IDEAS BASICAS

Proyecto Andino de Competitividad
Documentos de Trabajo
Instituciones para la Competitividad en Colombia
Reporte Final
Santiago Montenegro, Roberto Gisbert y Luis Carlos Niño
Un Proyecto de Harvard y CAF con la Colaboración para
Colombia de la Universidad de los Andes
Se prohí be la reproducció n o distribución parcial o total de este documento sin
la autorización del Proyecto Andino de Competitividad.
Instituciones para la Competitividad en Colombia, Reporte Final
INDICE
1. INTRODUCCIÓN........................................................................................................................................ 4
2. METODOLOGÍA ........................................................................................................................................ 5
3. CERTIFICACIÓN Y GESTIÓN DE CALIDAD......................................................................................... 7
3.1
Objetivos ............................................................................................................................................ 7
3.2
Consecuencias .................................................................................................................................... 9
3.2.1
Certificación impuesta por la demanda ..................................................................................... 9
3.2.2
Certificación de iniciativa propia............................................................................................. 10
3.2.3
Certificación ambiental............................................................................................................ 11
3.3 Dificultades ......................................................................................................................................... 12
3.4 Deficiencias ......................................................................................................................................... 13
4. FOMENTO A LAS EXPORTACIONES................................................................................................... 13
4.1
Objetivos .......................................................................................................................................... 13
4.2
Consecuencias .................................................................................................................................. 14
4.2.1
El programa Expopyme ........................................................................................................... 14
4.2.2
Las oficinas de Proexport en el exterior .................................................................................. 16
4.3
Dificultades....................................................................................................................................... 18
4.4
Deficiencias ...................................................................................................................................... 19
5. INVESTIGACIÓN, DESARROLLO Y TECNOLOGÍA ........................................................................ 19
5.1 Objetivos ............................................................................................................................................. 19
5.2 Consecuencias ..................................................................................................................................... 20
5.2.1 Agropecuarios............................................................................................................................... 20
5.2.2. Industriales .................................................................................................................................. 22
5.2.3. El sector de servicios ................................................................................................................... 23
5.3
Dificultades....................................................................................................................................... 23
5.4
Deficiencias ...................................................................................................................................... 24
6. CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO .............................................................................................. 25
6.1
Objetivos .......................................................................................................................................... 25
6.2
Consecuencias .................................................................................................................................. 26
6.3
Dificultades....................................................................................................................................... 28
6.4
Deficiencias ...................................................................................................................................... 28
7. FACILITACIÓN, COORDINACIÓN E INFORMACIÓN ..................................................................... 29
7.1 Objetivos ............................................................................................................................................. 29
7.2 Consecuencias .................................................................................................................................... 29
7.2.1
Gremios y asociaciones nacionales........................................................................................... 30
7.2.2
Gremios sectoriales................................................................................................................... 32
7.2.3.
Facilitación e información del sector público ........................................................................... 34
7.3. Dificultades....................................................................................................................................... 35
7.4
Deficiencias ....................................................................................................................................... 36
8. FOMENTO EMPRESARIAL .................................................................................................................. 36
8.1 Objetivos ............................................................................................................................................ 36
8.2
Consecuencias ................................................................................................................................... 36
8.2.1
Las Cámaras de Comercio .......................................................................................................... 36
8.2.2
Otras instituciones ...................................................................................................................... 38
8.3 Dificultades .......................................................................................................................................... 39
8.4 Deficiencias .......................................................................................................................................... 40
9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................................................... 40
9.1 Consideraciones generales.................................................................................................................. 40
9.2
Las instituciones exitosas .................................................................................................................. 41
9.3. ¿Qué deben hacer las instituciones? ................................................................................................. 41
9.4
¿Cómo hacerlo? ................................................................................................................................ 43
9.5
Lo que falta........................................................................................................................................ 44
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Instituciones para la Competitividad en Colombia, Reporte Final
INDICE DE TABLAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Empresas y Entidades según Sector ................................................................ 6
Análisis de Demanda, Empresas Entrevistadas según Tamaño y Ciudad........ 7
Certificación y Gestión de Calidad ................................................................... 8
Fomento a las Exportaciones .......................................................................... 14
Investigación, Desarrollo y Tecnología............................................................ 20
Capacitación y Entrenamiento......................................................................... 26
Facilitación, Coordinación e Información......................................................... 30
Fomento Empresarial ...................................................................................... 37
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Instituciones para la Competitividad en Colombia, Reporte Final
PROYECTO DE INSTITUCIONES PARA LA COMPETITIVIDAD
1. INTRODUCCIÓN
Este trabajo estudia las instituciones para la competitividad de Colombia. Las
instituciones no harían falta si existieran mercados para todos los bienes y
servicios y si, además, ellos fueran perfectos. En el mundo de la realidad, sin
embargo, muchos mercados no existen o son incompletos. Y, además, muchos de
aquellos mercados que existen presentan muchas imperfecciones. Por ello, hacen
falta las instituciones. Pero las instituciones también producen bienes públicos
para sus asociados y las ayudan a aprovechar externalidades positivas.
Con las instituciones, grupos de actores económicos pueden aprovecharse de
servicios o llegar a acuerdos que solucionan parcial o totalmente los problemas
que enfrentan y elevar, así, su bienestar. El propósito de este estudio es analizar
estas organizacionesinstitucionespara Colombia. En particular, se pretende
estudiar las instituciones para la competitividad de Colombia. Dadas las enormes
dificultades metodológicas que existen para la realización de un estudio en
profundidad de las instituciones, como se explica en la siguiente sección, este
trabajo debe considerarse como exploratorio. De hecho, un análisis de esta
naturaleza no se ha realizado en Colombia y tampoco existen muchos
antecedentes de estudios similares en países en vías de desarrollo.
En la práctica no es un ejercicio trivial definir cual o cuales son las instituciones
relevantes. El problema es que las instituciones se confunden con las entidades,
las cuales se supone son las que instituyen determinadas reglas de juego.
Además existe un número muy grande de entidades que, en teoría, tendría que
ver con las reglas de juego de la competitividad en Colombia. Estas entidades
pueden tener públicas o privadas, formales o informales; pueden ser de carácter
internacional, nacional o regional.
El otro concepto a definir es el de competitividad. Así como no es fácil definir el
concepto de institución, tampoco es fácil definir el de competitividad. En términos
generales, se entiende por competitividad la capacidad que una firma, región,
ciudad o país tiene para lograr el máximo aprovechamiento de sus recursos con el
fin de garantizar unos niveles de crecimiento sostenido en el largo plazo.
A muy grandes rasgos, existen dos tipos de entidades relevantes para la
competitividad. Por un lado se encuentran las entidades de carácter macro, como
lo son: la constitución política nacional, el marco regulatorio nacional (legislación
ambiental, laboral, etc.), la política económica del gobierno nacional (política fiscal
y social) la banca central (política monetaria y cambiaría). Ante este tipo de
entidades, las empresas no tienen la posibilidad real de influir. Ante cambios en la
política monetaria, un empresario individual no puede hacer prácticamente nada
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Instituciones para la Competitividad en Colombia, Reporte Final
diferente a adecuarse y ajustarse a las nuevas condiciones. Estas nuevas
condiciones pueden significar un mejoramiento o un deterioro de la competitividad
de su firma.
Por otra parte existe una amplia gama de entidades, programas, proyectos,
normas y acuerdos que son de carácter micro y que pueden contribuir en la
competitividad de las empresas. Se les asigna la caracterización micro por que, a
diferencia de las otras entidades, con estas existe la posibilidad de tener cierta
interacción entre la institución y el empresario. El producto de dicha interacción
puede ser un cambio en la competitividad de la firma.
El objetivo de esta investigación es el de identificar y analizar las instituciones
micro que afectan la competitividad de las firmas en Colombia, con énfasis en las
instituciones que demuestran mejoras prácticas.
2. METODOLOGÍA
En términos generales, existían dos vías para realizar esta investigación. En
primer lugar, se podía elaborar una lista tentativa de las instituciones que se
consideran relevantes para, posteriormente, analizar su papel específico en la
competitividad del país. Este sería un enfoque de “oferta” de instituciones. El
problema con este enfoque radica en que, dada la escasez de evaluaciones de
resultados, no existe un procedimiento objetivo de evaluación de las instituciones
desde el lado de la oferta. El ejercicio se limitaría a recopilar los fines y objetivos
nocionales de las instituciones, todos, sin duda loables y bien intencionados, pero
imposibles de corroborar en la práctica. Además, dado el incentivo que tienen los
directivos y empleados de las diferentes instituciones a justificar sus cargos y a
magnificar sus realizacionesmuchos de ellos de naturaleza política el análisis
así realizado tendría indudables sesgos.
Frente a este enfoque de oferta, el presente trabajo adoptó un enfoque de
demanda. La idea fue consultar directamente a un grupo de empresas sobre el
tipo de servicios institucionales que demandaban para, así, inferir cuáles eran las
instituciones relevantes para la competitividad. Si bien este enfoque evita los
sesgos anteriormente anotados del lado de la oferta de instituciones, extraer la
información de las empresas demandó un esfuerzo muy grande, pues dicha
información, simplemente, no existía. Inicialmente, se pensó en realizar un
encuesta formal, estadísticamente significativa. Infortunadamente, después de
varios intentos por diseñar un tipo de encuesta amigable a las empresas, se
desistió de esta vía, pues el número de empresas que contestó la encuesta fue
insignificante. Los conceptos de institución y de competitividad, junto a los de
“costo de transacción,” o “externalidades” fue difícil plasmarlo en una encuesta
para ser respondido en grandes números por los directivos de las empresas.
Proyecto Andino de Competitividad
5
Instituciones para la Competitividad en Colombia, Reporte Final
Por ello, se optó por el camino de realizar entrevistas en profundidad con
empresarios de diferentes sectores en Bogotá, Cali, Medellín y Barranquilla. Así,
la investigación en torno a casos y entrevistas tuvo a su favor que en cada
entrevista permitió recopilar una gran cantidad de datos y de información que no
es posible capturar en una encuesta. Sin embargo la desventaja de realizar
entrevistas es que no se puede realizar un alto número de estas. El trabajo de
campo de este proyecto consistió en la realización de mas de treinta entrevistas1 a
empresarios y dos talleres en los cuales se discutió resultados preliminares de la
investigación.
1. Empresas y Entidades según Sector
Sector
Agricultura
Alimentos
Automotriz
Cerámica
Farmacéutico
Metalmecánico
Muebles
Papel
Plásticos
Químicos
Servicios Construcción
Servicios Eléctricos
Servicios Gobierno
Servicios Gremios Cámaras
Servicios Mecánicos
Servicios Restaurantes
Textiles
Think Tanks
Total
No. Empresas
2
3
1
1
1
4
1
1
3
2
2
1
2
4
1
1
5
2
37
En muchos aspectos, el resultado fue sorprendente. Se podrá decir que el número
de entrevistas fue muy pequeño para obtener resultados estadísticamente
significativos. Pero, después de haberlas realizado, los autores sentimos que el
número fue suficiente y, aún, que quizás podría haber sido inferior porque los
temas que surgieron comenzaron a repetirse en casi todas las entrevistas. Los
empresarios entrevistados no perciben la “competitividad” y la “productividad” en
1
Se debe aclarar que el número de entrevistas realizadas obedece a la necesidad de ajustarse a limitaciones
presupuestales antes de intentar seguir criterios estadísiticos.
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Instituciones para la Competitividad en Colombia, Reporte Final
abstracto. Por el contrario, los servicios institucionales, públicos y privados, que
ellos usan o requieren, los perciben en concreto, en elementos tangibles, que
afectan el día a día de sus empresas. En esa forma, fueron surgiendo una serie
de temas que, más allá de las variables de operación de sus negocios, los
empresarios consideran que son cruciales para su competitividad y productividad
actual o potencial. Estos temas fueron: certificación y gestión de la calidad;
fomento a las exportaciones; investigación, desarrollo y tecnología; capacitación y
entrenamiento; facilitación, coordinación e información; y fomento empresarial. Los
empresarios identificaron instituciones, públicas y privadas, que, en una forma u
otra, proveen o podrían proveer servicios de este tipo. En esta forma, las
respuestas de los empresarios a nuestras entrevistas fueron guiando y
determinando el curso de esta investigación. En las secciones siguientes, se
exponen en forma temática las percepciones de los empresarios entrevistados.
También, cada sección incluye una tabla que resume las instituciones identificadas
por las empresas que proveen servicios beneficios.
2. Análisis de Demanda
Empresas Entrevistadas según Tamaño y Ciudad
PYMES
Grandes
Total
Bogotá
Cali
Medellín
14
3
17
5
0
5
4
2
6
BarranQuilla
6
1
7
Otros
Total
2
0
2
31
6
37
3. CERTIFICACIÓN Y GESTIÓN DE CALIDAD
3.1
Objetivos
Todas las empresas entrevistadas en las cuatro principales ciudades del país
tienen certificados sus productos, adelantan procesos de aseguramiento de la
calidad o tienen planeado hacerlo buscar dicha certificación en el corto plazo. Se
puede decir que en la totalidad de las empresas existe una especie de obsesión
por el tema de la calidad y, por lo tanto, con la búsqueda de una certificación de
calidad.
Los empresarios entienden la calidad como un factor de especial importancia para
competir tanto en el mercado local, como en el mercado internacional. La
certificación de calidad es, entre otras muchas cosas, el cumplimiento de unas
Proyecto Andino de Competitividad
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Instituciones para la Competitividad en Colombia, Reporte Final
características mínimas en los procesos de producción de los bienes y servicios
que una firma puede ofrecer. El proceso de acreditación de la calidad se inicia
con la normalización de un producto y luego con la certificación de que todos los
productos manufacturados por una firma se encuentran normalizados bajo
estándares internacionales. Dichos estándares internacionales surgen de
acuerdos entre peritos de países desarrollados donde existe una demanda
agregada que se podría considerar sofisticada.
3 Certificación y Gestión de Calidad
Empresa
1
2
Tecniplast
Aserquim
3
4
5
Varsa Moreno
Alimentos Especializados
Confecciones Cielito
6
Euroautos
7
8
9
10
11
Famapan
Proficol
Incolpa
Industrias Saver
Limonar
12
13
Productos exóticos Vily
Restaurantes Mondongos
14
Conconcreto
Programa
Certificación de Calidad
Certificación de Calidad
Certificación de Calidad
Normalización
Proceso Obtención Cert.
Normalización
Gestión de Calidad
Implementación ISO 9000
Certificación de Calidad
Certificación de Calidad
Implementación ISO 9000
Implementación ISO 9000
Certificación EcológicaNormas HASSAPA
Gestión de Calidad
Capacitación para la gestión
de calidad
Aseguramiento de la Calidad
Institución
Icontec
Icontec
Icontec
Cinead (Sector Eléctrico)
Sena
Sena
Centro Desarrollo
Empresarial
Sena
Icontec
Programa Cyga-BID-Sena
Icontec
Sena
Sena
Corporación Colombiana
Internacional
CDE
Foreduca
Icontec
De las entidades que ofrecen certificaciones de calidad, los empresarios destacan
al Instituto Colombiano de Normas Técnicas (ICONTEC) el cual ha venido
estableciendo parámetros mínimos de calidad que deben cumplir los productos.
Según los empresarios, el ICONTEC ha logrado incrementos de la competitividad
de las empresas vía mayor calidad de los productos. Se mencionan también otras
organizaciones, tanto públicas, como privadas, como Proexport, ACOPI, el SENA
y las cámaras de comercio. La prestación de servicios de estas organizaciones se
hace en programas de mejoramiento continuo, corrección de procesos para poder
acceder a una certificación de calidad, elaboración de manuales de
funcionamiento, y sensibilización de operarios. En otros casos, se ayuda con
recursos para que laboratorios, centros de desarrollo tecnológicos y centros de
investigación adelanten dicha labor. Entidades de carácter multilateral, como el
programa SIGA del BID que cofinancia el 50% del proceso de certificación de
calidad, aportan asistencia o recursos para que las empresas obtengan la calidad.
Proyecto Andino de Competitividad
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Instituciones para la Competitividad en Colombia, Reporte Final
Sin duda, el apoyo que estas instituciones están dando, especialmente a las
PYMES, para certificación de calidad es altamente positivo para aumentar la
productividad y competitividad de las empresas. El impacto más importante del
proceso de certificación de calidad es que permite desarrollar una nueva cultura
de empresa con valores dirigidos al mejoramiento continuo y al servicio al cliente.
El sistema de gestión de calidad que adquieren estas empresas las obliga, en la
mayoría de los casos, a emprender cambios profundos, no sólo en los procesos
de producción, sino también en la cultura interna. Los beneficios son de largo
plazo y dependen del compromiso de la empresa con la calidad.
3.2
Consecuencias
La búsqueda de certificación de calidad de las empresas tiene importantes
consecuencias sobre la organización y la estrategia de las empresas. A su vez,
dichas consecuencias están también influenciadas por los tipos de estímulo que
tienen las empresas para buscar su certificación de calidad. Entre las empresas
entrevistadas, se encontraron tres fuentes de estímulo a la certificación de calidad.
3.2.1 Certificación impuesta por la demanda
En primer lugar, está la necesidad de certificación de calidad para aquellas
empresas que enfrentan una demanda sofisticada, usualmente un mercado de
consumo masivo o altamente competitivo. Este es el caso de las grandes
multinacionales, los supermercados que exigen a sus proveedores ciertos
estándares y/o el caso de los exportadores a Estados Unidos y Europa,
principalmente. También se presentan casos en que la firma oferente produce un
bien intermedio y sus principales clientes son grandes empresas productoras de
bienes finales.
Como ilustración del último ejemplo del párrafo anterior, algunas empresas del
sector metal mecánico tienen como principales clientes a las empresas del sector
eléctrico. Estas empresas generadoras de energía requieren que todos sus
proveedores se certifiquen y normalicen de acuerdo a las normas técnicas, con el
fin de estandarizar el mercado y los procedimientos. Dichas normas se basan en
parámetros internacionales impuestos por las grandes compañías americanas del
sector. Por lo general las órdenes de trabajo se realizan con base en estas
normas y de acuerdo a especificaciones de clientes que a veces, por condiciones
climáticas u otros factores, pueden variar. De esta forma, si una firma se
encuentra interesada en convertirse en proveedora de una gran empresa,
entonces debe producir bajo estándares de calidad. De no ser así la empresa
grande, que en este caso actúa como demanda sofisticada, preferirá aquella
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Instituciones para la Competitividad en Colombia, Reporte Final
pequeña o mediana firma que sí se encuentre certificada.2 Este es el tipo de
certificación que se ven obligadas a realizar las empresas.
3.2.2
Certificación de iniciativa propia
El segundo caso de búsqueda de certificación de calidad fue el más interesante
que se encontró en este estudio. Son aquellos casos en que la búsqueda de
calidad obedece a la iniciativa propia, a la proyección de empresarios que intentan
anticipar a las fuerzas del mercado. Inclusive, la búsqueda de calidad se extiende
más allá de la frontera de producción de bienes transables y llega al sector de
bienes no transables. Al respecto se presentan ejemplos de tres empresas que
pueden considerarse modelos en su proceso de certificación de calidad:
Conconcreto, Euroautos y Mondongo’s.
Conconcreto se encuentra dedicada, desde 1961, al desarrollo de proyectos de
edificación e infraestructura. Con un concepto integral de la construcción, esta
empresa ofrece una amplia gama de servicios a través de cuatro unidades de
negocio, que va desde la gestación y diseño de proyectos, pasando por la
ejecución, hasta la operación y mantenimiento, la gerencia, la promoción y la
venta. El sistema de calidad de las cuatro unidades de negocio cuenta con el
certificado de Aseguramiento de la Calidad NTC-ISO 9002/94 e IQNET ICONTEC
- 133-1. Igualmente desde abril de 1999, Conconcreto es la primera empresa de
servicios de ingeniería y construcción en Colombia que ha implantado la Solución
Integral de Negocios, Enterprise Resource Planning (ERP) , el R/3 versión 4.0B de
SAP AG. Como resultado, esta empresa ha logrado procesos nuevos y mejorados,
facilitando la respuesta al cliente. Al mismo tiempo ha logrado integración,
estandarización y flexibilidad, con un enfoque de ciclo rápido y a menor costo, que
se caracteriza también por alta visibilidad y calidad de la información y soporte en
la toma de decisiones.
El otro ejemplo en el que la búsqueda de la certificación de calidad ha sido una
prioridad por iniciativa propia y no tanto impuesta por circunstancias externas es
Euroautos. Ésta es una PYMEun taller de mecánica automotrizde 20
empleados ubicada en Medellín. Con el apoyo del Centro de Desarrollo
Empresarial (CDE), adscrito a la Cámara de Comercio de Medellín, Euroautos
empezó el proceso de certificación en 1999. Con el CDE hicieron una evaluación
estratégica de la compañía, un mapa de competitividad, que les permitió ver más
a fondo sus debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas. Al mismo tiempo,
entraron al curso de ISO 9000 con el SENA, que se realiza con el apoyo de
ACOPI, el cual enfatiza en el campo de las pre-auditorias. A raíz de esta
experiencia, el ICONTEC aprendió a certificar talleres mecánicos.
2
Varsa Moreno, (2001)
Proyecto Andino de Competitividad
10
Instituciones para la Competitividad en Colombia, Reporte Final
Durante el proceso de certificación, Euroautos encontró que su mayor obstáculo
era el cambio cultural que requería la certificación. El personal no estaba
acostumbrado a escribir los procedimientos, a reportar y a tomar acciones
correctivas. Fue necesario, entonces, trabajar en crear una cultura de calidad
dentro de la empresa, que señalara que la certificación no tenía un carácter
policivo, sino más bien correctivo, y que permitiera tomar acciones preventivas y
correctivas para incrementar la calidad del servicio.3 Euroautos obtuvo la primera
certificación de calidad de talleres de reparación de automóviles en Latinoamérica
en el año 2000.
Un proceso similar está adelantando una cadena de restaurantes típicos en
Medellín: Mondongo’s. Esta empresa ha partido del supuesto de que la calidad en
el sector de la gastronomía depende, no sólo de la calidad de las comidas, sino
también del servicio que ofrece. La calidad en el servicio es de igual importancia,
para lo cual se adelantan cursos de capacitación del personal. El objetivo de esta
formación es que cada empleado entienda la importancia del papel que cumple en
la empresa con el fin de prestar servicios de excelencia para los clientes. Una vez
se completen los programas, se espera obtener la certificación de calidad ISO
9004. La empresa ha cumplido con el 80% de los procesos requeridos para
obtener la certificación total.
3.2.3 Certificación ambiental
Entre los diferentes tipos de certificación se destacan también las certificaciones
ambientales. En ese sentido la Corporación Colombia Internacional ha ayudado
para que la empresas puedan obtener certificación ecológica, bajo normas
HASAPP, para lo cual se ha contado con el apoyo financiero de Finagro.4 La
Cámara de Comercio de Barranquilla, con su Centro de Desarrollo Empresarial
(CDE), en donde se redactó un manual de buenas prácticas en manufacturas, ha
permitido a empresas en el sector de alimentos mantener un control estricto sobre
cada paso del proceso de producción.5
3
Para mantener los estándares de calidad, Euroautos ha contratado a dos ingenieros mecánicos
de la Universidad Bolivariana en Medellín. El primero tiene el cargo de gestor de calidad, y tiene la
responsabilidad de crear indicadores de gestión para todos los procesos. El otro Ing. Mecánico
ayuda en la parte de optimización del uso de los materiales (planificación de costos y materiales) y
en realizar evaluaciones de los carros más completas. Es decir, no sólo se hace una cotización
para la reparación de los daños, sino una evaluación más amplia que permite optimizar los
materiales, y entregar un servicio de mayor calidad a un costo muy aceptable. Euroautos considera
que los ingenieros mecánicos han tenido un impacto importante en la empresa, ya que sus
conocimientos y pensamiento estructurado, han permitido aumentar la productividad.
4
Este es el caso de la firma el Limonar.
5
Por ejemplo, la empresa Productos Exóticos Villy. El objetivo es mantener el producto inocuo, sin
la utilización de preservativos. La empresa se encuentra adelantando la certificación en HACCP.
Esto es el equivalente al ISO 14000.
Proyecto Andino de Competitividad
11
Instituciones para la Competitividad en Colombia, Reporte Final
3.3
Dificultades
Aunque existe, como se mencionó, casi una obsesión por lograr certificaciones de
calidad, las empresas encuentran aún numerosas dificultades en este proceso.
En primer lugar, existen escasos recursos para implementar una certificación de
calidad, a pesar del esfuerzo que han realizado algunas entidades financieras
tanto públicas como privadas (Bancoldex, Fonade y Bancolombia) que han
desarrollado productos para facilitar la financiación de los proyectos sobre gestión
de calidad, especialmente bajo la coordinación con programas como el CYGA
para financiar las contrapartidas al financiamiento otorgado por multilaterales. A
pesar de estos esfuerzos, la mayoría de los empresarios consideran que el
proceso de certificación de calidad es muy costoso y que, en estas circunstancias,
el apoyo financiero de las multilaterales es un factor a favor decisivo para iniciar un
proceso de este tipo. Hay que reconocer, sin embargo, que el esquema de
cofinanciamiento es el más adecuado, ya que la empresa demuestra así su
compromiso y el orden de prioridad que tiene la calidad en su estrategia.
Para poder multiplicar los esfuerzos y aumentar el impacto de las instituciones
certificadoras de calidad, programas como el CYGA o los CDEs de las cámaras de
comercio deben tener como prioridad alcanzar su autosostenibilidad o,
alternativamente, explorar esquemas que permitan traspasar sus funciones a
instituciones privadas y transferir el conocimiento y experiencia acumulada. Es
importante entonces, que los programas de aseguramiento y certificación de
calidad estén coordinados no sólo operativamente, sino también sean viables
financieramente.
Una segunda gran dificultad que enfrentan las empresas que desean obtener un
certificado de calidad es la poco homogeneización de la oferta de las entidades
que otorgan estas certificaciones. Existe una gran variedad de normas y acuerdos
internacionales para la certificación de la calidad de los diferentes productos y
servicios. Dichas normas varían según el sector o subsector en el que se
encuentra la firma. No existe una única entidad que certifique todos los sectores
y, de hecho, existe una oferta de entidades u organizaciones que certifican a las
empresas o que realizan homologaciones. Debería analizarse la posibilidad de
limitar la gran duplicación de esfuerzos entre distintas entidades.
Una tercera dificultad que enfrenta este proceso de certificación es el sesgo
legalista con el que se aproximan aún varias empresas. A veces la conciencia que
existe es la de una necesidad por llenar un requisito normativo, cuando la calidad
debe ser un estilo de vida de una empresa, en la que la planeación estratégica
juega un papel de extrema importancia. La búsqueda de la calidad no debe ser
solamente el cumplimiento de unas normas o procedimientos estándares.
Finalmente, el proceso de certificación requiere una coordinación interinstitucional
importante para apoyar a las empresas en las etapas de seguimiento y
actualización que debe darse posterior a la obtención de la certificación. La
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12
Instituciones para la Competitividad en Colombia, Reporte Final
mayoría de las empresas entrevistadas, principalmente las pequeñas y medianas,
necesitan de diversas instituciones para mantener la calidad: Necesitan mayor
capacitación de sus operarios, mandos medios, y gerentes, a todo nivel y áreas;
requieren acceso a crédito o recursos para implementar planes que implican
cambios de procesos; adopción de tecnología tanto de producción como de
información y comunicaciones; creación capacidades en mercadeo.
Infortunadamente, dicha coordinación institucional está aún lejos de lograrse.
3.4
Deficiencias
En forma semejante a los otros temas relevantes para la competitividad, los
empresarios mencionan como deficiencia central en los procesos de certificación
de calidad una buena falta de seguimiento de los procesos. Posiblemente, este
hecho tenga que ver con la baja oferta de instituciones certificadoras. Si bien
existen muchas normas, existen pocas instituciones certificadoras.
Otra deficiencia que atraviesa transversalmente este estudio, sobresale la
ausencia de la academia y, en particular, de las universidades colombianas en los
procesos de certificación de calidad. Este aspecto es consecuente con la brecha
que existe en Colombia entre la universidad y la empresa.
4. FOMENTO A LAS EXPORTACIONES
4.1
Objetivos
El discurso sobre la importancia de exportaciones como motor de desarrollo, y
crecimiento ha calado de forma significativa en el sector privado colombiano.
Efectivamente, los empresarios son conscientes de la importancia de la apertura y
de la necesidad de salir a conquistar mercados adicionales. Sin embargo, la labor
de exportación es una tarea que requiere un nivel mínimo de conocimiento y
preparación. Es decir exportar no es fácil y el costo y riesgo que implica exportar
puede ser fatal para el desarrollo de una firma.
Si la empresa no realiza bien su labor de exportación, el riesgo que enfrenta no
solo es financiero, sino que también pone en una situación delicada el nombre de
la empresa y se pierde una oportunidad de hacer crecer a la firma.
Proyecto Andino de Competitividad
13
Instituciones para la Competitividad en Colombia, Reporte Final
4. Fomento a las Exportaciones
4.2
1
Empresa
Alimentos Especializados
2
Confecciones Cielito
3
4
5
6
7
8
El Gran Barón
Fabricato
Famapan
Hilatel
Incolpa
Omduagrícola
9
Industrias Saver
10
Ovelma
11
Radiadores del Caribe
12
14
Tecniplast
Versa Moreno
Programa
Expopyme
Institución
Proexport
Proexport
Expopyme
Icesi
Univ. Javeriana de Cali
Expopyme
Proexport
Oficinas Comerciales Proexport
Expopyme
Proexport
Expopyme
Proexport
Expopyme
Proexport
Oficinas Comerciales Proexport
Proexport
Expopyme
Universidad del Norte
Proexport
Expopyme
Inalde
CDE/CCM
Proexport
Plan Vallejo
Minist. Comercio Ext.
Proexport
Expopyme
Univ. de la Sabana
Expopyme
Proexport
Consecuencias
Las firmas entrevistadas que relacionaron el incremento de la competitividad y
productividad con el fomento de las exportaciones enfatizaron en dos programas
centrales: el programa Expopyme de Proexport y la ayuda que reciben de las
oficinas de Proexport en el exterior.
4.2.1 El programa Expopyme
Este programa fue creado por el Ministerio de Comercio Exterior, a través de su
oficina de Proexport con el fin de ayudar a las PYMES a madurar y mejorar sus
productos y procesos para estar en capacidad de competir en una economía
abierta.
Los orígenes del Programa se remontan a los cambios en la política de comercio
exterior colombiana. La meta de duplicar las exportaciones no tradicionales del
país, en un plazo relativamente corto de tiempo, requería de una serie de
acuerdos institucionales. Era, por ejemplo, necesario ampliar el acceso a
Proexport, ya que solo las empresas grandes conocedoras del proceso exportador
se beneficiaban de los servicios que prestaba dicha entidad. Al mismo tiempo, se
Proyecto Andino de Competitividad
14
Instituciones para la Competitividad en Colombia, Reporte Final
comenzó a tener en cuenta que la gran mayoría de las empresas productoras del
país eran pequeñas o medianas, PYMES, con el fin de diversificar la base
exportadora nacional.6
Como respuesta a esta situación, inicialmente se crearon las “Unidades
Exportadoras” en Proexport. A esta iniciativa se le alcanzó a considerar como “el
eslabón perdido” en el proceso exportador nacional. La iniciativa buscaba crear
una cultura exportadora, consolidar la oferta exportable y mejorar la cooperación
entre firmas. Sin embargo este programa no tuvo éxito por que se intentó aglutinar
grupos de empresas sin analizar si estas tenían efectivamente capacidad de
exportar competitivamente y si se podían complementar unas con las otras.
Además, al comienzo no se tenían criterios para distribuir los recursos y canalizar
las diferencias e intereses entre las firmas. En pocas palabras, se puede decir
que no se pensaba mucho en términos de clusters. La idea era demasiado
ambiciosa y hacía falta una mejor estructura institucional. Adicionalmente, al
interior de Proexport, la labor de varias dependencias se encontraba totalmente
desligada de los esfuerzos de las “Unidades Exportadoras”.
Proexport creó, entonces, Expopyme con base en el proceso de aprendizaje
adquirido en las Unidades Exportadoras. Una empresa interesada en participar en
el programa debía manifestar su interés a Proexport, y lo primero que se
determina es si la firma tiene potencial exportador. De ser así, las empresas
empiezan a ser asesoradas por una universidad local.
El papel de las
universidades consiste en dictar un diplomado y en realizar consultoría a la
empresa. Los gerentes de las empresas reciben el curso de capacitación, que es
subsidiado por Proexport en un 50%, el otro 50% es aportado por la empresa. Por
su parte, la labor de consultoría que realiza la universidad es subsidiada en su
totalidad por Proexport.
Aparte de la ayuda que reciben las empresas, la participación de las universidades
es considerada como uno de los éxitos del programa Expopyme, ya que, a lo largo
de todo este estudio, uno de los grandes problemas que se detectó en las
instituciones para la competitividad de Colombia fue la casi total ausencia de las
universidades. Las universidades ayudan a la creación de planes de exportación
para empresas con este potencial.
Las empresas reciben del programa Expopyme varios servicios, los cuales
aprecian dependiendo de la situación particular de cada una de ellas:
a) ayuda en su organización
internacionalmente7;
interna
con
el
6
fin
de
proyectarse
Varios empresarios consideraron que la labor de Proexport es importante y que ahora va por
mejor camino que antes, pues ya tiene en cuanta a las PYMES. (Tecniplast. 2001).
7
Varias firmas resaltaron el papel que ha jugado el programa Expopyme principalmente en ayudar
a las empresas a organizarse internamente y a proyectarse internacionalmente,
Famapan (2001). En particular, algunas empresas recibieron como ayuda de la universidad local
un análisis de matriz DOFA. Esta actividad fue resaltada por el gerentes de Productos Exóticos
Proyecto Andino de Competitividad
15
Instituciones para la Competitividad en Colombia, Reporte Final
b) eliminación algunas asimetrías en la información acerca del proceso
exportador, lo cual es percibido como una clara mejora en la gestión gerencial
de las firmas;8
c) identificación de posibles mercados objetivos, alternos, y de contingencia
para sus exportaciones, y dirigir sus esfuerzos para hacer contactos y clientes
en esos mercados;9
d) realización de la falta de preparación empresarial de los empresarios;10
e) aseguramiento de la calidad de los procesos de la firma a partir del plan
exportador.11
Una vez culminado el Plan Exportador la empresa inicia la puesta en operación del
Plan y recibe apoyo financiero para ciertas actividades relacionadas con la labor
de exportación. Es importante resaltar que aunque Proexport y Expopyme brindan
apoyo en la dinámica de exportación, la tarea de exportación y mercadeo es
realizada por la empresa. Principalmente Proexport cofinancia algunas labores
destinadas a la exportación, como algunas actividades relacionas con el
transporte, folletos, Web site.
4.2.2
Las oficinas de Proexport en el exterior
Para las grandes empresas existen otros mecanismos de asistencia y
colaboración entre las cuales la más mencionada por los empresarios
entrevistados fueron las oficinas de Proexport en el exterior. También se
mencionan algunas oficinas diplomáticas del Gobierno en países donde se tienen
intenciones de abrir nuevos mercados. Sin embargo, en general, varias de las
grandes empresas aceptan que tienen la capacidad de financiar y sostener sus
propias oficinas en el exterior, como es el caso de las oficinas de Fabricato en
México, Ecuador y Venezuela.
La labor de las oficinas de Proexport es más eficiente cuando sus usuarios tienen
claramente definidos sus objetivos y se agrupan varios empresarios para
aprovechar economías de escala. Un sector que se ha beneficiado de la labor
internacional de Proexport es el negocio de las flores. Esta actividad se encuentra
destinada primordialmente al mercado global y compite contra la oferta de muchos
países. El sector tiene altos requerimientos de información sobre diferentes
Villy (2001). Esta labor la resalta Confecciones Cielito (2001) como parte de su aprendizaje de
planeación estratégica. Famapan (2001) enfatiza que el programa ayuda a los empresarios a hacer
una auto evaluación interna, a proyectarse estratégicamente y a formular objetivos claros para su
crecimiento basado en las exportaciones.
8
Alimentos Especializados, (2001).
9
Varsa Moreno, (2001).
10
Una de los elementos beneficios del diplomado que deben realizar los empresarios con
EXPOPYME es que se pone en evidencia la falta de preparación empresarial de los empresarios y
se les asiste en la solución de estas deficiencias. Esto se relaciona con la percepción que las
universidades no forman profesionales con suficiente espíritu empresarial. (Hilatel, 2001)
11
Ovelma, (2001).
Proyecto Andino de Competitividad
16
Instituciones para la Competitividad en Colombia, Reporte Final
mercados y sobre las condiciones de coyuntura económica y política de los
competidores. Para que las empresas sean exitosas, estos requerimientos de
información deben actualizar sus programas de mercado, promoción y de
proyección.
Proexport tiene diferentes programas y modalidades para ayudar al exportador.
Partiendo del hecho que uno de los principales objetivos de Proexport es hacer
crecer las exportaciones no tradicionales, acuerda con el empresario un programa
con respecto a la estrategia de la empresa con relación a un determinado
mercado: dominar el mercado total o parcialmente, de forma definitiva o temporal.
Este programa o plan exportador define cómo y hacia donde se desea exportar.
Proexport convoca, entonces, otros empresarios que estén interesados en
ingresar o hacer crecer dicho mercado para que, posteriormente, las oficinas de
Proexport en diferentes lugares del mundo, programen actividades específicas
compartiendo los costos entre Proexport y los empresarios. La labor de la oficina
de Proexport se asemeja a la de representante de ventas. Si bien este es el
enfoque general de las oficinas de Proexport en el exterior, los logros específicos
de las diversas oficinas en Europa se consideran muy determinadas con las
características y preparación del personal de dichas oficinas.12
Para maximizar los recursos de Proexport y de los diversos empresarios en la
búsqueda y consolidación de mercados, es necesaria la colaboración de grupos
de empresas de diferentes sectores. En particular, es crucial que estos grupos de
empresas realicen visitas conjuntas a otros países. El trabajo conjunto con
algunas oficinas de Proexport demostró que dicha colaboración, y la confianza
entre los empresarios que ello implica, es posible lograrla. El caso de los
exportadores de flores es un ejemplo que bien podría extenderse a empresarios
de otros sectores. De tradición independiente y desconfiada, los agricultores del
sector flores en Colombia en la búsqueda de mercados en Europa descubrieron
que la competencia no se encontraba entre ellos mismos en Colombia, sino en
Ecuador. Allí encontraron que los productores de flores ecuatorianos, con gran
habilidad en mercadeo y publicidad, invadieron mercados que se pensaban no
eran atractivos o rentables, como Rusia a principios de los 90. Frente a esta
situación, los productores nacionales reaccionaron analizando, además de la
relevancia de las variedades y calidad de las flores colombianas para esos
mercados, el modus operandi y cooperación entre los exportadores de flores del
vecino país. Se concluyó que dicha cooperación entre los productores del Ecuador
era, no sólo mucho mayor que entre los colombianos, sino crucial para entrar a
nuevos mercados.
Una vez identificado el principal competidor, Ecuador, se logró diseñar un marco
de entendimiento entre los productores colombianos que incluyó acuerdos sobre
productos, calidades y precios (se decidió salir con un conjunto de precios
unificados) para ofrecer la mejor información posible a los compradores finales.13
12
13
Induagricola, (2001)
Esta estrategia fue considerada un verdadero éxito por Induagricola (2001).
Proyecto Andino de Competitividad
17
Instituciones para la Competitividad en Colombia, Reporte Final
Así, llegando unidos, los empresarios colombianos han podido ampliar la gama de
productos y la oferta de cada uno de ellos en los mercados internacionales y, de
esta forma, pudiendo satisfacer más requerimientos y necesidades de los clientes.
4.3
Dificultades
A pesar de los esfuerzos institucionales para la promoción de las exportaciones a
través de estos programas, los empresarios entrevistados detectan varias
dificultades. Con respecto al programa Expopyme, se mencionaron las siguientes
dificultades:
a)
b)
falta de operacionalidad del programa al terminar la realización del plan
exportador14
se considera la necesidad de un apoyo financiero más amplio al
empresario.15
A pesar de los beneficios generados a varias empresas, varios entrevistados
mencionan también varios elementos que se podrían modificar o incorporar a las
oficinas de Proexport en el exterior para mejorar su desempeño. Los principales
elementos son los siguientes:
a)
b)
c)
d)
Mejoramiento del perfil profesional de los agentes de Proexport: se
considera que el personal debe conocer el portafolio de productos
colombianos y tener las habilidades requeridas para ayudar a vender los
productos, muy en particular el conocimiento de los idiomas requeridos.16
Adecuación de las oficinas de Proexport en el exterior a las Pymes. Los
empresarios pequeños se encuentran con un Proexport que tal vez no tiene
servicios dirigidos a la mediana y pequeña empresa, a nivel internacional.
Facilitar el acceso a las oficinas de Proexport en el exterior a empresas que
no necesariamente hacen parte de un programa existente de Proexport.17
Entrenar al personal de las oficinas de Proexport en técnicas de
“agrupamiento” de empresarios, particularmente de pequeños empresarios,
los cuales tienen más dificultades para actuar colectivamente.18
14
La impresión de algunos gerentes durante el proceso de asesoría que le dio Expopyme es que le
hace falta mayor dinamismo al programa. (El Gran Barón, 2001)
15
La elaboración del Plan Exportador es solo el comienzo de la actividad exportadora. Se requiere
que la firma efectúe una serie de inversiones adicionales antes de exportar; para esto se necesita
la aprobación de una entidad de primer piso que girará los recursos de la banca de segundo piso.
El problema radica en que, muchas veces, las entidades de primer piso no aprueban los créditos
solicitados para exportar. (Industrias Saver).
16
Cuando se tiene este tipo de conocimiento se puede determinar con mayor facilidad el mercado
objetivo que se pretende abrir (Industrias Lexus 2001).
17
Pronut, ( 2001)
18
Para varias empresas no hubo asistencia efectiva y eficiente de las oficinas en Miami. (Industrias
Lexus 2001)
Proyecto Andino de Competitividad
18
Instituciones para la Competitividad en Colombia, Reporte Final
4.4
Deficiencias
Las mayores deficiencias que encuentran los empresarios en las instituciones de
promoción de exportaciones son básicamente dos. En primer lugar, los pequeños
y medianos empresarios se quejan de una gran falta de información sobre planes
y programas ya existentes. Se menciona que las grandes empresas tienen más y
mejor acceso a los planes exportadores.
En segundo lugar, es visible la ausencia de la academia, en particular las
universidades y los centros de investigación, de planes y programas de promoción
de exportaciones. En este sentido, el programa Expopyme marca un hito en
Colombia. Como fue diseñado, se buscó en forma explícita involucrar a las
universidades en un programa de desarrollo empresarial y de promoción de las
exportaciones, en particular. Sin embargo, salvo esta experiencia, la ausencia de
la academia y la universidad es casi total en la prestación de servicios
institucionales para la productividad y la competitividad en Colombia.
5.
5.1
INVESTIGACIÓN, DESARROLLO Y TECNOLOGÍA
Objetivos
Uno de los principales elementos con los cuales una empresa puede crear
ventajas competitivas es a través de la percepción o descubrimiento de nuevas y
mejores formas de competir en un sector, aplicándolas al mercado. Es decir,
siendo innovadores. Cómo innovación se entiende, no solo, mejoras en la
tecnología empleada, sino también mejoras en las maneras y métodos de hacer
las cosas. Estas mejoras se pueden manifestar en procesos, formas de marketing,
nuevos mecanismos de distribución, nuevos conceptos de ámbito, etc. En la
práctica una gran parte de las innovaciones son pequeños golpes de ingenio y
progreso, sumado al desarrollo de conocimiento y a la inversión e investigación y
desarrollo formal. Por lo general, estas nuevas ideas no son ideas nuevas per se,
sino muchas veces iniciativas a las que poca atención se les había prestado en el
pasado y casi siempre requieren de inversiones para el desarrollo de técnicas y
procesos, lo mismo que para activos tangibles y esfuerzos de marketing.19
En Colombia es ya conocido que el sector privado es muy poco dado a investigar
y desarrollar nuevos productos, servios o procesos. Las entrevistas realizadas en
este trabajo tienden a confirmar esta percepción. Las empresas aquí entrevistadas
señalan una inclinación a copiar y adaptar los avances en tecnología,
investigación, innovación, y/o desarrollo que se realizan en otros países más que
a invertir en dicha labor. En otras palabras la demanda empresarial por la
19
PORTER, Michael “La Ventaja Competitiva de las Naciones” Vergara Editores, Buenos Aires,
1991. Pág 78.
Proyecto Andino de Competitividad
19
Instituciones para la Competitividad en Colombia, Reporte Final
generación doméstica de conocimiento científico y técnico es bastante baja en
Colombia.
5. Investigación, Desarrollo y Tecnología
Empresa
1
Tecniplast
2
Aproplas
Institución
3
4
Conconcreto
Confec. Cielito
5
6
7
8
Euroautos
Fabricato
Famapan
Produc.Exóticos Villy
9
Limonar
10
Saniago Perry
Centro del Plástico y el Caucho
Fomypyme
Colciencias
Centro de Innovación y Tecnología y
Desarrollo-CITEC
Centro Colombiano para el Empaque y
el Embalaje
Instituto Colombiano del Cemento
Centro de Desarrollo de la
Productividad y la Confección
Centro de Investigación en Colusiones
Inexmoda
Centro Red Metalmecánico
Centro de Empaques y EmbalajesCENPAQInstituto Colombiano Agropecuario ICA
Unidad Mund. de Asistencia Técnica
Armero - UMATACentro de Productividad del Tolima
Corpo. Col. para la Investigación
Agropecuaria -CORPOICA-
Adscrito a:
Acoplásticos
Mini. Desarrollo
Univ. de los Andes
PD
PD
Fundación MAC
PD
PD
ANDI
PD
Min. Agricultura
Municipio de Armero
PD
Independiente
PD: Por determinar
5.2
Consecuencias
A pesar de que la demanda para la generación doméstica de conocimiento es baja
en Colombia, existe un alto potencial investigador tanto en universidades como en
centros de desarrollo tecnológico, los llamados CDTs. También existe un alto
número de pequeños centros investigadores en diversos campos y áreas, los
cuales se encuentran muy dispersos y poco o nada se conoce acerca de su labor.
Sin embargo, las empresas entrevistadas en este estudio mencionan varias
instituciones y centros a los cuales han acudido en algún momento como parte del
mejoramiento de sus procesos. Los podemos diferenciar de acuerdo a su sector:
agrícola, industrial y servicios.
5.2.1 Agropecuarios
Proyecto Andino de Competitividad
20
Instituciones para la Competitividad en Colombia, Reporte Final
De acuerdo a las entrevistas realizadas, en el sector agropecuario existen
numerosas instituciones dedicadas a la investigación y desarrollo de las
empresas. Quizás haya demasiadas y, por ello, se puede encontrar no poca
duplicación de esfuerzos. En la parte técnica, el Instituto Colombiano de
Agropecuario (ICA) es una de las instituciones más mencionada por los
entrevistados. El ICA ha brindado apoyo técnico importante a las empresas del
agro, en especial a través de sus sedes regionales, las cuales cuentan con buen
personal técnico. El apoyo de esta entidad se basa en visitas a las fincas con el
fin de determinar los requerimientos y deficiencias de las empresas productoras.
Una vez recopilada la información, los técnicos del ICA diseñan un programa
específico para cada firma.20
Además del ICA, se da el caso de la interacción de una variedad de instituciones.
Por ejemplo, en el sector de los cítricos en el Departamento del Tolima,
interactúan: la Asociación Colombiana de Cítricos, Asocítricos; las Unidades
Municipales para la Transferencia de Tecnología, UMATA; y el centro de
Productividad del Tolima. Estas entidades han proporcionado apoyo técnico y
capacitación de personal a las empresas locales productoras de limones.21 Por
otro lado, a nivel de consultores, se identificó a la Corporación CORPOICA como
un caso relativamente exitoso. Esta entidad se concentra en generar y transferir
tecnología.
Además de las anteriores instituciones que son, en general de origen estatal (en
todos los niveles del Estado) actúan también otra serie de instituciones que se
puede definir como mixtas, aunque son más privadas que públicas. En el sector
agropecuario pertenecen a esta categoría los llamados CENIs, los cuales son
centros de investigación aplicada financiados con los llamados fondos
parafiscales.22 Ejemplos de éstos centros de investigación son: CENICAÑA
(azúcar), CENIACUA (camarones), CENICAFE, CENIPALMA y FEDEARROZ.
El general, el principal aporte de estos centros de investigación en la agricultura ha
estado dirigido a la generación de nuevas variedades y en labores de fito
mejoramiento (hacer semillas más resistentes a ciertas enfermedades por
ejemplo); es decir, los centros de investigación han tenido un sesgo hacia los
aspectos agronómicos, en general, y hacia el incremento de productividad
agronómica, en particular. Uno de los casos mas renombrados ha sido el de
CENICAFE, el cual es un centro líder a nivel mundial en temas de investigación
del café. En particular, en este centro se han creado nuevas variedades de café,
entre ellas la llamada “variedad Colombia,” un tipo de café resistente a la
20
Limonar, (2001).
Limonar, (2001).
22
Los fondos parafiscales son contribuciones obligatorias de los productores que, en lugar de ir al
gobierno, se quedan en el mismo gremio. Esta figura fue creada por la Constitución de 1991. El
Estado participa en la Junta Directiva de los Fondos. El aporte más importante de este mecanismo
es que ayuda a que pequeños agricultores aporten dinero para la investigación; la misma que
resultaría demasiado cara para ser desarrollada individualmente.(Perry 2001)
21
Proyecto Andino de Competitividad
21
Instituciones para la Competitividad en Colombia, Reporte Final
enfermedad de la roya. La visión de una institución como CORPOICA ha sido
mucho más integral que los CENIs, al centrar sus esfuerzos en transferencia
tecnológica al sector agropecuario, no sólo en actividades de fito mejoramiento.
Parecería que en Colombia existen demasiadas instituciones preocupadas con la
investigación y desarrollo del campo, particularmente cuando tienden a actuar por
su lado, sin una mayor coordinación. Pero las anteriormente mencionadas no son
las únicas. Existen otra variedad de iniciativas de tipo sectorial o inducidas por
gobiernos extranjeros.23
5.2.2.
Industriales
Los centros de investigación y desarrollo en el sector industrial son escasos
comparados con el número que existe en el sector agropecuario. Llama también la
atención la escasa investigación de las universidades, tanto públicas como
privadas, para la industria. Pero al igual que en el sector agropecuario, la poca
investigación que se realiza para la industria manufactura parece ser dispersa,
fragmentada y focalizada hacia las necesidades inmediatas de algunos sectores.
Y, más que investigación, los centros existentes tienen como función la
transferencia y adaptación de tecnología y llenar vacíos de información.
En las entrevistas realizadas sobresalieron varios esfuerzos de investigación. Por
ejemplo, en el sector de los plásticos existe un centro de investigación y
capacitación en el que se han desarrollado técnicas de inyección, termo formado y
soplado. Alojado en la Universidad EAFIT, este centro se ha constituido en un
mecanismo de defensa contra la competencia internacional por su elevado
dominio de conocimientos de tecnificación y de tecnología aplicada. Además, es
uno de los pocos ejemplos de cooperación entre un sector productivo y una
universidad en Colombia.24
En el sector de textiles y confecciones, sobresale el Centro Desarrollo de la
Productividad para la Confección (CDPC) que pertenece a la Fundación MAC e
Inexmoda, Instituto para la exportación de la Moda, que realiza ferias e investiga
tendencias de la moda relevantes a Colombia a nivel internacional.25 Una
institución que ha apoyado a empresas del sector metalmecánico es el Centro
23
Por ejemplo, el “Programa Colombiano de Biotecnología para Pequeños Agricultores,” que es
un mecanismo relativamente informal, que se inició por iniciativa del gobierno de Holanda que
estaba interesado en demostrar los beneficios de la biotecnología para los pequeños agricultores,
especialmente en países en vías de desarrollo. El gobierno de Holanda puso 3 condiciones para
asignar recursos: 1) que el programa se enfoque únicamente en pequeños agricultores, 2) que sea
participativo e incluyente, y 3) que no haya participación directa del gobierno (el gobierno es
miembro del Comité Directivo pero no lo preside). (Perry 2001) En el sector del Algodón existe un
laboratorio especializado donde se analiza tanto la aplicación industria, sino también en el cultivo,
mejoras de semillas y en una comercialización adecuada del producto. (Fabricato 2001).
24
25
Tecniplast, (2001).
Fabricato, (2001).
Proyecto Andino de Competitividad
22
Instituciones para la Competitividad en Colombia, Reporte Final
Red Metalmecánico. Adscrito a la Asociación Nacional de Industriales, ANDI, este
centro promueve misiones comerciales y estimula proyectos para que las
empresas del sector se puedan vincular con las cadenas de producción
internacionales. Esta institución enfatiza su papel como fuente de información. Por
ejemplo, recientemente ha estado interesado en realizar un inventario sobre
maquinaria y servicios disponibles dentro del país, que se encuentren en buen
estado, con el fin de reducir costos de importación para las empresas.26
El Centro de Empaques y Embalajes (CENPAQ) es una asociación de empresas,
entre las que se cuentan los grandes supermercados, que cuenta con una
infraestructura de laboratorios para realizar estudios y pruebas de empaques
requeridos por las empresas.27 El CITEC, de la Facultad de Ingeniería de la
Universidad de los Andes, y el CENPAQ mantienen una relación de colaboración a
la luz de la cual se puede decir que se ha realizado la poca innovación genuina
que se ha realizado en Colombia orientada hacia el sector empresarial.28
Finalmente, en las entrevistas realizadas se mencionó también el Instituto
Colombiano del Cemento, el cual ha colaborado en el desarrollo y mejoramiento
de productos de esa industria, aunque su papel no parece haber sido hasta ahora
decisivo.29
5.2.3.
El sector de servicios
De la misma forma en que existen centros de investigación y desarrollo para el
agro y la industria, también se encontraron centros en el sector de los servicios.
Por iniciativa de las compañías aseguradoras se creó el Centro de Investigación
en Colusiones que genera información y conocimiento para las compañías
aseguradoras, pero también para los talleres de mecánica automotriz. Por
ejemplo, el centro desarrolla parámetros de calificación de talleres y las
compañías aseguradoras pagan un valor más alto por hora de trabajo a los
talleres con mejor calificación. Adicionalmente, se da una herramienta a los
clientes para escoger los talleres con servicios de mayor calidad.30
5.3
Dificultades
La investigación y desarrollo orientados a las empresas en Colombia enfrenta
numeras dificultades. En primer lugar, existen numerosos entidades que cumplen,
al menos parcialmente, este papel pero su existencia es desconocida para
muchas empresas que podrían aprovechar sus servicios. Un buen portal de
26
Famapan, (2001).
Productos Exóticos Villy, (2001).
28
Aproplas, (2001).
29
Conconcreto (2001).
30
Euroautos, (2001).
27
Proyecto Andino de Competitividad
23
Instituciones para la Competitividad en Colombia, Reporte Final
Internet con toda la información relevante bien podría ayudar a solucionar este
problema de información. En segundo lugar, en el sector agropecuario parecen
existir demasiadas instituciones sin que sea clara su eficiencia para las empresas
a las cuales están orientadas. La existencia de los fondos parafiscales ha inducido
la fundación de una serie de entidades cuya función y resultados no son muy
claros. Una consolidación de recursos y esfuerzos quizás podría incrementar la
productividad de la investigación y desarrollo, evitando la duplicación innecesaria
de trabajos.
5.4
Deficiencias
Como se mencionó anteriormente, en Colombia es muy poca la innovación y la
adaptación y transferencia de tecnología que se realiza para el sector empresarial.
El problema más grave es que este hecho no se debe necesariamente a la
ausencia de recursos. El Instituto Colombiano para el Desarrollo de la Ciencia y la
Tecnología, Colciencias, tiene varios programas orientados a aumentar la
competitividad de las empresas. Desde hace tres años, Colciencias empezó a
promocionar entre los diferentes gremios, los centros de desarrollo tecnológicos,
CDTs, con el fin de incrementar la productividad y sumar esfuerzos con la
academia. Estos centros han sido inspirados en CENICAÑA y CENICAFÉ. A la
fecha existen 38 CDTs, los cuales se iniciaron con capital semilla del Estado.31
También el Ministerio de Desarrollo Económico tiene fondo con que financia
proyectos que buscan mejorar la competitividad. Existen también varias
incubadoras de empresas que se financian con recursos de la banca multilateral.32
Muchos de estos recursos no parecen estar al alcance de la gran mayoría de las
empresas del país. Es difícil establecer la causa, pero muy seguramente existen
serios problemas de información, especialmente para las pequeñas y medianas
empresas.
Entre las instituciones del sector agropecuario es posible detectar varios
problemas. En primer lugar, instituciones como los CENIs tienen tanto hacia la
producción como hacia la productividad agronómica. El sesgo hacia la producción
es, en gran medida, comprensible. Después de todo, se trata de producir más
competitivamente. El problema es que si desconoce totalmente el lado de la
demanda, local y mundial, posiblemente Colombia no debería estar produciendo
muchas. Esas instituciones y otros gremios de la producción no parecen tener
interés en temas de comercialización y mercadeo. Un problema relacionado es el
sesgo que esas mismas instituciones tienen hacia la investigación de la
productividad agronómica, cuando el énfasis debería estar en la productividad total
de factores, en general, y la productividad laboral, en particular. La productividad
laboral es muy importante en casi todos los sectores, pues son intensivos en mano
de obra.
31
32
Colciencias, (2001).
Aproplas, (2001).
Proyecto Andino de Competitividad
24
Instituciones para la Competitividad en Colombia, Reporte Final
Ya se ha enfatizado la gran ausencia de la universidad en temas de investigación
y desarrollo dirigidos a las empresas. Son muy pocas las excepciones, como una
empresa de plásticos que accedió a un proyecto con el SENA y Fonade, las
cuales escogieron a centro de investigación CITEC de la Universidad de los Andes
para el proyecto.33 La contratación directa de las universidades y sus centros para
los proyectos de investigación y desarrollo es casi inexistente por la baja demanda
por parte de las empresas. Parte del problema es, quizás, esa tendencia a fundar
centros de investigación nuevos, como los CENIs, con sus burocracias y costos
fijos, los cuales, consumen, una parte importante de los recursos. Lo ideal sería
que esas recursos se canalicen a través de las universidades.
Pero este cambio de mentalidad también debe partir desde las universidades.
Varias empresas manifestaron, con razón, en este estudio que la labor de las
universidades no satisface los requerimientos del mercado. Por eso, cuando se
desea innovar muchas prefieren importar la tecnología y los expertos desde otros
países.34
6.
6.1
CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO
Objetivos
La calidad del capital humano es uno de los fundamentos más importantes de la
competitividad de las empresas en la actualidad. En la nueva economía basada en
el conocimiento, la continua preparación y capacitación del capital humano es una
tarea prioritaria para las empresas. En las entrevistas realizadas en esta
investigación los empresarios colombianos manifestaron que están conscientes de
la necesidad de mejorar la calidad de sus recursos humanos para aumentar su
competitividad y, en efecto, han desarrollado varias modalidades para cumplir con
este objetivo. Se puede afirmar, que los empresarios colombianos tienen una
buena disposición a invertir en su capital humano, pero enfrentan ciertas
restricciones.
De lejos el Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA, juega un papel preponderante
en el área de capacitación de capital humano para las empresas colombianas,
especialmente las pequeñas y medianas. La gran mayoría de las PYMEs que
fueron entrevistadas en el marco de esta investigación acceden al SENA para
realizar la capacitación de su personal. Sin embargo, casi todas ellas consideran
que el SENA es más efectivo cuando la empresa requiere capacitación básica y
general. El SENA no es considerado muy efectivo para capacitación con cierto
grado de especialización. Las empresas consideran que el SENA no se ha
actualizado lo suficiente para brindar capacitación o entrenamiento en las nuevas
tecnologías y métodos que los empresarios ahora necesitan.
33
34
Aproplas, (2001).
Aserquium, (2001).
Proyecto Andino de Competitividad
25
Instituciones para la Competitividad en Colombia, Reporte Final
6. Capacitación y Entrenamiento
Empresa
1
Acoplas
Astin
2
Aserquin
ASTIN
3
Euroautos
4
Fabricato
5
Industrias Saber
6
7
8
9
10
Limonar
Ovelma
Polietilenos del Valle
Produc. Exóticos Villy
Radiadores del
Caribe
Varsa Moreno
11
6.2
Programa
Institución
Centro del Plástico y el Caucho
Servicio Nacional de Aprendizaje SENA
Servicio Nacional de Aprendizaje SENAServicio Nacional de Aprendizaje SENAUnivers. de la Tela Centro de
Capacitación de la Empresa
Corporación Cacider
Servicio Nacional de Aprendizaje SENASENA
SENA
SENA
SENA
SENA
ASTIN
SENA
Consecuencias
La capacitación que brinda el SENA parece generar más beneficios para las
pequeñas y medianas que a las grandes empresas. También, los beneficios son
mayores cuando existe un trabajo conjunto y de coordinación entre el SENA y el
sector privado para desarrollar programas de capacitación. A pesar de reservas
que puedan tener, los empresarios entrevistados en este estudio tienden a creer
que se pueden obtener beneficios de esta institución cuando se aproximan a ella
en grupo. En esta forma, el SENA puede desarrollar programas especiales o
adecuar los existentes de acuerdo a la necesidad del gremio, sector o grupo de
empresarios.35 En otras palabras, el SENA funciona mejor, de acuerdo a los
empresarios entrevistados, cuando sus funciones están más determinadas por la
demanda que por la oferta interna de sus servicios.
En general, las empresas pequeñas y medianas acceden al SENA porque sus
servicios son más económicos que los de otras instituciones o consultores y
también porque desean recobrar, al menos en parte, las contribuciones
parafiscales que están obligadas por ley a realizar. Pero se quejan de las
35
Ovelma 2001)
Proyecto Andino de Competitividad
26
Instituciones para la Competitividad en Colombia, Reporte Final
limitaciones del SENA en la capacitación más especializada. Por ejemplo, la
empresa Aserquim considera que la capacitación del SENA para atender los
requerimientos mecánicos y/o eléctricos de sus equipos, pero no es adecuada en
el área química para que su personal desarrolle nuevos productos o mejore los
procesos. Por otra parte, la empresa Limonar S.A, dedicada a la producción y
comercialización de limones tahiti, considera que el SENA le ha permitido mejorar
su competitividad a través de la capacitación de su personal en los cursos de
manejo de cosecha y post cosecha de esta institución.
Un aporte importante del SENA a las PYMES, y que debe destacarse, es el apoyo
y acompañamiento brinda en el proceso de certificación de calidad. Muchas de las
empresas pequeñas que buscan una certificación de calidad aseguran que los
servicios de capacitación del SENA son importantes para lograr un cambio cultural
de sus operarios36 Se señala también que SENA ha venido desarrollando
programas de mejoramiento continuo con empresas pequeñas.
En el caso de las empresas grandes, el valor agregado de los servicios del SENA
es mucho menor. Estas empresas tienen una demanda mucho más sofisticada
que las pequeñas y medianas y, generalmente, están en capacidad de desarrollar
ellas mismas la capacitación de sus empleados. Un ejemplo interesante es el de
Fabricato, que capacita a su personal en la “Universidad de la Tela,” su propio
centro de capacitación. En general, existe mayor inconformidad con los servicios
del SENA por parte de las empresas grandes, que por parte de las PYMES. Esto
se debe a que las empresas grandes requieren capacitación a un nivel mucho más
especializado y en tecnologías más avanzadas que no ofrece el SENA, a pesar de
que estén aportando a los fondos parafiscales que lo financian. Así, las empresas
grandes tienden a capacitar a su personal con programas propios o con el apoyo
de sus casas matriz, en el caso de las empresas multinacionales.
A pesar de que, en general, los programas del SENA tienden a ser diseñados en
forma independiente, existen algunos casos de buena colaboración entre la
institución y las empresas. Un buen ejemplo es el sector de los plásticos. En este
sector, se ha logrado coordinar y colaborar con el SENA para desarrollar
programas de capacitación exitosos, de beneficio colectivo y no individual. Tal es
el caso del programa ASTIN.37 Otro caso de esta naturaleza es la experiencia de
Euroautos (taller automotriz) que ha liderado una iniciativa colectiva del sector
automotriz para crear un centro de capacitación especializado. A través de un
grupo de empresarios promovido por ACOPI y su Programa de Desarrollo
Sectorial, PRODES, han logrado adelantar un proyecto con el SENA para la
creación de un centro de capacitación especializado. Han contado con el apoyo
técnico de empresarios españoles y con los programas curriculares donados por
una escuela de carrocería y pintura española. Esta opción es considerada, no
36
Euroautos, (2001); Varsa Moreno, (2001).
Este programa fue desarrollado entre el SENA y los empresarios del sector. Empresas como
Aproplas y Polietilenios del Valle aseguran haberse beneficiado de con los programas del SENA
asociados al Centro Tecnológico del Plástico y al programa ASTIN.
37
Proyecto Andino de Competitividad
27
Instituciones para la Competitividad en Colombia, Reporte Final
sólo viable, sino también de calidad y bajo costo, pues está aprovechando una
infraestructura del SENA ya existente. Además, se está también ayudando a esta
institución actualice sus conocimientos en un área específica como la mecánica.
6.3
Dificultades
Según los empresarios el SENA provee buen servicio básico, pero muy poca
capacitación especializada. A pesar de que un número importante de los gremios
tiene asiento en la Junta Directiva del SENA, el sector productivo considera que
los aportantes (empresas) no tienen ni voz ni voto real en las decisiones de dicha
institución. Los empresarios grandes en su mayoría consideran que el SENA no
ha logrado solucionar los problemas de mano de obra calificada que demanda el
sector productivo y que la incapacidad de esta institución para ajustarse a estos
requerimientos y la aversión al cambio por parte de su sindicato, son verdaderos
obstáculos para la competitividad del sector productivo colombiano.38
Aún si varias PYMEs encuentran respuestas positivas por parte del SENA,
también mencionan que muchos servicios, como capacitación a nivel de gestión y
gerencia, tampoco la encuentran en el SENA. Por esto, muchas empresas
pequeñas se ven forzados a utilizar los servicios de consultores o especialistas
externos para capacitar a los mandos medios y muchas veces a los gerentes.
Un ejemplo destacable de capacitación que se creó por fuera del SENA es del
sector de plásticos. A través de Acoplásticos, se creó el Instituto del Plástico y el
Caucho para atender las necesidades de investigación aplicada y capacitación
especializada del sector. Este instituto dicta cursos de capacitación en procesos y
en uso de nuevas tecnologías con alto grado de especialización. Se considera que
el éxito de este instituto radicó en que nació de la iniciativa privada de los
miembros del sector de plásticos y bajo el liderazgo de su asociación. Esto
demuestra que la actividad privada y colectiva puede ayudar a vencer obstáculos
o restricciones que enfrentan los empresarios al capacitar a su personal con
instituciones públicas como el SENA. Sin embargo, si bien el instituto resolvió un
problema de un sector en particular, posiblemente a nivel social la solución no es
la más óptima, pues los recursos del SENA no se estarían aprovechando en la
mejor forma.
6.4
Deficiencias
Las deficiencias más importantes del SENA tienen que ver con rigideces internas
que no permiten que la institución sea más efectiva y que pueda cumplir con las
expectativas de sus aportantes: las empresas del sector productivo. En tanto la
institución no se adapte a las necesidades del sector productivo, no prestará el
papel que socialmente requiere el país.
38
Proficol, (2001).
Proyecto Andino de Competitividad
28
Instituciones para la Competitividad en Colombia, Reporte Final
En el área de la capacitación es también muy notoria la ausencia de las
universidades. Si bien las universidades públicas y privadas forman a muchos
profesionales que demanda el sector productivo, es rezago de los programas y
prácticamente nula la capacidad de responder a paquetes docentes “a la carta” tal
como requieren muchos sectores y empresas. Además, las buenas universidades
que tendrían la capacidad de realizar este tipo de actividades, las cuales tienden a
ser unas pocas universidades privadas, tampoco parecen mostrar una disposición
a hacerlo.
Varias empresas, especialmente PYMEs, han tendido a resolver estos problemas
con consultores privados, quienes diseñan cursos de acuerdo a las necesidades
de la empresa, y a un costo mucho más bajo que un diplomado o programas que
brindan las universidades formales. En general, las universidades son una opción
muy costosa para la capacitación en las PYMEs. Están más adecuadas para la
capacitación de gerentes y presidentes de las empresas.
7.
7.1
FACILITACIÓN, COORDINACIÓN E INFORMACIÓN
Objetivos
Aunque varias entidades o instituciones, públicas o privadas, ayudan a las
empresas a superar una o varias específicas fallas de mercado, muchas
empresas, por diversas razones, no tienen acceso a información y a los servicios
institucionales existentes. Además, las empresas requieren información y análisis
de variables que escapan a las variables que las afectan directamente, como
información y análisis sectorial, del país, de la economía mundial.
7.2
Consecuencias
En Colombia existen una gran cantidad de gremios y asociaciones de negocios. A
continuación, se presenta una taxonomía de los servicios que ofrecen varios
gremios del país de acuerdo a las entrevistas a los empresarios de este estudio,
los cuales, de una forma u otra, les generaron algún tipo de valor agregado y les
asistieron en mejorar su competitividad.
Se comienza con los gremios de alcance nacional, para luego reseñar los gremios
sectoriales. Finalmente, se presentan otros servicios institucionales que reciben
las empresas y que podrían asociarse a la labor de los gremios. Es importante
aclarar que las funciones y actuaciones de los gremios que aquí se presentan
pueden diferir de las declaraciones oficiales y pueden, por lo tanto, parecer
incompletas. Pero, se trata de captar como las mismas empresas visualizan los
servicios que estas instituciones prestan.
Proyecto Andino de Competitividad
29
Instituciones para la Competitividad en Colombia, Reporte Final
7. Facilitación, Coordinación e Información
Empresa
Programa
Institución
1
Alimentos Esp.
Prog. de Des. Sectorial -PRODES-
2
Confec. Cielito
3
Euroautos
4
Incolpa
5
Ovelma
6
Polietilenos del Valle
7
Pronut
8
Conconcreto
9
Fabricato
10
11
12
Famapan
Proficol
Induagrícola
13
Laborat. Rio Sol
Asoc. Col. de Pequeñas y Med.
Industrias -ACOPIAsoc. Col. de Pequeñas y Med.
Industrias -ACOPIFed. Nal. de Comerciantes FENALCOAsoc. Col. de Pequeñas y Med.
Industrias -ACOPIAsoc. Col. de Pequeñas y Med.
Industrias -ACOPIProg. de Des. Sectorial PRODESProg. de Des. Sectorial PRODESAsoc. Col. de Ingenieros
Constructores - ACIC Asoc. Col. de Textiles ASCOLTEX Asoc. Nal. de Industriales –ANDI Asoc. Nal. de Industriales –ANDI Asoc. Col. de Exportadores de
Flores -ASOCOLFLORESAsoc. Nal. de Industriales –ANDI -
14
Mondongos
Prog. de Des. Sectorial PRODESProg. de Des. Sectorial PRODES-
Cámara especializada ASINFAR -
Federación Nal. de Comerciantes
- FENALCO -
7.2.1 Gremios y asociaciones nacionales
Los gremios nacionales más mencionados fueron la Asociación Colombiana de
Pequeñas y Medianas Industrias, ACOPI; la Federación Nacional de
Comerciantes, FENALCO; la Asociación Nacional de Industriales, ANDI;
ACOPI es un gremio que canaliza información; genera y facilita contactos entre las
mismas empresas o entre entidades que le puedan ayudar a las pequeñas y
medianas empresas afiliadas; y, por su propia iniciativa, organiza seminarios y
cursos de capacitación para sus afiliados. La información que canaliza incluye
datos sobre capacitaciones, actualizaciones contables y tributarias, programas,
proyectos que son ofrecidas por universidades, centros de investigación o
Proyecto Andino de Competitividad
30
Instituciones para la Competitividad en Colombia, Reporte Final
entidades públicas.39 ACOPI le facilitó a varias PYMES información acerca de los
programas de desarrollo de la Cámara de Comercio de Cali (CCC), los cuales
eran totalmente desconocidos por las empresas y también promovió el
acercamiento entre entidades y empresas.40
Para fomentar e inducir el trabajo en equipo de varias empresas de un sector, este
gremio creó el Programa de Desarrollo Sectorial, Prodes, con el fin de reunir a un
grupo de firmas del mismo sector y facilitar un espacio para solucionar problemas
que enfrenten en común. De esta manera se crean elementos integradores en las
empresas diferentes al tamaño.41 Así, se llega a un acuerdo institucional.42 Los
empresarios aprecian la labor de los Prodes porque les ha representado
beneficios muy concretos, como por ejemplo, aumentar poder de negociación en
compras realizadas en grupo.43
Por otra parte, ACOPI organiza seminarios y cursos de capacitación para los
afiliados. En el sector de las PYMEs, estos seminarios y cursos son muy útiles,
pues el personal en promedio no es muy calificado. Por ejemplo, el de mercadeo
sólo tiene nivel secundaria. Así, se reúne a empresarios con una necesidad
específica y se contrata capacitadores vía ACOPI y el programa Prodes,
generando ahorro en costos de cursos de capacitación y seminarios para las
empresas.44
FENALCO es el gremio que representa a los comerciantes y es considerado el
segundo gremio más influyente y grande del país, después de la ANDI. Este
gremio presta servicios de representación, capacitación, difusión de información, y
facilitación de acercamiento entre las empresas y entre éstas y otras entidades.
En la prestación de estos servicios, esta entidad tiene a veces que competir con
otras organizaciones similares, las cuales son las Cámaras de Comercio. Así, las
empresas, en Bogotá, por ejemplo, acuden a los servicios de FENALCO y de la
Cámara de Comercio de Bogotá a cursos y seminarios en áreas de ventas,
39
Confecciones Cielito, (2001).
Incolpa, (2001).
41
Alimentos Especializados, (2001)
42
Un ejemplo del funcionamiento de estos acuerdos institucionales es la experiencia de Euroautos.
La gerencia de esta firma lideró y empezó a representar dentro del gremio a las PYMES del sector
automotriz, lo cual dio paso a la creación de un comité para el sector. De la interacción de los
miembros de este comité, salieron a relucir los problemas que enfrentaban como la falta de
capacitación de su gente e institutos o escuelas especializadas para realizarla. A través de ACOPI,
entonces, decidieron hacer un viaje a España para visitar escuelas de carrocería y pintura. En este
viaje, realizaron una especie de benchmark ya que pudieron ver cómo se manejan los talleres en
España y comparar con la situación en Colombia. Este viaje los ayudó a definir mejor su
estrategias y a adquirir mayor conocimiento sobre el negocio. (Euroautos, 2001)
43
En el caso del plástico, ECOPETROL es el único proveedor de materias primas (polietilenio) por
lo que su poder de negociación es alto. Si los empresarios salen a comprar uno por uno la materia
prima, es difícil contrarrestar el poder de negociación, monopolístico, del proveedor. El programa
se ha traducido en mayor poder de negociación de las firmas. Para estas es mejor acercarse a su
proveedor en grupo que en solitario. (Polietilenos del Valle, 2001)
44
Pronut, (2001)
40
Proyecto Andino de Competitividad
31
Instituciones para la Competitividad en Colombia, Reporte Final
administración, planeación financiera, contabilidad y actualización financiera.45
FENALCO también promueve y facilitado el diálogo entre el sector comercial y
entidades del estado, especialmente los entes reguladores. 46
La Asociación Nacional de Industriales, ANDI, es el gremio más grande del país y
representa a las empresas más importantes del sector industrial. Además de tener
cobertura nacional y sedes en varias ciudades del país entre sus afiliados se
encuentran empresas de todos los sectores y también por tamaños. La ANDI
cumple funciones de representación, información y facilitación de encuentro entre
empresas y entre éstas y otras entidades. Sin embargo, siendo un gremio muy
heterogéneo, se percibe que en su interior se presentan diferencias entre
empresarios de diferentes sectores, con diferentes objetivos. 47 Por ejemplo,
aunque, en general, representa a las empresas grandes, la ANDI también atiende
ciertas necesidades de PYMES.48 La ANDI cuenta con una estructura de cámaras
especializadas que prestan muy buenos servicios a sus diferentes sectores.49
7.2.2 Gremios sectoriales
A pesar de que existen gremios sectoriales, como la ANDI, la cual incluso cuenta
con cámaras especializadas en sectores industriales, en Colombia también
proliferan gremios sectoriales independientes. Otra vez, esto indicaría que existe
cierta duplicación de funciones y recursos en la prestación de servicios
institucionales.
De lejos, el gremio sectorial con la mejor percepción de los empresarios, ya sean
afiliados o no, fue la Asociación Colombiana de Industrias Plásticas,
ACOPLÁSTICOS. De hecho, parecería que este gremio podría convertirse en un
modelo de organización en Colombia como institución para el mejoramiento de la
competitividad y productividad. En términos muy generales, ACOPLÁSTICOS es
un ente integrador de la cadena productiva del plástico, cauchos, petroquímicos,
fibras, pinturas y tintas. Su labor se considera exitosa porque logró sentar a todos
los miembros de la cadena en una mesa y mostrarles cómo podían encontrar
soluciones a problemas comunes, para los cuáles una soluciones individuales
resultaban muy costosas. Esta entidad se preocupó por el mensaje que “se
45
Laboratorios Río Sol, (2001)
Por ejemplo, FENALCO fue muy útil para fijar reglas más claras para que el INVIMA otorgue las
certificaciones de calidad, y pueda clasificar mejor a los laboratorios farmacéuticos. En general,
FENALCO ayuda a la estandarización de las regulaciones para que sean implementadas de forma
equitativa. FENALCO produjo un documento que el INVIMA lo aprobó y está utilizando.
(Laboratorios Rio Sol 2001)
47
Proficol, (2001)
48
Por medio de la ANDI, por ejemplo, algunas empresas obtienen información sobre créditos para
PYME, y la ley Fomipyme. (Famapan, 2001)
49
Por ejemplo, la cámara farmacéutica difunde información del sector y está especialmente activa
en la discusión de temas como la propiedad intelectual, y conflictos con las empresas
multinacionales. (Laboratorios Río Sol, 2001)
46
Proyecto Andino de Competitividad
32
Instituciones para la Competitividad en Colombia, Reporte Final
necesitaba mantener o aumentar el mercado y que los productos fueran de
calidad.”50
Quizás el mejor ejemplo de la labor de este gremio fue la creación del Instituto de
Caucho y el Plástico, en Medellín. Este es un centro de capacitación e
investigación para el sector. El gremio logró demostrar que resultaba mucho más
beneficioso para el sector crear un instituto de investigación al cual todas las
empresas cotizaran una cifra razonable, en vez de que cada empresa comprara
sus propios equipos de laboratorio para hacerlo. Los empresarios entendieron la
generación de economías de escala que el centro implicaba, con su acceso a
asistencia técnica y a mejores profesionales especializados. Este centro de
investigación ha resultado crítico en el desarrollo y productividad del sector.51
Pero, además de la iniciativa de creación del centro, ACOPLÁSTICOS era
consciente de su falta de capacidad de investigación y por ello establecer una
alianza estratégica con una entidad educativa que tuviera programas relacionados
a la Ingeniería de Procesos o de la Producción. Así, se asociaron con la
Universidad EAFIT de Medellín, la cual aportó el campus, el terreno, y su
experiencia al Instituto. Por su parte, ACOPLÁSTICOS se responsabilizó del
edificio y de su dotación, tarea que se facilitó porque el edificio fue donado por un
empresario del sector y miembro de la Junta Directiva de EAFIT.
Hoy día cualquier empresa, del gremio o fuera de él, puede contratar el centro
para investigaciones relacionadas con sus productos y procesos. Los afiliados del
gremio obtienen descuentos en las investigaciones que ellos contratan.
Infortunadamente, no se encontró otro gremio que haya alcanzado los logros de
ACOPLÁSTICOS para el mejoramiento de la productividad, aunque se
mencionaron algunos que realizan tareas importantes. La Asociación Colombiana
de Productores de Flores, ASOCOLFLORES, tiene como objetivo mantener y
expandir el mercado para las empresas de flores, realizando labores semejantes y
complementarias a las de Proexport.52 Este gremio cumple funciones de
representación y lobby ante el Estado colombiano y ante otros Estados
(E.E.U.U.),53 y también realiza o contrata labores de investigación para mejoras en
productividad, desarrollo de nuevas variedades y estímulos al consumo de flores
en Estados unidos.54
La Asociación Colombiana de Ingenieros Constructores, ACIC, es interesante
porque, a pesar de que representa a un gremio de un sector que usualmente es
50
ACOPLÁSTICOS, (2001)
ACOPLÁSTICOS, 2001)
52
Induagricola, (2001)
53
Un ejemplo fue la acusación de dumping por parte de los productores de flores de California. El
gremio logró también que el Estado reconociera a la industria de flores como parte del sector
primario. También ha luchado por el cambio de imagen que se tiene acerca de los cultivos,
campaña que ha sido desarrollada a nivel municipal en el área de la sabana de Bogotá.
(Induagricola, 2001)
54
Proficol, (2001)
51
Proyecto Andino de Competitividad
33
Instituciones para la Competitividad en Colombia, Reporte Final
considerado como no transable, tiene una visión amplia del mercado externo y
busca oportunidades de negocios para las empresas constructoras en el exterior.55
En el mercado doméstico, la Cámara Colombiana de la Construcción, CAMACOL,
es un gremio de lobbying del sector, que ha prestado un gran apoyo, entre otros,
en la explicación y aclaración del marco legal que regula el sector de la
construcción.56 La Asociación Colombiana de Productores de Textiles,
ASCOLTEX, es un gremio especializado de representación del sector textil y
sobresale porque creó su propio centro de investigación, Sidetexto.57
7.2.3.
Facilitación e información del sector público
Aunque la mayoría de los casos presentados en esta sección corresponden a
gremios, existe otro conjunto de instituciones que facilitan el acceso a la
información y generan contactos intra empresariales. Estas instituciones son los
acuerdos de competitividad, los CARCES y la Red Colombia Compite.
Los acuerdos de competitividad son compromisos formales que se establecen
entre empresas y el gobierno para, como su nombre lo indica, promover la
competitividad en diferentes cadenas productivas. Varios acuerdos son
considerados exitosos porque a las empresas les ha permitido proyectarse hacia
el mercado internacional. Por medio de las acciones inducen algunos acuerdos,
las empresas cuentan con mejor información sobre los mecanismos para vender
en el exterior.58
Estos acuerdos han sido impulsados por el Ministerio de Comercio Exterior, el cual
ha instituido también el foro empresarial más importante del país, los llamados
Encuentros para la Competitividad y Productividad. En estos foros, se encuentran
el gobierno, la academia, el sector privado, las ONGs. Allí, las empresas tienen,
no sólo acceso a una información muy valiosa de expertos de primera línea
mundial, sino también es un punto de encuentro entre empresarios de los
diferentes sectores económicos, preferentemente los que tienen como referencia
el mercado mundial, aunque no exclusivamente.59
Por su parte, los llamados CARCES promueven la cultura exportadora y son
considerados dinamizadores de actividades que estimulan la competitividad de las
regiones y empresas.60 Pero quizás la iniciativa más importante para crear
conciencia sobre la productividad y la competitividad en Colombia ha sido la Red
Colombia Compite, del Ministerio de Comercio Exterior. No cabe duda que esta
iniciativa ha sido uno de los elementos más importantes en los últimos años para
55
Conconcreto, (2001)
Conconcreto, (2001)
57
Fabricato, (200)
58
Tecniplast, (2001)
59
Polietilenos del Valle, (2001)
60
Polietilenos del Valle, (2001)
56
Proyecto Andino de Competitividad
34
Instituciones para la Competitividad en Colombia, Reporte Final
crear conciencia sobre la necesidad urgente de la economía de crecer más
aceleradamente, para lo cual es crucial conquistar nuevos mercados
internacionales. Y, para materializar la expansión a nuevos mercados es necesario
incrementar la competitividad y la productividad.
7.3.
Dificultades
A pesar de que se benefician de la labor de muchos de ellos, las empresas
también encuentran varias dificultades en el papel que juegan los gremios. Varias
empresas mencionaron que los gremios, en general, son reactivos y muy poco
proactivos. Se considera que a los empresarios les falta exigir a sus gremios
mejores. Aún en el caso de los gremios que son considerados como los mejores,
como ACOPI, se estima que podría hacer mucho más por sus afiliados. Se
considera también que si el gremio tuviera ingresos diferentes a la cuotas de
sostenimiento de sus afiliados podría tener un papel más proactivo.61
Para los empresarios, los gremios no alcanzan a eliminar la fragmentación de los
sectores y las empresas, de forma tal que la información entre los agentes no fluye
por conductos más formales y estructurados. Los gremios podrían ayudar para
que las empresas tengan acceso a mejores fuentes de información.62 También
existen quejas sobre la calidad de la información, pues en algunos casos se
considera que no es de buena calidad y/o tiene problemas de tipo metodológico.63
Se presentaron también algunas críticas a los acuerdos de competitividad. Como
están definidos, se estima que parecen ser acuerdos estáticos entre los sectores y
empresas existentes. Por ello, mirando a su dinámica se plantea que incluso
deberían llamarse acuerdos de Desarrollo y Competitividad.64 Con respecto a los
acuerdos de competitividad, COLCIENCIAS planteó un punto que, por
comentarios de otras entidades y empresarios, también podría hacerse extensivo
a otras instituciones. Los convenios de competitividad y otras iniciativas imponen
tareas y labores nuevas a las entidades, sin que se tenga en cuenta su verdadera
capacidad operativa y financiera.65 Muchas de esas iniciativas a veces no son
consistentes unas con otras. Por ejemplo, se considera que los CARCES no se
han integrado al sistema nacional de ciencia y tecnología. Es necesario poner a
funcionar las estructuras y las instituciones existentes antes de diseñar nuevos
experimentos.66
61
Ovelma, (2001)
Famapan, (2001)
63
Laboratorios Río Sol, (2001)
64
ACOPLÁSTICOS, (2001)
65
Colciencias, (2001)
66
Colciencias, (2001)
62
Proyecto Andino de Competitividad
35
Instituciones para la Competitividad en Colombia, Reporte Final
7.4
Deficiencias
La gran deficiencia de las instituciones de facilitación, información y coordinación
es la casi nula integración entre los gremios y las universidades. Las
universidades podrían también jugar un papel muy importante, tal como lo hacen
en otros países, como en los Estados Unidos. La gran excepción es el caso de
ACOPLÁSTICOS con el centro de investigación del plástico situado en la
Universidad EAFIT.
Por su naturaleza, los gremios tienden a ser conformados por las empresas más
grandes y, por lo tanto, tienen a servirlas más a ellas. Las empresas pequeñas no
parecen beneficiarse como las grandes de estos servicios institucionales.
También se menciona que en Colombia podría haber menos gremios y más
eficientes. Los empresarios comentan que existen demasiados gremios.
8.
FOMENTO EMPRESARIAL
8.1
Objetivos
Una buena fomento empresarial permite al cuerpo directivo de una empresa
actuar competitivamente. Para que esto sea posible, las directivas deben contar
con una apropiada infraestructura gerencial que se define en términos de
conocimiento de técnicas administrativas que integren elementos de mercadeo,
finanzas, gestión humana, entre otros. Cuando hay deficiencias en todos o
algunos de estos aspectos no se puede realizar una eficiente planeación
estratégica que le permita a la empresa entender cual es el camino a seguir para
lograr ser competitivos. Por lo general se presentan más deficiencias de esta
naturaleza en PYMES que en grandes firmas.
Existe una serie de instituciones y entidades que asesoran a las empresas y, en
particular a las PYMES, en temas gerenciales. El impacto de estas actividades se
refleja en la estructura de las firmas, contribuyendo a su competitividad.
8.2
Consecuencias
8.2.1 Las Cámaras de Comercio
De lejos, las Cámaras de Comercio son las instituciones que han dedicado más
recursos al mejoramiento de la gestión empresarial de las empresas. En muchas
ciudades del país, las Cámaras de Comercio han creado programas de gestión
empresarial, los llamados Centros de Desarrollo Empresarial, CDE, con recursos
financieros del Banco Interamericano de Desarrollo, BID. Gracias a la aparición
de los CDE, muchos empresarios han aprendido cursos y técnicas de liderazgo,
Proyecto Andino de Competitividad
36
Instituciones para la Competitividad en Colombia, Reporte Final
gestión empresarial y creación de nuevas empresas.67 Bajo los auspicios de los
CDEs, se han dictado muchos cursos especialmente dedicados al mejoramiento
gerencial de las PYMES.68 Los CDEs también buscan agrupar a empresarios
para trabajar conjuntamente por un propósito común orientados a la
competitividad.69
8. Fomento Empresarial
Empresa
Programa
Institución
1
Apropolas
3
3
Construcciones Cuervo
Industrias Lexus
4
5
6
7
Laboratorio Río Sol
Ponter
Aproplas
Aserquium
8
Famapan
9
Hilatel
10
Incolpa
11
12
Mondongos
Ovelma
13
Polietilenos del Valle
14
15
Proficol
Pronut
16
Tecniplast
Fundes
Banco
Interamericano
de
Desarrollo -BIDFundes
Fundes
Cámara de Comercio de Bogota
Fundes
Fundes
Cámara de Comercio de Bogotá
Centro de Desarrollo Cámara de Comercio de Cali
Empresarial -CDECentro de Desarrollo Cámara
de
Comercio
de
Empresarial -CDEBarranquilla
Centro de Desarrollo Cámara
de
Comercio
de
Empresarial -CDEBarranquilla
Programa
de Asociación
Colombiana
de
Desarrollo Sectorial - Pequeñas y Medianas Industrias PRODESACOPICentro de Productividad del
Pacífico
Cámara de Comercio de Medellín
Centro
Desarrollo EAFIT
Empresarial -CDEBanco
Interamericano
de
Desarrollo -BIDCámara de Comercio de Cali
Centro
Desarrollo Banco
Interamericano
de
Empresarial -CDEDesarrollo -BIDCentro de Productividad del
Pacífico
Corporación Calidad
Fundación Corona
Fundación Carvajal
Cámara de Comercio de Bogotá
CICME
Cámara de Comercio de Bogotá
Fundación Corona
Centro
Desarrollo Cámara de Comercio de Medellín
Empresarial -CDEAsociación
Colombiana
de
Pequeñas y Medianas Industrias ACOPI
67
Aproplas, (2001)
Famapan, (2001)
69
Polietilenos del Valle, (2001).
68
Proyecto Andino de Competitividad
37
Instituciones para la Competitividad en Colombia, Reporte Final
17
Famapan
18
Prod. Exóticos Villy
Fundación Santo Domingo
Misión Colombo Alemana
Actuar
Famiempresas
Desarrollo Integral de Gobernación del Atlántico
Productividad -DIP-
El modelo de operación de los CDEs consiste en la cofinanciación de una
consultoría para la firma entre el empresario y el CDE. El producto de la
consultoría es una serie de recomendaciones para implementar cambios al interior
de la firma, tales como aseguramiento de la calidad, capacitación, creación de
mapas de competitividad, cambios en la estructura de la firma. En algunos casos
se trabaja de forma conjunta con otras instituciones, como el SENA. Por ejemplo,
un proyecto conjunto entre el SENA y la Cámara de Comercio de Barranquilla
llevó al diseño de un plan de mejoramiento continuo para la firma Hilatel.70
Además de los CDEs, la Cámaras de Comercio realizan también muchas otras
actividades tendientes a mejorar la gestión de las empresas. La Cámara de
Comercio de Bogotá ha puesto al alcance de sus los afiliados un buen servicio de
acceso a Internet y hosting para sus páginas web.71 Por su parte, la Cámara de
Comercio de Medellín, en sus cursos de capacitación para empresarios, directivos
y personal administrativo, entre otros temas, ha hecho énfasis en el manejo de las
relaciones interpersonales e interempresariales.72
8.2.2 Otras instituciones
Sorprende el número y también la calidad de una serie de instituciones que en
Colombia apoya la gestión empresarial, en particular de las PYMEs. Las hay de
todo tipo y en muchas ciudades del país.
El Centro Nacional de la Productividad, CNP, ayuda a las empresas en temas
gerenciales y en la obtención de la certificación ISO 9002 con el ICONTEC.73 El
CNP tiene un programa de gerencia de mejoramiento continuo e imparte
seminarios de la capacitación para ejecutivos.74
Una entidad muy exitosa en la prestación de apoyo para el mejoramiento de las
gestión empresarial de las PYMEs es la Fundación para el Desarrollo Sostenible
de Colombia, FUNDES. Esta ONG presta una ayuda integral que incluye
elementos de marketing, acceso a mercados, productividad, temas de gobierno
corporativo para empresas familiares, las cuales son muy comunes en las PYMEs.
70
Hilatel 2001)
Industrias Lexus 2001)
72
Mondongo’s, (2001)
73
Polietilenios del Valle, (2001
74
Incolpa 2001)
71
Proyecto Andino de Competitividad
38
Instituciones para la Competitividad en Colombia, Reporte Final
Muchos de los proyectos de FUNDES se cofinancian con el BID para contratar
asesorías para las empresas, en las cuales se definen planes de acciones con
horizontes de cinco años.75 Las empresas tienen incentivos para entrar en estos
programas porque encuentran útil la visión externa de los consultores de
FUNDES, el cual les sirve de complemento para mejorar el diagnóstico que se
manejaba internamente. El análisis DOFA que FUNDES realiza les permite
formular un plan a corto y mediano plazo, o trazar metas y a medir su desempeño.
En algunos casos, el objetivo final es la obtención de la certificación de calidad.76
La Fundación Mario Santo Domingo tiene un Programa de Microempresas, que ha
enfatizado en el subsidio de viajes internacionales para empresarios con el fin de
ayudarlos a conocer mejor su posición relativa en el mercado internacional y
enterarse de nuevas técnicas y equipos.77
Programas oficiales de iniciativa regional para el mejoramiento empresarial son
muy escasos. En este estudio, la excepción fue un el programa de la Gobernación
de Atlántico Desarrollo Integral para a Productividad, DIP. Con este ejercicio se
pretende que las empresas se den a conocer, entre otras formas, asistiendo a
ferias.78
Por su parte, la Fundación Corona es una entidad que le colabora ayudando a los
empresarios a desarrollar las ideas para transformar sus empresas. La fundación
otorga algunos cursos de capacitación y apoya al empresario para que presente
un proyecto ante una entidad financiera, lleva a las empresas a ferias comerciales
y ayuda también en procesos de aseguramiento de la calidad.79
8.3 Dificultades
Son muchas las instituciones que tienen programas de apoyo a la gestión
empresarial de las empresas en Colombia. Mientras unas querrían tener más
recursos para apoyar a las empresas, se considera que otras instituciones tienen
el potencial para ayudar aún más. Los empresarios consideran, por ejemplo, que
las cámaras de comercio tienen un potencial muy grande por el volumen de
recursos que manejan y que, quizás, están siendo están subutilizadas.80
Se menciona con frecuencia que podría haber muchas más sinergias entre
instituciones que tienen objetivos comunes. Por ejemplo, el CNP podría crear más
proyectos conjuntos con las cámaras de comercio o con instituciones como la
75
Aproplas, (2001).
Cuervo Construcciones, (2001)
77
Famapan, (2001)
78
Alimentos Willy, 2(001)
79
Pronut, (2001).
80
Polietilenos del Valle, (2001).
76
Proyecto Andino de Competitividad
39
Instituciones para la Competitividad en Colombia, Reporte Final
Corporación Calidad y también capitalizar otras experiencias, como las de las
fundaciones Carvajal y Corona.81
Otra dificultad que encuentran varios empresarios es la falta de enfoque y sentido
práctico de los cursos, seminarios y proyectos para la gestión empresarial. A
veces, se menciona el carácter teórico de estos programas y su poco relevancia
para problemas concretos de la realidad del país.82
Finalmente, otra dificultad muy mencionada es la falta de recursos para financiar
los programas de apoyo a la gestión empresarial de las empresas.83
8.4 Deficiencias
A las dificultades anteriormente mencionadas, hay que añadir como gran
deficiencia del apoyo al mejoramiento de la gestión de las empresas la ausencia
de programas de las universidades. Si no están orientadas hacia ayuda práctica a
las empresas, ¿para qué sirven tantas facultades de administración y los
departamentos de ingeniería industrial de las universidades?
9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
9.1
Consideraciones generales
El discurso de la competitividad y de la productividad en Colombia ha permeado.
Tanto el proceso de apertura económica, como las iniciativas gubernamentales
adoptadas en la Política Nacional para la Productividad y Competitividad (PNPC),
el Plan Estratégico Exportador (PEE) y sus programas (Red Colombia Compite y
los encuentros nacionales de competitividad), han creado una gran conciencia
general sobre la necesidad de que el sector público y privado trabajen
conjuntamente para modernizar las empresas, fortalecer los clusters y consolidar
la apertura de las empresas a los mercados mundiales, En este sentido han
surgido nuevas instituciones que buscan cumplir con dicho objetivo.
Sin embargo, estas nuevas ideas chocan contra unas estructuras institucionales,
públicas y privadas, que se resisten al cambio. En Colombia parecen existir
demasiadas instituciones, muchas de ellas obsoletas, que absorben muchos
recursos que podrían utilizarse de una manera más eficiente para el mejoramiento
de la competitividad y productividad. Un gran número de instituciones no cuentan
con eficiencia dinámica y tienen aversión al cambio; situación que no les permite
81
Polietilenios del Valle, (2001).
Polietilenios del Valle, (2001).
83
Industrias Lexus, (2001).
82
Proyecto Andino de Competitividad
40
Instituciones para la Competitividad en Colombia, Reporte Final
ajustarse a las nuevas necesidades que genera la integración económica y
comercial al sector productivo. Tal vez por esta razón, se ha optado por la fácil
tarea de crear nuevas instituciones, en vez de evaluar sistemáticamente las
instituciones y promover cambios positivos. Es fácil crear nuevas instituciones,
pero es muy difícil cambiarlas o clausurarlas.
El origen de, al menos, una parte de este problema puede estar en la dinámica
entre el mismo sector privado y las instituciones. En particular las empresas
grandes parecen tener un acceso privilegiado a una serie de instituciones públicas
y, quizás por esa razón, no están interesadas en cambiar el status quo. Por el
contrario, las empresas pequeñas y medianas, que tienen más dificultades para
actuar colectivamente, no tienen mucho acceso a servicios institucionales, y, si lo
tienen, muchas veces estos servicios no están diseñados para atender sus
verdaderas necesidades.
9.2 Las instituciones exitosas
¿Cuáles son las instituciones exitosas en Colombia? Aquellas que tienen más
estabilidad y las que cuentan con una clara visión y misión. Efectivamente, varios
empresarios expresaron su preocupación por los cambios de políticas y
programas cuando llegaban los nuevos gobiernos. Inclusive, al interior de una
misma administración, los nuevos ministros siempre llegan con nuevas ideas y,
por lo tanto, se pierde la continuidad y los esfuerzos de iniciativas anteriores. Por
ello, las instituciones privadas, en general, tienden a impactar más favorablemente
a las empresas. Su dirigencia, en particular sus juntas directivas, tienden a
permanecer en el tiempo y, por lo tanto, a guardar una buena memoria
institucional.
Las instituciones privadas tienden a tener unas estructuras internas livianas. Poca
burocracia y contratación externa de servicios permiten un mejor manejo de los
recursos. Por el contrario, las instituciones públicas, entre las cuales se
encontraron ciertamente iniciativas muy buenas, adolecen de estructuras muy
pesadas, inflexibles y costosas. Recurrentemente se mencionó el papel potencial
que podría jugar el SENA si no adoleciera de muchas de estas características.
Entre las instituciones privadas, sobresalieron aquellas como ACOPLÁSTICOS
que tienen la capacidad de generar sus propios recursos, además de las cuotas
de sus afiliados. Varias de las instituciones privadas también son consideradas
más eficientes porque focalizan sus tareas. Las instituciones públicas tienden a
hacer demasiadas cosas, y carecen de evaluaciones de su propia gestión, lo que
no permite acumular el conocimiento necesario para mejorar en el tiempo.
9.3.
¿Qué deben hacer las instituciones?
Proyecto Andino de Competitividad
41
Instituciones para la Competitividad en Colombia, Reporte Final
Las instituciones para la competitividad podrían hacer muchas cosas, pero no
deberían dejar de hacer al menos tres: informar, reunir y capacitar.
El acceso a la información es quizás el principal problema para la competitividad
de las empresas. Crear fuentes de información debería ser quizás la principal
función de las instituciones. Una vez con la información a mano, las empresas
están en condición de saber que pasos deben tomar. En las PYMEs este
problema es crítico. Muchas PYMEs producen bienes y servicios sin saber a quien
vender y sin saber si pueden vender.84 Proexport podría jugar un papel mayor
fortaleciendo los servicios de información dirigidos a la mediana y pequeña
empresa.85
Hay una gran carencia de bancos de datos. Se deben mejorar todos los
mecanismos para la recopilación de información de nueva información o para la
distribución de la información existente bajo criterios unificados. Esto también se
debería extender al campo de la investigación ya que los resultados de muchas
investigaciones de las universidades o en los centros de investigación
agropecuarios no es conocida por los empresarios.86
Además de informar, lo mínimo que deberían hacer las instituciones para la
competitividad es reunir. Reunir a los compradores con los vendedores; a los
nacionales con los extranjeros; a los compradores con los proveedores; a los
funcionarios públicos con los empresarios; al sector empresarial con la academia.
Esto se puede realizar en forma física o virtual. Debería haber una obsesión por
todo lo que es “networking” y ferias, ya que esta actividad no es espontánea
cuando se trata de negocios. Uniendo a los actores y promoviendo acciones
colectivas se logran muchas cosas económicamente convenientes pero,
sobretodo, se crea confianza. La falta de confianza es quizás un problema más
serio que el financiero, ya que debilita a las empresas, a los gremios y al sector
público.87
Finalmente, la otra tarea mínima que deberían cumplir las instituciones para la
competitividad es capacitar. Eso lo pueden hacer directamente o pueden ayudar
con la financiación de la capacitación. Los empresarios que aportaron ideas sobre
la investigación consideran, sin embargo, que la capacitación debe estar enfocada
en las necesidades de la demanda y de acuerdo a las tendencias actuales de los
mercados mundiales.
Adicional a lo anterior, las instituciones que deseen aportar en términos de
competitividad deben buscar la manera de fortalecer la capacidad gerencial de las
empresas. Parte del problema también consiste en que los empresarios,
concentrados en el día a día dejan de lado la planeación estratégica.
84
Famapan, (2001)
Industrias Lexus, (2001)
86
Limonar, (2001)
87
Colciencias, (2001)
85
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Instituciones para la Competitividad en Colombia, Reporte Final
Adicionalmente, para el caso de muchas PYMES (especialmente de empresas
familiares), el negocio es manejado con cierto nivel de informalidad, lo cual
evidencia la falta de una estructura de gobierno corporativo al interior de éstas.
9.4
¿Cómo hacerlo?
Así como las empresas deben ser eficientes, las instituciones para la
competitividad también deben ser eficientes. Se ha mencionado a lo largo de este
estudio que en Colombia parecen existir demasiadas instituciones. Muchas de
ellas, que no parecen tener ya una razón de ser, se niegan a morir. Por ello, sólo
las instituciones más eficientes deberían prestar los servicios a las empresas.
Dada su importancia y recursos, esta consideración atañe particularmente al
SENA. Esta institución es apreciada por los pequeños productores, pero, dada la
cantidad de recursos que mobiliza, requiere una evaluación seria de su
desempeño que tome en cuenta la relación costo/beneficio.
Al tiempo que las instituciones deben competir unas con otras, también debe
haber sinergias entre ellas. Debe haber sinergias entre el sector público y el sector
privado, evitando la duplicación de esfuerzos y garantizando continuidad en los
cambios de gobierno.
En todos los planes de mejoramiento institucional que se realicen debe hacer un
esfuerzo especial para incorporar a las universidades. Las universidades,
nacionales y locales, tienen muy pocos vínculos con las empresas. Más allá de
algunas práctica empresariales y algunas tesis y pasantías demasiado cortas, es
muy poco el involucramiento de las universidades en las empresas. En particular,
pocas universidades son conscientes de la necesidad de acercase a las PYMES y
la mayoría de egresados se encuentran entrenados para atender las necesidades
de la gran empresa. Esta situación se extiende a los técnicos del SENA también.88
La labor de las universidades debe ser tanto en la docencia como en la
investigación: debe estimularse la creación de centros de investigación industrial
en las universidades.
Los esfuerzos institucionales deben tener un énfasis especial, aunque no
exclusivo, hacia la pequeña empresa. En este sentido, se debe otorgar mayor
importancia a las incubadoras de empresas.89 En particular, es importante
promover la creación de nuevas empresas y el espíritu empresarial en los
jóvenes.90 Asimismo, se debe trabajar en soluciones para facilitar el acceso al
88
Ovelma, (2001)
Incolpa, (2001)
90
Polietilenos del Valle, (2001)
89
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43
Instituciones para la Competitividad en Colombia, Reporte Final
crédito de las PYMES y para crear fondos de capital de riesgo que permitan la
creación de nuevas empresas innovadoras. Con las empresas grandes se deben
realizar programas estratégicos diferentes. En muchos temas, las empresas
grandes tienen la capacidad de defenderse solas, sin la ayuda de muchas
instituciones. Con ellas, se podría estimular el desarrollo de programas
estratégicos de innovación e investigación involucrando a las universidades de
elite.
Finalmente, es crucial involucrar la noción de que los programas, para que sean
exitosos, deben tener seguimiento. Sin seguimiento y evaluación, los esfuerzos de
las empresas y de las personas involucradas con las instituciones que favorecen
la competitividad se pueden perder en el mediano plazo.91
9.5 Lo que falta
Prácticamente, no existen instituciones que le colaboren a las PYMES a obtener
los recursos que requieren para ser más competitivas. Las PYMES tienen
problemas para acceder a créditos, no por que no tengan la capacidad de cumplir
con los compromisos que asuman, sino por que el sistema financiero no cuenta
con una metodología para analizar adecuadamente la dinámica crediticia y
financiera de las PYMES. Adicionalmente, como producto de la falta de
organización empresarial de las PYMES estas, o no cuentan con la información
mínima que solicitan los bancos para otorgar un crédito, o simplemente no saben
como realizar una solicitud de financiación.
En general, hace falta más confianza entre actores. Efectivamente, desconfían de
sus pares, lo cual no contribuye para un sano clima de las empresas. Las
instituciones que logran generar confianza y acercamiento entre firmas contribuye
sustancialmente a la competitividad nacional.
91
Limonar, (2001)
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