Claxon

Universidad Argentina de la Empresa
Incidente Crítico
Claxon
2013
CSO-INCR-0-20130801164325
Caso Claxson Parte I
En diciembre de 2001, luego del agotamiento del plan de convertibilidad que ancló el peso al dólar
durante una década, la falta de financiamiento externo y una recesión que la economía arrastraba desde
1998, estalló en Argentina la peor crisis política, económica y social de su historia 1. En la última
semana de ese año, cinco presidentes se sucedieron en menos de siete días. En diciembre se anunció el
default de la deuda externa (de US$ 120.000 millones) y en enero una mega devaluación –el dólar en el
mercado local pasó de valer un peso a casi cuatro pesos–. En los mercados internacionales, los
principales productos de exportación argentinos (commodities) pasaban por un período de precios
extremadamente bajos. En la región, con la probable única excepción de Chile, se verificaba una alta
inestabilidad política con crisis de gobernabilidad en Perú, Ecuador y Bolivia.
En Venezuela, en abril de 2002 se produjo un intento de golpe de Estado contra el presidente Hugo
Chávez y meses después comenzó un paro de ejecutivos y gerentes de la principal empresa del país, la
petrolera estatal PDVSA, que paralizó esa economía caribeña entre diciembre de 2002 y febrero de
2003 y produjo una fuerte caída de su PBI.
En ese contexto típicamente latinoamericano, el venezolano Gustavo Cisneros 2 y el argentino Roberto
Vivo Chaneton, dos experimentados ejecutivos debían tomar una decisión urgente: avanzar o no en la
fusión de El Sitio SA, una puntocom pionera, con Imagen Satelital SA, una distribuidora de señales de
contenidos para TV paga muy endeudada; y considerar la posibilidad de sumar a esa operación a Ibero
American Media Holdings Chile 3, un grupo de medios chileno, también controlado por Cisneros, y
algunas empresas menores relacionadas con Vivo en Uruguay.
1
“Cuanto mayor fuera el ritmo de endeudamiento, más probable resultaba que una influencia exterior detuviera todo el proceso. Sobre el filo
de esa navaja estaba la economía argentina cuando empezó a agolparse una sucesión incesante de malas noticias del exterior, desde el
flight to quality de los capitales a la apreciación mundial del dólar. En definitiva, la exposición al financiamiento externo y el régimen de
convertibilidad, que habían sido decisivos para el despertar económico de los 90, pasaron a ser fatídicos a finales de la década. Una vez
más, los beneficios recogidos en un momento dado gracias a una determinada política económica eran un pobre indicador de la virtud de
esa misma política para enfrentar un contexto diferente”, explican Pablo Gerchunoff y Lucas Llach [Gerchunoff , Pablo. Llach, Lucas. El ciclo
de la ilusión y el desencanto, un siglo de políticas económicas argentinas. Primera edición. Buenos Aires : Arial. 2003. Pág. 483 (Sociedad
Económica) ISBN 950-9122-79-3].
2
En el intento de golpe de Estado en Venezuela se vinculó a un grupo de empresarios de ese país, entre ellos al magnate Gustavo
Cisneros, dueño de Cisneros Group of Companies –conglomerado que controlaba Imagen Satelital SA–. Cisneros siempre negó cualquier
participación en ese episodio.
3
Imagen Satelital SA, Ibero American Radio Chile y Chilevisión eran controladas por Ibero American Media Partners, una sociedad de
Cisneros Televisión Group y HMTF.
1
La inestabilidad regional y las dificultades propias de cada compañía se vieron potenciadas por las
características específicas muy particulares de la extendida e hípercompetitiva industria del
entretenimiento y los medios, que por esos años sufría una abrupta caída de sus ingresos. Cuatro de
estas cinco empresas corrían entonces serio riesgo de desaparecer, y su historia previa podía resumirse
de la siguiente manera:
El Sitio (Internet). La apasionante historia de El Sitio, una de las primeras puntocom argentinas,
podría dividirse en varios capítulos: el nacimiento, la ronda de inversión privada y la carrera por la IPO
y el estallido de la burbuja de Internet, entre otras cosas.
El Sitio había sido fundado por Roberto Vivo Chaneton y Roberto Cibrián Campoy en 1997. “Los dos
entendíamos que los contenidos eran el complemento natural del servicio de conexión; que las ideas, la
imaginación y la creatividad eran productos que debían materializarse en web sites y que eso sería
rentable; que estábamos en un punto de inflexión histórico, en el que las inversiones de los empresarios
con visión de futuro podían canalizarse hacia empresas como lo que podíamos hacer” 4, relatan ambos
en un libro en común dedicado a la visión compartida que llevó a la creación de esta empresa.
“Siempre entendimos la idea del producto que estábamos vendiendo. Sabemos, por ejemplo, que
tenemos dos unidades de negocios: por un lado, el desarrollo de El Sitio como medio, sustentado
económicamente por los ingresos de publicidad; por el otro, el espacio de comercio electrónico, por el
que obtenemos también ganancias”, agregan en la misma obra 5. El Sitio se convirtió en la primera
comunidad online en la que la que lo usuarios podían navegar en tres dimensiones, ver videos
producidos especialmente para el medio digital y chatear.
Al primer millón de dólares de inversión se le sumaron rápidamente otros US$ 7 millones, y otros US$
2 millones llegaron gracias a préstamos bancarios. Con menos de un año de existencia, El Sitio estaba
4
Vivo Chaneton, Roberto. Cibrián Campoy, Roberto. Negocios en red. El management de la nueva economía. Primera edición. Buenos
Aires : Norma. 2001. ISBN 987-545-010-3 Pág. 127
5
Vivo Chaneton, Cibrán Campoy. Op. Cit. Pág 140
2
valuado en US$ 20 millones, el doble de lo que se había invertido. Entonces inició un acelerado
proceso de regionalización abriendo oficinas en Uruguay, México, Brasil y Estados Unidos.
En el primer trimestre de 1999, los directores de la compañía visitaron a inversionistas especializados
en acciones de compañías privadas. “Visitamos cerca de treinta inversores en Estados Unidos y el éxito
fue extraordinario. El 23 de junio de ese año se firmaba la inversión de US$ 44 millones por parte de
un grupo de socios estratégicos”, cuentan Vivo Chaneton y Cibrián Campoy. Los nuevos socios eran
Ibero American Media Partners, LP (una compañía de inversión controlada por Cisneros Group of
Companies y el fondo Hicks, Muse, Tate & Furst-HMTF), GCC Investments Inc. (una subsidiaria de
General Cinema Companies, Inc) y Bear Stearns & Co (un banco de inversión). Poco después se
incorporaron dos fondos administrados por Latininvest e Intel. La empresa argentina Impsat, del Grupo
Pescarmona, se sumaría, con acciones al mismo valor, casi inmediatamente: aportaba su negocio de
conectividad por un valor de US$ 21 millones. Acabada esta tanda de inversiones, a un año y medio de
haber nacido, El Sitio estaba valuado en US$ 100 millones.
En la primera reunión del nuevo directorio celebrada en Nueva York, la empresa decidió comenzar a
cotizar en The Nasdaq National Market, antes de diciembre de 1999. El Sitio aumentaría su capital
emitiendo un 20% de acciones nuevas en el mercado electrónico de valores donde cotizaban casi todas
las empresas tecnológicas.
En sólo tres semanas, desde mediados de noviembre de aquel año –con la organización y asistencia del
Credit Suisse First Boston de Nueva York– se visitaron setenta y cinco inversores de 18 ciudades
norteamericanas y europeas. “Sucedió algo extraordinario: la demanda final fue 35 veces superior a las
acciones que pensábamos ofrecer. El valor inicial de la acción se había colocado en un rango de 10 a 12
dólares y el banco lo fue ajustando gradualmente, a medida que tomaba el pulso a la actitud de los
potenciales compradores de acciones. Finalmente la IPO se hizo con un valor de 16 dólares por cada
acción” 6
6
Vivo Chaneton, Cibrán Campoy. Op. Cit. Pág 137
3
Y el 10 de diciembre de 1999 El Sitio empezó a cotizar en Wall Street con un valor de mercado de US$
700 millones. Abrió a 32 dólares y cerró a 33 dólares. El 30 de diciembre de ese mismo año cerró a su
máximo: 39,3 dólares por acción.
“Como sucede con todas las euforias, había irracionalidad. Varios meses antes de que lanzáramos la
IPO los analistas norteamericanos presagiaban que muchos capitales invertidos en compañías de
Internet se retirarían”, relatan Vivo Chaneton y Cibrián Campoy7. En efecto, a partir de marzo de 2000
el valor de la acción cae de manera constante y el volumen operado diariamente es insignificante: un
promedio de 100.000 dólares. El precio estuvo más de un mes por debajo de US$ 1, situación que puso
a la acción al borde de ser sacada de cotización por la autoridad del mercado 8.
Tras la crisis de las acciones tecnológicas en Nasdaq –en 2000, el principal indicador de ese mercado
cayó el 39%– fracasa en toda la región el modelo de negocio basado en la venta de publicidad y El
Sitio, que gozaba de una muy buena salud financiera, debía encontrar rápidamente una alternativa
viable. En definitiva, la empresa había marcado el camino que luego siguieron medios de comunicación
tradicionales y, en numerosos aspectos, se anticipó a lo que actualmente es Internet 9.
“Lo que pasó fue que el modelo de negocio publicitario a partir de la generación de usuarios de Internet
se cayó y hubo que reestructurar la empresa hacia otro modelo de negocio”, explicó un ejecutivo que
participó de la gestión de la puntocom.
Imagen Satelital SA (TV paga). La empresa había sido fundada en 1990 por Alberto González y otros
dos socios minoritarios, Gabriel y Marcelo Bandiera. Desde el comienzo se dedicó a la producción y
7
Vivo Chaneton, Cibrán Campoy. Op. Cit. Pág 137
8
Cfr. Bianchi, Alejandro. El Sitio logró salir de zona de riesgo bursátil. Diario La Nación [en línea] . 13 de enero de 2001. Link permanente:
<www.lanacion.com.ar/01/01/13/e15.htm >
9
En el primer lustro del siglo XXI, los tres principales diarios generalistas de la Argentina sumaron a su oferta informativa y de
entretenimiento multimedia portales verticales de e-commerce. El Grupo Clarín lanzó Más Oportunidades.com; el diario La Nación adquirió
la operación argentina de DeRemate.com; y Editorial Perfil cerró una alianza estratégica con MercadoLibre.com. Por otro lado, sitios
tridimensionales como Second Life concretaron el incipiente desarrollo que El Sitio intentó darle a su propio mundo virtual. Y finalmente, las
redes sociales del estilo de las que buscó construir El Sitio son ahora uno de los más valorados capitales de las compañías on line.
4
distribución de contenidos para la naciente televisión de pago y rápidamente se convirtió en una de las
más grandes proveedoras de programas televisivos en español para la Argentina y el Cono Sur.
De hecho, González –que de niño conoció de cerca la época dorada del cine industrial argentino 10– fue
un pionero en la entonces flamante industria del cable. Creó y posicionó originalmente varias señales (y
marcas) como Space, I-Sat (filmes), Infinito (documentales), Venus (adultos), Uniseries (series
norteamericanas) y Júpiter (comedias dobladas al español). El negocio de Imagen Satelital se
complementó siempre con la distribución de señales de terceros: MuchMusic (una empresa canadiense
con la que González logró un joint venture) y Sólo Tango (musicales), Crónica TV, Canal 13
Universidad Católica de Chile, Galeusca TV y TV Galicia (periodísticos) y Univisión (filmes), entre
otros.
Space, que fue el primer producto de la compañía, comenzó a transmitir el 1º de marzo de 1991 y fue la
primera señal satelital de producción nacional para América de Sur en brindar 24 horas diarias de
películas, con una amplia selección de producciones de Hollywood, Argentina y Europa, además de los
más destacados eventos internacionales de boxeo. Desde entonces y durante casi dos décadas logró
mantenerse en los cinco primeros puestos en el rating de audiencia compitiendo con unos setenta
canales.
El 15 de mayo de 1997, el grupo venezolano Cisneros –a través de su subsidiaria Cisneros Television
Group– adquirió el 90% de las acciones de la compañía en US$ 114 millones. Al momento de la venta,
Imagen Satelital tenía nueve canales propios y los derechos de distribución de otros seis canales. Tras
la venta, en un primer momento, González y los Bandiera continuaron como ejecutivos de la empresa.
En los cuatro años anteriores a su venta, la facturación de Imagen Satelital no había crecido y las
relaciones con los operadores se volvían cada vez más complejas. Las oficinas abiertas en el exterior
10
La historia de González merece ser contada, pero excede los alcances de este trabajo. Simplemente digamos que comenzó de muy joven
realizando algunas tareas sencillas en los estudios cinematográficos Lumiton y fue un emprendedor nato toda su vida. Tras desvincularse
de Imagen Satelital SA, formó Madero Este Holding, sociedad con la cual construyó el hotel Hilton Buenos Aires. Para ese barrio también
donó el simbólico Puente de la Mujer, una obra del arquitecto valenciano Santiago Calatrava que se convirtió en un importante atractivo de
ese moderno sector porteño. El puente fue inaugurado el 24 de agosto de 2001, el mismo día del fallecimiento del propio González (Cfr.
Alberto
González,
El
Sepelio,
en
diario
La
Nación
del
25
de
agosto
de
2001,
en
línea
en
http://www.lanacion.com.ar/01/08/25/dq_330279.asp)
5
generaban costos pero no daban los frutos esperados y la necesidad de contar con un socio de espaldas
y expertise internacionales era evidente.
En 2000, aunque con un negocio en marcha, la firma se encontraba muy endeudada (su pasivo ascendía
a US$ 80 millones) y disponía de pocas marcas internacionales, lo que la hacía depender sobre todo del
mercado argentino. Ese año contaba con las señales Space, I-Sat, Infinito, MuchMusic, HTV,
Uniseries, Locomotion y Venus.
Ibero American Media Holdings Chile (TV abierta y radio). Ibero American Media Holdings Chile
–controlada por Cisneros y HMTF– concentraba la propiedad del canal de TV abierta Chilevisión y de
Ibero American Radio Chile, un grupo de emisoras líderes en el mercado trasandino.
Chilevisión, el tercer canal de televisión más antiguo de Chile, perteneció a la Universidad de Chile
hasta finales de 1993, cuando fue cedido en comodato por 25 años al Grupo Cisneros. A mediados de
los 2000, el canal tenía una mala imagen –para la audiencia no estaba claro su perfil–, bajo rating y
fuertes pérdidas económicas.
De todas las empresas en juego, Ibero American Radio Chile (IARC) era la única rentable, aunque con
una deuda también elevada. IARC era líder del mercado radiofónico en su país, operaba más de 140
emisoras con ocho formatos de radio (Pudahuel, FM Dos, FM Corazón, Rock and Pop, FM Hit, FM
Futuro, FM Imagina y FM Concierto). Seis de los ocho formatos se situaban entre los diez primeros del
ranking general chileno. La facturación del Grupo Ibero American Radio Chile ascendía en 2005 a US$
21 millones con un EBITDA de US$ 8 millones.
Fuera de este paquete estaba la uruguaya Radio Sarandí AM 690, propiedad de Vivo Chaneton y otros
socios menores. Esta emisora había salido al aire en 1931 con el nombre de Radio Jackson. Desde
entonces y hasta 1948 perteneció a la Iglesia Católica uruguaya, que en ese año la vendió a capitales
privados que la rebautizaron Sarandí y la enfocaron hacia la música, las noticias y el deporte. Desde
entonces, la radio –que amplió su oferta abriendo otras tres emisoras especializadas, como Sport 80, en
deportes– se caracteriza por su fórmula periodística.
6
Playboy TV (TV para adultos). Playboy TV es un canal estadounidense de pago de televisión por
cable/satélite disponible en varios países, basado en la revista homónima. En 2000, Cisneros Group
tenía un joint venture con Playboy Enterprises por el cual disponía de los derechos globales –con
excepción de Estados Unidos y Canadá– de distribución de Playboy TV International. Pero entonces el
negocio prácticamente no era explotado y significaba para Cisneros una sangría permanente de
recursos. En pocas palabras, no controlaba la gestión, eran bajas la distribución y penetración de la
señal y millonarias las pérdidas.
A este conjunto de empresas hay que agregar dos divisiones internas de Imagen Satelital especialmente
relevantes: Injaus (agencia de publicidad cautiva) y The Kitchen (compañía de doblaje y subtitulado).
A mediados de 2000, Cisneros y los ejecutivos del fondo Hicks, Muse, Tate & Furst-HMTF, Vivo
Chaneton y su socio Cibrián Campoy analizaban la posible fusión de todas estas compañías, sus
ventajas, desventajas y riesgos. Considerando el estado de las principales compañías y la
situación económica regional altamente inestable, no había mucho tiempo para tomar una
resolución. ¿Debían avanzar en una fusión? ¿Qué ventajas podría representar esa decisión?
¿Qué otras alternativas estratégicas ofrecía el contexto?
7