplos
podemos citar, el compromiso, la responsabilidad, la honestidad, la vocación de
servicio, por mencionar algunos.
Asimismo, es inexcusable, revisar ¿Quién es el emprendedor o empresario?
¿Qué rol cumple?
Las definiciones de entrepreneur, emprendedor o empresario son numerosas,
casi todas acuerdan que lo que distingue a un emprendedor es su espíritu
empresarial. “Definiremos el espíritu empresarial como un proceso mediante el
cual los individuos persiguen oportunidades, buscando la forma de satisfacer
necesidades y deseos por medio de la innovación, sin considerar de cuántos
recursos disponen en ese momento” (12). Así, la capacidad de “ver” negocios
es valiosa y se entiende como un rol clave que debe desempeñar el
empresario. Este aspecto también fue observado y agregado por Mintzberg
entre los roles de decisión.
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Envolviendo todas y cada una de las reflexiones, expuestas por diferentes
autores e investigadores del campo directivo, se arguye que el desafío actual
para cualquier directivo no es sólo comprender cual es la lógica básica de su
negocio, sino que también es ineludible tener en claro cuáles son los propósitos
y valores necesarios que guían esa misión.
A esta altura cabe preguntarse por qué a pesar del avance en el conocimiento
de la gestión organizacional, en cuanto a la incorporación de diferentes
enfoques y elementos conceptuales, no surgió una respuesta integral que
brinde pautas en cuanto a la comprensión de la “administración eficiente del
directivo” en relación al contexto socioeconómico actual.
4.
METODOLOGÍA
Este trabajo es producto de una investigación cualitativa, bajo un enfoque
hermenéutico que permite someter toda la información a un proceso continuo
de análisis, comprensión, interpretación y síntesis.
Se escogieron tres casos de empresas transformadas constituidas como
cooperativas de trabajo. En ellas, los directivos constituyeron la unidad de
análisis. El quehacer de éstos se vincula con las nuevas formas de
organización y trabajo, condicionada por una nueva filosofía de gestión.
Los criterios para la selección fueron: 1) constituyen nuevas formas de gestión
de organizaciones; 2) los directivos desempeñan actividades diversas en
organizaciones que se hallan en diferentes etapas de recuperación; 3) se
priorizó la factibilidad de acceso a la obtención de información.
Para la obtención de información se hicieron entrevistas semi-estructuradas de
carácter individual, dirigidas a los directivos de las empresas y a algunos otros
miembros
de las mismas, considerados informantes claves por sus
comentarios vertidos sobre la crónica de la organización, como al desempeño
directivo.
El alcance de este trabajo se limitará a analizar el desempeño de tres directivos
que realizan sus experiencias como tales en la gestión de empresas
recuperadas y no son profesionales especialistas en administración de
organizaciones.
5.
RESULTADOS
5.1.
Contextualización de los casos estudiados
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Las “empresas recuperadas” que gestionan los directivos analizados, surgieron
en la primera década de este siglo, a posteriori de la depresión económica
acaecida en el año 2002. Estas organizaciones nacieron en un contexto político
y económico de crisis y adquirieron relevancia social a partir de los reclamos de
empleados que organizaron una “estrategia defensiva” para preservar sus
fuentes de trabajo.
En algunos casos, la recuperación fue en forma pacífica y consensuada con los
antiguos dueños; en otros, fue en forma violenta y reñida con los propietarios
originarios. En ambos se produjo un quiebre: PYMES que no lograron
sobrevivir y trabajadores que por medio de una norma legal impuesta, tuvieron
la oportunidad de constituirse en “cooperativas”, con el objetivo de preservar
sus empleos y fuente de vida.
A través de la norma jurídica impuesta, éstas “cooperativas de trabajo”, se
obligaron a fundarse con un enfoque de gestión cooperativista basado en
determinados valores sociales, tales como: ayuda mutua, responsabilidad,
democracia, igualdad, equidad y solidaridad, tanto hacia el interior de la
organización en el ámbito de las relaciones laborales, como hacia el exterior en
el desempeño de su responsabilidad social.
5.2.
Prácticas de gestión desempeñadas
En la práctica los directivos, quiénes fueron elegidos por sus compañeros para
desempeñar sus funciones, se encontraron ante apremios para conducir el
nuevo rumbo de estas organizaciones. De los relatos de los propios agentes,
se desglosan las siguientes realidades que atravesaron durante el inicio de sus
gestiones.
Tensiones provocadas por “la situación”: la preocupación que genera tener que
tomar “decisiones rápidas” -porque la incertidumbre es alta y el riesgo de
supervivencia es crítico- y “decisiones correctas”, para que la viabilidad de la
empresa no se vea comprometida. No hay tiempo para pensar en estrategias,
hay que aplicar la mejor táctica. No hay margen para el error.
Presión derivada del compromiso y responsabilidad asumida: no siempre se
materializa la contribución de todos los asociados en forma participativa, ante
decisiones críticas. Los que eran empleados pasaron a ser directivos -sin
experiencia
previa
ni
recursos
suficientes-.
Las
responsabilidades
y
obligaciones inherentes al cargo son inexcusables. Hay que actuar.
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Complejidad en la tarea y en las relaciones: No es tarea fácil tener que
coordinar actividades para obtener resultados rápidos, con un clima laboral
colmado de incertidumbres. El tiempo es un factor crítico. La situación anterior fracaso empresarial- motiva a la búsqueda de superación. Comienza la acción.
5.3.
Experiencias de los directivos
A partir de las narraciones de tres directivos, no profesionales, se pretende
representar el desempeño de cada uno de ellos, enmarcado en una
determinada situación, relacionada con un estado de necesidad tanto de índole
económica como social. Los nombres de los ejecutivos son ficticios a fin de
preservar la identidad de los mismos.
5.3.1. La experiencia de Cristian
Fue él mismo quién se propuso para ser presidente de la empresa. Sus
compañeros lo aceptaron porque conocía muy bien el negocio, cómo
funcionaba y de hecho realizaba muchas funciones operativas, ellos
manifestaron: “Cristian es práctico y sabe”.
Apoyado por sus compañeros, Cristian puso mucho empeño y esfuerzo para
rescatar
la
empresa.
Inicialmente
-representando
a
sus
compañeros
autoconvocados- se ocupó de todas las gestiones y firmó la documentación
legal para tramitar la recuperación de la empresa. Luego, llamó a todos los
asociados y les pidió colaboración, machacando con frases como: “únicamente
entre todos podemos salir adelante” o “la unión hace a la fuerza” Aspiraba a la
integración y el esfuerzo mancomunado.
El juzgaba su estilo directivo como compatible con los principios cooperativos.
Este espíritu motivador, fue apoyado en la etapa inicial por un curso de
capacitación en cooperativismo, que ayudó a vigorizar la idea de que “juntos”
se beneficiarían.
¿Qué hacía este directivo en la práctica? Aprovechaba todas las oportunidades
de contacto -con instituciones públicas y privadas, prensa, políticos, referentes
de otras empresas recuperadas, vecinos y amigos-, asistía a reuniones, actos,
asambleas, buscaba apoyo, consenso y por sobre todo evitaba los conflictos
tanto organizacionales como interorganizacionales. Sin dudas era el referente
clave hacia el interior y exterior de la organización.
Cristian, mantenía una importante red de contactos e informadores externos,
que le proveían de información. Destinaba mucho tiempo en su militancia como
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un agente destacado por su participación y actuación en la Federación
Argentina de Cooperativas de Trabajo. Proyectaba hacer alianzas estratégicas
con otras cooperativas, con la convicción que podría ser ventajoso para la
empresa. El resto de los asociados, estaban ocupados por las tareas
operativas y desatentos en las tareas de gestión. Rápidamente, empezaron a
cuestionar las reiteradas ausencias de su presidente.
En la organización, periódicamente se realizaban reuniones informativas, en las
que prevalecía la transmisión de información de los hechos consumados. Las
tareas fueron distribuidas acorde a las competencias de cada uno. En las
situaciones del día a día, no había inconvenientes. En apariencia, todo
funcionaba bien, aunque varios asociados rumoreaban que el clima de trabajo
ya no era el mismo de antes y criticaban la actitud mandona de Cristian que
comenzaba a manifestar un comportamiento individualista y egoísta más que
grupal y solidario.
A los pocos meses, los resultados económicos empezaron a decaer y las
decisiones estratégicas estaban ausentes o eran ineficaces. Aumentaba el
malestar en las relaciones humanas, algunos asociados manifestaron: “Cristian
es autoritario y la cultura de cooperativismo no existe, todo es pantalla”.
En realidad, la mayoría de los asociados, sospechaban del doble discurso del
presidente, aunque no podían brindar pruebas concretas de ello. Las
inasistencias del directivo -a la cual hicieron alusión- no pueden tipificarse
como una transgresión en el desempeño directivo, cuanto mucho falta de
cumplimiento en sus funciones.
En breve, la situación económica se agudizó -cubrir los gastos fijos se
dificultaba, no conseguían más subsidios- y algunos valores tales como: la
confianza, credibilidad, respeto, solidaridad y ambiente armonioso se disiparon.
Algunos asociados comentaron: “Los buenos asociados, al no visualizar
perspectivas de mejoras, se cansaron y se fueron”. Ellos entienden por “buenos
asociados” a los trabajadores responsables, honestos y solidarios.
En este caso, el enfoque está puesto en el desempeño directivo y aquí es
significativo recordar lo que advierte Etkin “una filosofía de gestión no es una
estrategia de conducción o una expresión de poder, sino que representa la
voluntad de hallar un modo de entender y hacer compartido, no impuesto” (13).
5.3.2. La experiencia de Oscar
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Oscar fue elegido presidente, en asamblea, por sus compañeros. El se sintió
muy honrado y feliz con la designación y aceptó de inmediato. Sus compañeros
dijeron “Oscar hace veintiocho años que trabaja en el sector productivo”, y
declararon que lo votaron por su trayectoria y conocimientos. Es importante
aclarar que, los asociados cuando hablan de “conocimientos”, siempre refieren
a aspectos operativos y/o decisiones tácticas.
Este directivo pronunciaba y demostraba su apego por el trabajo y la empresa,
ello coadyuvó a que siempre tuviera un apoyo solidario e incondicional de todos
los asociados y sus familias. Oscar -siempre hablaba en plural usando el
término nosotros- recuerda que “transitar el camino no fue fácil” y reconoce que
ellos mismos no provenían de una cultura cooperativista. Debieron atravesar un
cambio de mentalidad fuerte.
La mayoría de los asociados, coincidían en que el valor “solidaridad” prevalecía
entre ellos, así como la lealtad, el respeto y compañerismo. Reconocieron que
tuvieron que “aprender a compartir” y la equidad distributiva siempre fue
cuestionada. Así los principios cooperativistas -a pesar de los cursos de
capacitación- sólo se fueron asimilando y adaptando con el tiempo.
¿Qué hacía este directivo en la práctica? Cumplía con su rol de figura
destacada representando a la sociedad frente a terceros, firmaba los
documentos legales, trabajaba en tareas de rutina, convocaba periódicamente
a reuniones, consultaba y procuraba dar el ejemplo. Reconocía que el individuo
de por sí a veces es egoísta y tiene miedos, entonces buscaba la manera de
mitigar estas actitudes.
En cada oportunidad -reuniones, trabajo, charlas-, este directivo demandaba
opiniones a sus compañeros asociados y a los que se negaban a opinar para
no asumir responsabilidades, les decía “dale, hacete el dueño vos también”.
Con tenacidad y persistencia Oscar buscaba que todos se sintieran integrados
y tomaran parte de esa nueva la realidad. Decía: “todos somos dueños”.
Desde el comienzo de su mandato, este directivo pidió asesoramiento externo
a un profesional en aspectos vinculados a la gestión porque admitía carecer de
experiencia al respecto. Se elaboraron algunos programas y presupuestos que
se sometieron a aprobación de todos en asambleas. Dice el presidente: “Hubo
aciertos y desaciertos sobre la marcha, juntos fuimos aprendiendo”.
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En poco tiempo con esfuerzo y perseverancia, fueron resolviendo los
obstáculos: aumentaron la producción, pagaron las deudas, salieron de la crisis
y prosperaron. Las decisiones “claves” siempre se adoptaron por mayoría en
asamblea. La información era transparente y estaba a disposición de todos.
Más tarde, se comenzaron a cuestionar aspectos vinculados a su forma
jurídica. Convienen en que, inicialmente la “cooperativa” fue la única vía posible
para superar la crisis, pero actualmente ofrece ciertas limitaciones para el
crecimiento. Un asociado dijo: “la cuestión legal terminó, no rendimos cuentas a
jueces, podemos optar por adoptar otra forma jurídica y es muy factible que nos
pasemos a una empresa privada…somos un poco egoístas ahora que estamos
bien” .En tanto que el directivo aseveró: “En verdad nos costó mucho todo y
ahora no podemos poner como socios -dueño- a cualquiera”.
Se deduce que, más allá de la “racionalidad social”, lo que subyace, predomina
y alienta tanto al directivo como al resto de los asociados, es la “racionalidad
económica”, independientemente de la forma jurídica que adopte la
organización.
Esta realidad innegable, se relaciona con una explicación vertida por Foucault
que sostiene: “Debemos mostrar cómo las condiciones políticas y económicas
en la existencia cotidiana no son un velo o un obstáculo para el sujeto de
conocimiento, sino aquello a través de lo cual se forman los sujetos y las
relaciones de verdad” (14).
5.3.3. La experiencia de Esteban
Este directivo fue elegido por sus compañeros debido a su trayectoria,
experiencia y valores de humildad, honestidad y responsabilidad. Todos lo
aceptan y respetan. Esteban aceptó la designación pero no tenía predilección
por ocupar ese cargo, sí le interesaba colaborar, participar, batallar para que
nadie perdiera su trabajo.
El clima de trabajo se observa distendido. Todos son responsables por las
tareas vinculadas con la producción -en los distintos sectores- y manifiestan
satisfacción laboral a consecuencia de mayor flexibilidad y laxitud de las
normas de control. La mayoría de los asociados, extienden sus relaciones fuera
del ámbito laboral para festejar diversos acontecimientos sociales.
Existe un fuerte valor de “pertenencia”, los asociados se sienten dueños, no
obstante, no todos participan activamente en las asambleas, algunos prefieren
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guardar silencio para no involucrarse y asumir responsabilidades, otros confían
en la capacidad del presidente de la cooperativa e informalmente delegan en él
algunas decisiones. Por su parte, este directivo se considera responsable de
aplicar medidas correctivas y enfrentar problemas vinculados al proceso de
fabricación y logística de los productos, en especial ante la búsqueda inmediata
de solución.
Todos acuerdan en que las decisiones importantes se toman conjuntamente,
en reuniones donde se busca, en primera instancia, el consenso y si surgen
controversias se recurre a la decisión por mayoría. Nadie monopoliza el poder
y las decisiones aprobadas en asambleas se formalizan en actas.
Al indagarse sobre aspectos de gestión, Esteban enfatiza en la importancia de
gestión en base a ciertos valores tales como la responsabilidad, solidaridad y
ayuda mutua, considerados incuestionables; desviando los temas referidos a
estrategias competitivas y/o rentabilidad. Reconoce con humildad, que es un
“poco blando” en las negociaciones. Manifiesta abiertamente su actitud adversa
a asumir riesgos.
Es imposible no vincular la apreciación anterior con la definición de
emprendedor desarrollada en las referencias conceptuales. El emprendimiento
no es un rasgo de personalidad, es una conducta, pero los directivos que
necesitan certezas para actuar se advierten limitados para decidir.
El directivo se enfrenta con numerosos inconvenientes -necesidad de
financiamiento, obligaciones exigibles- que demandan decisiones y acciones
creativas. Es preciso realizar análisis que permitan identificar, diagnosticar y
diseñar rápidas intervenciones.
Se evidencia debilidad en la gestión en lo referente al desarrollo de planes para
incrementar la participación en el mercado, o como bien lo explica Etkin “una
filosofía de gestión basada en la integridad, o sea, en la articulación de
resultados con los valores sociales” (15).
5.4.
Comparación de experiencias
A partir de la evidencia empírica vinculada al marco teórico expuesto, se arribó a las
siguientes similitudes y diferencias entre las experiencias relevadas.
a) La coacción en el desempeño de la función directiva: Una característica
principal que surge de la comparación, es la presión que sintieron todos los
directivos al iniciar sus prácticas, la cual fue percibida como decreciente con el
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tiempo. La misma se vinculaba fundamentalmente con la influencia del entorno:
la situación, el tiempo y la incertidumbre. La preocupación por el tratamiento de
las actividades quedaba relegada en segundo lugar.
b) La elección del directivo se funda más en razones prácticas que en
razones administrativas o de gestión: Los asociados coinciden en valorar
positivamente determinados aspectos del trabajo, como: trayectoria, pericia,
predisposición y ciertos valores personales como honestidad, responsabilidad
y dedicación, entre otros. En general, los socios perciben apatía y escaso
interés por las tareas directivas, en tanto que concentran dedicación y
esfuerzos en las tareas operativas.
c) Actitud del directivo con el resto de los asociados: Si bien los directivos
reconocen que el involucramiento de los asociados en las decisiones
importantes decreció, sólo Oscar continúa esforzándose denodadamente por
estimular al resto de los asociados. Esteban adopta una postura serena.
Paradójicamente la actitud pasiva y conformista de Cristian logró desmotivar a
sus socios con gran facilidad.
d) El clima organizacional: Si bien no fue objeto de este trabajo, emergió
como rasgo importante en los casos analizados. Se percibe que un clima
organizativo “malhumorado” puede opacar o dificultar determinadas iniciativas
e incluso ejercer una fuerte presión en el ambiente interno. En la experiencia
de Cristian se reconocieron dificultades que neutralizaron la participación y
posterior renuncia de varios asociados. En el caso de Oscar, que fomentó un
clima democratizador, le sirvió para aumentar la socialización grupal y afianzar
el compromiso y la participación. Esteban siempre mantuvo un clima distendido
que ayudó a aumentar la producción y brindar servicios eficientes.
e) La cultura organizacional: Los mismos asociados reconocen que los
cambios culturales no se producen de la noche a la mañana. Esta afirmación
coincide con la opinión de numerosos expertos, quiénes agregan que la cultura
organizacional suele tardar tres años en arraigarse. En teoría, desde el
paradigma de la complejidad, se acuerda con la postura de Etkin -indicada en
el primer párrafo en las referencias conceptuales-.
Desde lo empírico se corrobora que en las empresas recuperadas hay una
fuerte “dualidad” entre la cultura tradicional empresaria y la cultura impuesta en
base a valores y principios cooperativos. Desde los discursos se pregona el fin
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solidario pero en la práctica se evidencian pautas culturales propias de la
competencia en el libre mercado. Si bien el estudio de la cultura organizacional,
excede el alcance de este trabajo, es factible señalar que en los casos
abordados los cambios culturales ejercieron un fuerte impacto en la mentalidad
y el estilo de los directivos.
La coherencia del grupo asociativo depende de la actitud del directivo, del clima
laboral y de las competencias de sus directivos.
f) Competencia de los directivos: Los dirigentes de esta organizaciones
desempeñan roles similares pero con intenciones diferentes. Respecto a los
roles interpersonales, se sabe que ser representante legal de una organización
implica realizar deberes de carácter jurídico o social, pero se advierte que, en
algunos de ellos, prevalece un interés más individualista -caso de Cristian- en
tanto que en otros, prevalece una actitud solidaria, enfocada en el grupo casos de Esteban y Oscar-.
De igual manera, se interpreta que los directivos “lideran” en función de sus
propios intereses subjetivos, los “mandones” se orientan a la tarea,
transmitiendo una necesidad de urgencia, como en el caso de Cristian. Los
directivos “coordinadores” más orientados hacia las personas buscan transmitir
confianza, tranquilidad, como en los casos de Oscar y Esteban. Cabría la
pregunta ¿cuál es el estilo adecuado?, podría pensarse fácilmente en
componer ambas dimensiones y responder: es aquel que logra un clima laboral
satisfactorio con alto rendimiento; pero en la práctica no es tarea sencilla.
En general, todos desempeñaban correctamente los roles informativos.
Formalmente no se evidenció ocultamiento de documentación y/o informes.
Informalmente, las comunicaciones no perturban el trabajo operativo ni
cuestionan el quehacer directivo.
En cuanto a los roles de decisión, salvo en el caso de Oscar, los otros
directivos no diseñan planes estratégicos ni planificación previa -en sentido
formal- para la asignación de recursos. En general, actúan sobre la marcha, en
función de los ingresos disponibles y obligaciones exigibles. Todos los
directivos, a pesar de la
realidad de crisis en la que estaban inmersos,
demostraron sus competencias para controlar la situación. El rol de negociador
se interpreta más como un “deber hacer” que un “querer hacer”, pero se
cumple.
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g) Habilidades prevalecientes: Se detectó prevalencia por las habilidades
técnicas -que engloban conocimiento y dominio vinculados a la manufactura de
los distintos productos- y las habilidades humanas -comprenden la capacidad
de trabajar bien con otros y en grupo-.
Es clara la misión en estas organizaciones, aunque es exigua la capacidad de
visión de sus directivos, excepto en el caso de Oscar que reflexiona acerca del
posicionamiento futuro de la cooperativa y se cuestiona las desventajas de la
forma cooperativa en la etapa de crecimiento y expansión del negocio.
A partir de los relatos de los asociados y la indagación acerca de las prácticas
cotidianas de éstos directivos, se explica la preferencia de la función de “líder”
por sobre de “gerente”, en especial por el tenaz esfuerzo que realizan para
engrandecer el “espíritu grupal” en pos de los objetivos organizacionales.
Resulta beneficioso que los ejecutivos “comprendan” lo que tienen que hacer,
aunque es imprescindible “que hagan” lo que tienen que hacer. Los dirigentes
animan las motivaciones y valores de sus compañeros para cumplir con los
fines de la organización y esto es importante, porque los propósitos llegan a ser
fértiles sólo cuando se convierten en realidad.
6.
REFLEXIONES FINALES
Los principales hallazgos de estas experiencias sugieren que ningún aspecto
de los analizados puede concebirse de manera aislada y todos se combinan de
diferentes maneras. Cada comportamiento de un directivo es más adecuado
en relación con un propósito y un contexto determinados.
La experiencia de autogestión de cada uno de los directivos analizados es
única. El comportamiento de los individuos en las organizaciones no se
convierte en práctica común.
Los aspectos actitudinales influyen en las relaciones sociales y creación de
vínculos, mejorando y robusteciendo las habilidades humanas. Así como las
competencias técnicas mejoran la productividad y las competencias en la
gestión incrementan las habilidades conceptuales. Desplegando estas
habilidades en combinación con comportamientos adecuados se robustece el
desempeño organizativo. La clave radica en la coherencia y la integración de
estos factores.
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La carencia de una adecuada formación profesional en aspectos de gestión o
administración estratégica es una debilidad pero no limitante para el
desempeño directivo.
El directivo -profesional o no- debería ser reflexivo de su propia competencia,
que puede aclarar o empañar su propio desempeño directivo. Hacerse cargo
de la propia “posición” es también una experiencia de aprendizaje y desarrollo
personal y profesional.
En el campo de la administración, el desempeño suele juzgarse en términos de
conductas y el rendimiento en términos de resultados. Así, erróneamente se
suele decir que las conductas asumidas como válidas para alcanzar resultados
definen el perfil de desempeño de un directivo. En la práctica se corrobora que
una conducta resulta válida, únicamente para una situación y un momento
determinados.
Hoy, más que nunca, es preciso apartarse de la concepción de “ideal de
directivo” y enfocar la mirada en la observación de una realidad, cambiante y
compleja. En ese contexto el directivo debe operar y generar intervenciones
acordes a las demandas internas y externas de la organización. Actualmente,
la mente mueve al mundo. En escenarios versátiles, es preciso sentir, pensar y
actuar de maneras diferentes.
Es importante “pensar” porque la actitud irreflexiva puede conducir a acciones
equivocadas, es substancial “actuar” porque sino los pensamientos resultarían
estériles, y más significativos aún, son los sentimientos porque sin ellos las
acciones no resultarían humanas. El “sentir” que subyace en la naturaleza
humana es el que impulsa las actitudes y formas de actuar.
Albert Einstein nos legó una frase que dice: “La mente intuitiva es un regalo
sagrado y la mente racional es un sirviente fiel. Hemos creado una sociedad
que honra al sirviente y ha olvidado el regalo". En este milenio, el ser humano
está evolucionando. Se cree que la llave que guiará el comportamiento de los
futuros directivos radica en renovar sus mentes y sentimientos en pos de
actitudes más morales y comportamientos más justos.
Se pretende que el contenido de este trabajo invite a la reflexión y el debate de
todos los interesados en la gestión de organizaciones, sean o no expertos en la
temática. No hay recetas, hay desafíos. No hay respuestas, quedan abiertas
las preguntas.
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7.
NOTAS BIBLIOGRÁFICAS
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(7)
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(8)
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(9)
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(10)
Ibídem, (2000).
(11)
Ibídem, (2000); Pág. 520
(12)
Ibídem, (2000); Pág. 26
(13)
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sustentable”, Buenos Aires, Ed. Granica, Pág. 33
(14)
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(15)
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8.
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