Gestión de la Fase Temprana de la Innovación

Utz Dornberger, Alfredo Suvelza, Luis Bernal (Editores)
Gestión de la fase temprana de
la innovación
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Gestión de la fase temprana de la innovación
Segunda Edición, Deciembre de 2012
Publicado por:
intelligence 4 innovation en cooperación con International SEPT Program
Beethovenstrasse 15
04107 Leipzig
Alemania
Teléfono:
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Internet:
+49 341 9737 039
+49 341 9737 048
www.in4in.net
Autores editores de la publicación:
Utz Dornberger
J. Alfredo Suvelza G.
Luis Bernal
SEPT Working Paper Series
© 2012 por los autores. Prohibida su reproducción parcial o total sin el permiso explícito
de los autores.
1
Índice
Listado de autores y colaboradores .......................................................................... 3
Presentación institucional .......................................................................................... 6
Prefacio ......................................................................................................................... 8
Autores del libro.......................................................................................................... 9
Primera parte - Conceptos ....................................................................................... 13
El Proceso de innovación y sus desafíos ................................................................ 14
Gestión estratégica de la innovación ...................................................................... 22
Creatividad como fundamento para la innovación ............................................. 49
Cultura para la innovación ...................................................................................... 59
Organización para la innovación ............................................................................ 67
Transferencia de tecnología, propiedad intelectual y cooperación ................... 76
Planificación financiera de la innovación .............................................................. 98
Segunda parte - Herramientas .............................................................................. 113
Gestión de la Fase Temprana de la Innovación .................................................. 114
Personas .................................................................................................................... 132
Quality Function Deployment (QFD) de productos y servicios....................... 150
Método de escenarios ............................................................................................. 183
Herramientas para el estímulo de la creatividad ............................................... 194
Service Blueprinting ............................................................................................... 204
Target Costing para servicios ................................................................................ 216
Planeación de proyectos ......................................................................................... 232
Roadmaps Tecnológicos......................................................................................... 240
Failure Mode Effect Analysis (FMEA) ................................................................. 251
Métodos para la evaluación de la inversión ........................................................ 261
Eliminación de barreras de comportamiento ...................................................... 273
Evaluación de la efectividad en la implementación de innovaciones ............. 285
Bibliografía ............................................................................................................... 298
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Listado de autores y colaboradores
Editores publicadores del libro
Dr. Utz Dornberger: [email protected]
MBA Alfredo Suvelza: [email protected]
MBA Luis Bernal: [email protected]
Primera parte - Conceptos
Capítulo 1 El Proceso de innovación y sus desafios
Dr. Utz Dornberger
MSc. Carlos Andrés Palacios Valdés
Capítulo 2 Gestión estratégica de la innovación
MBA José Isaac Yrigoyen Montestruque
Dr. Dirk Bessau
Capítulo 3 Creatividad como fundamento para la innovación
MSc. Carlos Andrés Palacios Valdés
Capítulo 4 Cultura para la innovación
MBA Alfredo Suvelza
MBA Omar Torres
Capítulo 5 Organización para la innovación
Katja Butzmann
MBA Alfredo Suvelza
Capítulo 6 Transferencia de tecnología, propiedad intelectual y cooperación
MBA Javier Inocente
MBA Alfredo Suvelza
Capítulo 7 Planificación financiera de la innovación
Dipl. Kfm. Uwe Becher
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Segunda parte - Herramientas
Introducción – Gestión de la fase temprana de la innovación
MBA Alfredo Suvelza
Dr. Utz Dornberger
Método Personas
Dipl. Wirt. Inf. Maik Seyring
Quality Function Deployment (QFD) de Productos y servicios
MBA Luis Bernal
MBA Alfredo Suvelza
Dr. Utz Dornberger
Método de escenarios
MSc. Fernando Lizaso
Herramientas para la gestión de la creatividad
M.Sc. Carlos Andrés Palacios Valdés
MBA Alexander Hernández Valencia
Service Blueprinting
Dipl. Wirt. Inf. Maik Seyring
Dr. Utz Dornberger
MBA Luis Bernal
Costeo por objetivos (Target Costing) para servicios
MBA Luis Bernal
Dr. Utz Dornberger
MBA Omar Torres
Herramientas para la planificacion de proyetos
Katja Butzmann
MBA Alfredo Suvelza
Roadmaps Tecnológicos
MBA Luis Bernal
Dr. Utz Dornberger
Método FMEA
MBA Luis Bernal
Dr. Utz Dornberger
Métodos para el análisis de la inversión
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Dipl. Kfm. Uwe Becher
Eliminación de barreras de comportamiento
MBA Alfredo Suvelza
Evaluación de la efectividad en la implementación de innovaciones
MBA Omar Torres
Colaboradores
Q. F. Diana Cárdenas Vásquez
MBA Juan Maqueda
MBA Isabel Torres
MBA Thomas Osterburg
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Presentación institucional
in4in
Intelligence for innovation, in4in, es un programa del Centro de Promoción y
Entrenamiento de PyMES - SEPT de la Universidad de Leipzig y la consultora
especializada Conoscope GmbH, ambas alemanas.
El objetivo de in4in es asegurar resultados exitosos de procesos de innovación.
Este programa reúne un equipo de profesionales de alto nivel con gran
experiencia en gestión de la innovación, gestión de empresas y desarrollo. El
conocimiento aplicado resulta de procesos de rigurosa sistematización de
experiencias y conocimiento, investigación de avanzada en el tema y del enlace
directo al sector privado.
Juntos, SEPT, Conoscope GmbH y sus socios estratégicos internacionales y
multidisciplinarios, reúnen capacidades de última generación ligadas al mercado
y entregan soluciones de aplicación inmediata para la innovación y sus áreas
vinculadas.
Una de las líneas de in4in está destinada a satisfacer necesidades de empresas
y organizaciones de interés privado. La otra línea brinda soluciones a
instituciones relacionadas, organizaciones del nivel meso y a organizaciones
gubernamentales.
In4in y sus socios vienen realizando sus actividades en diferentes regiones del
mundo, con una década de experiencia acumulada en Latinoamérica.
International SEPT Program – Universidad de Leipzig
SEPT (Small and Medium-sized Enterprises Promotion and Training) es un
programa de la Universidad de Leipzig que además de sus programas de
maestría, doctorado y entrenamientos de corta duración, cuenta con numerosos
proyectos en las áreas de la gestión de empresas, promoción del emprendimiento
y gestión de la innovación y desarrollo.
Con actividades en diferentes continentes y una red de ex alumnos en más de
35 países, SEPT reúne experiencia y competencias internacionales de vanguardia
para la investigación y transferencia de conocimientos en sus áreas de acción.
Conoscope GmbH
La consultora Conoscope GmbH tiene como misión unir economía con ciencia,
análisis con estrategia e implementación, y transferencia de conocimientos con
investigación y desarrollo, incorporando de esta manera el conocimiento
6
científico en la actividad de consultoría en estrecha cooperación con
universidades.
Sus servicios intensivos en conocimiento incluyen análisis de empresas,
competencia y de regiones, e investigación de mercado y opinión. El área de
estrategia e implementación abarca la gestión de la innovación, la
internacionalización de empresas y la comunicación y distribución. En el área de
la transferencia de conocimientos, la innovación, la gestión de exportaciones y la
gestión de servicios de salud completan el portafolio.
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Prefacio
Una de las principales motivaciones de los autores para publicar este libro es
la necesidad de elevar la tasa de éxito de los proyectos de innovación que las
empresas y organizaciones emprenden.
El énfasis que los autores ponen en la fase temprana del proceso de
innovación se debe fundamentalmente a que, en sus experiencias en los diversos
campos de la actividad económica, ellos repetidamente han sido testigos del
impacto decisivo que la fase temprana tiene en la suerte y resultados de los
proyectos de innovación. Al invertir los recursos necesarios, emplear los recursos
humanos idóneos y promover aquellas capacidades intangibles que son
esenciales para cubrir las exigencias de este periodo tan crucial, se logra
disminuir el riesgo de fracaso de los proyectos de innovación. La elevada tasa de
fracaso no solo se relaciona con la naturaleza misma de la innovación, que en
esencia implica el intento de algo que no ha sido realizado anteriormente;
muchos proyectos fracasan a causa de errores o deficiencias en la gestión de sus
fases tempranas, y estas falencias suelen ser explicadas por insuficiente análisis y
deficiente planificación por un lado, y por la insuficiente aplicación de
herramientas de gestión que sirvan de puente entre conocimiento, estrategia y
práctica por otro lado.
Las dos partes de este libro persiguen dos objetivos centrales: el primero es
entregarle al lector la base conceptual para comprender el qué, el porqué, el para
qué y el cómo de la gestión de la innovación con una estricta orientación al
mercado. Pues la aplicación de métodos y herramientas de manera aislada, sin
antes contar con una línea de acción clara y sin tener prioridades definidas
generalmente lleva a realizar esfuerzos sin resultados y a incurrir en costos que
podrían ser evitados. Tanto quienes asumen un rol de liderazgo en la toma de
decisiones como aquellos que desde sus áreas más especializadas intervienen en
los proyectos de innovación deben comprender la innovación como un proceso
que integra múltiples factores, áreas y dimensiones, y que implica ciertas
complejidades para la gerencia y los trabajadores. De esta forma es posible contar
con los elementos necesarios para ejercitar análisis y desarrollar estrategias. Solo
así se puede comenzar con la aplicación de herramientas que permitan
materializar las estrategias. Y ese es el segundo objetivo del libro: entregar un
conjunto de herramientas claramente explicadas que pueden ser aplicadas en
proyectos de innovación de diversa naturaleza; es decir, aclarar con qué medios
se transforma el conjunto formado por conceptos científicamente afirmados,
estado del arte, mercado y posibilidades estratégicas en procedimientos
concretos para lograr el cambio en su forma deseada y eficiente.
Tanto el enfoque conceptual de la primera parte del libro como el conjunto de
herramientas presentado en la segunda parte derivan de las prácticas de las
empresas alemanas y su exitosa forma de innovar.
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Autores del libro
El Dr. Utz Dornberger es desde 2004 Profesor de Economía del Desarrollo en
la Universidad de Leipzig. Desde el año 2000, después de haber concluido sus
estudios de doctorado en la Universidad de Jena y su maestría en el área del
desarrollo de empresas en Leipzig, él ocupa la posición de Director del
International SEPT Program (Programa de Promoción y Entrenamiento de la
Pequeña y Mediana Empresa) de la Universidad de Leipzig. Él es también socio
fundador de Conoscope GmbH, una empresa consultora alemana. Desde 1996
viene manejando proyectos de I&D en universidades alemanas y desde 2001, Utz
Dornberger ha llevado adelante alrededor de 100 proyectos de capacitación y
consultoría en el área de gestión de la innovación y la tecnología en muchos
continentes.
El MBA Alfredo Suvelza es consultor internacional en gestión de la
innovación y desarrollo de PyMEs. El reúne mucha experiencia ganada en
instituciones gubernamentales y no gubernamentales trabajando en conjunto con
agencias de cooperación internacional, como emprendedor en diferentes sectores
de producción y servicios de la economía privada, como consultor, como coach y
como docente. Actualmente, Alfredo Suvelza es consultor en Conoscope GmbH y
es integrante del equipo profesional y docente del International SEPT Program en
la Universidad de Leipzig, Alemania. Luego de sus estudios de Ingeniería
Comercial, él completó un programa de MBA en Desarrollo de PyMES en
Alemania.
MBA Luis Bernal está actualmente a cargo del análisis económico y desarrollo
de proyectos de innovación biotecnológica en la Universidad de Ciencias
Aplicadas de Leipzig (HTWK Leipzig), Alemania. Entre las actividades
realizadas en esta institución se encuentran el desarrollo de planes de negocios,
análisis de mercados y competidores, así como la consultoría en temas de
transferencia tecnológica y gestión de servicios. Como consultor independiente,
se desempeña en el apoyo a programas de promoción de la transferencia de
tecnología, innovación y comercialización entre Latinoamérica y Europa. Él ha
trabajado en proyectos en países como Colombia, Panamá, países del
MERCOSUR, Kosovo, Alemania y Perú.
MSc. Carlos Andrés Palacios Valdés es Consultor en gestión de tecnología e
innovación especializado en las primeras fases del proceso de innovación
(estrategia de innovación, generación, evaluación e implementación de ideas) así
como en la definición y gestión de proyectos de innovación. Ha desarrollado su
carrera profesional en Latinoamérica, en el área de diseño y desarrollo de
empaques, y desde el año 2004 en Europa, en donde se desempeña como
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consultor para Siemens AG en gestión de innovación en la división corporativa
de investigación y desarrollo en Munich, Alemania. Sus proyectos se dirigen a los
tres sectores de la compañía: Energía, Industria y Salud. Paralelamente realiza
cursos de capacitación en gestión de innovación en Europa y Latinoamérica.
El M. Sc. Fernando Lizaso obtuvo el grado de Master of Sciences on
Technology & Innovation Management (TIM) por la Universidad de Ciencias
Aplicadas de Brandeburgo, Alemania, en 2002. Él es Director del Programa
Ejecutivo “Estrategias de Innovación y Prospectiva Tecnológica” de la
Universidad Austral, Argentina, desde 2007, y es Profesor Invitado del programa
SEPT de la Universidad de Leipzig, Alemania, desde 2005. Su mayor interés
radica en los asuntos de gestión estratégica de la innovación en la empresa, tales
como Estrategias de Tecnología e Innovación, Prospectiva Tecnológica, S&T
Roadmapping, Liderazgo de la Innovación, Cultura de Innovación y Mejores
Prácticas de Innovación. En este campo, se ocupa del desarrollo de métodos,
técnicas y herramientas específicas de TIM como Escenarios o Technology
Roadmapping. Él posee experiencia en proyectos de investigación, capacitación y
consultoría en tanto en la industria como en la academia. En este contexto, ha
desarrollado herramientas y marcos conceptuales de gestión en colaboración con
organizaciones como 3M, Bayer, IAE Business School.
MBA José Isaac Yrigoyen Montestruque es Profesor y Coordinador de
Titulación de la sección de Ingeniería Informática de la Pontificia Universidad
Católica del Perú. Sus campos de especialización son los sistemas de información,
innovación y administración de proyectos. Tiene un MBA en desarrollo de
PyMES por la Universidad de Leipzig (Alemania), es Ingeniero Informático y
diplomado en Gerencia de Proyectos. Posee especializaciones en e-Business
(UCM, España) y en Captura Automática de Datos (Ohio U., EEUU). Ha liderado
proyectos de implantación de sistemas ERP en Perú y Ecuador y dado
consultoría en empresas de diversos rubros. Su última investigación ha
comprendido el estudio de factores estratégicos que afectan la gestión de la
innovación en cincuenta y siete empresas peruanas.
Dipl. Kfm. Uwe Becher es CEO y Senior Partner de la consultora
INNOWAYS, Procurador de la consultora CONOSCOPE GmbH, Sus campos de
trabajo son: asesoría estratégica de compañías e instituciones públicas,
entrenamiento del Management medio y alto, de decidores públicos y de
empresarios y Co-Management para compañías respecto a la entrada a mercados
extranjeros. Uwe Becher tiene numerosas experiencias en la realización y el
fomento de exportaciones, en el financiamiento y la planeación financiera
inluyendo la evaluación de empresas y en la concepción de nuevas empresas y el
fomento de emprendimientos.
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MBA Omar A. Torres Z. cuenta con amplia experiencia en gestión de
proyectos de exportación y actividades institucionales de fomento para PYMEs.
Tras su título de MBA en la Universidad de Leipzig, ha trabajado en el desarrollo
de proyectos de innovación de base tecnológica para la Universidad de Leipzig y
la Universidad Tecnológica de Chemnitz. Trabajó como consultor para el
Programa Biotech-MERCOSUR, y actualmente se ocupa del análisis y diseño de
modelos institucionales de transferencia tecnológica para el consorcio CERIM –
“Central Europe Research to Innovation Models”. Como consultor
independiente, Omar promueve proyectos de internacionalización de PYMEs en
Latinoamérica y Alemania.
El MBA Dipl. Ing. Javier M. Inocente Zabala, desde el año 2005, ha volcado
su experiencia en Empresas del sector tecnológico en la ciudad de Córdoba,
República Argentina; también ha desarrollado técnicas de información para la
parte pública, privada y académica. Merece destacarse la puesta en marcha y
gerenciamiento de un software factory en la Ciudad de Córdoba - Argentina. Por
otra parte está su programa internacional SEPT, donde se advierte una mayor
sensibilidad en la promoción y management de PyMEs (Pequeñas y medianas
empresas). Actualmente concentra su actividad como consultor independiente a
PyMEs en la adquisición de información relevante para la toma de decisiones
estratégicas.
Katja Butzmann estudió Administración de Empresas en la Universidad de
Leipzig. La señora Butzmann se desempeño al inicio de su carrera como
administrador de inversiones para el Thüringer Industriebeteiligungs GmbH &
Co. Desde el año 2001 trabaja como gerente en la empresa CDA Datenträger
Albrechts GmbH, donde fue la vocera de la junta de socios en el año 2008.
Dr. Dirk Bessau estudió Administración de Empresas en la Universidad de
Leipzig. En la actualidad el es Gerente General del Bundesverbands
WindEnergie e.V. (BWE), después de haberse ocupado en el desarrollo de
empresas en el sector de la energía. El ha realizado importantes aportes a la
sistematización de conocimientos sobre la gestión de la innovación.
Maik Seyring estudió Ingenieria de Sistemas en la Universidad de Leipzig.
Trabajó como consultor desde el año 2008 hasta el 2010 para el Laboratorio de
Innovación de Servicios de la Universidad de Leipzig, además de operar como
consultor en el área de soporte de sistemas desde el año 2005. Su experiencia
radica principalmente en el análisis y simulación de procesos de innovación para
las empresas de servicios.
MBA Alexander Hernández Valencia es consultor y profesor catedrático en
desarrollo empresarial, gestión de la innovación orientada a las PyMEs.
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Experiencia en fomento, creación y desarrollo de empresas de base
tecnológica. Actualmente, trabaja en la Oficina de Planeación de la Universidad
Tecnológica de Pereira, en Colombia. Su formación como Ingeniero Industrial la
completó en Colombia, posteriormente realizó sus estudios de posgrado en
Alemania, en el programa MBA en Desarrollo de PyMES, de la Universidad de
Leipzig.
12
Primera parte - Conceptos
13
El Proceso de innovación y sus
desafíos
Definición de innovación
Schumpeter señala la diferencia entre el concepto de novedad, a la cual él
denomina “Invención”, y el de desarrollo de una idea, al cual define como
“Innovación”. Al contrario de esta definición, en la actualidad se emplea el
término “Innovación” para señalar un producto nuevo o modificado. Teniendo
esto en cuenta, diferentes concepciones y puntos de vista condujeron a que en la
literatura se obtengan diferentes definiciones de “Innovación” (Hauschildt 2004).
Aunque existe consenso para aceptar la novedad como un criterio central para la
definición de la innovación, entre los principales autores existen diferencias
fundamentales en el empleo del término innovación para referirse al proceso o al
resultado de la obtención algo que se considera “nuevo”. Si consideramos la
innovación como un proceso – basándonos en el punto de vista de Schumpeter –,
ésta se refiere al “proceso” seguido para obtener algo nuevo. Desde el punto de
vista relacionado al objetivo del proceso, la innovación se entiende como el
“resultado” de un proceso.
En la literatura, las innovaciones son frecuentemente definidas como una
secuencia de actividades y decisiones relacionadas de manera económica y
temporal. En la concepción de la innovación como proceso, el primer paso sería
reconocer que la “Invención” y el uso económico de ésta son diferentes. Roberts
(1987) lleva esta concepción a una fórmula simple: “innovación = invención +
explotación”. Según esta definición, se puede entender a la innovación como el
uso económico orientado al mercado de una invención.
Dimensiones de la innovación
En este libro, se considera “Innovación” a la utilidad comercial de una
novedad, diferenciándola así de la invención. Las innovaciones pueden darse en
las siguientes dimensiones:
en productos y servicios como innovaciones de productos o
en procesos de gestión interna y de interacción con el mercado
como innovaciones de procesos.
La Figura 1 ilustra más detalladamente esta descripción general de las
dimensiones de la innovación.


14
Figura 1: Dimensiones de la innovación. Fuente: Modificación de Bullinger (1994)
Los nuevos desarrollos tecnológicos tienen una influencia decisiva sobre el
desarrollo de nuevos conceptos de productos y servicios (Dimensión 1) y
simultáneamente definen el punto de partida para el desarrollo de nuevas
interfaces con el cliente (Dimensión 2), así como definen un nuevo sistema de
entrega de productos y servicios al cliente (Dimensión 3). Particularmente las
nuevas tecnologías de información y comunicaciones han impulsado
innumerables innovaciones, las cuales han cambiado el panorama de las
actividades en áreas como marketing, distribución y organización de procesos. El
éxito de las empresas proveedoras de servicios, como Amazon o Dell, se han
basado especialmente en el uso del Internet para establecer nuevas formas de
interacción con los clientes en el marco de la comercialización de productos
relativamente tradicionales como libros y computadores. Así, la capacidad
innovadora de una empresa no solo depende de las competencias tecnológicas de
los empleados; esta se basa cada vez más en capacidades no tecnológicas como
inteligencia de mercados e inteligencia de servicios.
Fases del proceso de innovación
El proceso de innovación está compuesto por distintas fases. La variedad de
conceptos, los que toman en cuenta la innovación como un proceso, se
diferencian en la manera en que los diferentes procesos de innovación son
divididos.
En la Figura 2 se muestra un proceso ideal de innovación dentro de una
empresa. El punto de partida es la identificación de oportunidades para la
15
empresa. Esto permitirá pasar a buscar novedades en la fase de generación de
ideas. En esta fase se valorarán y escogerán nuevas proposiciones y
planteamientos. El concepto “Fuzzy Front End of Innovation” resume estas tres
fases. Este concepto es particularmente importante para el éxito del proceso
innovador, puesto que al seleccionar la idea de innovación hay que definir
parámetros fundamentales como sus características, costos, requerimientos de
tiempo para el desarrollo de un nuevo producto o servicio, etc.
En la fase de desarrollo, es decisivo concentrar los recursos limitados de la
empresa como capital financiero, capital humano, tiempo, etc. en los proyectos
que prometan ser exitosos. Finalmente, en la fase de comercialización se debe
orientar la innovación a las necesidades de los clientes y trasladarla
oportunamente a los mercados (time-to-market). Este proceso es un mecanismo
transformador de conocimientos que contiene comienzo y final, tareas parciales,
resultados parciales, gasto de recursos, etc.
Identificación de
oportunidades
Gestión de
ideas
Desarrollo de
conceptos
FASE TEMPRANA (FUZZY
FRONT END)
DESARROLLO DEL
PRODUCTO
COMERCIALIZACIÒN
Figura 2: El proceso de innovación al interior de las empresas. Fuente: Adaptado de
Chesbrough (2006).
De acuerdo a la anterior explicación, es esencial tener en cuenta la naturaleza
de “proceso” de los proyectos de innovación. El proceso de innovación precisa la
colaboración de las diferentes personas y departamentos en la empresa que se
encuentren relacionados con investigación y desarrollo (I+D), marketing y ventas,
producción y compras. La Gerencia de Innovación debe también ejercer una
función y liderazgo especiales a lo largo de las fases de un proceso de
innovación.
Gestión de procesos de innovación
Hauschildt (2004) denota la gestión de la innovación como “la configuración
dispositiva de los procesos de innovación”. Las tareas de gestión de la
innovación delimitan de manera cercana con los de la gestión en general.
Decisiones sobre la puesta en marcha de innovaciones muestran características
específicas que se diferencian de las tareas rutinarias en la administración:
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



Complejidad/multipaso
Orientación hacia el futuro
Inseguridad y riesgo
Creatividad/imposición
Estas características aclaran las diferencias sustanciales de la gestión de la
innovación y la gestión general de procesos rutinarios de una empresa. La tarea
de la Gerencia de Innovación es “un trabajo orientado al proceso” y no un trabajo
aislado, correspondiéndole una tarea integradora (e integral), pues en el campo
de los procesos de innovación intervienen diferentes departamentos. Este trabajo
“interdisciplinario” es uno de los factores esenciales de éxito para las
innovaciones.
Estas características también nos ayudan a entender por qué la tasa de éxito de
los procesos de innovación es relativamente baja. Portavoces de la industria
normalmente señalan que entre 80% y 90% de los nuevos productos no alcanza el
éxito, y un estudio reciente de Nielsen BASES y Ernst & Young sitúa la tasa de
fracaso de los bienes de consumo estadounidenses en 95% y para los bienes de
consumo europeos en 90%. 1
Por esta razón, la tarea decisiva de la Gerencia de Innovación es la aplicación
de herramientas de gestión de innovación que permitan bajar esta tasa de fracaso
y, de esa manera, aumentar la eficiencia del proceso de innovación, garantizando
que los productos o procedimientos innovadores aseguren la supervivencia y el
crecimiento de la empresa en el mercado a mediano y largo plazo.
Desafíos en la gestión de la innovación
La minimización de los riesgos en el marco de los procesos de innovación
juega un papel preponderante, especialmente para pequeñas y medianas
empresas. En consecuencia, hay que tener en cuenta tres puntos esenciales para
la disminución de los riesgos en procesos de innovación (ver Figura 3).
Integración del
cliente
Time-to-market
Price-to-market
Figura 3: Puntos esenciales para la minimización del riesgo en procesos de innovación.
Fuente: Elaboración propia.
1
http://www.copernicusmarketing.com/about/surviving_innovation.shtml
17
Gestión del Time-to-Market
El rasante desarrollo de la investigación cientifíca y del desarrollo tecnológico
y los cambios del comportamiento del consumidor, especialmente en el campo de
los bienes de consumo, promueven el progresivo acortamiento del ciclo de vida
de los productos (véase la Tabla 1).
Construcción
Automotriz
Maquinaría
Electrotécnica
IT
Química
90s
9,3
7,3
7,1
6,3
5,3
5,5
70s
13,0
10,9
12,0
11,6
11,1
9,8
Tabla 1: Duración promedio (en años) del ciclo de vida del producto en diferentes sectores
industriales comparando la década de los 70 con la de los 90 del siglo XX. Fuente:
Elaboración propia.
Al mismo tiempo, se puede observar el alargamiento del tiempo requerido
para el desarrollo de nuevos productos. Los nuevos productos han de estar
equipados cada vez con más características, lo que implica un aumento de su
complejidad. Igualmente, la reducción del tamaño de los productos juega un
papel importante. Como resultado, la brecha entre el ciclo de vida en el mercado
de los productos y el tiempo requerido para el desarrollo se hace cada vez menor;
incluso el tiempo de desarrollo es a menudo más largo que el ciclo de vida del
mismo producto en el mercado (Perillieux, 1995). La gestión de la innovación
debe entonces tener en cuenta una acelerada reducción del ciclo de mercado. Esta
situación tiene que ser, por lo tanto, considerada en el concepto del cálculo
integrado del ciclo de vida del producto (véase Figura 4).
Figura 4: El ciclo de vida integrado del producto. Fuente: Modificación de Bullinger (1994).
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El ciclo de vida integrado del producto contempla tanto la observación de la
fase científica-tecnológica previa a una tecnología como el tiempo comprendido
entre la búsqueda de soluciones alternativas en este ámbito y la salida del
producto innovador del mercado.
Como resultado, la gestión del Time-To-Market obtiene cada vez más
importancia. Empresas innovadoras requieren instrumentos de gestión que les
permitan evaluar qué impulsos le dan el progreso tecnológico y el mercado a la
innovación. Por ello, es necesario generar planes de innovación a través de la
sincronización del potencial tecnológico con los tiempos de la demanda del
mercado. Esto permite la definición del Timing (calendario de trabajo) de la
innovación en el marco de proyectos de innovación.
Gestión Price-to-Market
Uno de los grandes problemas en la gestión de proyectos de innovación es la
gestión del Price-To-Market (precio de lanzamiento al mercado), pues muchos
proyectos fracasan por causa de la subestimación de los costos. Por este motivo,
es imprescindible prestarle mucha atención a la gestión del Price-To-Market
desde el principio del desarrollo del producto o desde la ingeniería del producto
o servicio. Con ello se logra que el proyecto de innovación se encuentre en
sintonía con el mercado meta desde su concepción y, por ende, que la
rentabilidad del producto o servicio sostenga una gran ventaja competitiva o
ayude a obtenerla fácilmente. En este proceso se consideran tanto costos del
desarrollo como de producción o prestación del servicio. Esto es particularmente
importante en proyectos de innovación en mercados altamente competitivos, con
ciclos de vida muy cortos y con un desarrollo dinámico de precios.
La meta es, entonces, el alineamiento del desarrollo del producto o servicio
con las condiciones del mercado y de la competencia, y, por lo tanto, mantener el
enfoque sobre las prioridades futuras. Esto implica la necesidad de un cambio de
paradigma en la gestión de proyectos de innovación, en los que la pregunta
tradicionalmente ha sido: ¿Cuánto costará el nuevo producto y cómo puedo
asegurar la rentabilidad de mi empresa al vender este producto?; pero la
pregunta central es ciertamente mucho más amplia: ¿Cuánto puede costar el
nuevo producto y cómo puedo orientar este producto hacia las necesidades del
cliente y hacia el mercado para asegurar la rentabilidad de mi empresa? Por
tanto, el factor costo (Target costing) resulta crucial en la definición del modelo de
un nuevo producto o servicio (ver Figura 5).
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Figura 5: El significado del factor costo en la definición de un modelo de producto en el
marco de la Gestión Price-To-Market. Fuente: Elaboración propia.
Integración del cliente en el proceso de innovación
El estrecho margen para la planeación y la gran incertidumbre de las
innovaciones, sobre todo en sus primeras etapas, hacen necesario un alto nivel de
cooperación entre las partes de la empresa involucradas en el proyecto.
Adicionalmente, una buena medida para la reducción de los riesgos de
desarrollo suele ser la integración de clientes (y/o usuarios) en los procesos de
desarrollo. El cliente puede darle a la empresa pistas sobre problemas no
resueltos en el mercado e ideas para desarrollar soluciones y oportunidades de
implementar ciertas tecnologías ya existentes. La información correspondiente
tanto al mercado como a la tecnología puede conducir a la generación de ideas y
conceptos para nuevos productos. En las etapas posteriores del proceso de
innovación, la integración de los clientes en pruebas de productos o aplicaciones
puede generar valiosos aportes para el mejoramiento de productos o servicios o
para la prevención de falsos desarrollos.
Las empresas que involucran más a sus clientes en la obtención de ideas y en
sus procesos de desarrollo incrementan el éxito del lanzamiento del producto al
mercado a pesar del alto grado de incertidumbre de estas innovaciones. La
integración activa de clientes conduce a un mejor resultado así como a
implicaciones positivas durante el proceso de desarrollo de productos.
Particularmente la integración de clientes conduce a una reducción de los
tiempos de desarrollo de hasta un 20%. Además de la reducción de los tiempos
de desarrollo, se generan también, aunque a menor escala, reducciones en los
costos de desarrollo, en la complejidad del producto y en la extensión del
desarrollo.
20
Las empresas que integran activamente a sus clientes en estos procesos suelen
figurar más entre las pioneras del mercado que aquellas que lo hacen más
reservadamente. Las pioneras, dada su ventaja de tiempo, pueden disfrutar
temporalmente de una especie de “posición de monopolio” y acaparar las
ganancias de las fases posteriores al lanzamiento.
La adaptación de un nuevo producto o de un nuevo servicio a los deseos de
los clientes es sin lugar a dudas una meta central de la gestión de la innovación.
Sin embargo, ha de recordarse, que la capacidad del cliente para transmitir sus
gustos y necesidades tiene límites. En la mayoría de los casos los clientes se
refieren únicamente a sus necesidades y problemas actuales; es decir, a
situaciones que se encuentran dentro del margen de sus experiencias directas y
su imaginación.
Sugerencias para innovaciones radicales, las que se distinguen por ser
funciones o configuraciones hasta ahora desconocidas, no pueden ser esperadas
de parte de los clientes. Hamel y Prahalad (1995) mencionan innovaciones como
la telefonía móvil, el fax y el reproductor de CDs, entre otras, para las que los
clientes no manifestaban ninguna clase de necesidad explícita antes de su
lanzamiento al mercado. Incluso Henry Ford opinaba al respecto: “La necesidad
de mis clientes eran caballos más rápidos, no modernos medios de transporte
como el automóvil”.
Cuando una empresa fundamenta sus actividades de innovación únicamente
en las necesidades de los clientes atendidos y sus necesidades reconocibles, deja
escapar muchas oportunidades en el mercado. Por esta razón, es importante que
durante la búsqueda de ideas también se incluyan tanto necesidades
desarticuladas como aquellas de personas que no necesariamente pertenecen al
grupo meta. De esta manera se logran reconocer y aprovechar las potencialidades
existentes en el mercado.
21
Gestión estratégica de la innovación
Introducción
En la actualidad, la mayoría de los mercados se caracterizan por una
competencia intensamente agresiva y dinámica liderada por empresas
innovadoras. En este ambiente, denominado “hipercompetencia” por algunos
autores, los competidores se orientan a crear constantes desequilibrios y cambios
por medio de nuevas tecnologías, acortamiento de los ciclos de vida de sus
productos, inesperadas entradas a nuevos mercados y definiciones radicales de
los límites del giro de sus negocios (D’Aveni, 1995). La calidad y precio son
simples condiciones básicas requeridas para competir (Forcadell y Guadamillas,
2002). En consecuencia, las empresas deben buscar nuevas arenas de competición
en las cuales puedan mantener, por al menos un período corto de tiempo, una
ventaja competitiva que les permita obtener ganancias (D’Aveni, ídem). En este
contexto de intensa competencia, la innovación es vista como uno de los recursos
estratégicos más preciados y se hace imprescindible.
La estrategia de innovación, desde el punto de vista de la empresa como
unidad de análisis, debe ser integrada en la estrategia global del negocio. Por lo
tanto, este capítulo abordará, en primer lugar y de manera sucinta, la definición
de estrategia; en segundo lugar, la estrategia del negocio; luego, cómo la
estrategia de innovación se integra en la estrategia del negocio; finalmente, se
tratará el análisis de los elementos que componen una estrategia de innovación.
Definición de estrategia
Michael Porter (1996) señala que una estrategia es la creación de una posición
única que la empresa logra en el mercado por medio de la ejecución de un
conjunto de pasos o acciones diferenciadas que darán como resultado una
ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
Según Porter (1996), una estrategia enfocada básicamente en la eficiencia
operacional tuvo éxito en la década de los 70’s y 80’s. Las empresas japonesas
lograron liderar y penetrar mercados con prácticas pioneras en gestión total de la
calidad y mejora continua debido a que sus competidores estaban lejos de la
frontera de la productividad. Sin embargo, la rápida difusión de estas buenas
prácticas produjo que los competidores también adquirieran dichas capacidades
causando homogenización en lugar de diferenciación y, por lo tanto, dejaron de
ser prácticas estratégicas. Lo que es más, esta convergencia de estrategias
comúnmente sobreviene en un escenario donde la igualdad empuja hacia la
competencia en precios, conduciendo finalmente al declive de las ganancias
(Galavan, Murray y Markides, 2008).
22
Robert Burgelman, Director Ejecutivo de la Escuela de Negocios de la
Universidad de Standford, define estrategia como la manera de ganar y mantener
control sobre el propio destino. Galavan et al (2008), con una orientación práctica,
sostienen que una estrategia en aislamiento carece de vida y energía. Se le daría
vida por medio de su conexión con la innovación, liderazgo y gestión del cambio.
De las definiciones presentadas se puede concluir que una estrategia de
negocio basada en innovaciones sistemáticas y continuas, radicales o disruptivas
puede proporcionar el factor diferenciador buscado que permitirá alcanzar las
metas que se trace la empresa. No obstante, debido al alto grado de
incertidumbre y riesgo inherente a las innovaciones, el esfuerzo de innovación
desplegado por las empresas debe ser orientado y planificado de manera
consistente. Esfuerzos de innovación realizados sin metas claras y estrategias
bien concebidas suelen ser contraproducentes para el rendimiento de la empresa
y constituyen un factor de impacto negativo en la cultura de innovación de la
empresa.
La estrategia del negocio y el esfuerzo de innovación
Para poder comprender la relación entre la estrategia global de una empresa y
el rol de los esfuerzos de innovación, es necesario revisar algunos conceptos
fundamentales relacionados a la estrategia y tener en cuenta la diferencia entre
un estado actual, un estado futuro y los medios y modos para efectuar el cambio
de una situación a otra.
Toda empresa tiene una finalidad, cuya realización dependerá de las acciones
que sus integrantes lleven a cabo. La finalidad de la empresa se plasma en su
visión, metas y objetivos, mientras que sus acciones se concretan en su misión,
estrategias y tácticas (Véase Figura 6). El primer grupo está relacionado a un
estado que la empresa quiere alcanzar a futuro. El segundo grupo son cursos de
acción a ser tomados con el fin de alcanzar ese estado final propuesto.
La visión es lo que la empresa quiere llegar a “ser o alcanzar” en un
determinado horizonte de tiempo. Las metas delimitan y dan forma a lo que la
empresa entiende por la visión que se ha establecido. Ellas deben ser
suficientemente exigentes pero a la vez realistas. Si las metas son demasiado
altas, éstas exigirán esfuerzos innecesarios y decisiones inadecuadas que
afectarían a la empresa. Si éstas son mediocres, conducirán al
desaprovechamiento de las capacidades y potencial de la empresa, limitarán el
ímpetu y la motivación en los empleados, y darán paso a la entrada de nuevos
competidores. Los objetivos son los hitos que transformarán las metas en
realidad, y por tanto, deben tener atributos perfectamente medibles como el
tiempo en que deben ser alcanzados y la cantidad o magnitudes a ser obtenidas.
Este conjunto jerarquizado de finalidades, metas y objetivos darán los criterios
para establecer si el rendimiento de la empresa estuvo o no a la altura de los
resultados deseados.
La misión, en cambio, es lo que la empresa debe “hacer”, el propósito de su
existencia y la justificación de su visión. Las estrategias del negocio son los planes
23
y cursos de acciones dirigidas a lograr las metas: las estrategias responden a la
pregunta de cómo alcanzar las metas. La misión será el punto de referencia al
momento de establecer las estrategias del negocio. De las múltiples estrategias
que pueden plantearse para conseguir las metas establecidas, se escogerán
aquellas que estén de acuerdo a la misión de la empresa. Por ejemplo, una
empresa cuya misión incluye el cuidado del medio ambiente haría mal en
planear una estrategia que lo contradiga o ignore. Por otro lado, las tácticas
permiten implementar las estrategias, son realizables en un menor período y
tienen un menor alcance. La misión, estrategias y tácticas darán también forma a
la imagen y personalidad que la empresa proyectará en su entorno.
Medios
Finalidades
MISIÓN
VISIÓN
Hace operativa
Compuesta por
Compuesta por
Cursos de
acción
Resultados
deseados
Esfuerzos para el
logro de
Estrategias de negocio
Esfuerzos para el
logro de
Tácticas
Metas
Objetivos
Evaluación
Influye
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
Delimita
A ser juzgados por
Influencia
Factores externos
Factores internos
Figura 6: Modelo de planificación del negocio. Fuente: Adaptado de “Business Rule
Motivation Model” (The Business Rules Group, 2007).
De acuerdo al modelo presentado en la figura 6, la evaluación de las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas permite delimitar los riesgos
y recompensas que derivan de la influencia de los factores externos e internos
tanto en los fines (visión, metas y objetivos) como en las acciones (misión,
estrategias y tácticas). Si no son identificados, analizados y evaluados de manera
24
consistente, estos factores no impactarán en la planificación del negocio, pero si
impactarán en la implementación y en los resultados.
La figura 7 muestra, a manera de ejemplo, un resumen de la visión, misión,
grandes metas y principales ejes estratégicos del negocio de Procter & Gamble
(P&G) con el objetivo de contrastar las diferencias. Según Robert Mc. Donald,
Presidente y CEO de P&G, lo que hace estas estrategias ganadoras es la
innovación.
MISION
"Nosotros proveeremos de servicios y
productos de marca de calidad y valor
superior que mejora la vida de los
consumidores del mundo entero ahora y
para las generaciones venideras“.
VISION
"Ser y ser reconocida como la
mejor compañía de productos
de consumo masivo
y servicios, en el mundo“.
Estrategias del Negocio
•
•
•
Crecer desde el core del negocio:
Grandes categorías, grandes marcas,
grandes países.
Crecimiento acelerado en negocios de
mayor margen. Tendencias
mundiales: belleza, cuidado personal
y de la salud.
Ganar en clientes de bajos
ingresos/ganar en mercados
emergentes y países en desarrollo.
Metas
•
•
•
Llegar a ventas orgánicas
entre 4% y 6%”.
Un margen de expansión
de +50 a +75 bps/año.
Conseguir una
productividad de flujo de
caja libre de 90%.
Figura 7: Ejemplo de visión, metas, misión y ejes estratégicos del negocio. Fuente:
Elaboración propia basada en el sitio web de P&Gy McDonald (2008).
Una vez presentado el modelo de gestión estratégica del negocio, es posible
identificar el punto de partida de los esfuerzos de innovaciones en la empresa.
Las posibilidades de innovación yacen en la brecha entre lo que las proyecciones
sugieren acerca de dónde estará la empresa y dónde la empresa quiere estar
(Scott, 2008). La figura 8 clarifica este concepto.
25
Figura 8: Esfuerzo de Innovación en la Estrategia del Negocio. Fuente: Elaboración propia.
Si se definiese un estado como una fotografía 2 de los resultados de la empresa
en un momento determinado de su existencia, se podría deducir que el estado
meta (véase Figura 8), realista pero exigente, representa justamente al conjunto
de resultados que se desean alcanzar (esquema A), mientras que las proyecciones
basadas en datos históricos del rendimiento de la empresa conformarían el
estado proyectado (esquema B). Suponiendo que la empresa solo desea llegar a
su estado proyectado (esquema B), significaría que trabajaría del mismo modo
que lo venía haciendo sin realizar cambios que produzcan una diferencia
significativa.
Precisamente, la diferencia entre el estado meta y el estado proyectado es la
que establece la brecha a ser cubierta por la contribución adicional o el “esfuerzo
de innovación” que la empresa debe estar dispuesta a realizar, si se desea
alcanzar las metas más retadoras (esquema A). Como se puede observar en la
figura 8, la innovación no es un fin, sino un medio que constituye un componente
crítico de la estrategia del negocio. Dependiendo de la magnitud del esfuerzo de
innovación que se requiera, se diseñará una estrategia de innovación para alcanzar
las aspiraciones de crecimiento de la empresa y lograr los cambios que permitan
alcanzar las metas trazadas.
Empleando el mismo gráfico (Figura 8) se puede explicar mejor el fenómeno
de la hipercompetencia. Para una empresa líder en innovación, el esquema B
indicaría que sus “acciones tradicionales” ya de por sí incluyen esfuerzos y
actividades de innovación puesto que históricamente la empresa ha sido
Las metas (o estado meta) no son acciones; sin embargo, comúnmente se escriben por
simplicidad como incrementos. Este incremento en sí mismo da razón de la diferencia entre el
estado meta y el estado actual.
2
26
innovadora. Cuando este tipo de empresas se plantean estados metas aún más
desafiantes con esfuerzos de innovación progresivamente mayores, es donde se
genera el ambiente de hipercompetencia en el mercado. Estas empresas no solo
tienen una buena gestión de la innovación, sino que la optimizan
constantemente. En consecuencia, los competidores que no adopten medidas
estratégicas de innovación tendrán cada vez menos oportunidad de ser
competitivos en el mercado, y, por tanto, de subsistir.
El esfuerzo de innovación de la empresa se desplegará en dos grandes etapas.
La primera es el diagnóstico estratégico y la segunda es el propio diseño de la
estrategia.
Diagnóstico Estratégico
La adecuada gestión estratégica de la innovación requiere de una buena
lectura de la realidad y del estado del arte. Es necesario conocer la situación
actual de la empresa y sus productos con respecto a esa realidad e identificar las
diferentes posibilidades de cursos de acción.
Para fundamentar la toma de decisiones estratégicas, es necesario comenzar
con el análisis del ciclo de vida de los productos y servicios, de las tecnologías
relacionadas a un producto, servicio o proceso y de la industria o sector en que
estos compiten.
El ciclo de vida del producto y de la tecnología
Un punto de partida para el análisis de fortalezas y debilidades internas en la
gestión estratégica de la innovación es el modelo del ciclo de vida del producto. La
idea central de este modelo es que los bienes materiales y servicios tienen una
vida limitada en el mercado. Dentro de las fases típicas de este limitado curso de
vida de los productos, se ven reflejadas también trayectorias típicas de las ventas
y de las ganancias (véase Figura 9).
Venta
Utilidad
Fase de
introducción/
Innovación
Fase de
crecimiento
Fase de
madurez
Fase de
declinación
Venta
Fase de desarrollo
Utilidad
Invención
Tiempo
Mercadeo de
introducción
Penetración
del mercado
Competencia
en precios
Figura 9: El modelo del ciclo de vida del producto, Fuente: Lenk y Zelewski (2000)
27
A partir del hallazgo de una nueva solución a un problema (una invención), el
producto será desarrollado hasta alcanzar su madurez en el mercado. Es
entonces que en la empresa surgen los costos de desarrollo, los que varían
acentuadamente de acuerdo al sector en el que se compite y a la tecnología
empleada. Con la introducción al mercado se produce el aprovechamiento
comercial de esta novedad (esto es la innovación en sí). A pesar del continuo
aumento en las ventas, las medidas para penetrar el mercado y para aumentar las
ventas comprometen medios financieros. Recién en las llamadas fase de
crecimiento y fase de madurez ocurrirá una transformación positiva en el retorno
sobre la inversión. En la última fase, la de declinación, las ventas y las ganancias
decrecerán.
Los productos, por regla general, no se venden en su forma original
indefinidamente. Una planeación que no considera la naturaleza finita de las
prestaciones de productos o servicios en el mercado se ve amenazada de
convertirse rápidamente en una planeación obsoleta. La ausencia de una
estrategia empresarial previamente desarrollada evitaría incluso el
reconocimiento de esta problemática. Si la empresa se limita a “esperar” ingresos
crecientes y aumento en las ganancias en el futuro, pronto descubrirá una
divergencia entre las cifras esperadas y las cifras reales efectivamente alcanzadas.
La empresa se verá entonces frente a una brecha estratégica (Figura 10).
Ventas
Desarrollo de las ventas
con productos nuevos
Ventas
esperadas
Brecha estratégica
Desarrollo de las ventas con
productos existentes
(Ciclo de vida del producto)
Tiempo
Figura 10: El problema de la brecha estratégica. Fuente: Lenk y Zelewski (2000).
Las medidas para cerrar la brecha estratégica son el análisis oportuno y
sistemático de la empresa (fortalezas y debilidades internas), el análisis del
entorno (oportunidades y amenazas externas) y la elaboración de los
lineamientos estratégicos de la compañía. Por un lado, no solo los servicios que la
compañía ofrece tienen una vida limitada. Por el otro, las tecnologías en que los
productos y servicios se basan también envejecen.
28
A raíz del vertiginoso avance tecnológico, por ejemplo en las tecnologías de
información y comunicación, la ingeniería de materiales, la biotecnología y la
ingeniería ambiental, este proceso de envejecimiento u obsolescencia
experimenta un creciente dinamismo. Muchas tecnologías y productos hacen su
paso en pocos años; basta pensar en las generaciones de procesadores de
computadores. En el marco del ciclo de vida de la tecnología, también se aplica la
idea de una vida limitada. Por ejemplo, el modelo de McKinsey muestra
claramente la necesidad y la dificultad que tiene las empresas para cambiar de
una tecnología establecida a una nueva más eficiente (véase Figura 11).
Mostrando una típica forma de S, las tecnologías tienen primero éxito creciente y
luego decreciente desde el punto de vista de su desempeño. Aunque en un
momento dado una tecnología antigua pueda tener un rendimiento más alto, los
potenciales y posibilidades tecnológicos para el futuro son mucho más altos con
una nueva tecnología.
Capacidad de
desempeño de
la tecnología
Límite de desempeño de la nueva tecnología
Nueva tecnología
Potencial
técnico
Tecnología antigua
Límite de desempeño
de la tecnología antigua
Gasto
acumulado en
I+D
Figura 11: El ciclo de vida de la tecnología de McKinsey. Fuente: Tomado de Perillieux,
1987, p. 36.
La clasificación de una tecnología según su situación en el ciclo de vida,
planteada por Arthur D. Little, puede ayudar no solo a reconocer los problemas
tecnológicos internos, sino también a identificar tanto tecnologías externas como
el mayor o menor atractivo de una tecnología. En esta clasificación pueden
diferenciarse las siguientes etapas:
 Tecnologías nuevas
La implementación de manera económica aún no está clara o es
insegura.
 Las tecnologías que marcan paso
Los primeros efectos de su utilización en el mercado potencial y la
dinámica competitiva ya se pueden reconocer.
 Tecnologías clave
Influyen de manera significativa en la competitividad actual.
 Tecnologías base
29
Los competidores dominan estas tecnologías más o menos en la misma
medida.
 Tecnologías desplazadas
Estas tecnologías ya han sido desplazadas por otras nuevas.
Análisis externo e interno
En tiempos en que los ciclos de vida de los productos se acortan, lo que
necesita cada empresa en competencia que quiere construir su posicionamiento
en el mercado son estrategias de innovación exitosas. La base para la decisión
sobre cuál estrategia se debe seguir es un análisis de la empresa (interno) y un
análisis del entorno (externo).
El análisis interno profundiza en las fortalezas y debilidades, en el potencial
de los recursos, estructura e infraestructura, y en las competencias centrales de
una empresa. Los factores internos también incluyen los valores explícitos o
implícitos de la empresa como los usos y prácticas acostumbrados en la empresa,
los supuestos y dilemas, y las prerrogativas de las personas que ostentan el poder
en la empresa (The Business Rules Group, ídem). El análisis del portafolio de la
empresa y sus productos también pertenece al análisis interno.
En contraste, el análisis de los factores externos examina, por una parte, el
macro entorno, cuyos factores están determinados por el medio ambiente o
condiciones circundantes que afectan la existencia, actuación y desarrollo de la
empresa. A este grupo pertenecen el entorno económico actual y venidero, el
legal y regulatorio, los cambios y tendencias de la sociedad, el entorno político y
la evolución general de las tecnologías. Por otra parte, el análisis externo también
examina el entorno competitivo, al que pertenecen cinco fuerzas (Figura 12) que
influencian de manera inmediata la actuación de la empresa y, de esta manera, el
diseño de las estrategias. Un modelo muy práctico para realizar el análisis del
entorno competitivo es el planteado por Michael Porter.
Competidores
potenciales
Amenaza de nuevos
competidores
Competencia en el
sector
Poder de negociación de
los proveedores
Poder de negociación de
los compradores
Compradores
Proveedores
Rivalidad entre las
empresas existentes
Amenaza de productos
substitutos
Productos substitutos
Figura 12: Las cinco fuerzas competitivas Michael E. Porter. Fuente: Porter, 1997, p. 26.
30
Estrategias genéricas y su impacto en la gestión de la innovación
Porter distingue la estrategia empresarial en dos dimensiones: Estrategias
basadas en el liderazgo en costos y estrategias de diferenciación. Éstas se
complementan a partir de su alcance en el mercado – atender a todo el mercado o
concentrarse en un nicho (estrategia de nicho). Estas estrategias se denominan
estrategias competitivas (ver Tabla 2).
Alcance competitivo
Ventaja competitiva
Bajo Costo
Diferenciación
Mercado
meta
amplio
Liderazgo en
costos
Diferenciación
Mercado
meta
estrecho
Enfoque en
costos
Diferenciación
enfocada
Tabla 2: Estrategias empresariales. Fuente: Porter (1997).
De acuerdo con Porter (1997), el éxito empresarial a largo plazo se desprende
de la aplicación de solo una de estas estrategias. Situarse “en el medio”, es decir
tratar tanto la una como la otra, no se traduce en éxito empresarial a largo plazo,
ya que según él, solo el enfoque en una de las estrategias asegura la capacidad de
supervivencia de la empresa. El líder en costos se identifica en el mercado por
sus bajos precios, mientras que una empresa con una estrategia de diferenciación
realza el desempeño superior de sus productos.
De la misma manera, la decisión de la dirección estratégica de una empresa se
ve fuertemente influenciada por la definición de lo que es relevante en el
mercado. De esta forma se puede llegar a todo el mercado o conscientemente se
puede elegir una estrategia de nicho. En esta última le corresponde a la empresa
enfocarse en los requerimientos específicos, según su segmento del mercado. Este
direccionamiento se da, entonces, bien hacia un liderazgo en costos, bien hacia
una estrategia de diferenciación.
La definición básica de tal estrategia tiene un efecto altamente significativo en
la gestión de la innovación. En el marco de una estrategia de liderazgo en costos,
la innovación de procesos de esta empresa adquiere una gran importancia. Si en
el largo plazo se compite por precios más bajos con los demás actores de cierto
mercado, le corresponde a la empresa en el largo plazo estar en capacidad de
producir los bienes a costos más bajos. Un líder de calidad debe, en cambio,
convencer a su clientela con una calidad relativamente alta. Los proyectos
actuales de mejoramiento y renovación son indispensables para el éxito
empresarial a largo plazo, en los cuales se enfatiza la necesidad primaria de
innovaciones para mantener la estrategia de liderazgo en calidad.
31
Dependiendo de la orientación estratégica, se concentrarán los esfuerzos de
innovación en diferentes frentes. Al especificar los nexos entre la innovación de
procesos y de productos se puede entender que, en ambos casos, en el transcurso
del tiempo, las formas de innovación tecnológica se vuelven relevantes. Así como
las innovaciones de productos por lo general conllevan a innovaciones en
procesos, las innovaciones en procesos también generan al menos innovaciones
incrementales. En todo caso, el direccionamiento de los esfuerzos de innovación
se diferencia según la estrategia de la empresa.
En el caso de la estrategia de nichos, se argumenta que una empresa debe
ofrecer sus productos acorde con los deseos de sus clientes en un segmento
relevante del mercado. Estos pueden significar la adaptación a factores de
calidad, costos, etc. Ciertamente y gracias a la homogeneidad de los clientes en
nichos, en comparación con la totalidad del mercado, es posible implementar una
acción más enfocada; incluso resulta irrelevante una selección entre las formas de
estrategia. Un análisis de mercados bien realizado puede proporcionar la base
para decidirse por una estrategia de calidad o por una estrategia de precio.
Análisis de la industria y su ciclo de vida para el pronóstico del
crecimiento del sector
El ciclo de vida del sector o de la industria en la que la empresa se
desenvuelve es una extensión del simple concepto de ciclo de vida. Esta es una
herramienta para el diagnóstico de la situación del sector y para pronosticar el
desarrollo del mismo. Como base está la hipótesis que sostiene que cuando se
requiere reacción inmediata o en el muy corto plazo ante los cambios del entorno
empresarial, los costos de las medidas de adaptación estratégica se hacen más
altos. El concepto de ciclo de vida del sector ayudará a la detección temprana de
problemas estratégicos relevantes, evitando así costos más altos causados por
reacciones inmediatas precipitadas.
Se debe determinar la posición de las unidades de negocio estratégicas en el
marco de la situación actual de la industria y se debe elaborar un pronóstico del
desarrollo futuro. Esto debería garantizar que las medidas necesarias sean
tomadas de manera oportuna. La necesidad de estas medidas se da por:
La identificación de las brechas en los ingresos causadas por la
declinación simultánea de los principales productos
 No haber notado en el momento oportuno los cambios
estructurales en el desarrollo de la industria
Para conocer el ciclo de vida de la industria, se agregan los ciclos de vida de
los productos y los ciclos de vida de las “generaciones de productos” (Figura 13).
Una generación de productos consiste en toda clase de productos que puedan
resolver un determinado problema del cliente con una cierta tecnología. Un
ejemplo es el conjunto de todos los relojes electrónicos que solucionan el
problema de los clientes “medición y expresión del tiempo” con la ayuda de
osciladores de cuarzo y circuitos electrónicos integrados. Sin embargo, la
industria es definida por un problema genérico del cliente, para el que existe una
solución independientemente de la tecnología que lo resuelva. Así surgen y se

32
desvanecen los sectores o las industrias: en función a la aparición y desaparición
de problemas y necesidades típicos de los clientes (en el ejemplo, la necesidad o
problema de poder “medir y ver” el tiempo).
Figura 13: Agregación de producto y ciclo de vida de la generación de producto. Fuente:
Lenk y Zelewski (2000).
Un ciclo de vida de una industria en el tiempo (en el sentido de la evolución
de los problemas del cliente independientemente de la solución) puede ser
entendido como la secuencia de varias nuevas tecnologías (en la gráfica, los ciclos
de vida de las tecnologías son representados por las curvas intermedias que
agrupan otras curvas de los ciclos de vida de los productos). Mientras que el ciclo
de vida de una industria llega a su fin solo cuando el problema del cliente
desaparece, diferentes generaciones de producto pueden crecer y decaer dentro
de ese periodo (la línea alargada en la parte superior corresponde al ciclo de vida
de la industria).
En el gráfico que se muestra a continuación (Figura 14) se observa un ciclo de
vida de la industria ideal para los sistemas computarizados de procesamiento de
información empleados en la oficina:
Generación de producto
“Work Station”
Generación de producto
“Computador personal”
Generación de producto
“tecnología media de
datos”
Ciclo de vida del sector
Ciclo de vida de productos individuales
Ciclo de vida de la generación de producto
Figura 14: El típico ciclo de vida de la industria ideal para los sistemas computarizados de
procesamiento de información empleados en la oficina. Fuente: Lenk y Zelewski (2000).
33
Reconociendo la madurez y el declive
Hay indicadores identificables que ayudan a pronosticar los puntos de
inflexión en las ventas de una industria. Un punto especialmente importante es la
transición de la fase de madurez a la fase de declinación de la industria. Esta
transición será acompañada por una serie de indicadores fácilmente
identificables (Figura 15):
 Disminución del interés por parte de los clientes
Los clientes pierden interés en las posibles aplicaciones de los
productos, en el anuncio de las mejoras de los productos y en las
innovaciones.
 Productos y tecnologías substitutos
Un ejemplo de productos y tecnologías sustitutos, es la introducción de
la televisión a color que fue acompañada por la disminución en las
ventas de televisores a blanco y negro.
 Presión en los precios debido a la sobrecapacidad o a la falta de
diferenciación en los productos
Si la capacidad no se puede utilizar plenamente y los precios se reducen
a causa de la sobrecapacidad, se puede deducir la disminución del
crecimiento de la industria, ya que en la mayoría de los casos estas
capacidades fueron logradas en un periodo de desarrollo industrial
positivo. La falta de diferenciación de productos que se da al finalizar el
crecimiento de proceso de desarrollo y mejoramiento continuo es
también un indicador de la disminución del crecimiento del sector.
 Saturación del mercado
La disminución del número de nuevos compradores también indica la
transición de la industria hacia la fase de madurez o incluso a la de
declinación.
Retroceso del interés por parte de los clientes
Venta
Productos o tecnologías substitutos
Presión de
precios
Saturación del
mercado
Tiempo
Figura 15: Disminución en el crecimiento del sector. Fuente: Lenk y Zelewski (2000).
34
Diseño de estrategia de Innovación
El diseño de la estrategia de innovación de la empresa estará determinado por
el enfoque de innovación por un lado, y, por el otro, por la estrategia de innovación, la
cual deberá alinear todos sus componentes o ejes con dicho enfoque.
El enfoque de innovación servirá para plantear la visión, misión, metas en las
diferentes dimensiones relacionadas a la innovación. Las estrategias harán
posible cerrar las brechas existentes entre las capacidades de innovación actuales
de la empresa y las capacidades requeridas para alcanzar los resultados
deseados. La alineación de los componentes o ejes estratégicos de innovación
será el factor diferenciador que permita a la empresa maximizar las
probabilidades de éxito de sus esfuerzos de innovación en la estrategia global del
negocio.
Enfoque de la innovación
En sentido metafórico, la empresa deberá decidir primero dónde jugar para
luego definir cómo ganar (McDonald, 2008). La decisión del dónde jugar definirá el
enfoque de innovación que estará compuesto por las siguientes dimensiones no
excluyentes: alcance de las innovaciones, el tipo de innovaciones que priorizará,
el grado de novedad de sus resultados de innovaciones y el orden de entrada al
mercado (véase Figura 16).
Alcance
•Dentro del core del negocio
•Fuera pero cerca del core del negocio
•Nuevo negocio
Orden de entrada
al mercado
•Primer entrante
•Seguidor temprano
•Entrante tardío
Enfoque de
Innovación
Grado de novedad
Tipo de
Innovación
•Producto
•Proceso
•Marketing
•Organizacional
•Mercado
•Radical
•Disruptivo
•Incremental
Figura 16: Enfoque de innovación. Fuente: Elaboración propia.
Alcance de la innovación
La empresa deberá definir si la oportunidad de innovación y crecimiento está:
35
 Dentro del core (núcleo) de su negocio
 Fuera pero no muy alejado de su negocio
 Un negocio enteramente nuevo para la empresa
La elección del alcance corresponderá a los recursos y capacidades que posee
la empresa para expandir sus áreas de conocimiento, a las presiones externas que
la obligan a cambiar el rumbo y a las metas de crecimiento que se ha trazado.
Incluso, existen empresas que apuestan a la diversificación; es decir, su alcance se
establece dentro y fuera de sus áreas centrales de competencia, lo que
obviamente implica una estrategia con mayores retos.
Empresas líderes a nivel global reformulan sus áreas de acción y campos de
innovación en base a tendencias mundiales en tecnología y necesidades de
consumo de la población (Ebert, Chandra y Liedtke, 2008). Esto se debe a que
ambos factores proporcionan las vías de más rápido crecimiento económico y
mayor margen que permite a las empresas alcanzar sus metas. En los últimos
años, por ejemplo, la industria de la bebida ha mostrando una nueva dirección
hacia afuera del core de su negocio innovando con productos funcionalmente
híbridos (Blischok, 2008). Estas bebidas no solo cumplen con su función
tradicional de calmar la sed, sino que incluyen soluciones más saludables con
vitaminas o menos calorías. Con estos movimientos, las barreras entre industrias
son cada vez más permeables generando una competencia mucho más intensa.
Tipo de innovación
La innovación ha sido clásicamente vista como desarrollo de nuevos
productos; sin embargo, las empresas pueden competir en una variedad de áreas:
ofreciendo nuevos y mejores servicios, mejorando su ejecución operativa,
adquiriendo nuevas tecnologías, encontrando nuevas formas de entender mejor a
los clientes, etc. (Mc. Donough, Zanck y Berdrow, 2008). Por lo tanto, una
empresa innovadora no sólo será aquella que pueda crear nuevos productos, sino
también la que tenga la habilidad para colocarlos en el mercado en el momento
adecuado y bajo las mejores condiciones. Principalmente se consideran tres tipos
genéricos de innovación que abarcan una variedad más amplia (producto,
proceso y organización). No obstante, existen varias tipologías de innovaciones
entre las que se identifican las innovaciones de producto, de procesos, de
marketing, organizacionales y de mercado.
Las innovaciones de producto son nuevos o mejores productos o servicios
introducidos al mercado para satisfacer las necesidades de los consumidores
(Abou-Zeid y Cheng, 2004; Trott, 2008). Innovación de marketing es la
implementación de un nuevo método de comercialización relacionados al
producto, promoción, posicionamiento y precio (Manual de Oslo, 2005). El
enfoque de las innovaciones de proceso está en mejorar la eficiencia o reducir
costos en procesos de producción, administrativos y logísticos (Manual de Oslo,
ídem). Las innovaciones organizacionales se refieren a la implementación de
buenas prácticas en el lugar de trabajo o en las relaciones con organizaciones
externas (Manual de Oslo, ídem). Finalmente, las innovaciones de mercados se
pueden dar cuando el tamaño del mercado es reducido o la competencia es tal
que la empresa no puede alcanzar la porción de mercado necesaria para crecer al
36
ritmo que desea. Por un lado, la empresa puede optar por incursionar en nuevos
segmentos de mercado o mercados completamente nuevos, adaptando sus
productos a las particularidades de éstos. Por otro lado, la innovación de
mercados se puede dar cuando la empresa ha desarrollado una innovación de
producto que no tiene cabida en su mercado y debe buscar otros donde colocarlo.
Otro caso se da cuando el nuevo producto es tan novedoso que puede modificar
los patrones de consumo, y por lo tanto, las características de los mercados
existentes.
La empresa deberá decidir si se enfocará en un tipo de innovación o si
escogerá varios tipos. Es claro que si una empresa maneja tanto innovaciones
orientadas a la demanda (innovaciones de producto, marketing y/o mercado)
como innovaciones orientadas a la eficiencia y reducción de costos (innovaciones
de procesos y organizacionales), ésta tendrá una mejor posición frente a la
competencia. De hecho, los proyectos de innovación suelen requerir cambios en
los procesos y estructuras de la empresa.
Orden de entrada o lanzamiento al mercado
Una decisión fundamental para innovaciones en producto y para un eventual
proyecto de innovación tiene que ver con el momento de lanzamiento al mercado
(Time-to-Market) y, consecuentemente, con el periodo antes de este lanzamiento.
Esta dimensión responde al grado de proactividad o reactividad de la empresa.
El orden de entrada al mercado se clasifica como “primer entrante” (o first
mover), “seguidor temprano” (o early follower) y “entrante tardío” (o late
entrant).
El término de lanzamiento al mercado se encuentra directamente relacionado
con la rentabilidad de la innovación. Dada la naturaleza del mercado (economía
globalizada, gran competencia, aumento de la desregulación y crecientes tasas de
avances tecnológicos), el ciclo de vida del producto se reduce. Esto significa que
el periodo para el aprovechamiento comercial de toda innovación y para la
correspondiente amortización de la inversión efectuada se hace cada vez más
pequeño. Nuevas generaciones de productos o soluciones completamente nuevas
se presentan más a menudo. Si una empresa en este ambiente no es capaz de
llegar rápidamente al mercado con sus propias innovaciones, se pierde tiempo
valioso y la rentabilidad de todo el proyecto se pone en peligro. Un lanzamiento
tardío podría en todo caso ser descalificado con un Marketing agresivo e intenso
así como a través de canales de distribución existentes y que ya han demostrado
su funcionamiento y eficacia – una medida que suelen adoptar las grandes
empresas.
Como se puede apreciar el ciclo de vida de los productos está muy
relacionado al orden en que la empresa entra al mercado. La empresa debe
conocer los momentos claves en que su innovación debe ser introducida al
mercado y las fases de máximo crecimientos, de madurez y declinación de las
mismas como se apreció en la Figura 9. El momento del lanzamiento debe
planearse y fijarse en una de las fases tempranas. Aunque las fuerzas del
mercado pueden influir en la duración de las diferentes fases del proyecto, una
empresa puede ejercer mayor control redefiniendo la duración de aquellas con la
37
ayuda de técnicas de reducción del tiempo del desarrollo de la innovación.
Existen empresas que manejan cuidadosamente el momento preciso de sus
lanzamientos, por ejemplo, introduciendo versiones sucesivas del producto en
forma de innovaciones incrementales, para reforzar la presencia del producto y la
marca en el mercado a fin de prolongar las fases de crecimiento y madurez y así
lograr mayor beneficio de la innovación. Es así que la estrategia de lanzamiento
gana importancia para el éxito comercial de la innovación
Según Mc. Donough et al. (2008), los primeros entrantes ingresan al mercado
con nuevos productos, compiten por tener productos de última generación y son
los que usualmente hacen movimientos drásticos en su posición productomercado. Por consiguiente, una estrategia de “primer entrante” se enfoca
principalmente en innovaciones de producto. Los “seguidores tempranos”
monitorean las acciones de los “primeros entrantes” con la finalidad de adoptar
y/o adaptar el nuevo producto introducido. Para tomar una porción del mercado,
“los seguidores tempranos” deben enfocarse en entender mejor al cliente y
ofrecer servicios que le permitan competir con los pioneros por lo cual su éxito se
da a menudo realizando innovaciones de marketing. En cuanto a los “entrantes
tardíos”, ellos deberán centrarse en reducir costos y producir a gran escala, razón
por la que, a menudo, las innovaciones de procesos son su principal objetivo.
Para simplificar, se puede diferenciar entre dos estrategias básicas de
lanzamiento (Timing Strategies): los “primeros entrantes” y los “seguidores”.
Los “primeros entrantes” son aquellas empresas que son los primeros en
ofrecer una innovación al mercado. En este sentido la estrategia de pionero se usa
como sinónimo para la estrategia First-Mover. Éstos tienen gran capacidad y
recursos para reconocer y observar los nuevos desarrollos tecnológicos, las
tendencias de consumo, introducir innovaciones radicales y crear nuevos
mercados. Un factor primordial es aprovechar las etapas posteriores al
lanzamiento del producto para colocar la mayor cantidad de ventas a los precios
más altos que el mercado esté dispuesto a pagar. Así se podrá explotar una
posición de monopolio temporal (optimización del Time-To-Profit).
Los seguidores en general son las empresas que ofrecen el producto después de
que éste haya sido lanzado por otro. Así, el seguidor puede ser una empresa
imitadora o bien que haya desarrollado por sí misma la tecnología pero
posteriormente al “primer entrante”. Si se da el primer caso, la estrategia del
imitador puede considerar alcanzar o, eventualmente, sobrepasar al pionero
tecnológico incluso en el momento del lanzamiento. Por eso, para el “seguidor
temprano”, un factor crucial para el éxito es acortar el tiempo de desarrollo para
acelerar el ingreso al mercado. Especialmente en sectores muy dinámicos como
los de tecnología de la información y comunicaciones, por ejemplo en el Internet,
tan solo algunos meses o hasta semanas pueden ser decisivos para figurar como
el primero en el mercado. En esta constelación los imitadores tienen a menudo la
oportunidad de sobrepasar a los pioneros antes de alcanzar la madurez en el
mercado. Por ejemplo, éste tipo de seguidor puede presentar o intentar establecer
un nuevo estándar con un desarrollo propio. Para el “entrante tardío” el tiempo
de desarrollo cobra menor importancia porque ingresan imitando a sus
38
competidores a un mercado maduro y con estándares existentes; no obstante,
debe conseguir alta productividad y eficiencia en sus procesos para poder
reducir los precios a niveles que le permitan alcanzar los volúmenes de venta
necesarios y así llegar a sus metas.
La Tabla 3 presenta las ventajas y desventajas de los “primeros entrantes” y
los seguidores en general. Finalmente, el éxito en el orden de entrada al mercado
dependerá en gran medida de las barreras que la empresa coloque para evitar el
ingreso de nuevos competidores, y una de las mejores barreras será una
estrategia de innovación continua.
Primeros Entrantes
Seguidores
Ventajas












Ganancias de pionero
Al momento del lanzamiento no se
presenta ninguna influencia de la
competencia
Reputación e imagen
Experiencia
Mayor margen para establecer el precio
La ventaja que da la curva de experiencia
puede transformarse en una ventaja en
costos
Definición de estándares
Potencial para innovaciones radicales o
disruptivas
Cambio de patrones de consumo
Temprana construcción de Know-How de
mercado
Determinación de canales de distribución
Colocación de barreras (derechos de
registro, patentes)


Mayor tiempo y costos de desarrollo
Costos de acceso al mercado (p.ej.
regulaciones)
Incertidumbre (peligro de pérdida de
inversión)
Errores en el nuevo producto
Llegar al equilibrio precio/valor del
producto para el cliente
Cambios en las necesidades del
comprador
Incertidumbre sobre los siguientes pasos
del mercado
Altos costos de acceso al mercado
Peligro de saltos tecnológicos
Los esfuerzos para convencer a los
clientes potenciales pueden ser muy altos
Peligro de que los imitadores logren salir
pronto al mercado
Patente puede ser una causa para que el
competidor tenga acceso a tecnología



Más bajos costos de I+D
Aprendizaje de la experiencia del
primer entrante
Menor incertidumbre sobre la
demanda
y
necesidades
del
comprador
Reducción del riesgo de errores
técnicos en el producto
Desventajas



















Existencia de barreras de entrada y
riesgo de no pasarlas
El primer entrante se ha establecido
como líder tecnológico y de mercado
Menor beneficio de imagen en largo
plazo
Necesidad de adaptación a los
estándares establecidos
La novedad deja de ser una ventaja
competitiva o de marketing
Eventualmente es menester alinear la
estrategia con la del pionero
Necesidad de capacidad de reacción
rápida y excelente coordinación
Es factible que otros competidores
estén a punto de entrar al mercado
Tabla 3: Ventajas y desventajas del orden de entrada al mercado. Fuente: Adaptado de
Schewe (1996).
39
Grado de novedad
Las innovaciones se clasifican, respecto a su grado de novedad, en
incrementales, disruptivas y radicales.
Las innovaciones incrementales representan cambios menores a productos
existentes que se constituyen en avances discretos en el tiempo y causan un
menor impacto tanto en el mercado como en los sistemas de producción y
conocimiento de la empresa. Las innovaciones radicales, opuestamente, son
cambios mayores que implican generalmente introducción de productos con
nuevas tecnologías que causan un gran impacto en los mercados. Estos
involucran el descubrimiento de nuevos conocimientos, son de alto riesgo e
implican la reconfiguración de la empresa tanto en términos de conocimiento e
inversión de recursos como de las prácticas habituales de la organización.
Por otro lado, las innovaciones disruptivas no son grandes hallazgos
tecnológicos como lo son las innovaciones radicales, pero si crean un quiebre en
el mercado abasteciendo a segmentos marginales no tomados en cuenta por
innovaciones más radicales. Clayton Christensen, creador de la teoría de
innovación disruptiva, señala que las tecnologías en su fase inicial no satisfacen
las necesidades del cliente. A medida que van evolucionando estas se van
tornando más complejas debido a que las empresas se enfocan en desarrollar
productos cada vez más sofisticados para segmentos de clientes más exigentes,
desplazando a clientes que estarían dispuestos a pagar precios razonables por
productos más básicos y simples que se adecuen a sus necesidades. Hay muchas
empresas que entran en una vertiginosa carrera sin observar que ciertos
productos están sobrepasando las expectativas de sus clientes. Xavier Mosquet,
Director General en Detroit de The Boston Consulting Group, refiere al avión
supersónico francés “Concorde” como ejemplo de un producto muy novedoso
que, no obstante, no logró capturar ni el nivel de precio ni la porción de mercado
necesarios para alcanzar el punto de equilibrio. Este tipo de situaciones abre las
puertas a empresas que estratégicamente logran posicionar sus innovaciones
“disruptivas” atrayendo clientes que están fuera del alcance del mercado porque
carecen de las habilidades, acceso o riqueza (p.ej. eBay o Intuit’s Quick Book con
un software contable muy simple para la pequeña empresa), atrayendo clientes
frustrados que deben adaptar su manera de trabajo a productos que no les
satisfacen, o clientes que no encuentran lo deseado debido a la fragmentación del
mercado (p.ej. P&G unificando el mercado a través de grandes marcas), o clientes
que no necesitaban y no valoraban todas las funcionalidades de los productos
existentes en el mercado (p.ej. Tata con un auto básico pero más accesible en
precio) (Scott et al., 2006).
Empresas líderes en innovación tratan de buscar un balance entre los
diferentes grados de novedad de sus innovaciones. Como se vio en la figura 7,
P&G en su tercera estrategia se enfoca en llegar a consumidores de bajos
recursos. Esta estrategia abre paso a soluciones disruptivas que provean
productos más básicos que cubran necesidades de segmentos de mercados
marginales. Un ejemplo es PUR, un producto de potabilización de agua de bajo
costo y para uso doméstico que alcanza mercados de muy bajos ingresos. Su
40
segunda estrategia es el impulso para el logro de innovaciones más radicales
dado que el enfoque es desarrollar productos nuevos e híbridos que sigan las
tendencias mundiales. En la primera estrategia, P&G busca reforzar el
posicionamiento de sus grandes marcas a través de un mejor entendimiento de
las necesidades y aspiraciones de sus consumidores. Esta mejor comprensión de
los patrones de consumo permitirá incorporarlos a sus productos existentes por
medio de innovaciones incrementales.
La estrategia de Innovación
La estrategia de innovación contiene los siguientes ejes: proceso de
innovación, cultura de innovación, estructura organizacional para la innovación,
plataforma de conocimientos, recursos financieros y de tiempo, cooperación
externa e infraestructura. Cada uno de ellos es un eje estratégico que debe estar
alineado con los demás (véase Figura 17).
Figura 17: Alineación y complementariedad entre los ejes estratégicos de innovación.
Fuente: Elaboración propia.
La estrategia de innovación tendrá como metas cerrar las brechas (gaps) entre
el estado actual y el estado meta de cada eje estratégico, de manera que estos
queden alineados el uno con el otro y de acuerdo a las necesidades y
posibilidades particulares de cada empresa (véase Figura 18). Tanto la visión y
41
misión del sistema de innovación de la empresa como las metas en cada uno de
sus ejes estratégicos deben dar soporte al enfoque de innovación que se definió y se
derivó de la estrategia del negocio (véase Figura 18 y refiérase también a la
Figura 8). El plan estratégico de innovación deberá describir claramente las
actividades, hitos, recursos humanos, financieros y de tiempo requeridos para
alcanzar los fines trazados.
En las diferentes secciones de este libro se trata detalladamente los temas
relacionados a cada eje mencionado.
Figura 18: Estrategia del negocio, enfoque de innovación y estrategia de innovación.
Fuente: Elaboración propia.
Christiansen (2000) sostiene que el diseño del sistema de innovación, y por lo
tanto las estrategias de innovación, depende en gran medida de la industria a la
cual pertenezca la empresa. La tabla 4 muestra la relación entre la abundancia de
ideas sobre nuevos productos versus el grado de riesgo de la inversión asociada a
su desarrollo. Este análisis sugiere que existen diferencias entre industrias que
42
llevan a diferentes estrategias de innovación. Este enfoque ayudará en el análisis
de los ejes estratégicos de innovación que se realiza a continuación.
Numerosas/bajo riesgo
Muchas Ideas


Abundancia
Foco: diversificación
P.ej.: industrias de productos
de consumo
Numerosas/alto riesgo


Enfoque en áreas con ventaja
competitiva
Ej.: industrias farmacéutica
de
Ideas
Pocas Ideas
Limitadas/bajo riesgo


Búsqueda direccionada de
ideas
P. ej.: industria del cemento,
químicos, commodities
Bajo
Limitadas/alto riesgo


Carrera por ser el primero
con el mejor producto
P. ej.: productos electrónicos
Alto
Riesgo asociado a los recursos invertidos
Tabla 4: Relación abundancia de ideas versus riesgo de inversión. Fuente: Adaptado de
Christiansen (2000).
Eje estratégico: Proceso de innovación
En el caso del eje proceso de innovación, la estrategia consistirá, en primer
lugar, en elegir el tipo de proceso que se utilizará y posteriormente en
optimizarlo.
Según Robert G. Cooper, creador del Stage-Gate process 3 (proceso de etapaspuertas) para desarrollo de nuevos productos, la elección del proceso de
innovación dependerá del riesgo de las innovaciones a llevar a cabo. Una
innovación radical requerirá de un proceso con más puertas, puesto que un
mayor riesgo requiere de más puntos de control para evaluar si los proyectos
deben continuar o no. Este es el caso común en las industrias de los cuadrantes
de “alto riesgo” (ver tabla 4) donde empresas como Merck, la gigante químicafarmacéutica, llega a tener 1 sola droga aprobada de cada 5.000 a 10.000
compuestos que produce y le toma entre 10 a 15 años desarrollar una medicina
exitosa a un costo promedio de 1.000 millones de dólares. En tanto, las
innovaciones incrementales por ser de menor riesgo pueden requerir un proceso
Proceso de desarrollo de nuevos productos, que abarca desde la gestión de ideas hasta el
lanzamiento de producto al mercado. Está compuesto por Etapas, conjunto de actividades, seguidos
por Puertas donde se evalúa si el proyecto continúa o no.
3
43
con menos puertas y por lo tanto con etapas más concentradas. Debido al menor
costo y riesgo de estos proyectos, la participación de la alta gerencia será más
específica permitiendo que personal con menor jerarquía pueda incluso tomar
decisiones de inversión.
El segundo punto estratégico es optimizar el proceso de innovación. Cooper
(2009) indica que, como todo proceso, el proceso de innovación es susceptible de
ser optimizado. La estrategia es analizar el flujo de valor del proceso de
innovación con el fin de mejorar las actividades que añaden valor y remover las
que no. Esta estrategia permitirá reducir el costo del proceso de innovación
(mejorando el Time-To-Profit) y acortar el Time-To-Market.
Eje estratégico: Cultura innovadora
La innovación es un fenómeno complejo que comprende en gran medida la
gestión de procesos sociales. Lograr que el personal colabore entre si es crucial
para desatar la creatividad y liderazgo requeridos para innovar.
Una estrategia orientada a construir una cultura innovadora debe conseguir,
en primer lugar, que el personal se identifique con el propósito o misión de la
empresa. Esta será la fuente de inspiración que unifique a la empresa hacia la
concreción de las metas de innovación. Así mismo, deberá actuar para diseminar
las metas del negocio con mucha claridad entre los empleados con la finalidad de
evitar errores y acelerar el proceso de innovación. Estimular el reconocimiento, la
valoración y aceptación de ideas (Riederer et al., 2005), asignar metas de
innovación a los empleados para promover la contribución de ideas (Forcadell y
Guadamillas, 2002), y fomentar la experimentación por medio de la tolerancia a
errores a fin que el personal tome riesgos sin el temor a ser sancionado (Alegre y
Chiva 2008) son también factores de éxito comprendidos en una cultura
innovadora.
Ejemplos concretos de acciones estratégicas en este eje lo da Irizar, una
empresa española líder en innovación. En Irizar, el 10% del tiempo se destina al
aprendizaje compartido, se fomenta que cada empleado contribuya al menos con
dos ideas de mejora al año y un 90% de los empleados participan
voluntariamente en trabajos en equipo (Forcadell y Guadamillas, 2002). En este
sentido, la eliminación de barreras a la innovación relacionadas al
comportamiento es otro factor fundamental para el éxito de los proyectos, y, por
lo tanto, de la estrategia de innovación.
Eje estratégico: Estructura organizacional para la innovación
La estrategia en el eje estructura organizacional para la innovación debe procurar
las conexiones necesarias para asegurar canales de comunicación favorables para
la producción continua de ideas y la conducción exitosa del proceso de
innovación. Una empresa puede tener un personal con una cultura muy
innovadora pero si no existen las estructuras que permitan el aprovechamiento
de su potencial creativo no se obtendrán los resultados esperados.
Estrategias orientadas a elaborar políticas que favorezcan la descentralización
del poder y de la toma de decisiones, la flexibilidad y complejidad en términos
de especialización, la diversidad funcional, el grado de profesionalismo (Liao,
44
2007; Sciulli, 1998; Damanpour y Gopalakrishnan, 1998) y la implementación de
sistemas de incentivos (de Jong y Brouwer, 1999) suelen conducir a mejores
resultados de innovación. Adicionalmente, estudios recientes (Menguc y Auh,
2010) sugieren que empresas que combinan tanto innovaciones incrementales
como radicales no deberían tener ni estructuras completamente formales (más
estandarizadas y mecánicas) ni completamente informales (menos burocráticas y
orgánicas).
En industrias como las del cuadrante “numerosas/bajo riesgo” (véase Tabla 4)
que tienen un enfoque holístico de innovación y buscan la implementación de
una cantidad significativa de ideas, es particularmente vital que las estructuras
animen a los individuos a tomar iniciativas y provean espacios de colaboración
para ellos. En industrias donde las ideas de nuevos productos son muy escazas
(cuadrante “pocas ideas/bajo riesgo”), las empresas compiten comúnmente en
eficiencia por medio de innovaciones de procesos para lo cual necesitan
igualmente estructuras organizacionales inclusivas y que procuren la
participación de los empleados para mejorar dichos procesos.
Una estructura adecuada es también importante en empresas de alta
tecnología como la de los cuadrantes de “alto riesgo” (véase Tabla 4). Un ejemplo
clásico es el de Xerox que en 1973 construyó la primera PC (computador
personal) en los EEUU. Sin embargo, su laboratorio, localizado en Palo Alto
Research Center, estuvo tan separado de las áreas funcionales que estas no
entendieron la idea de la PC rechazándola y catalogándola como inútil.
Investigadores como Ledwith (2000), Forcadell y Guadamillas (2002) y Koc (2007)
proponen que estructuras adecuadas para la innovación son las que forman
equipos multidisciplinarios o multifuncionales auto-liderados por sus integrantes
y no por jefes funcionales que puedan parcializarse a favor de su área funcional.
Sin embargo, diferentes factores determinan la conveniencia de la
implementación de una u otra estructura.
A su vez, este eje estratégico debe incluir programas de incentivos para crear
motivación en las personas. La estructura de incentivos es otra forma de
desencadenar el potencial innovador de los empleados. Estos sistemas varían
desde la recompensa a ideas o aportes de mejora hasta la financiación de
proyectos completos a modo de un venture capital interno.
Eje estratégico: Cooperación externa
La estrategia en el eje de cooperación con organizaciones externas dependerá
igualmente del tipo de industria y de las fortalezas y debilidades de la empresa.
Una colaboración bajo un esquema de “complementariedad funcional” se
puede dar cuando la fortaleza de una de las empresas está en el lanzamiento al
mercado (canales de ventas y distribución bien establecidos) y el de la otra en
I+D. Otro tipo de colaboración es el caso de empresas con distinto know-how
tecnológico que integran esfuerzos para crear un producto fruto de la
“combinación tecnológica”.
Este eje estratégico es muy importante para industrias del cuadrante
“numerosas/alto riesgo” (véase Tabla 4). El plantear un esquema de “innovación
45
abierta” mediante alianzas con socios estratégicos les permitirá compartir el alto
riesgo y diversificar sus áreas de investigación. De esta forma se puede recurrir a
los más modernos desarrollos tecnológicos sin que en el proceso se tenga que
llevar a cabo el propio desarrollo. Otra forma de cooperación son las alianzas
(estratégicas), cooperaciones de I+D o también el llamado Venture-Management.
En este último se adquiere el conocimiento tecnológico a través de la
participación en empresas tecnológicas jóvenes y dinámicas. Cabe resaltar
también las cooperaciones de I+D con instituciones científicas (universidades,
institutos) y los aportes de redes de innovación regionales de ciencia, política,
finanzas y empresas. Para Handok Pharmaceuticals Co., líder farmacéutica en
Corea, es muy importante conocer qué pueden hacer y qué no. Esta empresa
busca asociaciones estratégicas para desarrollar innovaciones en conjunto con
otras organizaciones o consolidar acuerdos de licenciamiento de tecnologías (uso
de tecnología desarrolladas por otras empresas que ellos no pueden desarrollar
en casa) (Langvardt, 2010). La estrategia de innovación debe ser lo
suficientemente precisa como para balancear los desarrollos hechos en casa y las
alianzas de tal modo que las metas del negocio no se vean afectadas.
Otro ejemplo de asociación es el de Buckman Laboratories Inc., especialista en
productos químicos. Ellos lograron establecer una relación muy cercana con sus
clientes enfocándose en la estrategia de éstos para producir sus innovaciones (Mc
Donough et al., 2008). Cuando esta estrategia de integración es exitosa, es un
poderoso estímulo para que el cliente no cambie de proveedor.
Eje estratégico: Plataforma de conocimiento
La plataforma de conocimiento es uno de los ejes estratégicos más importantes a
ser atendido por una estrategia de innovación.
La diferencia entre lo que la empresa conoce y lo que necesita conocer para
competir genera una brecha de conocimiento que debe ser eliminada. Polaroid
Corporation fue un caso de ejemplo debido a la falta de estrategia en este eje. Su
bancarrota en el año 2001 se debió a que Polaroid Corporation quiso cambiar el
core (núcleo) de su negocio de producción de cámaras analógicas y películas
instantáneas a sistemas digitales sin cerrar la brecha existente en su plataforma
de conocimiento, la que se concentraba en el área química y no en las tecnologías
de imágenes computarizadas (Mc. Donough et al., 2008).
Una empresa puede decidir cerrar sus brechas de conocimiento
desarrollándolo internamente, adquiriéndolo de organizaciones externas o
haciendo un balance entre estas dos alternativas. Empresas de biotecnología con
alta intensidad de I+D generalmente tienen estrategias de reforzamiento de sus
capacidades de investigación entrando en colaboración con entidades externas
(Hall y Bagchi-Sen, 2007). Por otro lado, las empresas que no logran una
actualización substancial de su plataforma de conocimiento deberán alinear sus
metas a sus capacidades.
Es necesario tener en cuenta que este eje no se refiere únicamente a las brechas
de conocimiento técnico-científico, sino también a las de gestión como gerencia
46
de proyectos, de portafolios, gestión de la innovación, etc. Estas brechas son
comúnmente cerradas por medio de capacitación o consultoría externa.
Eje estratégico: Infraestructura
Las acciones estratégicas en este eje deben estar orientadas a construir la
infraestructura que soporte el sistema de innovación.
Todos los documentos, información y experiencias relacionados a la gestión
de los proyectos de innovación y las lecciones aprendidas que se desprendan de
ellos conformarán parte de los activos de la organización. El desarrollo de
métricas es un punto muy importante que servirá para evaluar el éxito y la
evolución del sistema de innovación. Para este fin las tecnologías de información
cumplirán un rol clave no solo para el almacenamiento, diseminación de la
información y reporte de resultados de innovación, sino también para dar
soporte en cada etapa del proceso de innovación, como por ejemplo la
implementación de un software de extranet e intranet especializado en la
captura, almacenamiento y difusión de nuevas ideas.
Eje estratégico: Asignación de recursos
A medida que el proyecto de innovación va avanzando, éste debe ser
alimentado con la financiación, los recursos humanos y el tiempo necesarios en el
momento preciso para el éxito del mismo.
Según Cooper (2009), luego de la aprobación en una determinada puerta (del
concepto de Stage-Gate process), el proyecto debe salir de esta con los recursos
asignados para llevar a cabo la siguiente etapa; caso contrario la decisión de
aprobación carecerá de sentido y el proyecto quedará en la cola junto con otros
sin alcanzar el Time-To-Market requerido.
Las acciones estratégicas más importantes de este eje estarán orientadas a la
búsqueda de fondos o financiación para los proyectos de innovación de la
empresa. Internamente, la optimización del proceso de innovación puede ser una
herramienta para reducir los costos relacionados a la innovación y para que estos
ahorros sirvan para “autofinanciar” más proyectos de innovación. De acuerdo a
Robert Burgelman, la reducción de costos a través del incremento general de la
productividad puede servir para canalizar los recursos ahorrados hacia la
inversión en innovación. Externamente, se buscarán y presentarán propuestas
para conseguir fondos de innovación procedentes del gobierno, banca, capitales
de riesgo o haciendo alianzas con otras organizaciones. Igualmente importante es
contar con un presupuesto adecuado y formalmente estipulado para actividades
de innovación (Ebert et al., 2008).
En conclusión, la implementación de una estrategia de innovación es un gran
reto. No obstante, todo nuevo avance en buenas prácticas empresariales se inicia
con un proceso de prueba y error, y al pasar el tiempo el proceso de aprendizaje
va permitiendo encontrar reglas que estructuran el conocimiento. Las buenas
prácticas de innovación se encuentran en un estado intermedio de estructuración.
A medida que el conocimiento se torne más estructurado, será “consumido más
fácilmente” por más empresas. Aquellas empresas que hoy ganen ventaja serán
47
las que pueden ver patrones y decidan usarlos donde otras solo ven caos (Scott et
al., 2006).
Evolución del modelo de innovación en la empresa
Se deduce de las secciones previas que existen muchas posibles combinaciones
para definir el enfoque de innovación de la empresa y las estrategias de
innovación para lograr el enfoque propuesto.
Establecer la superioridad entre diferentes enfoques y estrategias de
innovación es difícil debido a que dependen del contexto de la industria. Sin
embargo, una empresa puede plantearse un camino de evolución para lograr
sistemas de innovación que tengan cada vez más impacto en la estrategia de su
negocio.
Según Christiansen (2000), la evolución hacia la mejora del sistema de
innovación en la empresa debe darse por etapas. En primer lugar recomienda
evaluar el progreso del sistema identificando lo que no está trabajando
adecuadamente. Segundo, decidir en qué problema o mejora trabajar. Y, tercero
hacer el trabajo y producir cambios. Él aconseja no abarcar más de tres
componentes simultáneamente. Existen diferentes opciones para la elección de
los ejes o componentes a ser atendidos:
•
Los ejes que desde la perspectiva de la gerencia son más
prioritarios
•
Los que parecen tener mayor impacto en los resultados de
innovación
•
Los más fáciles de ser cambiados hasta que el equipo de
gestión adquiera mayores destrezas y pueda enfocarse en los
otros
•
Los que presentan riesgo de cambio más manejable y no
causarán estragos en la empresa.
Este progreso se dará a medida que la empresa vaya adquiriendo maestría en
el desarrollo y alineamiento de los ejes estratégicos de su sistema de innovación y
decida emprender enfoques de innovación más retadores hacia el logro de la
excelencia en este campo.
48
Creatividad como fundamento para la
innovación
La creatividad es uno de los recursos más valiosos para explorar áreas nuevas
del conocimiento. La creatividad, en su más simple definición, puede entenderse
como la facultad o capacidad de crear, es decir, de producir algo a partir de la
nada. La palabra creatividad proviene del latín creare que significa generar algo
nuevo, inventar algo, producir algo, pero también se relaciona con el concepto de
escoger.
Originalmente, el concepto de creatividad fue utilizado para designar la causa
de una creación intelectual personal, refiriéndose especialmente a artistas. Sin
embargo, hoy en día, este concepto no se limita a las artes (Amabile, 2005). De
hecho, actualmente la creatividad adquiere relevancia en la economía de
empresas, como herramienta para la generación de nuevas ideas.
La psicología se ha ocupado de la creatividad como objeto de estudio. Sin
embargo, la creatividad es mucho más difícil de analizar, pues, a diferencia de la
inteligencia, la creatividad es esquiva al momento de ser medida. La
identificación del momento en el que la creatividad se activa en un individuo no
es algo que se solucione presionando un botón. El psicólogo estadounidense Joy
Paul Gilford llego a la conclusión de que la creatividad comprende varias
características psíquicas del ser humano (Guilford, 1966):






Sensibilidad a los problemas: reconocer cuándo y dónde hay
un problema
Fluidez: producir muchas ideas en corto tiempo
Flexibilidad: abandonar los caminos tradicionales del
pensamiento y desarrollar nuevas perspectivas.
Redefinición: dar nuevos usos a objetos conocidos, improvisar.
Elaboración: adaptación de las ideas a la realidad.
Originalidad: las ideas no deben ser repeticiones de ideas preexistentes
Según Guilford, existen dos diferentes tipos de pensamiento: el pensamiento
convergente y el pensamiento divergente. El pensamiento convergente parte de
un conocimiento general y avanza cerrando su alcance pero aumentando en
detalle. Este proceso puede ser utilizado para definir problemas de una forma
concreta y clara. El pensamiento divergente hace el proceso inverso: parte de un
tema en particular y avanza aumentando su alcance. El objetivo es desarrollar
ideas en diferentes direcciones que den solución a problemas anteriormente
identificados. Aunque el pensamiento divergente es el utilizado en la generación
de ideas, el proceso creativo incluye no solo uno, sino ambos tipos de
pensamiento. La creatividad necesita un punto de partida y este debe estar
claramente definido. Esto se logra a través del pensamiento convergente,
49
definiendo problemas, corredores de pensamiento o áreas de innovación.
Posteriormente, tras generar una cantidad de ideas empleando pensamiento
divergente, se emplea nuevamente el pensamiento convergente a fin de
seleccionar la idea o combinación de ellas que mejor solucione problema o la
solución más óptima respecto a diferentes factores. La siguiente gráfica muestra
el recorrido del proceso creativo.
Figura 19: Pensamiento durante el proceso creativo. Fuente: Elaboración propia.
Con el propósito de desarrollar formas de pensamiento que estimulen la
generación de ideas (esto es la creatividad en sí), Edward De Bono desarrolló el
concepto del pensamiento lateral (De Bono, 1970). Esta forma de pensamiento
busca generar direcciones de pensamiento alternativas, en oposición al
pensamiento vertical, el que busca desarrollar ideas en una dirección de
pensamiento ya definida. Normalmente, la mente acumula experiencias y
patrones a los que recurre cuando se enfrenta a una situación en la que debe
tomar decisiones. Sin embargo, esos patrones existentes en la mente no siempre
ofrecen la mejor respuesta a una situación. Mientras el pensamiento vertical es
analítico, el pensamiento lateral es provocativo con el fin de sugerir esas nuevas
direcciones de pensamiento. No obstante, según De Bono (1970), estas dos formas
de pensamiento no son antagónicas. En este sentido, el pensamiento lateral
podría ser útil para encontrar ideas o direcciones para la solución de problemas y
el pensamiento vertical podría ser útil para desarrollarlas.
Desde su nacimiento, el ser humano comienza a recoger experiencias, desde
mover su propio cuerpo con algún objetivo hasta actuar de manera que otras
personas realicen lo que ese ser humano desea. Es por eso que experiencias que el
ser humano no ha vivido antes se convierten en incómodas, pues quedan fuera
del esquema ya establecido a través de la experiencia. Actividades como montar
en bicicleta o nadar significan una nueva experiencia distinta al movimiento
normal en el aire. Posiblemente, si no aprendiéramos a caminar, o simplemente
no tuviéramos la experiencia de movernos en el aire, aprender a nadar no sería
tan difícil, o sería tan difícil como aprender a caminar. Por supuesto, no todas las
experiencias que se acumulan son innecesarias. De hecho, muchas de las
experiencias acumuladas son necesarias para poder abordar nuevos problemas.
50
El inconveniente mayor aparece cuando las reacciones se basan únicamente en
las experiencias acumuladas y no se cuestionan los problemas. Normalmente,
estos problemas pueden solucionarse con base en los patrones establecidos por la
experiencia, pero nuevas formas de solucionar los problemas no resultan de ésta
práctica.
El establecimiento de patrones puede ser entendido más fácilmente a través de
un gráfico, como se puede apreciar en la Figura 20. Siguiendo la primera
secuencia dada, la suma de los dos triángulos da como resultado un cuadrado.
La mente acumula este resultado, lo que le puede ayudar a deducir que si en vez
de tener dos triángulos se tienen cuatro, el resultado pueden ser dos cuadrados.
Figura 20: Patrón de pensamiento. Fuente: Elaboración propia.
La utilización del conocimiento del primer patrón en el que dos triángulos dan
como resultado un cuadrado, inclina la mente a que en el caso de tener cuatro
triángulos el resultado sean 2 cuadrados, pero deja por fuera la posibilidad de
que el resultado sea un cuadrado más grande, como lo muestra la Figura 21.
Figura 21: Solución alternativa al patrón establecido. Fuente: Elaboración propia.
Lo mismo sucede con el conocimiento, problemas técnicos tienden a
resolverse con base en el conocimiento que se tiene. Por ejemplo, si un ingeniero
51
mecánico se enfrenta a un problema, él tenderá a buscar la solución a ese
problema en el campo de conocimiento de la mecánica, aunque la solución más
efectiva esté en el campo de la química. Gran parte de las técnicas de creatividad
buscan sugerir nuevos caminos para encontrar soluciones a los problemas
existentes.
Otro aspecto que se debe considerar es la generación de asociaciones. Al tener
un problema o un área para aplicar la creatividad, se tiende a hacer asociaciones
de situaciones o circunstancias cercanas con el problema o el tema a resolver. Es
por eso que algunas técnicas de creatividad, como se verá más adelante, buscan
presentar diferentes elementos con los que se puedan hacer asociaciones
independientes o distintas de las asociaciones típicas que se realizan en un
campo determinado de acción con el fin de llegar a nuevas asociaciones o nuevas
ideas.
El objetivo de la creatividad es, entonces, romper con esos patrones
preestablecidos para poder encontrar nuevas vías para hallar ideas o soluciones a
problemas. El desarrollo de la creatividad consiste, por lo tanto, en la capacidad
de encontrar nuevos caminos para dar solución a problemas, y, en este sentido,
es una habilidad que puede desarrollarse en una persona.
Creatividad e innovación
Aunque normalmente el vínculo entre creatividad e innovación es casi
inmediato, los motivos por los cuales existe este vínculo no son siempre claros.
La creatividad, como se mencionó al principio, puede entenderse como la
capacidad de producir nuevo conocimiento. Sin embargo, el ser humano ocupa
gran parte de su vida acumulando conocimiento existente para ser utilizado en
los problemas que enfrenta a diario. Es por eso, entre otros motivos, que la
creatividad disminuye en el ser humano con el pasar de los años, pues la
acumulación de conocimiento durante la educación y a través de experiencias
restringe la capacidad de pensar en nuevas direcciones (Herb, 2000). La
información y el conocimiento acumulados no siempre son suficientes para
resolver problemas o retos. Es entonces que la creatividad se hace necesaria.
El incremento de la complejidad en los productos con la finalidad de mejorar
la posición competitiva de los mismos por un lado, y el desarrollo de nuevas
tecnologías por el otro, hacen que el desarrollo de nuevos productos o el
mejoramiento de existentes sean objetivos cada vez más difíciles de alcanzar. La
utilización de creatividad en el análisis de problemas y en la búsqueda de
soluciones a éstos permite que la complejidad de los productos y la tecnología no
se conviertan en una barrera para innovar.
Contemplada desde el punto de vista de la innovación, la creatividad es algo
más que simplemente la generación de algo nuevo. Generar algo nuevo podría
ser una tarea relativamente fácil. Es por eso que, en el marco de la innovación, la
creatividad debe ser definida solo como la generación de algo nuevo, sino a la
vez valioso. El valor o la calidad de lo nuevo determina su influencia en una
innovación; es decir, cuanto más valioso sea el resultado de la creatividad (por
52
ejemplo una idea), más probable será que esta se convierta en una innovación. Al
convertirse en innovación, la idea que resulta de la creatividad llegará a ofrecer
un beneficio al final del proceso de innovación, cuando la idea llegue al mercado
después de convertirse en un producto.
Fases del proceso creativo
Aunque la creatividad no puede encajarse en el marco de un proceso (pues
esta no puede activarse y desactivarse como se hace con un computador), existen
ciertas fases que recorrer para generar una idea. Entender estas fases contribuye a
que, en el momento de facilitar un entorno favorable para la creatividad, se
puedan aplicar las herramientas apropiadas en el momento adecuado. Como se
mencionó anteriormente, existen diferentes tipos de pensamiento que deben
emplearse según la necesidad que se tenga. Cuando se está analizando un
problema se utiliza el pensamiento convergente y al generar ideas se utiliza el
pensamiento divergente. Pero ¿cuáles son las fases en las que utilizan los
diferentes tipos de pensamiento? La identificación del problema, la generación de
ideas y su evaluación hacen parte de las actividades a realizar durante el
“proceso creativo”; sin embargo, pueden identificarse más actividades distintas
al generar ideas:
 Fase de identificación del problema
 Fase de investigación
 Fase de incubación
 Fase de iluminación
 Fase de desarrollo
Al principio debe existir una motivación para utilizar la creatividad. Esta es la
fase de identificación del problema. Esta fase es más complicada de lo que parece,
pues se debe identificar cual es el problema a resolver, lo que no siempre resulta
fácil. Se puede tratar de un problema técnico, en el caso más sencillo, pero
también puede tratarse de una necesidad en el mercado, o aún menos sencillo,
puede tratarse de crear una necesidad en el mercado. La importancia de la fase
de identificación del problema, se aclara simplemente preguntando de qué sirve
una idea brillante, si esta soluciona un problema en el lugar equivocado.
Vinculando este tema directamente con el proceso de innovación se puede pensar
que esta fase corresponde a la fase en la que se identifican áreas de innovación,
para las que posteriormente se deberá generar ideas.
La siguiente es la fase de investigación. Una vez identificado el problema o el
área en el que se quiere aplicar creatividad, es necesario comenzar a recopilar
información. Esta información contribuye a definir mejor el problema y a
identificar las herramientas y recursos con los que se puede llegar a dar una
solución íntegra al problema. Otra actividad dentro de esta fase es poner el
problema en diferentes escenarios o analizarlo desde diferentes puntos de vista.
Esto contribuye a identificar distintas direcciones para solucionar el problema o
iniciar el proceso de generación de ideas.
Una vez definido el problema y realizado el análisis de su entorno viene una
fase de incubación. Durante esta fase el problema o el área de innovación se
53
madura. Muchas veces simplemente se trata de cargar con el problema, y en
algunos casos éste es confrontado con diferentes situaciones. En esta fase, el
problema también es abstraído, y de esta manera se compara con otros
problemas o situaciones similares con los que ya se haya tenido experiencia. En
algunos casos se intenta encontrar el patrón de problema estándar para darle una
solución.
La fase de “iluminación” es en la que se generan las ideas. Después de haber
comparado el problema con otras situaciones ya experimentadas y conocer bien
el problema y los recursos con los cuales solucionarlo, llega un momento de
iluminación en que se generan una o varias ideas en torno al problema. Como se
mencionó anteriormente, esta fase no se puede activar arbitrariamente en un
momento determinado, pero el recorrido por las fases anteriores facilita que este
momento de “iluminación” ocurra. Debe mencionarse también que estas fases no
siempre ocurren en espacios de tiempo similares. El recorrido hasta la generación
de una idea puede ser relativamente rápido.
Finalmente, al nacer una idea, esta no siempre está lista para ser presentada, y
mucho menos para ser implementada. Es así que la siguiente fase, la de desarrollo,
es necesaria para madurar la idea y llevarla al punto de poder ser presentada.
Muchas veces la idea debe ser puesta frente al problema para verificar que esta
definitivamente ofrece una solución al problema o verdaderamente atiende la
necesidad que se había identificado.
Otras clasificaciones solo incluyen cuatro fases: preparación, incubación,
iluminación y verificación. El contenido de las fases es similar, la diferencia está
únicamente en la diferenciación entre la identificación del problema y la
búsqueda de información en la clasificación que se ha descrito anteriormente,
mientras que esta otra clasificación solo habla de una fase de preparación.
Estímulo de la creatividad
La creatividad, como la memoria y otras de las capacidades humanas, puede
ser desarrollada. Para ello se han desarrollado diferentes medios que contribuyen
a la solución de problemas en los que se requiera creatividad. Existen diferentes
términos para referirse a estos medios, por ejemplo: técnicas, métodos y
herramientas. Las técnicas se refieren algunas veces a indicaciones breves que
ayudan a organizar información, como por ejemplo el uso de tarjetas para
tableros o notas adhesivas para recolectar ideas. Bajo el concepto “métodos de
creatividad” se entiende un procedimiento sistemático con varios pasos, el que
puede apoyarse también en algunas técnicas. En éste libro se hablará de métodos.
Los diferentes métodos de creatividad pueden dividirse en métodos intuitivos
y métodos sistemático-analíticos (Winkelhofer, 2006) (Figura 22). Los métodos
intuitivos buscan generar percepciones que conlleven inmediatamente a ideas.
Éstos pueden clasificarse como métodos intuitivos de asociación, intuitivos de
orientación e intuitivos de confrontación.
54
Figura 22: Clasificación de los métodos de creatividad (Winkelhofer, 2006), Fuente:
Elaboración propia.
Dentro de los métodos intuitivos de asociación pueden encontrarse métodos
como “Brainstorming”, en el que a través de una discusión sin críticas se
desarrollan ideas y asociaciones. Igualmente, el método “Brainwriting” se clasifica
en esta categoría. Este método consiste en escribir espontáneamente ideas y
asociaciones en un papel que debe pasarse al resto de los miembros del grupo.
Entre los métodos intuitivos de orientación se encuentra la biónica. Estos
métodos involucran campos ajenos al del problema, por ejemplo de la naturaleza,
con el fin de derivar ideas que contribuyan a desarrollar soluciones.
Los métodos intuitivos de confrontación toman un objeto de estímulo que no
tenga relación directa con el problema (por ejemplo una palabra) y se confronta
con el problema para derivar de este estímulo ideas. Un ejemplo es el método
“Synectics” mediante el cual se realizan varias analogías en distintas áreas para al
final derivar ideas.
Por otro lado, los métodos sistemático-analíticos estudian más a profundidad
una situación para encontrar de forma sistemática las causas de problemas o de
circunstancias que deriven en ideas para dar solución a problemas o a retos
propuestos.
La primera categoría es la de métodos sistemático-analíticos de asociación. Estos
métodos dividen el problema en subproblemas que deben resolverse
independientemente cada uno. Las soluciones resultantes se estructuran, se
combinan, se varían y se consolidan en una solución en conjunto. Un ejemplo de
estos métodos es el método morfológico.
La siguiente categoría es la de métodos sistemático-analíticos de confrontación.
Así como en los métodos sistemático-analíticos de asociación, el problema es
dividido en partes, pero en este caso con base en analogías. Un ejemplo de estos
métodos es la matriz morfológica.
La categoría de métodos sistemático-analíticos de especificación de problema está
compuesta por métodos que dividen y jerarquizan el problema y sus partes con
el fin de hacer visible el problema principal y, sobre esta base, desarrollar la
solución al mismo. Un ejemplo de estos métodos es el análisis del árbol de
relevancia.
55
En la literatura sobre creatividad existe una gran cantidad de métodos de
creatividad. Algunos de ellos están diseñados para usarse individualmente, otros
en grupos pequeños y otros en grupos más grandes. En la segunda parte de este
libro se describe diferentes métodos de creatividad.
Creatividad en organizaciones
En muchas organizaciones, el uso de herramientas de creatividad es
considerado como sinónimo de creatividad. Sin embargo, el fomento de la
creatividad no depende únicamente de herramientas, pues hay otros elementos
que contribuyen a que una organización pueda utilizar efectivamente la
creatividad. Una forma de entender estos elementos adicionales es el análisis de
los tres componentes de la creatividad según Ambile (2005): pericia, capacidad
de pensamiento creativo y motivación (Figura 23).
Figura 23: Componentes de la creatividad. Fuente: Elaboración propia.
La pericia constituye todo el conocimiento que la persona posee. Esto ofrece
diferentes enfoques o formas de encontrar una solución. El desarrollo de la
pericia comprende la realización de seminarios y cursos sobre un tema específico,
los estudios realizados por la persona y conferencias, entre otros.
La capacidad de pensamiento creativo se refiere a la manera en que una
persona enfoca un problema y su solución. Comprende la forma en la que se
buscan las ideas, la forma en la que se analizan los problemas, las metodologías,
las técnicas, etc. Las técnicas de creatividad hacen parte de esta capacidad de
pensamiento creativo. Se puede concluir, por lo tanto, que el uso de técnicas de
creatividad como las descritas anteriormente, para incrementar la creatividad en
una organización, influye en solo una tercera parte de la creatividad.
Por último, la motivación se refiere a la determinación que tenga una persona
para realizar una actividad. En este caso, la motivación sería el esfuerzo que
realice un individuo para ser creativo y utilizar su pericia y su pensamiento
creativo para solucionar un problema o generar ideas. La motivación puede ser
extrínseca como un incentivo económico por lograr una idea, o una amenaza de
56
despido. Pero la motivación también puede ser intrínseca como una pasión o
interés personal por un tema específico.
Se puede influir en la creatividad de una organización trabajando en los tres
componentes de la creatividad, aunque, dependiendo de la organización, la
influencia que puede tener un componente u otros puede ser mayor o menor.
Algunos estudios concluyen que la motivación es el componente que mayor
influencia puede ejercer para mejorar la creatividad (Amabile, 2005); sin
embargo, es importante no descuidar los otros componentes para obtener buenos
resultados.
Además de identificar los tres componentes de la creatividad, Amabile ha
identificado seis prácticas de la dirección que contribuyen a la creatividad; a
saber: reto, libertad, recursos, características de trabajo en grupo, estímulo del
supervisor y apoyo decidido de la organización.
Reto: Se refiere a asignar a la persona idónea para cumplir con
cada actividad. Esto implica recopilar información necesaria
para compaginar las tareas con la persona adecuada para
realizarlas de manera que la persona tenga un desafío que
pueda cumplir.
 Libertad: Es la posibilidad que los empleados tienen para
escoger la forma de alcanzar las metas definidas. Para esto es
importante que las metas estén claramente definidas y que no
cambien constantemente, de lo contrario la libertad no
contribuye.
 Recursos: Consiste en la obtención de un balance entre los
recursos económicos, de tiempo y físicos para favorecer un
entorno propicio para la creatividad.
 Características de trabajo en grupo: Esta práctica consiste en
influir en la formación de equipos de trabajo para lograr
diversidad y para estimular diferentes puntos de vista,
compañerismo o “espíritu de equipo”, el mismo entusiasmo
por la meta y el respeto mutuo. De esta forma, el equipo
creativo será más eficiente.
 El estímulo del supervisor: Se refiere a la influencia que el
superior tiene sobre el empleado, la forma en la que reconoce
sus ideas, no de forma extrínseca, sino de forma intrínseca, de
manera que los aportes de creatividad del empleado sean
evaluados y tenidos en cuenta de acuerdo con su potencial.
 Apoyo de la organización: Se refiere al soporte de los líderes
de la organización a través de colaboración e intercambio de
información para estimular el ambiente creativo.
El estímulo de estos factores contribuye a incrementar la creatividad en
organizaciones, pero también en cada uno de estos factores es posible influir
negativamente en la creatividad. Por ejemplo, cambiando constantemente las
metas de la organización, o simplemente ignorando la iniciativa de los
empleados, o eliminando cualquier recurso que pueda utilizarse para que un

57
empleado desarrolle ideas que estén a favor del alcance de las metas. Además,
existen otras dificultades, pues muchos imperativos empresariales válidos como
por ejemplo la búsqueda de la productividad, la coordinación y control afectan
un ambiente creativo. Por eso es que se debe buscar un balance entre el estímulo
de la creatividad y el control del desempeño del negocio.
La creatividad en la organización es algo que se puede cultivar como principio
y puede integrarse en la filosofía de la organización. También es algo que puede
desarrollarse. Pero para esto es necesario trabajar en ello. No es aconsejable dejar
la creatividad en manos de las capacidades de cada persona, también debe existir
un estímulo, de ser necesario, una incorporación en la estrategia y la cultura
corporativa de la organización. Para poder influir efectivamente en la creatividad
de la organización, es necesario que la gerencia se involucre activamente para
facilitar las acciones y elementos que estimulan la creatividad.
58
Cultura para la innovación
Cultura para la innovación
Entre los elementos intangibles que mayor influencia tienen en la innovación y
sus resultados está la cultura de la organización. Ésta determina la manera en
que sus miembros asumen sus roles, encaran las diferentes tareas, fijan sus
objetivos, diseñan sus estrategias y cooperan o compiten para materializarlas; en
palabras más sencillas: de la cultura se deriva la manera de hacer las cosas más allá
de la calidad y pertinencia de las disposiciones formales con que la entidad
cuenta, pues estas últimas serán interpretadas y asumidas en el marco cultural de
la organización.
La relación directa entre la cultura y el clima organizacionales afecta factores
como la confianza, no tanto en términos de la seguridad respecto a las
capacidades de los involucrados, sino más bien en cuanto a las expectativas que
éstos tienen acerca del comportamiento oportunista de los demás miembros, o
acerca de la competencia interna influenciada por la percepción e intereses de
cada actor involucrado. De esta forma, la confianza determina los niveles de
cooperación y compromiso dentro de la organización y sus sub-estructuras, ya
sean éstas permanentes como los departamentos o temporales como los equipos
formados para un proyecto.
Por otra parte, la cultura tiene una dimensión temporal puesto que emana de
patrones reconocibles en la historia de la organización, por ejemplo, de la forma
de ejercer la autoridad y comunicación, de la predisposición a asumir cambios,
retos y compromisos, y de la importancia atribuida a ciertas áreas, entre otros.
No es extraño que este impulso del pasado tienda a delinear la trayectoria futura,
y esto suele dar lugar a barreras a la innovación, como se verá más adelante.
La cultura determina, por lo tanto, conductas y factores de naturaleza
intangible inherentes a la innovación como la predisposición a la creatividad, los
límites al pensamiento lateral o la tolerancia al riesgo y al fracaso. Por supuesto,
esta influencia también se hace visible a través de medios más tangibles como los
fondos o personal asignados y la atribución de mayor o menor importancia a las
actividades de innovación.
La cultura para la innovación está sujeta a un desarrollo o evolución. A.T.
Kearney propone un modelo de cuatro etapas de desarrollo hacia la excelencia en
la cultura para la innovación (Véase Tabla 5).
59
I Tradicional
Misión
corporativa
„Ser los mejores“
sin especificación
de cómo lograr
esta misión
Apoyo del
liderazgo a la
innovación
Enfoque en
métrica
tradicional de
desempeño
II Emergente
III Liderando
IV Clase mundial
Enfocada en el
cliente
Enfocada en
nuevos
productos y
servicios
Innovación como
misión
Reactivo, no
proactivo
Fomento y
promoción de
pensamiento
innovador e
iniciativas
prometedoras
Se mide el
liderazgo en base
a innovaciones
iniciadas o
patrocinadas
Se promueve la
innovación,
pero aun no es
parte de la
cultura de la
firma
Innovación es el
conductor más
importante para
el éxito de la
firma
Valores
organizacionales
Funciones y
procesos eficientes
Reacciona a los
cambios cuando
son inevitables
Espíritu de
equipo
Innovación
requiere de
creatividad que no
puede ser
planeada
Ocasionalmente
se piensa “fuera
de la caja“
Nuevas ideas
son siempre
bienvenidas
Para innovación,
siempre
caminamos ”el
kilómetro extra“
Motivación y
mentalidad
individual
Innovación se
hace en el
departamento de
Investigación &
Desarrollo
Si es
recompensado,
entonces es
interesante para
mi
Innovar es
divertido y
motivador
Innovación me da
la máxima
satisfacción
Innovación como
tema clave de
comunicación
Innovación no es
una parte clave de
nuestra
comunicación
interna y externa
Innovación es
parte de nuestra
comunicación
interna si la
impulsa un
individuo
Innovación es
parte de la
comunicación
interna
regularmente
Innovación es un
componente clave
de toda nuestra
comunicación
interna y externa
Fomento al status
quo
Relacionados a
un esquema
establecido de
sugerencias
Ligados al
impacto directo
en los negocios
Ligados al
potencial de
innovación
creadora de
ventaja
competitiva
Mecanismos de
recompensa
Tabla 5: Etapas de la excelencia en la cultura para la innovación. Fuente A.T. Kearney
(2007).
En el ámbito de la cultura para la innovación se distinguen los elementos de
fomento a dicha cultura, los valores y normas de fomento a la innovación y los
supuestos básicos de ese fomento. Estos tres tipos de factores se reflejan en las
dimensiones del fomento a la innovación; a saber: orientación de la organización,
creatividad, confianza, cambio y riesgo, tal como la siguiente Tabla 6 lo muestra.
60
Cultura para la innovación
•
•
Elementos de
fomento de la
innovación
•
•
Visión de
innovación
Objetivos y
estrategia de
innovación
Mitos e historia de
la innovación
Gratificación de la
innovación
•
•
•
•
•
Impulsar el
desarrollo de
ideas
Horario de
trabajo de libre
disposición
Técnicas de
creatividad
Equipos
interdisciplinarios
Conciencia
constructiva de
conflictos
•
•
•
•
Capacitación de
trabajadores
Redes de
conocimientos y
gerencia del
conocimiento
Comunicación
intensa con clientes
y proveedores
Disposición a
aprender
•
•
Comunicación
vertical y horizontal
abierta
Estilo de dirección
fomentando
confianza
•
•
Alta flexibilidad
de estructuras y
procesos
Aceptación de
cambios y
adopción de
estos por parte
de los
integrantes
•
•
•
•
Disposición
adecuada al
riesgo por parte
de los miembros
de la
Organización
Aceptación de
problemas en el
proceso de
innovación
Alta tolerancia al
fracaso
Conciencia de
riesgo
Valores y
normas de
fomento de la
innovación
Importancia de la
innovación en la
empresa
Desarrollo y discusión
de ideas
Ampliación holística de
la base de conocimiento
Competencia,
benevolencia, integridad
Deseo de mejora
continua
Aceptación del riesgo,
tolerancia de errores
Supuestos
básicos de
fomento de la
innovación
Desarrollo constante
para asegurar la
existencia
Caos como manera de
pensamiento creativo
Proceso de conocimiento
como base de la
evolución
Imagen humana
Empresas como parte
del ambiente
dinámico
Necesidad de correr
riesgos empresariales,
conciencia de riesgo
Cambio
Riesgo
Orientación a la
innovación
Creatividad
Conocimiento
Confianza
Dimensiones de fomento de la innovación
Tabla 6: Cultura y dimensiones del fomento a la innovación. Adaptación basada en AT Kearney (2007).
61
Los vínculos entre la cultura y las dimensiones y elementos que fomentan o,
cuando menos, hacen posible la innovación en una organización son complejos.
Para dar una estructura a esta multiplicidad de factores y conductas que forman
parte de la temática de la cultura para la innovación, un modelo de tres puntas
los reúne y clasifica en factores de éxito (véase Figura 24).
Barreras a la
innovación
Promotores
de la
innovación
Análisis de
actores
involucrados
Figura 24: Factores de éxito en el desarrollo de la cultura para la organización. Fuente:
Elaboración propia.
Barreras a la innovación
Las barreras a la innovación son obstáculos que inhiben, condicionan o evitan
el establecimiento del ambiente adecuado y la gestión apropiada de los
elementos que conforman las dimensiones del fomento a la innovación y, de esta
manera, constituyen impedimentos a la innovación misma.
Estas trabas pueden tener origen dentro de la entidad o fuera de la misma.
Ejemplos de las barreras de origen externo son la dificultad de acceso al
financiamiento externo, alto riesgo en la economía nacional o en la economía de
los mercados de la organización, limitaciones en la disponibilidad de personal
calificado en la región, o la burocracia en términos de procedimientos
administrativos lentos e innecesariamente complejos, regulaciones restrictivas e
insuficientemente desarrolladas y, sobre todo, la falta de protección a los
derechos de propiedad intelectual. Estas barreras exógenas y sus potenciales
soluciones son analizadas en otros apartados de este libro. Dado que el enfoque
de este capítulo es la cultura dentro de la organización, el análisis se centrará en
las barreras originadas al interior de la organización.
Las barreras dentro de la organización suelen interrelacionarse e interactúan
unas con otras, formando un complejo entretejido de obstáculos que pueden
desembocar en círculos viciosos de comportamiento repetitivo, atrapando a la
organización en un status quo que impide, desacelera o quita efectividad a los
procesos de innovación.
Existen tres clases principales de barreras internas: las relacionadas a una
organización no favorable para la innovación, a la asignación insuficiente de
recursos y, las más importantes, las barreras de comportamiento.
62
Organización desfavorable para la innovación
Una organización desfavorable para la innovación se refleja en estructuras que
no responden a las necesidades que las actividades de innovación requieren. Los
roles y responsabilidades inadecuadamente establecidos dificultan el ejercicio de
autoridad y la delegación consistentes (con facultades y responsabilidades
claramente establecidas), pues la dualidad y poca claridad de roles llevan a la
disminución del compromiso con los objetivos establecidos y la imposibilidad de
toma de decisiones efectivas en los niveles que quedan en la zona gris de
autoridad y responsabilidad. Por su parte, los procesos y procedimientos
pertinentes a la innovación que no están claramente definidos suelen terminar en
acciones desorientadas y en uso ineficiente de recursos de todo tipo.
Sistemas de medición, seguimiento y control insuficientes dificultan la
visualización del estado de los proyectos de innovación de productos, servicios y
procesos.
En el nivel gerencial, las barreras suelen manifestarse en limitaciones para
manejar la incertidumbre, riesgos, resultados y tiempos de la innovación. Esto es
generalmente causado por incongruencias entre las competencias y capacidades
profesionales de los gerentes por un lado, y los requerimientos de visión
estratégica y holística por el otro. De allí parten decisiones erróneas sobre
proyectos de innovaciones incompatibles o que no desperdician sinergias
potenciales, produciendo dispersión de esfuerzos en lugar de avance hacia el
logro de los objetivos.
Asignación insuficiente de recursos
La asignación de recursos humanos insuficientes se refleja en la dotación de
pocos puestos o la asignación de personas con perfil inadecuado a los proyectos y
áreas relacionadas a innovación. En muchos casos se asignan recursos humanos a
una unidad de innovación más para demostrar que la organización cuenta con
dicha unidad que para alcanzar frutos en esta área.
De igual manera, presupuestos magros y poco realistas hacen que la
adquisición de los medios y conocimientos necesarios para la innovación
permanezcan simplemente irrealizables. Esto se relaciona directamente con la
dotación de infraestructura y equipamiento insuficiente, con limitaciones en
recursos tecnológicos específicos, los que suelen ser costosos, y con limitaciones
en cuanto al acceso a información y conocimiento claves como literatura científica
e información de mercado reciente y confiable.
Barreas de comportamiento
Las barreras de comportamiento son las más críticas, puesto que con
frecuencia influyen directamente en la aparición, superación e impacto de otras
barreras como la inadecuada asignación de recursos o el inapropiado diseño de
la estructura. Estas barreras suelen encontrarse en todos los niveles de la
organización y, sobre todo, entre niveles, departamentos y equipos.
63
Una de las formas más comunes es el comportamiento administrativo tradicional,
el que se puede observar por medio de la excesiva rigidez en el control de
actividades y procesos a través de reglamentación y burocracia excesivas. Esto
conlleva el establecimiento de rutinas inflexibles que acaparan todos los
esfuerzos del personal e impiden el ejercicio de sus capacidades creativas.
También es muy típica la excesiva rigidez de la jerarquía, la que impide el flujo
directo de ideas de mandos bajos a mandos medios y altos. Probablemente una
de las barreras más perjudiciales es la inadecuada distribución del tiempo de
trabajo de los empleados, pues si este tiempo se emplea única o primordialmente
en la ejecución de tareas rutinarias y urgentes, no queda tiempo alguno para la
generación ni intercambio de ideas. Entre los comportamientos clásicos y
sumamente desventajosos para la innovación está la excesiva centralización de
las decisiones, sobre todo de las menos estratégicas. Finalmente, la resistencia a
cambiar el status quo y las fórmulas ganadoras es un temor de los gerentes que
suele eliminar la sola idea de buscar el cambio.
En cuanto a las barreras relacionadas con el comportamiento de los grupos, las
más comunes se dejan ver en la rivalidad innecesaria entre departamentos y
proyectos de la organización y en la rivalidad entre gerentes, sus subgerentes y
sus equipos. Esto se debe normalmente a un celo profesional excesivo. Esto
desencadena y realimenta problemas de confianza, lo que a su vez ocasiona y
reafirma la poca costumbre de trabajar en equipo y de formular y comprometerse
con objetivos compartidos. También es común la existencia de patrones
preestablecidos para la formación de opinión y para la adopción de posturas y
actitudes.
El comportamiento individual de los miembros está directamente vinculado al
ego de las personas y suele generar y alimentar grandes barreras basadas en el
temor al intento y al fracaso, en el temor al cambio y sobre todo en el temor ante
la opinión crítica de los colegas frente a ideas poco convencionales o “fuera de la
caja”, puesto que los individuos quieren evitar toda posibilidad de ser percibido
como ignorante o irracional. Esto se relaciona con la excesiva auto-comparación
con colegas y exagerados celos profesionales. Los resultados de estos
comportamientos desencadenan generalmente otros que socavan nuevamente las
actividades de la innovación, por ejemplo la resistencia a asumir retos bajo el
lema de “nunca se ha hecho, no sé cómo hacerlo”, la indiferencia y apatía en el
trabajo y la desmotivación.
A nivel de la organización, las barreras de disposición y características culturales
se refieren a la resistencia general al cambio, a la costumbre de la alta gerencia de
dar poco apoyo a las sugerencias del personal de rangos menores, hecho que
generalmente se basa en prejuicios como “solo los altos gerentes tienen las buenas
ideas”. La excesiva sensibilidad, susceptibilidad y celo profesional generalizado
de los miembros del personal en los proyectos de cambio produce estancamiento
en la forma de pensar y en el desarrollo de la tolerancia a nuevas iniciativas e
ideas. De esta manera se perpetúa una visión enfocada en la realidad local e
inmediata.
64
Las barreras al comportamiento pueden y deben ser superadas para allanar el
camino a la innovación. Esto puede ser realizado solamente cuando éstas han
sido identificadas claramente. Es necesario trabajar en los otros dos factores
críticos para poder superar estos obstáculos.
Análisis de actores involucrados
Como se ha explicado anteriormente, las empresas a menudo enfrentan
resistencia al cambio, la que a su vez se basa en las barreras de comportamiento
descritas. Para analizar la razón y fuente de estas barreras, todos los actores
involucrados en una organización que sean relevantes para la innovación deben
ser analizados.
Este análisis se debe enfocar en la actitud del involucrado hacia el cambio y su
base de poder e influencia en la organización. Para ello es necesario conocer a
profundidad también la actitud de cada involucrado hacia los otros miembros.
Uno de los factores críticos para una buena evaluación y análisis es el buen
conocimiento de las estructuras informales de una organización, pues en éstas
muchas veces se basa el poder y la influencia de las personas, más allá de los
puestos y roles formales. Esto significa que algunas relaciones que tienen que ver
más con la simpatía y antipatía entre los miembros, características u objetivos
personales comunes y con simples preferencias juegan un rol a veces difícil de
detectar, pero frecuentemente muy importante.
Otros factores que influyen en el poder y las relaciones son la antigüedad, el
perfil profesional y las experiencias compartidas. Algunos de estos factores
tienen influencia directa en los niveles de confianza de los individuos para con
los demás.
La identificación, evaluación y análisis debe desarrollarse a través de
actividades especialmente planeadas para este fin, por ejemplo, talleres o
sesiones. En el apartado de herramientas para la gestión de la innovación de este
libro se presenta una herramienta para este procedimiento.
Promotores de la innovación
Los promotores de la innovación son individuos o grupos de individuos que
facilitan la eliminación de barreras a la innovación y al hacerlo elevan los niveles
de motivación y aumentan las chances de una ejecución exitosa de los cambios y,
por ende, de los proyectos de innovación.
Estos promotores están comprometidos con el proceso de innovación a un
nivel muy personal y con su ejemplo inspiran a los demás miembros de la
organización para asumir cambios en el comportamiento, mejorando así la
cultura de innovación.
Los promotores suelen tener capacidades sólidas de liderazgo y características
de personalidad que los convierten en personas respetadas y escuchadas más por
65
su capacidad de convencimiento, argumentación y conocimientos que por el
simple ejercicio de mera autoridad. De esta manera, ellos logran resultados y
asumen roles claves como ser:
Aumento de la confianza general y entre los actores
involucrados
 Mediación entre los miedos y los prejuicios respecto a los
procesos de innovación
 Establecimiento de puentes de comunicación en estructuras
bloqueadas por conflictos o desconfianza, abriendo el camino
para establecimiento de relaciones positivas
 Interlocución para la discusión de nuevas ideas y enfoques
 Equilibrio, mediación y conciliación entre estructuras y
relaciones preexistentes y nuevas
El principal reto del promotor es facilitar la discusión franca sobre las barreras
y el recelo de los empleados con respecto a los procesos de innovación.

Entre los factores críticos de un promotor o equipo de promotores están su
voluntad y capacidad para apoyar el proceso de innovación y reducir
preocupaciones. Para ello es necesario que el promotor o los promotores cuenten
con habilidades bien desarrolladas de comunicación, capacidad de razonamiento
abstracto y temperamento que genere simpatía y que a la vez sea firme. Por
supuesto, un prerrequisito es que la estructura determinada para el proceso de
innovación permita la integración de promotores. Esto depende más de las
decisiones, el convencimiento y el compromiso de la alta gerencia. A partir de
allí, el promotor o equipo de promotores logrará paso a paso la eliminación
primero de barreras de comportamiento y luego de las barreras de organización
desfavorable y, finalmente, de asignación inapropiada de recursos.
66
Organización para la innovación
Las tareas en una empresa suelen ser ejecutadas mediante dos formas de
organización: la estable o permanente y la temporal o de proyectos. El siguiente
ejemplo ilustrará la diferencia: el departamento de I+D de una empresa
desempeña tareas en el área de la innovación, representa una forma de
organización permanente y corresponde a una forma de organización en línea. En
contraste, un proyecto para el desarrollo o mejoramiento de un producto, servicio
o proceso es de carácter específico y temporal; éste dura hasta que se cumplan los
objetivos trazados, aunque es posible que luego se restablezca la estructura del
proyecto y se le dé un nuevo inicio para una nueva fase.
Normalmente, la naturaleza de la innovación hace que la mayor parte sus
actividades deban ser estructuradas en organizaciones del tipo de proyectos.
Estas suelen incluir a la división encargada específicamente de la innovación e
I+D, si esta existe en la empresa, y a miembros de diferentes áreas como
marketing, producción, finanzas, administración, etc. Como es de suponer, la
materialización de estas organizaciones implica la formación de equipos.
Esta sección se centrará en el análisis de la organización de proyectos de
innovación.
Razones para buscar una buena organización de proyectos
El éxito de un proyecto está condicionado por el establecimiento previo de un
marco organizativo adecuado. Bajo esta organización se aclara la estructura de
responsabilidades del proyecto dentro del marco más amplio de la organización
de una empresa. En otros términos, se debe aclarar quién es responsable de qué,
quién autoriza qué a quiénes y quién está disciplinaria y técnicamente
subordinado a quién.
La organización del proyecto no solo implica darle suficientes facultades de
coordinación y decisión al gerente del proyecto, sino también hacer realidad
formas de organización que favorezcan un trabajo en equipo cooperativo,
interdisciplinario y entre diferentes áreas.
La típica organización de una empresa es lineal. La organización de línea, la
que se caracteriza por sus separaciones según funciones (producción, marketing,
adquisiciones, administración, finanzas, etc.) impone normalmente algunas
trabas al trabajo en equipo porque se presta más atención a las funciones lineales
aisladas de la empresa que a los proyectos. Por esta razón se producen
frecuentemente conflictos de intereses entre la “línea” y el “proyecto”. Si las
prioridades de los proyectos no son claras, especialmente cuando los recursos
son muy escasos, aparecen obstáculos e interrupciones que ponen en peligro el
éxito de cada proyecto.
67
Una mala organización de proyectos conduce a:
Pobre coordinación de las tareas de las diferentes divisiones
Presión ocasionada por los plazos (por ejemplo, para la entrega
de una oferta)
 Poco conocimiento y atención del personal de adquisiciones y
comercialización para los asuntos técnicos
 Poco conocimiento y atención del personal técnico para los
asuntos comerciales
 Problemas para definir responsabilidad e interlocutores (por
ejemplo, en caso de preguntas de los clientes)
 Poca atención a los objetivos de la empresa
El paso de una organización basada en líneas a una orientada a proyectos
posibilita una rápida toma de decisiones y una observación continua de los
avances del proyecto. En cuanto al gerente de un proyecto, la organización en
forma de proyecto asegura la coherencia de sus tareas con su responsabilidad y
con su mando o autoridad.


Formas de la organización de proyectos
Organización por proyectos pura
Esta forma de organización implica que el gerente de cada proyecto tiene toda
la responsabilidad técnica y disciplinaria. Todos los involucrados en el proyecto
forman una unidad estructural separada y todo su trabajo está completamente
enmarcado en el proyecto, de manera que quedan desvinculados de las líneas de
organización por divisiones o departamentos. El gerente del proyecto tiene todas
las competencias y autoridad.
Esta forma de organización asegura una gerencia firme del proyecto, una clara
limitación de responsabilidades y la unidad de tareas y competencias. La
organización por proyectos pura es muy aconsejable para proyectos grandes y
especialmente para aquellos proyectos de I+D importantes.
Las ventajas se reflejan en el buen flujo de información, el que se relaciona con
un menor número de niveles que las decisiones y la información deben recorrer.
El equipo del proyecto puede trabajar concentrado en sus asuntos y el personal
se siente más identificado, de manera que la motivación también se intensifica.
Una de las desventajas se da cuando la estructura de los proyectos es muy
rígida y cerrada. En este caso, los equipos pueden desarrollar una especie de
camarilla, generando problemas de aceptación y aislamiento respecto a los que no
están implicados en el equipo o trabajan en otro proyecto. Esto puede llevar
incluso a dobles esfuerzos dado que se pierde el contacto entre equipos. Otra
desventaja se da cuando algunos especialistas están disponibles para el equipo
solo de forma limitada.
68
Gerencia general de la empresa
Unidad de I+D
Gerente
Proyecto A
Gerente
Proyecto B
Gerente
Proyecto C
Figura 25: Organización por proyectos pura. Fuente: Pleschak/Sabisch, 1996, P. 157.
Una variante de esta forma es la de venture teams, en los que los trabajadores
de diferentes áreas toman parte en un proyecto. Al finalizar el proyecto, los
trabajadores vuelven a sus anteriores áreas o pasan a ser gerentes de las nuevas
unidades de negocios o divisiones que resultan del proyecto. Esta forma es
apropiada para innovaciones de alta intensidad, por ejemplo el desarrollo de
nuevas tecnologías o entrada a nuevas áreas de negocios.
Organización matricial
La organización matricial es básicamente bidimensional. En esta, los
trabajadores de un proyecto mantienen sus tareas normales de la organización de
línea y al mismo tiempo se ocupan del proyecto. El gerente de área o departamento
es quien tiene el mando disciplinario sobre los trabajadores del proyecto, regula la
asignación de personal y es responsable de la ejecución de cada tarea. El gerente
de proyecto, por su parte, tiene la facultad de guiar los aspectos técnicos del proyecto
y coordina con las áreas funcionales (de línea) que deben intervenir.
Si bien la asignación de trabajadores al proyecto resulta flexible con esta forma
de organización, la delimitación de competencias entre el gerente de proyecto y
el gerente de área puede resultar sumamente problemática. La doble
subordinación requiere de una definición y acuerdos excepcionalmente claros
sobre las prioridades, las áreas de autoridad y las responsabilidades; así se evitan
potenciales conflictos desde un principio.
Por las razones mencionadas, es aconsejable la “variante” de la organización
matricial. Para que ésta funcione bien, es muy importante que los trabajadores del
proyecto sean liberados de sus tareas normales de línea. Si los trabajadores deben
realizar el trabajo del proyecto adicionalmente a sus otras tareas, éstos se verán
rápidamente sobrecargados y desmotivados. De esta manera, la variante especial
de la típica organización matricial es más conveniente.
La organización matricial lleva a una mayor aceptación del trabajo en
proyectos porque existe un intercambio constante con el trabajo en línea.
Además, luego del trabajo en un proyecto, la reintegración de los empleados del
proyecto a sus puestos se hace más fácil. Esta forma de organización es
69
apropiada sobre todo para proyectos pequeños y medianos con prioridades
claras.
Gerencia general de la empresa
Unidad de
I+D
Unidad de
Producción
Unidad de
Compras
Unidad de
Control
Unidad de
Marketing
Proyecto A
Proyecto B
Proyecto C
Figura 26: Organización matricial. Fuente: Pleschak/Sabisch, 1996, P. 158.
Organización staff
En este tipo de organización el gerente de proyecto no tiene ningún poder de
decisión ni mando, y tampoco la responsabilidad completa por el proyecto. Él
cumple un rol más bien de asesoramiento y está subordinado a un gerente de
área o al gerente general, quien tiene el mando sobre el proyecto.
Gerente de
Proyecto
Unidad de
I+D
Gerencia general de la empresa
Unidad de
Producción
Unidad de
Compras
Unidad de
Control
Unidad de
Marketing
Figura 27: Organización staff. Fuente: Pleschak/Sabisch, 1996, P. 158.
La ventaja de esta organización es que no es necesario hacer grandes cambios
en la estructura y que es posible lograr que las diferentes unidades de la
organización trabajen en el proyecto. Esta forma de organización es adecuada
para proyectos medianos con prioridades claras y que no estén muy
entrelazados.
Organización de tiempo compartido
Esta forma de organización es aplicable a todos los tipos de proyectos, pues
permite posibilidades muy flexibles de configuración. Los trabajadores son
destinados a un proyecto por un determinado tiempo de la semana o del día. El
resto del tiempo, los trabajadores realizan sus actividades en sus respectivas
70
unidades o departamentos (de línea). Durante el tiempo destinado al proyecto, el
gerente de proyecto tiene el mando y la decisión disciplinaria y técnica. Cuando
el empleado trabaja en su división, el mando lo tiene el gerente de área.
Cuando se deben tomar decisiones relativas a periodos de tiempo que se
traslapan, por ejemplo, vacaciones largas de un empleado, es necesario que los
dos gerentes se pongan de acuerdo (el de área y el de proyecto). También es muy
importante tener un acuerdo o convenio firmado por el empleado, el gerente de
área, el de proyecto y la gerencia general. De esa manera quedarán claros tanto
los tiempos como las responsabilidades.
Organización de la empresa favorable para la innovación
Para disminuir la resistencia y los problemas de aceptación, es importante que
la empresa tenga una organización favorable para la innovación. A continuación
se muestra una serie de aspectos que deben ser tomados en cuenta.
Una organización aplanada o con pocos niveles en su jerarquía posibilita mayor
transparencia dentro de la empresa, responsabilidades claras y caminos cortos
para la toma de decisiones. Esto, a su vez, eleva la responsabilidad propia de los
empleados y con ella sus niveles de motivación.
La división del trabajo eficiente es indispensable para que los trabajadores
puedan desarrollar habilidades y conocimientos especiales para aplicarlos en su
trabajo. La especialización, en la medida adecuada, es relevante para proyectos
complejos e innovadores. Una condición indispensable para la división del
trabajo y la especialización es una cooperación que funcione bien y que cruce las
fronteras de las diferentes unidades o departamentos.
La comunicación abierta es crucial. Una de las causas más comunes del fracaso
de proyectos de innovación son los problemas de comunicación e información.
Para tener una estructura abierta y trasparente, los trabajadores deben ser
alentados a hacer preguntas y sus propias sugerencias. La formación de redes de
información favorece a que los empleados conozcan el estado de la situación
actual de manera efectiva.
El trabajo en equipo, especialmente equipos autónomamente responsables cuyo
éxito sea medible, conduce a una mayor motivación de los empleados y puede
acelerar y mejorar cualitativamente los procesos de I+D.
La delegación de responsabilidad y poder de decisión deben ir de la mano. A
menudo se delegan simplemente las tareas sin la competencia para decidir ni la
responsabilidad correspondiente. Peor aún, en algunos casos se ve la delegación
de responsabilidad sin delegación de ningún poder de decisión.
La fijación de objetivos ambiciosos hace que los empleados encuentren el desafío
en su trabajo y, de esta manera, el aprovechamiento de su potencial puede ser
mayor.
Es importante efectuar una buena gestión del proyecto. División de trabajo y
especialización requieren de mucha coordinación, la que se hace posible
71
mediante la adecuada gestión o manejo del proyecto con el fin de asegurar el
éxito del mismo. Los empleados deben ser responsables por sí mismos para la
formulación y ajuste de una buena planeación, asegurándose de cumplir
oportunamente con la ejecución de su parte de trabajo. Esto debe hacerse en
coordinación con las áreas cooperantes. También es muy importante dar a los
trabajadores la posibilidad de corregir o perfeccionar su trabajo.
Las formas de organización marcadamente jerárquicas y rígidas perjudican los
procesos de innovación. Por ello, la flexibilidad de las formas de la organización que
se adopten es decisiva. Por ejemplo, debe ser posible organizar rápidamente un
equipo de especialistas para la solución de un problema apremiante.
La alta gerencia debe comprometerse e interesarse en los diferentes proyectos, pues
muchas veces se apoya únicamente las ideas y proyectos en los que la alta
gerencia está involucrada o entusiasmada.
Establecer un ambiente o clima de trabajo creativo es de suma importancia. Para
ello es necesario contar con espacios libres para desarrollar ideas innovadoras y
aplicarlas. Se debe prestar atención al entrono de trabajo. Por ejemplo, en una
sesión de creatividad, el simple cambio del papel de pared o de la decoración
puede hacer la diferencia.
La instauración de un sistema de incentivos al trabajo creativo es muy
aconsejable. La calidad de las ideas creativas es frecuentemente muy difícil de
medir, por lo que es imposible establecer un sistema de recompensas por el
trabajo creativo que esté basado en el rendimiento de la creatividad. No obstante,
debe otorgarse alguna recompensa por este trabajo creativo. De hecho, el aceptar
nuevas ideas en vez de tomarlas como “locuras” ya es una forma de recompensa.
Medios no materiales como el reconocimiento y la ampliación de las
competencias o facultades facilitan el logro de un buen clima para la innovación.
El Gerente de Innovación
La tarea de la gestión de la innovación es un trabajo orientado al proceso y no
es un trabajo de un solo departamento. La gestión de innovación debe ser una
tarea integrada: en el campo de los procesos de innovación deben colaborar las
diferentes áreas o departamentos de la empresa. Este trabajo interdisciplinario es
uno de los factores cruciales para el éxito de cualquier innovación.
Aparte de esta tarea de gestión interdisciplinaria, en los proyectos de
innovación también es necesario lograr una diferenciación organizacional entre
los procesos de innovación y la dirección de rutina o lineal. Las tareas de
creación, valoración y selección de ideas no son actividades rutinarias de la
gerencia de la empresa y deben ser llevadas a cabo creando círculos de
innovación o equipos de creatividad. Al hacer esta separación se puede alcanzar
también, mediante equipos especializados, una reducción de la complejidad;
pues es posible dividir los problemas en subproblemas y evaluar datos para
conseguir reducir el riesgo.
72
En el transcurso de los procesos innovadores, la tarea de la Gerencia de
Innovación es preparar la decisión y presentar los fundamentos de esta decisión a
la gerencia general. Esto comprende la representación de una situación grave o
amenazadora (quizás el fin del ciclo de vida de determinado producto o la
madurez del mercado de nuevas tecnologías), la presentación de criterios para
escoger proyectos de innovación, incluyendo su aplicación lógica, y la
presentación del uso de variantes del producto en relación con la ampliación
técnica y/o estética de las innovaciones.
Por consiguiente, las tareas del gerente de la innovación definen las
habilidades con las que él debe contar:
Dirección del “know-how” tanto desde el punto de vista
estratégico como operativo
 Trabajos interdisciplinarios, capacidad de trabajar en equipo
 Empleo de técnicas de comunicación y de presentación
 Promoción influyente para nuevas ideas, organización del
trabajo conjunto con promotores especializados
 Fomento de la creatividad en los trabajadores
 La planeación de innovaciones eficientes y orientadas a los
objetivos para que sean aceptadas en el mercado
En muchas pequeñas y medianas empresas, la gestión de la innovación es una
tarea del gerente general. Debido a su alta carga de trabajo en varias áreas de la
dirección de la empresa, él a menudo no puede reunir los requisitos específicos
de la dirección de innovaciones. En empresas que tienen un departamento de
I+D, muchas veces el responsable de este departamento toma la tarea de la
gestión de procesos de innovación. En este caso, esta persona tiene normalmente
una formación técnica y suele no estar preparada para la dirección de procesos
que abarcan a varios departamentos de la empresa. Por estas razones, se hace
absolutamente necesario introducir un gerente de innovación en las pequeñas y
medianas empresas, como sucede en las grandes empresas.

De las tareas del gerente de innovación se desprenden diferentes campos de
actividades (ver Tabla 7), los que se esbozan más específicamente y se concretan
en sus sub-tareas. Una visión de este espectro en conjunto da una idea de la
complejidad del campo de acción de un gerente de innovación.
73
Campo de acción
Preparación de decisiones
de innovación
Tareas del gerente de innovación



Implementación de
innovaciones



Gestión del conocimiento




Identificación de potenciales de innovación en
la empresa
Definición y presentación de las alternativas
de innovación para la empresa
Selección de alternativas de innovación con
base en factores como “Time-to-Market” y
“Price-To-Market”
Superación de las resistencias contra la
innovación
Comunicación de las innovaciones al interior
de la empresa
Selección de factores para el control de las
innovaciones
Acceso al conocimiento externo a la
organización
Administración e interconexión del
conocimiento interno de la empresa
Identificación de vacíos de conocimiento en la
empresa
Convocatoria de los portadores internos de
conocimiento en la empresa
Tabla 7: Tareas de un gerente de innovación. Fuente: Adaptado de Bessau (2000).
La primera área de acción del gerente de innovación es la preparación de
decisiones de innovación al interior de la empresa. Las decisiones de innovación
presentan una alta complejidad. Por un lado, al inicio del proceso de innovación,
las estructuras no son reconocibles para el gerente de innovación. Por esta razón,
muchos problemas relacionados con la innovación o con sus consecuencias
suelen pasar desapercibidos. Por otro lado, al principio se cuenta con poco
conocimiento sobre posibles componentes que podrían verse influenciados por
una medida innovadora.
En el marco de la preparación de innovaciones, al gerente le corresponde, en
un principio, descubrir todos los posibles potenciales de innovación tanto al
interior como al exterior de la empresa.
Finalmente, debe definirse todas las alternativas de innovación que se derivan
de las potenciales oportunidades. En este momento es razonable ordenar las
alternativas según su atractivo y prioridad. Aquella alternativa encontrada como
la más adecuada debe ser conceptualizada y expresada en un documento para su
posible ejecución. En este momento, el gerente de innovación debe estar en la
posición de suministrar datos generales del plan como su duración prevista, así
74
como los requerimientos de recursos para la ejecución de las diferentes
alternativas de innovación. Criterios importantes para una selección orientada al
mercado son factores como “Price-to-Market” y “Time-to-Market”. Si se los tiene
en cuenta es posible que los riesgos de innovación se mantengan tan bajos como
sea posible.
La presentación de las alternativas de innovación ante la gerencia de la
empresa también se encuentra en el campo de acción de la preparación de
decisiones de innovación. El gerente de innovación tiene que aclararle al gerente
general las ventajas y desventajas de las alternativas de innovación, como
también los posibles cuellos de botella que se generen (p.ej. por insuficiencia de
recursos humanos o financieros). También debe mostrarle los cambios que serían
necesarios en las estructuras de la empresa (p. ej. para establecer un equipo
multidisciplinario para el proyecto).
El segundo campo de acción consiste en la implementación de la innovación
en la empresa. Para comenzar, el gerente de innovación debe superar todas las
resistencias de los trabajadores con relación a la innovación. Es posible que a los
trabajadores el proyecto de innovación les produzca temor y desinterés, o que los
haga sentirse ignorantes o temerosos de asumir responsabilidades en el proyecto,
pues normalmente los empleados se encuentran cómodos con el status quo de la
empresa.
Adicionalmente, el gerente de innovación debe enfrentar otras barreras de
aceptación que podrían surgir como posturas defensivas, dudas ecológicas o
argumentos contra la política de inversiones. Por esta razón, una de sus
funciones importantes es la comunicación con el cliente interno. De igual manera,
le corresponde hacer la presentación de las innovaciones al exterior de la
organización. No en vano el control del éxito de las innovaciones es parte de sus
responsabilidades.
La gestión del conocimiento es el tercer campo de acción del gerente de
innovación, a quien le corresponde iniciar y dirigir las corrientes de información
en la empresa. En la actualidad, el conocimiento forma parte de los factores
estratégicos más cruciales de la competitividad de una empresa. Por eso, es
función del gerente de innovación cubrir los vacíos de conocimiento que haya en
la empresa, especialmente aquellos que afectarán a la estrategia y proyectos de
innovación. En primer lugar, el gerente tiene que descubrir qué tipo y qué
calidad de conocimiento ya se encuentra disponible en la empresa; es decir,
conocimiento interno. Paralelamente debe crear estímulos para que los
trabajadores de la empresa se abran a las ideas de innovación.
Un aspecto adicional que también resulta crucial en la gestión del
conocimiento es el acceso al conocimiento externo. En este sentido, la integración
de clientes en el proceso de innovación de la empresa resulta ser decisiva. La
información proveniente de los clientes debe ser recopilada y procesada
sistemáticamente para que sirva como base para la generación de nuevos
productos o servicios y para comprobar su compatibilidad con el mercado.
75
Transferencia de tecnología, propiedad
intelectual y cooperación
Transferencia de tecnología
Introducción
Aunque la tecnología en sí y la transferencia de tecnología (TT) son dos conceptos
diferentes, sus límites no son fácilmente reconocibles (Radosevic, 1999). La
generación y difusión de tecnología son procesos profundamente enraizados en la
sociedad y economía de un país. Las formas que la tecnología toma varían respecto a
la forma de su desarrollo, sus fines, la manera en que esta es liberada (p.ej. patentes,
licencias) y el modo en que esta es incorporada en artefactos, productos, servicios,
procesos, etc. A su vez, la transferencia de tecnología representa las diferentes formas
en que las tecnologías pueden ser transferidas, a través de diversos canales y dentro
de variados esquemas.
La transferencia de tecnología puede ser definida como: “la transferencia de
conocimiento sistemático para la manufactura de un producto, para la aplicación de
un proceso o para la prestación de un servicio” (Radosevic, 1999).
No es casualidad que la transferencia de tecnología reciba especial atención en
economías desarrolladas y que haya desempeñado un rol fundamental en el
crecimiento, fortalecimiento y modernización de las industrias en países en proceso
de desarrollo. Para comprender la importancia de la transferencia tecnológica en su
verdadera dimensión, es necesario recordar que la tecnología es desarrollada,
perfeccionada, producida, aplicada, comercializada y empleada por diferentes
actores, desde las tempranas etapas de la investigación hasta llegar al mercado
incorporada en productos y servicios, bien para usuarios industriales, bien para
consumidores finales. Esto implica una intrincada combinación de actores de
diferente naturaleza y con distintos objetivos e intereses. Por supuesto, la
transferencia puede tener lugar a nivel nacional e internacional y puede darse dentro
de un sector o entre diferentes sectores, y, por lo tanto, posibilitar la explotación de
una tecnología originalmente desarrollada con un fin en otros sectores con otras
aplicaciones, fines y usos.
Para poder entender de forma sencilla el complejo sistema de innovación y TT, se
usa un modelo de triple hélice donde convergen y se entrecruzan los tres agentes del
sistema: universidades y organismos públicos de investigación; las empresas; y las
administraciones (gobiernos locales, regionales y nacionales) (COTEC, 2003). En el
sistema de triple hélice se muestra cómo los tres actores principales del desarrollo e
innovación trabajan coordinada y sistemáticamente unos con otros. La fortaleza del
sistema dependerá en gran medida del equilibrio y fortaleza de estas interacciones,
del rendimiento y resultado de los instrumentos y estímulos (p. ej. legislación,
76
incentivos fiscales) y del desempeño de los agentes (centros de trasferencia de
tecnología, incubadoras tecnológicas) destinados a fortalecer y acercar estos lazos.
Centros e intermediarios
de transferencia de tecnología
Oferta
Centros / Institutos de
investigación
Innovación
Centro
tecnológico
Incubadoras
tecnológicas
Legislación
PYMES
Parques Científicos
Empresa
Universidad
Investigación basica
Cultura
Innovadora
Demanda
Cultura
emprendedora
Instrumentos
Capital de riesgo
Incentivos fiscales
Administración
Figura 28: Concepto de triple hélice Ciencia-Tecnología-Empresa. Fuente: COTEC (2003).
En países en desarrollo, una de las formas más típicas de transferencia de
tecnología que las empresas emplean es la importación de conocimientos, diseños,
sistemas, maquinaria, etc. de proveedores internacionales, normalmente situados en
economías con mayores niveles de desarrollo o aplicación de tecnología. Sin
embargo, el flujo de tecnologías de países desarrollados a subdesarrollados no
siempre incluye la transferencia de los conocimientos tecnológicos necesarios para
alcanzar la competitividad a partir de la tecnología incorporada. El énfasis en la
adquisición de conocimientos quiere resaltar que la TT no es lo mismo que importar
bienes (Saad, 2000). La importación de bienes no siempre implica la transferencia de
conocimientos o habilidades para aplicar tales conocimientos a una tarea
determinada. Aquellos países en proceso de desarrollo que sean capaces de ir más
allá de una simple integración de mercado y logren su integración tecnológica a la
economía mundial disminuirán las distancias tecnológicas que los separa de los
países desarrollados (Radosevic, 1999).
La TT y la transferencia de conocimiento tecnológico de países desarrollados a
subdesarrollados no es tan fácil como se supone y una serie de barreras y dificultades
emergen a la hora de poner en marcha este complicado mecanismo (Saad y Zawdie,
2005). En primer lugar, la prevalencia de la fragmentación institucional y
organizacional en estos países deterioró las perspectivas para el proceso de
transferencia de tecnología. La falta de capacidad de estas economías para absorber y
asimilar las tecnologías adquiridas impide el desarrollo de productos innovadores
77
que la tecnología incorporada podría posibilitar. En segundo lugar, la mayor parte de
la tecnología importada por los países en desarrollo toma la forma de “producto en
mano” o “llave en mano”, de manera que se pierden muchas posibilidades para el
desarrollo de conocimiento tecnológico como la “ingeniería inversa”. Estas
posibilidades quedan ampliamente condicionadas por términos restrictivos en los
contratos. En otras palabras, los beneficios de incorporar tecnología en países en
proceso de desarrollo a menudo se limitan a ampliar la capacidad productiva. Por
último, en muchos países en desarrollo, las experiencias de transferencia de
tecnología se ajustaban a un modelo lineal de relaciones entre los agentes de oferta y
demanda de tecnología. Esta excluye el eficaz intercambio de conocimientos en todo
el espectro económico, renunciando así a los beneficios potenciales derivados de los
efectos dinámicos de las iniciativas de transferencia de tecnología.
Mecanismos y principales acuerdos para la transferencia de tecnología
Los mecanismos de transferencia de tecnología pueden tener acuerdos
contractuales de por medio o renunciar a éstos. En el caso de los acuerdos
contractuales, la Transferencia de Tecnología es regida por una relación jurídica a
través de la que el titular de una tecnología patentada o conocimiento técnico vende
o concede a otra persona física o jurídica una licencia para utilizar dicha tecnología o
conocimiento técnico (OMPI, 2004). En cambio, los mecanismos no formales de
transferencia de tecnología entran en escena cuando no hay un contrato de por
medio, por ejemplo, en el caso de la movilidad de personal calificado de empresas u
organizaciones con altas capacidades tecnológicas a empresas con conocimientos más
limitados. Por último, entre los canales informales de transferencia de tecnología
están la asistencia a conferencias especializadas, la revisión de publicaciones técnicas
(memorias de patentes, artículos de divulgación científica o revistas técnicas) o las
visitas a instalaciones productivas (González Sabater, 2009).
A continuación se presentan las principales formas de acuerdos contractuales para
la transferencia de tecnología:



Venta o asignación de los derechos de propiedad intelectual (OMPI,
2004): Es la venta de los derechos o derechos exclusivos de una
invención patentada a otra persona física o entidad. Cuando se
transfieren los derechos de una invención sin restricción de tiempo
ni otras condicionantes, se dice que ha habido una asignación.
Licencias (González Sabater, 2009; OMPI, 2004): Son la autorización
o permiso legal que otorga el titular de una invención a otra
persona física o jurídica para llevar a cabo “actos” abarcados por
los derechos exclusivos a la invención patentada en ese país. Estos
“actos” contemplan: “fabricación o utilización de un producto que
incluye la invención, la fabricación de productos por un proceso
que comprende la invención, o la utilización del proceso que
incluye la invención”.
Contrato sobre conocimientos técnicos o “know-how” (OMPI, 2004): Los
conocimientos técnicos se refieren a las aptitudes técnicas
78






adquiridas en una determinada esfera. Estas aptitudes pueden ser
transferidas de forma implícita o tácita. Es posible introducir
disposiciones sobre los conocimientos técnicos en documentos
escritos por separado del contrato de licencias o incluir estas
disposiciones en el contrato de licencia propiamente.
Franquicias (OMPI, 2004): Son una forma de licencia o disposición
comercial por la cual la reputación, información técnica y
conocimientos de una parte se combinan con la inversión de otra
parte para vender mercancías o servicios, o prestar servicios
directamente al consumidor.
Compra y venta (importación / exportación) de bienes de capital
(González Sabater, 2009; OMPI, 2004): Es la transferencia y
adquisición de activos tangibles disponibles comercialmente.
Ejemplos de esta forma son la compra-venta de bienes de equipo o
la compra-venta de soluciones de tecnologías de la información y
comunicación (TIC) en forma de software o hardware. Se logra
mayor eficiencia en la trasferencia de conocimientos tecnológicos a
la empresa cuando la adquisición de bienes de capital va
acompañada de una subcontratación o movilidad de personal que
haga explícito el conocimiento incorporado en la tecnología
(Radosevic, 1999).
Joint Ventures o “Empresas mixtas” (OMPI, 2004): Son una forma de
alianza de dos empresas por separado que celebran acuerdos de
licencias, contratos de conocimientos técnicos u otro método
jurídico para la transferencia y adquisición comercial de
tecnología.
Proyecto llave en mano (Liu, Fang, Shi y Guo, 2009; OMPI, 2004):
Una parte interesada en adquirir tecnología confía la planificación,
construcción y funcionamiento de una fábrica, línea o planta a un
único proveedor de tecnología o a un número muy limitado de
proveedores. Existen acuerdos contractuales entre las partes que
especifican a las características técnicas de funcionamiento de la
planta adquirida.
Acuerdo sobre consultoría (OMPI, 2004): Es el asesoramiento u apoyo
de un consultor externo en la planificación de adquisición de
determinado tipo de tecnología, diseño de planta industrial,
preparación de licitaciones, mejora de procesos de innovación
tecnológica, u otras actividades que requiera de conocimientos
especializados ajenos a la empresa.
Subcontratación (Radosevic, 1999): De acuerdo a UNIDO (ONUDI,
Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial,
por sus siglas en español) existe subcontratación cuando una
empresa (la principal) realiza un pedido a otra empresa (la
subcontratista) para la fabricación de partes, componentes u
ensamblajes para ser incorporados en un producto que será
vendido por la empresa principal.
79



Inversión directa extranjera (IDE) (Radosevic, 1999): Es la inversión
hecha fuera del país de origen del inversor pero dentro de la
compañía inversionista. El control de los recursos transferidos
permanece con el inversor, dándole una voz efectiva en la
administración de la firma fuera del país. Si bien la IDE no es un
instrumento contractual de TT en sí, incluye un número de
mecanismos contractuales antes ofrecidos (join venture,
subcontratación o franquicias).
Alianzas y Cooperación tecnológica (González Sabater, 2009;
Radosevic, 1999): La cooperación tecnología es la colaboración en
el marco de un proyecto de investigación y desarrollo (I+D) para la
generación de nuevas tecnologías, productos o procesos. En una
cooperación no hay fusiones ni adquisiciones de por medio, pero
para que ambas o mas partes involucradas en el proceso salgan
beneficiadas es necesario contar con reglas claras a través de
acuerdos contractuales de cooperación. Una alianza es un concepto
más general que puede incluir marketing conjunto, compartir
activos, riegos, costos y beneficios. Este tema es analizado a
profundidad en una sección posterior de este libro.
Dos mecanismos que facilitan la TT pero no son estrictamente
contractuales son: La movilidad pactada de personal de una empresa
con capacidades importantes en la explotación de tecnología a otra
empresa con capacidades más reducidas (Radosevic, 1999) y la
asistencia técnica o prestación de servicios especializados fuera de lo
contemplado por los derechos de propiedad intelectual o secretos
industriales (González Sabater, 2009).
Las empresas ante el desafío de incorporar tecnología
Las empresas, especialmente las pequeñas y medianas, se enfrentan al dilema de
desarrollar tecnología propia o incorporar la de terceros proveedores, lo cual
conlleva oportunidades y amenazas. El desarrollo interno de tecnología aporta un
liderazgo tecnológico a la empresa, pero conlleva riesgos técnicos y normalmente alta
inversión de recursos. Por otro lado incorporar tecnología ajena aporta rapidez y
eficiencia a cambio de dependencia (González Sabater, 2009).
Una serie de barreras a nivel macro (gobierno e instituciones) y micro (empresa)
dificultan las buenas prácticas orientadas a incorporar tecnología en las empresas y,
de esta manera, la transferencia de conocimientos tecnológicos. Entre las barreras
macro se identifican: subestimación del valor del aporte científico-tecnológico como
instrumento vinculante entre las áreas de desarrollo, inexistencia de espacios
definidos de negociación y concertación, falta de financiamiento suficiente para
apoyar a la TT (Suárez, 2000).
Entre las barreras micro que dificultan la incorporación de tecnología en las
empresas se identifican las mostradas en la Tabla 8 (Díaz Antón, 2008).
80
Barreras
Descripción
Tecnológicas
Tecnología no adecuada para los problemas que se pretende
resolver
Legales
La normativa existente no es compatible con la innovación
tecnológica que se pretende implementar
Organizativas
El proceso de transferencia de tecnología no ha sido debidamente
planificado y/o gestionado (excesos de costos, estimación
inadecuada del impacto en la empresa)
Personales
Rechazo a la nueva tecnología y, por consiguiente, al proceso de
transferencia por parte del personal interno que lo considera como
riesgoso o perjudicial para el trabajo interno desarrollado
(Síndrome “NIH” Not-invented here)
Tabla 8: Barreras que afectan la adquisición de tecnología. Fuente: Díaz Antón (2008).
En el proceso de incorporación de tecnologías en las PYMES se requiere de ciertas
habilidades a la hora de encontrar, seleccionar y transferir esta tecnología desde
afuera de la empresa. Muchas veces parece que la incorporación de tecnología es la
simple compra de bienes de capital, sin embargo hacen falta otras habilidades para
incorporar conocimiento tecnológico. La Tabla 9 muestra estas habilidades.
Habilidad
Razón
Construir y mantener Garantizar una gama amplia de elecciones y disponibilidad
una red de fuentes en lugar de forzar la toma de decisiones inapropiadas
tecnológicas
Seleccionar
Para garantizar una buena conexión entre las necesidades
internas y la oferta externa.
Negociar
Garantizar que en la transferencia se incluya el
conocimiento y la experiencia involucrados con la tecnología
y no solo el mero hardware o la licencia
Implantar
Garantizar y asegurarse que el proceso de transferencia
haya sido gestionado de forma eficaz
Aprender
Una vez transferido el desarrollo, se debe garantizar la
adaptación interna de la tecnología
Tabla 9: Habilidades clave respecto a la transferencia de tecnología. Fuente: COTEC (1998).
81
Importancia de la negociación para la transferencia tecnológica
La negociación es todo el proceso de convenir los puntos que luego pasarán a
formar parte del contrato de TT. Este proceso va más allá de lo que pase al momento
de sentarse en la mesa de negociaciones e implica un trabajo previo; a saber (Ireland,
2006):
Objetivos: Una vez evaluado el proyecto en términos de tecnología, mercado y
viabilidad comercial, es necesario enumerar los puntos importantes de negociación,
los cuales se clasifican en esenciales, preferidos y aquellos en los que existe la
disposición a ceder.
Planificación y previsión: Prever y jerarquizar los objetivos de la otra parte para
identificar áreas que son sensibles. La comparación de objetivos propios con los de la
otra parte permite descubrir puntos conflictivos a ser tratados. Es importante contar
con un plan de contingencia en el caso que la negociación no vaya según lo
planificado y previsto como aceptable.
Reuniones: En el contacto cara a cara con la otra parte hay algunos puntos que son
importantes; a saber: establecer un programa; corregir y verificar el plan a medida
que se procede; tomar el tiempo que sea necesario, incluso planificar pausas en
medio de la negociación, para revisar junto con el equipo las decisiones a tomar;
poner a prueba la flexibilidad de la otra parte; no desviar los objetivos y las metas;
hacer un registro escrito de lo pactado y garantizar que ambas partes reciban un
ejemplar del acta.
Acuerdos: Para llegar a acuerdos hay una serie de directrices útiles para recordar; a
saber: las dos partes quieren ganar algo, por lo tanto es importante sentarse a
negociar con una mentalidad ganar-ganar; al ceder en algunos puntos tratados, debe
hacerse en pequeños pasos para no perder credibilidad; asegurarse de estar tratando
con representantes de la otra parte que tengan la autoridad para firmar acuerdos.
El Contrato de transferencia tecnológica
Los contratos de TT son documentos de carácter legal que otorgan derechos y
obligaciones a las partes involucradas. Su contenido abarca aspectos legales, técnicos
y económicos a los cuales se comprometieron las partes. Es necesario celebrar
contratos desde el mismo momento en que las negociaciones se inician, para luego ir
avanzando con contratos más extensos, específicos y con mayor grado de
compromiso de forma paralela al proceso de la negociación. La siguiente secuencia
de contratos suele ser muy efectiva y segura (González Sabater, 2009): (1) contratos
sobre acuerdo de confidencialidad; (2) acuerdos de declaración de Intenciones; (3)
preacuerdo de transferencia de tecnología (para formalizar ciertas etapas en la
colaboración); y (4) contrato final y exhaustivo de transferencia de tecnología.
La estructura del contrato de TT lleva en primer lugar los elementos básicos como
identificación de las partes y objetivo del acuerdo. Luego se incorpora una serie de
cláusulas cuidadosamente detalladas sobre la tecnología a ser transferida, aspectos
82
legales y económicos del acuerdo (González Sabater, 2009; Ireland, 2006). El siguiente
listado muestra las cláusulas tipicas de esta última parte de un contrato de TT:
Cláusulas sobre la tecnología y el conocimiento:
Identificación explícita de la tecnología a transferir (marca,
patente, know-how)
 Derechos concedidos (uso, fabricación o explotación comercial)
 Territorio en los que se conceden los derechos
 Exclusividad de las licencias (más de una licencia en el mismo
territorio)
 Duración de la concesión de derechos
 Confidencialidad y secreto
 Propiedad de posteriores modificaciones o mejoras
 Asistencia técnica en la puesta en marcha, problemas imprevistos o
capacitación en el know-how
 Subcontrataciones a terceros
Cláusulas económicas:

Pagos: pago único; pago por el traspaso más regalías por el
volumen de ventas del producto transferido (Royalties); mínimos
y máximos de las regalías
 Calendario de pagos especificando la moneda y forma de pago
 Auditoría de las ventas realizadas en caso de incluir Royalties.
Cláusulas Legales:







Duración del contrato: renovación y vida útil de la patente
Alcance de la indemnización de patentes: identificación de
infracciones; presentación de informes de infracciones; defensa de
pleitos por infracciones
Arbitraje en caso de desacuerdo entre el titular de licencia
y licenciatario
Terminación de pago si la patente no es válida
La suspensión del pago si una demanda se dirige contra la licencia
Causas de finalización como la falta de pago de las regalías, no
mantener control de calidad, infracción a los acuerdos de secreto,
falta de información de resultados, quiebra
Instrumentos y agentes facilitadores de la transferencia tecnológica
Dependiendo de la naturaleza de la tecnología y la capacidad del destinatario, el
proceso de transferencia de tecnología por lo general es iterativo, de colaboración, y
bastante complejo. Los agentes involucrados en el proceso de TT tienen que adquirir
nuevas habilidades y, muy a menudo, cambiar viejos hábitos, si se pretende tener
éxito. La transferencia de tecnología puede pasar de un país a otro, de industria a
industria, del claustro académico o científico a la industria o negocios existentes.
Existen diversos mecanismos que facilitan la transferencia de tecnología (González
Sabater, 2009), los cuales se pueden clasificar en financieros, basados en
83
conocimiento o sociales. Las empresas, en especial sus gerentes de innovación,
deberán monitorear sus entornos para identificar estos mecanismos y aprovecharlos:
a) Fuentes financieras:





Financiamientos estatales, regionales o internacionales para
proyectos de investigación, desarrollo e innovación (I+D+I)
Sistemas de deducciones fiscales para proyectos de investigación
y/o capacitación.
Incentivos para la comercialización de tecnología
Programas, clústeres, cámaras de apoyo a la exportación para
empresas tecnológicas
Programas e instituciones de apoyo a la obtención de derechos de
propiedad intelectual
b) Intermediarios y consultores:



Consultores privados de TT que dan apoyo para la
comercialización, exportación e importación de tecnologías
mediante una cartera de tecnologías
Entidades mediadoras de TT que facilitan y promueven contactos
entre proveedores y receptores de tecnología (cámaras de
comercio, fundaciones, redes, parques tecnológicos)
Asociaciones de TT que normalmente son agrupaciones de
empresas que trabajan activamente para fomentar y coordinar
actividades que promueven la transferencia de conocimientos
tecnológicos entre sus miembros
c) Eventos y exposiciones tecnológicas:

Ferias, exposiciones, convenciones o misiones comerciales que
sirven de apoyo para conocer y dar a conocer las ofertas
tecnológicas disponibles regional o internacionalmente.
La Propiedad intelectual
Uno de los principales capitales de la economía actual lo constituye el
conocimiento, el que acompañado de capital económico o financiero permite la
elaboración de productos o bienes que permiten a las empresas ser competitivas
dentro de sus mercados. Actualmente, este conocimiento que logra sacar ventajas
sobre los competidores tiene, en gran parte gracias a las tecnologías de la
información y comunicación disponibles, menos restricciones o límites para su
difusión, y, por ende, su copia. Esto puede dar lugar a que una buena innovación o
creación sea empleada por la competencia sin esfuerzo alguno. La propiedad
intelectual (PI) evita la injusticia mencionada y permite convertir las ideas e
84
innovaciones en activos comerciales con un verdadero valor en el mercado (OMPI,
2010b).
Introducción al concepto de Propiedad Intelectual
El marco económico actual está caracterizado por dos factores claves. Primero,
hay un vuelco radical hacia una economía dominada por el conocimiento. Los activos
tangibles o físicos 4, los que tradicionalmente marcaron el principal valor de la
empresa y la fuente de competitividad de esta en el mercado, están siendo en cierta
forma alcanzados o superados por los activos intangibles 5 (OMPI, 2004). Y segundo,
la forma estructurada y aislada de la empresa muta a una forma distribuida (OMPI,
2008). Esto significa que las empresas no pueden operar aisladamente, sino que
deben integrarse a cadenas regionales o internacionales de valor. Estos cambios
generan nuevos condicionantes para la innovación. Por un lado, las empresas,
especialmente las PYMES, son cada vez más dependientes de grandes corporaciones,
mayoritariamente como proveedores de estas últimas. Por otro lado, las grandes
corporaciones necesitan cada vez mas de las PYMES para reducir costos, abrir
mercados o mejorar procesos internos (OMPI, 2008). Estas interrelaciones hacen que
el conocimiento pueda ser adquirido sin mayores complicaciones y a bajo costo,
dando lugar a que otras empresas copien la idea original sin esfuerzo alguno (el
esfuerzo de invertir y trabajar en investigación y desarrollo para generar esa
tecnología, producto, proceso o conocimiento) (OMPI, 2004).
La propiedad intelectual está regulada por instrumentos jurídicos que permiten la
comercialización de tecnología a través de cualquiera de los acuerdos contractuales
posibles (licencias, join-ventures, etc.). Esta protección jurídica le otorga al innovador
o al titular de esa innovación un monopolio de derechos que impide que otros
utilicen su invención o creación sin compensación alguna (Sasser, 1976).
Desde un punto de vista jurídico amplio, Blackburn (2003) define la Propiedad
Intelectual como: “los derechos legales existentes expresados en las leyes nacionales e
internacionales vigentes, las cuales pueden ser aseguradas en relación al capital
intelectual e implican sanciones legales por su infracción”.
Proteger los productos desarrollados por una empresa a través de la propiedad
intelectual plantea el reto de generar valor mediante estrategias de comercialización
de productos protegidos con propiedad intelectual, aumentando con ello la
competitividad de la empresa (OMPI, 2010b). Esa competitividad se manifiesta de las
siguientes maneras:

Impidiendo que la competencia copie o imite los productos o
servicios de la empresa
Edificios, máquinas, activos financieros e infraestructura.
Capital y conocimientos humanos, ideas, estrategias, planes de negocio, marcas y esquemas o
modelos industriales, entre otros.
4
5
85





Creando una estrategia como empresa constituida en sociedad de
capital gracias a una estrategia basada en marcas registradas
Negociando con las licencias, franquicias y demás instrumentos y
acuerdos basados en propiedad intelectual
Aumentando el valor comercial de la empresa, convirtiendo estos
activos intangibles en tangibles
Posibilitando la adquisición de capitales de riego y otras fuentes de
financiamiento
Introduciendo y explorando nuevos mercados
Tipologías de la propiedad intelectual
La propiedad intelectual se divide en dos grandes áreas: La primera es la
“propiedad industrial”, la que abarca patentes y modelos de utilidad, dibujos y
modelos industriales, marca registrada, secretos comerciales, topografía de circuitos
integrados e indicaciones geográficas. La segunda área son los “derechos de autor y
derechos conexos”.
En la mayoría de los casos, un solo producto puede estar protegido por diferentes
formas de propiedad intelectual de acuerdo a las características del producto (OMPI,
2004). Tómese por ejemplo el caso de un reproductor de CD donde se combinan
patentes, derechos de autor, protección de modelo industrial, y marca para
resguardar respectivamente las características técnicas del producto, el software
incorporado, el diseño y la marca para comercializarlo.
Dependiendo de las características de un determinado producto, puede que sea
necesario protegerlo con diferentes instrumentos. Estos instrumentos legales son
complejos, varían de país en país y por lo general no son de amplio dominio entre la
mayoría de abogados o entendidos en leyes. El asesoramiento es muy indispensable
en el caso de que no se tenga mucha experiencia en la materia o cuando se haya
tomado la decisión de exportar.
La tabla 10 6 muestra un compendio de características de los principales
instrumentos de protección de la propiedad intelectual.
6
Basado en: Blackburn, 2003; González Sabater, 2009; OMPI, 2004; Speser, 2006).
86
Objeto
Patentes
Modelos de
utilidad
Invenciones
de productos
o procesos
(nuevos o
mejoras)
Similar a las
patentes. En
algunos
países aplica
para ciertos
campos de la
tecnología y
únicamente
a productos,
no a
procesos.
Protección
Requisitos
Impide que
terceros exploten
comercialmente
(fabricación, uso o
venta) la
invención sin
autorización.
Debe ser patentable;
ser una invención;
ser una novedad;
presentar una
actividad
inventiva 7; tener
posible aplicación
industrial.
Idéntico a las
patentes.
Menos estrictos que
las patentes. Se
tiene que tratar de
una novedad, sin
embargo la
“actividad
inventiva” requiere
aspectos menos
estrictos o hasta se
puede omitir.
Duración
Costos
20 años
Tasas de
aplicación y
derechos de
trámite;
abogados y
agentes de
patentes;
traducción;
tazas de
mantenimien
to.
Varía de 7
a 10 años.
Mas
económico
de obtener y
mantener
que las
patentes.
Marca
registrada
Signos
característico
s de una
empresa que
permite
diferenciar
sus
productos o
servicios de
otra.
Otorga el derecho
legal, de evitar
que terceros
utilicen la marca
sin el permiso del
titular registrado.
Se pueden registrar
palabras, letras,
números, dibujos,
colores, fotos,
formas, logotipos,
etiquetas o una
combinación de
estos.
Inicial de
10 años y
renovable
de por vida
a costa de
honorarios.
Creación del
logotipo (si
es servicio
de terceros);
Búsqueda de
marcas
registradas;
Proceso de
registro;
Agentes de
gestión.
Dibujo o
modelo
industrial
Totalidad o
parte de la
forma,
apariencia,
aspecto
distintivo o
atractivo de
un producto.
Impide que
terceros copien o
imiten artículos
que lleven
incorporado o
aplicado el dibujo
o modelo.
Debe ser una
novedad, una
originalidad o una
individualidad.
10 años
renovables
hasta un
máximo de
25.
Tasa de
solicitud;
agentes de
gestión.
7 “Se considerará que una invención comprende una “actividad inventiva” si, en relación con el
estado de una técnica determinada, no es evidente para una persona versada en esta técnica; dicho con
otras palabras, no ha de ser posible que un experto medio consiga la invención con un simple trabajo de
rutina” (OMPI, 2004).
87
Objeto
Protección
Requisitos
Duración
Costos
Secretos
comerciales
Información
y/o
conocimient
o que
confieran a
una empresa
ventaja
competitiva.
Impide que
terceros exploten
comercialmente
(fabricación, uso o
venta) la
información o
conocimiento
desarrollado por
la empresa que lo
generó.
Debe ser
información secreta,
de valor para la
empresa y tiene que
poder comprobarse
por medidas
razonables (cláusula
en contrato laboral,
acuerdo de no
divulgación, etc.).
No hace
falta
registro.
Protegido
por tiempo
ilimitado
No aplica.
Derechos de
autor
Creaciones
literarias y
artísticas,
que abarcan:
software;
mapas y
dibujos
técnicos;
productos
multimedia;
películas;
obras
literarias,
musicales,
de arte y
fotográficas.
No hay requisitos,
es automática desde
el momento de la
creación.
50 años
después de
la muerte
del autor.
No aplica.
Derechos
patrimoniales de
prohibir o
autorizar la
reproducción,
distribución,
alquiler,
interpretación,
grabación,
trasmisión o
traducción de una
obra.
Derechos morales
a asegurarse que
cualquier uso de
su obra es fiel a la
original.
Tabla 10: Derechos de propiedad Intelectual. Fuente: Elaboración propia.
La informalidad de las empresas respecto a la propiedad intelectual
Hasta el momento se han descrito las características positivas de la protección de
los productos de una empresa por medio de los derechos de la propiedad intelectual.
Sin embargo; uno de los principales factores condicionantes a la hora de adquirir
protección por medio de la propiedad intelectual, especialmente en gran parte de las
PYMES, es el alto costo 8 que esto acarrea (Blackburn, 2003; Hoyos Lopez, 2005;
OMPI, 2010a; OMPI, 2010b). Como se ha mencionado anteriormente, un producto a
menudo necesita un conjunto de medios legales de protección para estar
completamente resguardado. En muchos casos, cuando el producto es muy
innovador y complejo se necesita muchas patentes para cubrir todos los posibles
flancos que la competencia pueda utilizar para copiar la innovación. Este principal
escollo hace que muchas empresas duden e ignoren la posibilidad de formalizar sus
derechos de propiedad intelectual a muchas empresas, las que escogen, en la
mayoría de los casos, entre dos estrategias. En la primera, las empresas confían en el
8
A los gastos del procedimiento de concesión de patentes pueden sumarse gastos de traducción y
honorarios de agentes o consultores especializados en propiedad intelectual (OMPI 2010a).
88
secreto industrial para proteger sus innovaciones (Blackburn, 2003; Hoyos Lopez,
2005). En la segunda estrategia, las empresas confían en la ventaja temporal sobre la
competencia al momento de comercializar sus productos introduciendo el producto
rápidamente y de forma agresiva al mercado, logrando la fidelidad de clientes y no
dejando actuar a la competencia (Moore, 1996 - citado en Blackburn, 2003).
Si bien el costo es uno de los factores más determinantes a la hora de adquirir
protección de la propiedad intelectual por parte de las empresas, hay otros
problemas que se manifiestan mucho antes: muchos empresarios y gerentes no se
percatan que innovaciones particulares de productos o mejoras a los mismos pueden
ser protegidos por derechos de propiedad intelectual (Blackburn, 2003), dejándolas a
merced de empresas con mayor capacidad financiera para copiar y vender el
producto con mayor eficiencia que el propio creador.
Otras barreras que impiden la protección por medio de la propiedad intelectual es
la falta de conocimientos o de personal adecuado para elaborar un plan de
adquisición de propiedad intelectual; por ejemplo, búsquedas en el inicio y otros
procedimientos previos a la presentación (OMPI, 2010a).
Finalmente, aún teniendo protección por medio de propiedad intelectual, las
empresas, especialmente las PYMES, tienen que ejercer capacidad de defender sus
derechos en caso de probarse algún tipo de violación a los mismos. El costo de las
tasas judiciales y abogados capacitados para la defensa suelen ser muy superiores a
lo que pueden afrontar muchas PYMES (Hoyos Lopez, 2005).
Existen algunas medidas para mitigar este desafío que las PYMES deben enfrentar
como la búsqueda de un socio o internacional al cual le otorga la licencia para que
mantenga la patente en el país donde se va a desarrollar la actividad (Hoyos Lopez,
2005). También es posible reducir costos si se realizan transacciones con estos
derechos a través de licencias o franquicias, por citar dos ejemplos. En caso de que el
país lo permita, se puede recurrir a niveles de protección más reducidos como el
modelo de utilidad (OMPI, 2010a). Finalmente, se puede acceder a la protección por
medio de acuerdos regionales o internacionales, haciendo uso de los servicios
especiales o incentivos que algunas oficinas de propiedad intelectual ofrecen a las
empresas (OMPI, 2010a).
La propiedad intelectual a la hora de exportar
Sin lugar a dudas, el momento en que el uso de los mecanismos de propiedad
intelectual se hace imprescindible es a la hora de salir a competir al mercado exterior.
Antes de iniciar esta empresa, se tienen que tener en cuenta dos aspectos
fundamentales relativos a la propiedad intelectual: en primer lugar, la propiedad
intelectual ayuda a posicionar los productos o marcas en un mercado exterior, y, en
segundo lugar, ésta evita pérdidas importantes en el caso de que los productos
propios infrinjan derechos de propiedad intelectual de otros titulares en el mercado
de exportación. Hay que tener en cuenta que así como la exportación aumenta
exponencialmente los potenciales clientes de los productos de la empresa, aumentan
los riesgos de copia de los mismos. El siguiente listado ilustra con más detalle cómo y
89
en qué casos la propiedad intelectual protege los productos de la empresa (OMPI,
2004):
A la hora de participar en ferias o exposiciones, resulta muy riesgoso
exponer las invenciones o diseños sin que estos estén protegidos.
 Al momento de comercializar los productos, la marca juega un papel
determinante, pues puede quedar seriamente dañada si algún
competidor pretende copiarla.
 Si se pretende encontrar socios para la comercialización o
representación del producto, las patentes son de gran ayuda para
convencer a los posibles inversores o socios comerciales
Al momento de entablar negociaciones con socios comerciales, hay que tomar en
cuenta la titularidad de los derechos de propiedad intelectual, puesto que, en muchos
casos, los productos pueden requerir modificaciones, adaptaciones o empaques que
se adapten a las necesidades, normas o gustos del nuevo mercado.

Por otra parte, la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual ha detectado
una serie de errores que los exportadores suelen cometer con frecuencia (OMPI,
2004):





Creer que la protección de la propiedad intelectual es universal. La propiedad
intelectual tiene carácter territorial; esto significa que al momento de
proteger sus innovaciones, el empresario puede solicitar la protección
de los derechos de propiedad intelectual por tres métodos alternativos:
la vía nacional, para lo que se presenta una solicitud por separado en
cada país que le interese al empresario para colocar sus productos; la vía
regional, en la que acuerdos regionales entre países permiten obtener
protección con una única solicitud; y la vía internacional, en la que la
OMPI funciona como agente internacional que facilita el proceso de
solicitud de protección a través de la propiedad intelectual
simultáneamente en un gran número de países.
La falta de verificación si una marca ha sido registrada o está siendo
utilizada por competidores en el mercado exterior. Es fundamental
realizar una exploración de marcas antes de iniciar actividades en el
mercado exterior.
Los sistemas regionales o internacionales de protección son poco utilizados.
Estos sistemas resultan en muchos casos más ágiles y menos costos que
la forma tradicional de país en país.
Infringir los derechos de propiedad intelectual de otros. Si se descubre que los
productos de una empresa infringen derechos de propiedad intelectual
de otros jugadores en ese mercado, estos pueden ser retenidos en
frontera impidiendo su comercialización o distribución.
No tener en cuenta el periodo de prioridad. Los mercados de exportación
requieren que se solicite la protección de algunos derechos de
propiedad intelectual dentro de un periodo de tiempo, contando desde
el momento que se solicita la protección en el mercado local o de origen
del producto (periodo de prioridad). Vencido ese plazo, se torna difícil
poder solicitar dicha protección en el mercado exterior.
90
Cooperación y Networking
Introducción
La cooperación puede ser entendida como todo acuerdo coordinado, oficial o no
oficial, por dos o más compañías u organizaciones para establecer cierto grado de
colaboración entre éstas, pudiendo incluir o no participación sobre el capital o la
creación de nuevas estructuras. También puede ser entendida como una alianza
formal a largo plazo entre empresas, sin que necesariamente tengan que fusionarse
(Arranz Peña y Arroyabe, 2002).
Las razones por las que las empresas emprenden acciones conjuntas son diversas
(Arranz Peña y Arroyabe, 2002) y son motivadas por:




Reducción del riesgo y la incertidumbre que las economías en
expansión y transición producen sobre las empresas,
especialmente en mercados internacionales.
Reducción de costos de transacción en mercados volátiles.
Búsqueda de una sinergia de grupo combinando actividades
complementarias (por ejemplo: uso común de redes de ventas,
desarrollo conjunto de proyectos basados en tecnología y otros)
Respuesta a presiones de gobierno (Ruiz, 2004).
Motivaciones y bases para la cooperación
Cooperación con instituciones científicas
Ambas partes, universidades o instituciones de investigación y empresas, tienen
que mostrar motivación para lograr cooperación. También es fundamental que
ambas partes obtengan beneficios de la cooperación.
Teniendo en cuenta las limitaciones financieras, las universidades e instituciones
de investigación pueden lograr diversificar sus fuentes de financiamiento a través de
la cooperación con el sector privado (Smith, 1984; Van Dierdonck, Debackere y
Engelen, 1990); sin embargo, las universidades emprenden también tareas de
cooperación por motivos sociales o políticos como demostrar la relevancia del sector
académico respecto a las necesidades de la sociedad (Van Dierdonck et al., 1990).
La falta de capacidades locales para la investigación y desarrollo en las firmas
(Onida y Malerba, 1989) las lleva a buscar cooperación con el sector académico de
diferentes maneras. A continuación se mencionan algunas de las motivaciones que
sirven de base para la cooperación entre estos sectores:




Acceso temprano a nuevas investigaciones científico-tecnológicas
(Bonaccorsi y Piccaluga, 1994)
Reducción de costos de desarrollo (Bonaccorsi y Piccaluga, 1994)
Delegación del desarrollo de ciertas actividades que la empresa no
puede hacer en casa (Bonaccorsi y Piccaluga, 1994)
Acceso a fondos de fomento otorgados únicamente bajo esquemas de
cooperación
91



Capacitación y entrenamiento de personal
Reclutamiento de personal calificado
Mejoramiento de la imagen de la empresa (Onida y Malerba, 1989)
Dificultades de la cooperación con instituciones científicas
La cooperación entre el sector privado y las universidades e instituciones de
investigación es afectada por la diferente naturaleza de las entidades participantes. El
principal interés de las empresas es explotar los resultados de la cooperación para
lograr beneficios económicos al plazo más corto posible; por ejemplo, al llevar a cabo
investigaciones conjuntas, a las empresas les interesa normalmente que estas sean de
carácter aplicado. Por el contrario las universidades o centros de investigación
buscan principalmente contribuir al conocimiento científico a través de investigación
básica, la que normalmente se desarrolla en periodos de mayor duración (Mora
Valentín, 1999). Debido a estas visiones estratégicas diferentes surgen problemas a la
hora de concebir cooperación entre universidades o instituciones y empresas. Entre
las barreras y fuentes de conflicto de intereses más comunes se puede citar 9:




9
Restricciones que la industria intenta imponer a las universidades o
instituciones de investigación. La industria suele limitar a la universidad o
institución de investigación a una línea determinada de investigación.
Lo mismo ocurre con la divulgación o publicación de los resultados: las
universidades o instituciones necesitan difundir sus conocimientos, a lo
que la industria se opone, pues le interesa la confidencialidad del
conocimiento nuevo. Por esta razón, es importante llegar a un acuerdo
sobre lo que puede ser publicado antes de comenzar un trabajo
conjunto. Este acuerdo debe comprender el alcance y el momento de las
publicaciones, pues el retraso en las publicaciones sobre la investigación
que la empresa ha patrocinado protege sus intereses, pero perjudica la
imagen académica de la universidad.
Problemas de apropiación de resultado. La propiedad y los derechos de los
resultados deben quedar claros desde el comienzo de la cooperación.
Normalmente las empresas desean tener estos derechos para sí,
mientras que, en ocasiones, los académicos hacen suya la investigación
e inician negocios propios en detrimento de lo acordado con la empresa
(Bonaccorsi y Piccaluga, 1994).
Problemas de comunicación. Las universidades y la industria hablan
idiomas diferentes o emplean una jerga distinta, lo que lleva a
problemas estructurales de la cooperación y a dificultades en la
planificación y en el flujo constante de comunicación (López Martínez,
Medellín, Scanlon, y Solleiro, 1994)
Horizonte temporal de la investigación10. Las universidades suelen preferir
investigaciones básicas de larga duración, mientras que las empresas
Basado en (Mora Valentín, 1999).
Basado en Bonaccorsi y Piccaluga, 1994; Liyanage y Mitchell, 1994; Van Dierdonck et al., 1990.
10
92


pretenden investigaciones prácticas de duración corta, esto da como
resultado una presión por parte del sector industrial al académico para
obtener resultados a corto plazo.
Barreras culturales 11. Las diferencias culturas entre la comunidad
académica y empresarial son las principales barreras de la cooperación
entre empresas y universidades o instituciones de investigación. Se
puede incluso hablar de diferentes códigos de ética entre los dos entes.
Diferencias en las estructuras organizativas. Las universidades o
instituciones de investigación suelen tener una estructura rígida,
burocrática y excesivamente regulada, lo que las hace lentas y limitadas
en su rango de decisiones. En contraste, las empresas normalmente
presentan una dinámica más ágil y flexible para la toma de decisiones y
asignación de recursos.
Cooperación entre empresas
Dos de los motivos más importantes por los que las empresas buscan socios de
cooperación son el deseo de aprender una del otra, básicamente en áreas donde una
parte presenta debilidades que han sido resueltas por la otra parte y viceversa; y la
complementariedad en áreas donde una es más fuerte que la otra. Por ejemplo, una
parte pude ocuparse del desarrollo tecnológico, mientras que la otra se enfoca en el
marketing y venta (Child, Faulkner y Tallman, 2005).
Ruiz (2004) sostiene que si bien la cooperación se puede hacer extensible a
diversos campos de aplicación en la empresa, tres son las áreas más estratégicas y
formalizadas por empresas que han llevado a cabo algún tipo de cooperación; a
saber: marketing, producción e investigación. En el área de marketing se tiene la
denominada cooperación “canguro”, en la que una empresa que ha introducido un
producto al mercado encuentra un socio internacional que le permite dar el salto al
mercado de exportación y distribuir sus productos de forma rápida y segura antes de
ser copiado. En el área de marketing también están la denominada „antena colectiva”
que consiste en la financiación conjunta de actividades de investigación de mercado
y la comercialización conjunta. En el área de producción, las cooperaciones buscan
básicamente la producción a escala y de alcance y proporcionan ventajas de medio y
corto plazo. Finalmente, en el área de Investigación, al ser una cooperación de carácter
estratégico, las ventajas se ven en el largo plazo.
Dificultades de la cooperación entre empresas
Si bien en la cooperación entre empresas la naturaleza de los objetivos y las
entidades participantes tiende a ser similar, las diferencias culturales, divergencias en
los objetivos e intereses específicos pueden generar problemas en la relación.
Algunas de las causas comunes se citan a continuación
Diferencias culturales y desconfianza. Es común que los empleados de las empresas
resistan cambios estructurales o prácticas que resulten de una alianza debido a que
11
Basado en López Martínez et al., 1994; Van Dierdonck et al., 1990.
93
ellos ven estos cambios como posibles amenazas a sus intereses particulares (Child et
al., 2005)
Pérdida de la autonomía. Al momento de iniciar una cooperación se aumenta el
número de voces con autoridad para opinar y tomar decisiones estratégicas,
aumentando de esta manera los riegos de conflictos por discrepancias entre socios
(Ruiz, 2004)
Fuga del know-how, plagio e imitación. De estos problemas nace el riego de que a
través de la cooperación se genere un nuevo competidor en el mercado o se
fortalezca al competidor existente.
Tiempo y esfuerzo para encontrar directrices globales. Si la cooperación genera
excesivos problemas en cuanto al tiempo o esfuerzo invertidos para lograr soluciones
comunes, la balanza se puede inclinar negativamente y sepultar la cooperación (Ruiz,
2004).
Regulación de los derechos sobre invenciones y desarrollos conjuntos. La
confidencialidad, aplicación de resultados o la participación en costos y ganancias
son factores de riesgo que pueden generar problemas. Por esta razón, estos aspectos
deben ser formalmente definidos en las primeras etapas de la relación de
cooperación.
Proceso estratégico de la cooperación
La cooperación es entendida desde una visión estratégica y de largo alcance para
la empresa. Es por esta razón que lograr establecer una cooperación fructífera
requiere de una serie de pasos detalladamente estudiados desde el punto de vista
estratégico por parte de las empresas. Las estrategias de cooperación son procesos
que dan lugar a la formación de diversos tipos de acuerdos como los contratos de
cooperación extendidos, alianzas, partnerships, o join ventures empresariales (Child et
al., 2005).
Basado en diferentes modelos de cooperación, Child et al. (2005) señala tres etapas
que normalmente siguen las empresas para lograr acuerdos de cooperación. Éstas
son el análisis, la búsqueda del socio y forma de cooperación, y finalmente la
negociación.
La etapa de análisis se caracteriza por inversiones no específicas en análisis de
mercado, evaluación de los posibles candidatos, evaluación de las formas y alcance o
encuentro con posibles candidatos. La empresa debe desarrollar un análisis de las
propuestas que recibe, de sus activos, de sus capacidades y sus motivaciones. Solo
cuando estos puntos sean claramente entendidos, la empresa puede determinar si la
cooperación es el camino estratégico a seguir. Al mismo tiempo, distintos análisis
preliminares se pueden llevar a cabo para focalizar la elección de un socio, por
ejemplo, análisis de competencias, discusiones preliminares y negociaciones,
relaciones, reputación, y otros elementos vinculados que se pueden encontrar en
diferentes fuentes de información sobre los potenciales candidatos.
94
En la etapa de selección del socio la empresa descarta una serie de candidatos que
no satisfacen los requisitos, expectativas o capacidades de la empresa y se queda con
pocos o un solo socio potencial. Así se enfocará en éste para afrontar la etapa más
dura, larga y complicada que es la negociación.
La fase de negociación es generalmente la más larga y constituye un proceso
repetitivo basado en la convergencia y el distanciamiento de ambos agentes. Esta fase
concluye, si el resultado es positivo, en un acuerdo que da lugar a la cooperación
(Arranz Peña y Arroyabe, 2002).
Se pueden distinguir 5 fases dentro de la etapa de negociación:





Establecimiento del contacto. En esta fase se busca generar el clima de
confianza estableciendo relaciones interpersonales. Normalmente, en
esta fase se establece la agenda que va a guiar el resto de las
negociaciones.
En la fase de planificación, los problemas que se discutirán en la
negociación son delineados y definidos.
La evaluación de las opciones es la fase en que se discuten aspectos
financieros, económicos y estratégicos del acuerdo. Es un periodo muy
exigente, pues es la fase donde las partes se ponen de acuerdo sobre lo
que potencialmente cada una aportaría y obtendría del acuerdo en
cada alternativa. Se trata sobre una serie de activos intangibles como la
marca, las habilidades, el control de una tecnología particular y otros
factores.
El consenso es la fase en que se cruzan una serie de ofertas y
contraofertas, mediante las que cada parte expresa cuál va a ser su
contribución y sus beneficios, determinando la utilidad neta. El
consenso es influenciado por el riesgo de terminación del proceso de
negociación y por el costo de oportunidad, el que es influenciado, a su
vez, por el tiempo que puede llegar a pasar hasta llegar a un acuerdo.
La firma del acuerdo es la fase final y en ésta se formalizan todas las
negociaciones llevadas a cabo anteriormente.
Formas de participación para la cooperación
Las diferentes posibilidades de cooperación pueden involucrar la participación de
capital o simplemente prescindir de esta. En el primer caso, la cooperación pude
incluir participaciones minoritarias o cruzadas entre las empresas involucradas, con
la posibilidad de generar una nueva empresa si la participación de una de ellas es
mayor a la de la otra. En el segundo caso, la cooperación se formaliza a través de un
acuerdo verbal o escrito. La elección del medio escrito o verbal depende de la
duración, intensidad o frecuencia de la cooperación, la necesidad de hacer una
inversión conjunta y del grado de confianza entre las partes involucradas (Arranz
Peña y Arroyabe, 2002).
Transferencia de tecnología y cooperación son dos conceptos íntimamente ligados.
En la sección dedicada a la transferencia de tecnología se nombraron los acuerdos
95
más frecuentes que utilizan las empresas para tal propósito. Algunos de estos
acuerdos son igualmente validos para la cooperación; por ejemplo, acuerdos de
licencias, franquicias o joint ventures. Complementando esta lista de formas y
posibilidades, se pude mencionar la modalidad del Outsourcing, mediante el cual una
compañía (la principal) encomienda a otra (sub-contratada) la fabricación de
componentes o partes de producción con el objetivo básico de reducir costos o
mitigar la falta de recursos (humanos o naturales) de la empresa principal. Dentro de
una relación bajo la modalidad de outsourcing, cierto conocimiento y tecnologías
serán inevitablemente transferidos o compartidos, por lo que se hace aconsejable
considerar un acuerdo de cooperación incluyendo los puntos críticos para evitar
conflictos y aumentar las sinergias y beneficios para ambas partes. Los spin-offs son
otro tipo potencial de cooperación resultante de la creación de una empresa como
unidad de negocios de otra más grande. La empresa mayor da soporte a la subunidad a través de acuerdos de provisión técnica o financiera. Acá también se
recomienda el establecimiento de relaciones formalizadas de cooperación (Arranz
Peña y Arroyabe, 2002).
Redes de empresas y networking
Las redes de empresas son una forma de la cooperación caracterizada por la
existencia de numerosos acuerdos realizados por un número de participantes y que
pueden vincular a instituciones públicas o privadas, a entidades financieras y otros
organismos (Arranz Peña y Arroyabe, 2002).
Las redes de empresas surgen para dar solución a una serie de necesidades de un
sector industrial o grupo de empresas (Child et al., 2005); a saber:
Reducir la incertidumbre. El desarrollo de relaciones basadas en la confianza de
grupo permite hacer frente a la dinámica de la economía
Ampliar la capacidad de producción. La capacidad de producción una empresa se
puede extender considerablemente al ser parte de una red
Incremento de la velocidad. Algunas oportunidades que se presentan por plazos
cortos de tiempo y necesitan ser abordadas con celeridad y con un volumen
determinado de recursos, para lo que la red puede poner junto un paquete de
recursos y habilidades, aprovechando oportunamente estas oportunidades
Acceder a recursos o habilidades que la empresa no ha desarrollado o no posee. Las redes
suelen facilitar el intercambio y las transacciones entre sus miembros para cubrir
estas necesidades.
Acceso a información. Los miembros de una red empresarial pueden acceder con
mayor facilidad a información para la inteligencia industrial o de otra índole.
El networking involucra todas aquellas actividades de comunicación llevadas a
cabo por los gerentes de las empresas con otros actores relevantes vinculados.
Medios propicios para la intensificación o creación de oportunidades de networking
son la asistencia a ferias comerciales y exposiciones, participación o asistencia a
conferencias y otros eventos relacionados con la industria (Gilmore, Carson y Rocks,
96
2006). En la actualidad también existen escenarios virtuales, a través de Internet, para
establecer contactos y mantener comunicación en comunidades relevantes al sector
del negocio.
97
Planificación financiera de la
innovación
Definición de precios y costeo
Esta sección se centrará en el costeo y fijación de precios de productos
innovadores. El enfoque no está en los principios del cálculo de los costos; es
decir, en la clasificación de los tipos y cuentas de costos, sino en las decisiones
estratégicas sobre costos que se desea alcanzar y sobre el precio de la oferta, y en
los métodos para la preparación y optimización de estas decisiones.
Es importante destacar que el objetivo de lograr cierto rendimiento con el
capital empleado se puede alcanzar a través de varias combinaciones de
características de producto y precio. También se puede alcanzar este objetivo con
variantes de productos de bajo costo para un gran número de compradores, o
con productos para nichos exclusivos compuestos por pocos clientes con gran
poder adquisitivo. Incluso si se considera solo una versión del producto, se
obtiene un razonable espacio para negociar como resultado de la fijación de
precios. Esto se debe a las siguientes razones:
a) Cuanto más alto el precio, menores son las ventas en unidades (en la
mayoría de los casos). Que esto sea realmente perjudicial para la
ganancia de la empresa y el rendimiento del capital invertido, depende
del comportamiento de los clientes: su disposición a pagar y la
elasticidad-precio de la demanda; en otras palabras, la relación real
existente entre el precio y la cantidad comprada. Esta relación depende
de patrones de comportamiento psicológicos de los compradores y es
diferente para los distintos grupos de compradores. Así, por ejemplo,
la demanda de un producto en un grupo de compradores específico
podría reducirse muy levemente con respecto a un considerable
aumento del precio. En el caso de algunos productos se observa un
comportamiento de los clientes casi independiente al precio; la
denominada demanda inelástica de productos como alimentos básicos,
tabaco, energía para la fabricación de alimentos, combustible para la
movilidad personal, etc.
b) En el caso de algunos productos, el consumo es muy difícil de reducir
o limitar incluso cuando el precio se incrementa. Aunque es
normalmente aceptada como una regla, la relación inversa entre precio
y cantidad demandada no siempre se cumple. En algunos casos,
cuanto más caro el producto, más atractivo es para algunos clientes.
Aquí no se habla de una diferencia de precio basada en diferencias en
las características del producto, aunque esta diferencia solo fuese la
marca. En la fijación de precios, se puede ver cada vez más cómo
algunos fabricantes fijan sus precios sobrepasando intencionalmente
98
los umbrales de 10 o 100 o 1000, en lugar de fijar los precios
psicológicos hasta ahora preferidos (por ejemplo, 9,99 o 99 o 950). El
producto proyecta una imagen de mayor valor. De esta manera se
puede obtener de una serie de productos un mayor ingreso que fijando
un precio menor, si para este precio mayor se ha escogido un diseño
compatible y un adecuado canal de distribución
El precio que los clientes están dispuestos a pagar y las variaciones en la
cantidad demandada a diferentes niveles de precio pueden ser determinados por
medio de diferentes métodos de investigación de mercados como la Conjoint
Measurement (es muy recomendable que una empresa innovadora invierta
suficientes recursos para obtener este tipo de servicios). Los resultados de este
tipo de análisis son la base para la aplicación de otros métodos; por ejemplo, el
Target Costing, que será explicado más adelante. Existen métodos para estimar la
disposición de los clientes a pagar, que las empresas innovadoras pueden
implementar por sí mismas; por ejemplo, métodos de cálculo de inversiones
pueden ser empleados para estimar los beneficios producidos por una
determinada compra desde la perspectiva del cliente. Algunos de estos métodos
son explicados a continuación.
La aceptación del precio desde la perspectiva del cliente
Objetivos y Beneficios
Un método hasta hoy no muy utilizado por las PYMES consiste en ponerse en
la posición del cliente y evaluar un nuevo producto propio en función del
beneficio que éste le ofrece al cliente. En el área de bienes de capital, esto es
mucho más sencillo (y posible de realizar con conocidos procedimientos
matemáticos de cálculo) que en el caso de los bienes de consumo, para los que
generalmente se investigan diversas preferencias psicológicas y disposiciones a
pagar por varias combinaciones de características de un producto empleando las
denominadas entrevistas con paneles de clientes. Sin embargo, también en el caso
de los bienes de capital, rara vez se le presenta al cliente un cálculo de beneficios
económicos (p. ej. los ahorros a largo plazo) junto con el precio ofertado. Por
supuesto, esto es diferente para los productos que típicamente requieren de este
tipo de análisis; por ejemplo, las grandes plantas industriales.
Entonces, para los productos cuyo uso conduce a claros efectos monetarios
para el cliente, como en el caso de los bienes de capital, el ofertante puede
emplear procesos de valoración de la inversión para mostrarles a los clientes
potenciales el valor de las propias innovaciones. Al investigar la decisión de
compra que el cliente hace entre una serie de alternativas desde el punto de vista
de su beneficio económico (estas alternativas pueden ser, por un lado, productos
propios; es decir, combinaciones de nuevas características de productos en
diferentes variantes del producto ofertadas por la empresa innovadora, y, por el
otro lado, productos de los competidores del oferente), la empresa puede ajustar
mejor las propias innovaciones a las necesidades. La empresa también puede
mejorar la competitividad de los propios productos, pues la competitividad es
99
por naturaleza una característica relativa y, por lo tanto, debe ser tenida en
cuenta en comparación directa con las alternativas que el cliente tiene.
Finalmente, la empresa también puede evitar desde el comienzo el rechazo a
nuevos productos causado por factores como el costo.
El proceso de la evaluación de la inversión
Los procesos de evaluación económica o de la inversión son aplicados para
todas las alternativas conocidas de productos que solucionan un mismo
problema de los clientes o satisfacen los mismos deseos. Entre estos métodos se
puede mencionar los siguientes:
1. Comparación de la cuenta de costos
2. Comparación de la cuenta de ganancias
3. Comparación de la cuenta de rentabilidad
4. Cuenta de amortización
5. El método del valor presente neto
6. Método de la tasa interna de retorno
7. Método anual
De estos métodos, el 1, 2, 3 y 4 son los denominados métodos estáticos,
mientras que los métodos de 5, 6 y 7 se usan para proceso dinámico de la
evaluación de la inversión.
La comparación de precios ni siquiera es mencionada, pues difícilmente se la
podría considerar un método. Sin embargo, la comparación de precios es quizá la
práctica más común entre los clientes de productos innovadores, generalmente
de los clientes privados (usuarios o compradores individuales), pero también de
muchos clientes industriales (los que compran el producto para incorporarlos en
sus propios productos, servicios o procesos). Sin embargo, esta comparación no
permite ver los beneficios a largo plazo, los que normalmente se espera de la
compra de productos innovadores. Que la simple comparación de precios no es
una buna idea, lo demuestra un sinnúmero de experiencias que por su
significación hasta se han convertido en refranes:”lo barato sale caro” o quien
compra barato, compra dos veces”
Los procesos estáticos son también poco satisfactorios. Durante décadas, éstos
fueron parte de los instrumentos de estrategia y dirección en muchas empresas.
Estos procesos hacen una gran simplificación de la realidad y, por esa razón,
deben considerarse como modelos que debido a sus supuestos pueden arrojar
resultados muy alejados de las verdaderas consecuencias de las decisiones de
inversión o compra. De hecho, con el uso de estos métodos estáticos de
evaluación se ha llegado a tomar decisiones claramente erróneas, aunque los
procedimientos matemáticos hayan sido resueltos correctamente. Las principales
causas para la inexactitud de estos procesos son:

Las consecuencias de la compra de un producto, que
normalmente duran un periodo prolongado de tiempo, son
reducidas a un período ficticio de tiempo que en promedio
suele ser de 1 año. Los métodos estáticos, por lo tanto, no
distinguen si el retorno monetario producido por el uso del
100


producto (p. ej. una máquina) tiene lugar en los primeros años
o recién años más tarde. De todos los flujos de caja se calcula
un solo promedio, sin tomar en cuenta que existen ventajas en
recibir los flujos de efectivo tan pronto como sea posible y
emplearlos para otros propósitos, o, por lo menos, para ahorrar
para el pago de intereses.
No se tiene en cuenta las sumas de dinero que quedan libres
como resultado de la compra de un producto a un precio
menor en comparación con otros productos, aunque estas
sumas significan una ventaja.
Se construyen cifras auxiliares artificiales(intereses
calculatorios y depreciación calculatoria) aunque se conoce los
valores reales con exactitud: la depreciación establecida por ley
y los intereses acordados con el banco en los casos de
financiación de una inversión.
Entre los indicadores de los métodos estáticos están unos muy conocidos
como el retorno sobre la inversión (ROI - Return on Investment) y también el
periodo de recuperación de la inversión.
Los procesos dinámicos presentan ventajas decisivas en comparación con los
métodos mencionados hasta aquí. En esta etapa se entrará más en el terreno de
los métodos del valor actual neto y la tasa interna de retorno.
Ventajas de los métodos dinámicos de evaluación de inversiones
En cuanto a los supuestos que se asumen, los métodos dinámicos tienen, en
comparación a los estáticos, la ventaja decisiva de darle a las inversiones el
carácter de una serie de flujos de efectivo, los que normalmente presentan un
pago negativo inicial seguido de una serie de flujos de retorno de diferente
magnitud. - Esto significa que los flujos de caja, en distintos puntos en el tiempo,
son matemáticamente procesados y valorados económicamente y con diferente
intensidad como positivos o negativos, a través del interés y del interés
compuesto. Cuanto más temprano ocurra un flujo de retorno positivo (o
negativo), mayor será su efecto en el resultado; es decir, en el valor de capital o
en la tasa interna de retorno de la inversión que el cliente realice para la compra
de un producto. Por supuesto existen también aquí, como en todo modelo,
supuestos que simplifican el proceso para que sea más manejable, por ejemplo, la
asunción de un mercado de capitales perfecto con una tasa única de interés para
capital propio y ajeno, así como para crédito y ahorro. Pero en suma, los
supuestos de los procesos dinámicos tienen mucho más sentido que los de los
estáticos.
En la segunda parte de este libro se explica detalladamente el funcionamiento
del valor actual neto o valor presente neto (VAN o VPN) y el método de la tasa
interna de retorno (TIR) con un ejemplo.
Con la ayuda de estos dos métodos de evaluación de inversiones, las empresas
oferentes innovadoras pueden pronosticar la decisión de los clientes con
101
anticipación. Esta es una muy interesante posibilidad para la planeación de la
propia competitividad a nivel de los propios productos.
A través de los resultados de estos métodos, o los resultados de un análisis
Conjoint Measurement para el cálculo del precio, la gestión de costos puede
entonces desarrollarse sobre la base de una decisión empresarial bien
fundamentada.
Estrategias y adquisición de financiamiento
Esta sección describe tanto las opciones de financiamiento para proyectos de
innovación y empresas innovadoras como los respectivos criterios de decisión de
los financiadores.
Para maximizar las oportunidades y minimizar los riesgos que la adquisición
de un financiamiento implica, es necesario realizar una selección razonable de los
componentes de la financiación de la empresa y los proyectos de innovación, así
como la preparación intensiva de la negociación del financiamiento.
El sentido del financiamiento es que permite dar un salto en el crecimiento; de
hecho, muchos negocios son posibles gracias al financiamiento.
Al proporcionar liquidez, el financiamiento hace posible adelantar
inversiones, cubrir costos de distribución y mantener inventarios a niveles que
corresponderían a una cuota de mercado y a un volumen de ventas que aún ni se
han alcanzado. Esto es lo que a menudo posibilita el crecimiento real. Sin
financiamiento, el crecimiento sería muy lento: solo sería financiado con los
recursos provenientes de los pequeños incrementos en el monto de ventas del
giro diario del negocio. Existe otra interesante perspectiva: al adelantar el
crecimiento en el tiempo, el financiamiento puede fundamentar y provocar más
crecimiento. Los grandes esfuerzos (p. ej. distribución), que son posibles
solamente mediante los recursos adicionales que el financiamiento permite tener
anticipadamente, conducen a lograr mayores volúmenes de ventas, si todo sale
como se había planeado.
102
Ventas, tamaño de la empresa
Financiamiento
Financiamiento
Financiamiento
Financiamiento
Financiamiento
t
Figura 29: El sentido del financiamiento: Posibilitar el escalamiento del volumen de ventas
y del tamaño de la empresa. Fuente: Elaboración propia en base a diferentes fuentes.
Estructuración de las formas de financiamiento interno y externo; propio y
ajeno
La siguiente tabla muestra una matriz que contiene las principales
posibilidades de financiamiento para empresas y proyectos innovadores.
Financiación
Financiación
Interna
Capital Ajeno
- Deudas
= Autofinanciación
- Reservas
- Beneficios retenidos
(por ejemplo, de
pensiones, para
adquisiciones, etc.)
Financiación
Externa
Capital Propio
- Reservas de Capital Propio
- Aumento del Capital Propio
(aportes)
A largo plazo:
- Nuevos socios
- Créditos, leasing
- Ampliación del capital
(emisión de acciones)
- Obligaciones
A corto plazo:
- Créditos a proveedores
- Créditos de clientes
- Créditos en cuenta
corriente
Tabla 11: Matriz de Financiación. Fuente: Elaboración propia en base a diferentes fuentes.
Las fuentes de financiación se clasifican en cuatro categorías: financiamiento
interno y externo, por un lado, y capital propio y capital ajeno por el otro.
103
Tanto el capital propio como el ajeno pueden venir de fuera o de dentro,
desde la perspectiva de un momento determinado; por ejemplo, si nuevos socios
son incluidos para elevar el capital propio, se considera este capital propio como
financiamiento externo. Por el contrario, un aumento del capital a través del
aporte de los socios ya existentes representaría un financiamiento interno.
Después de la incorporación de los nuevos socios accionistas, estos “pertenecen”
a la firma y, por lo tanto, nuevos aportes de éstos no se designarían como
financiamiento externo. Entonces, la diferenciación entre financiamiento interno
o externo depende también de la situación en un preciso momento.
En cambio, la diferencia entre capital propio y ajeno es independiente de la
situación.
El capital sobre el que recaen las responsabilidades (capital social autorizado)
en caso de la quiebra de una empresa es generalmente capital propio y por lo
general aumenta con las ganancias y se reduce con las pérdidas de la empresa.
Además, sobre este capital no se paga ningún interés fijo. Los inversionistas de
capital propio suelen tener voz y voto en las decisiones de la empresa, los socios
originales de la empresa pueden entender como útil o como un estorbo. En
cualquier caso, los que aportan capital propio deben mantener una relación más
estrecha con el desarrollo de la empresa que los inversionistas externos.
Asimismo, los primeros deben aceptar su compromiso con el éxito de la empresa
y, más allá del aporte de un monto de capital, deben aportar con know-how,
contactos y con su propio tiempo para alcanzar dicho éxito
Son dos las formas típicas de los inversionistas:


Los denominados inversionistas financieros son fondos de
capital de riesgo o business angels (ángeles de negocios) y
tienen un claro interés en el aumento del valor de la compañía
en la que han invertido. A partir de esta empresa se pueden
generar ganancias al vender su cuota accionaria (EXIT); por
ejemplo, la venta de un paquete de acciones de una empresa
que ha aumentado su valor suele ser la principal fuente del
éxito financiero de fondos de capital de riesgo. Para las
empresas, estos inversionistas suelen ser buenos socios, cuyo
valor agregado va más allá del simple aporte financiero. Dado
que los propietarios de la empresa son los actores decisivos
para estos inversionistas, deben continuar desempeñando el
rol principal. Los inversionistas financieros normalmente
participan con menos del 50% en la empresa para no
desmotivar a los principales actores ni desplazarlos hacia roles
subordinados.
Por otro lado, los denominados inversionistas estratégicos son
empresas (a menudo grandes) que participan en otras
empresas, a menudo por intereses de tipo tecnológico, y tienen
intereses a largo plazo basados en su política y estrategia de
negocios. En lo que atañe a su carácter y motivaciones, estos
inversionistas no suelen ser inversionistas financieros, los que
104
buscan sobre todo hacer crecer su capital. Los inversionistas
estratégicos a menudo planean la adquisición completa o por
lo menos el control de la empresa, en la que generalmente
invierten con una participación mayor al 50%.
Cada empresario es libre de elegir si acepta inversionistas estratégicos y
entrega de esta forma más del 50% de la participación. Debe hacerlo sólo si su
perspectiva es la venta de la empresa en el momento oportuno. Al mismo
tiempo, una propuesta de negociación de más de 50% de la participación en el
capital es un claro indicio de que hay intereses estratégicos por detrás, incluso si
se trata de una persona particular, por detrás seguramente actúa una empresa,
eventualmente una empresa competidora.
Otra forma de capital ajeno es el de los bancos (o de personas que no son
accionistas de la compañía). Este capital debe ser asegurado a través de
mecanismos de respaldo o garantía como hipotecas, garantía personal, etc.
Normalmente, este capital genera intereses fijos o variables, siempre fijados en
un contrato. Este interés debe ser pagado independientemente de la generación
de ganancia o pérdidas por la empresa.
Una de las ventajas de esta forma de capital externo es que los prestamistas
tienen poca o ninguna influencia sobre las decisiones de la empresa. Los
inversionistas externos tampoco tienen derecho a voto alguno en la junta o
asamblea de accionistas. Otra ventaja se presenta cuando la tasa de interés del
préstamo es menor que el rendimiento de capital total de la actividad económica
de la empresa. Esto es precisamente lo que se busca para generar una ganancia
aceptable para los propietarios de la empresa. En realidad, un incremento del
capital externo conduce a un incremento en la rentabilidad del capital propio,
cuya cuota en financiamiento total se reduce. Esta relación se conoce como efecto
palanca del capital externo (efecto palanca que eleva el rendimiento del capital
propio). No se dan más explicaciones matemáticas sobre este punto, pues existe
abundante literatura al respecto.
Otra forma de financiación que sigue expandiéndose es el denominado capital
mezzanine, que es una forma mixta. Es considerada una forma de capital propio,
pues sobre el capital recaen responsabilidades en caso de problemas. Sin
embargo, esta forma implica participación no solo en las ganancias o pérdidas,
evitando así el riesgo total del capital propio. La mayor parte del capital mezzanine
recibe un interés constante. Esta forma de capital generalmente toma una de dos
opciones: puede ser una pequeña parte de capital realmente propio que es parte
del capital inicial de la empresa, asegura derecho a voz y voto en la asamblea de
socios y genera responsabilidad por la participación. La segunda opción es
aquella en que el capital mezzanine representa una gran parte del capital. En este
caso los intereses son fijados a un alto nivel.
El préstamo de segundo nivel tiene la particularidad de que debe ser pagado
después de pagar a los demás acreedores, pero antes que capital propio, y, por lo
tanto, antes que a los propietarios de la empresa. La prioridad de su repago se
ubica entre el capital propio (que se repaga al final) y otros préstamos (que se
105
pagan primero). También con respecto a la generación de rendimiento, esta
forma se distancia del capital propio y se acerca al capital ajeno.
El capital mezzanine optimiza en cierto modo los beneficios para los
inversionistas: estos obtienen participación en la propiedad de la empresa, pero
también están expuestos a eventuales pérdidas por riesgo de quiebra. Sin
embargo, reciben en promedio mayores intereses continuamente, si la empresa
no cae en grandes dificultades.
Algunas interesantes opciones de financiación que no son consideradas por
algunas empresas o que son escasamente utilizadas son:



Pactar plazos de pago más largos con proveedores
Pactar con clientes el pago por adelantado por la entrega de
productos o prestación de servicios
Utilizar los fondos retenidos para la pensión o jubilación de los
empleados como fuente de financiamiento hasta el comienzo
de la pensión o jubilación
Adicionalmente, existen subvenciones y fondos de fomento. En el caso de que
estos no deban ser devueltos, aumentarán de manera directa la ganancia de la
empresa al inscribirse como ingresos extraordinarios en la contabilidad. Estos
fondos también pueden compensar otros costos, por ejemplo, de proyectos de
innovación y reducen así las pérdidas que se producirían.
Las subvenciones son instrumentos de los gobiernos para dar apoyo a
determinados sectores, tecnologías, o al crecimiento o cambio de las empresas. Al
mismo tiempo, albergan el peligro de que las empresas se orienten y se ajusten a
los objetivos y condiciones de estos fomentos, aunque como actores en el
mercado las empresas están en posibilidades de evaluar muy bien qué
inversiones y cambios en su comportamiento tienen sentido. Si bien los gobiernos
pueden emplear suficientes medios para la preparación de conceptos de fomento,
la política económica e industrial de muchos países es criticada y considerada
como mediocre o hasta contraproducente. Las empresas estarán bien asesoradas
cuando estas adquieran fondos de fomento que se ajustan a sus medidas
planificadas: las empresas no deberían ajustarse a los objetivos de los fondos de
fomento. Los siguientes gráficos proporcionan una visión general de los métodos
de financiación realmente accesibles por las empresas en diferentes momentos.
106
Fases de la
empresa
Fases del
desarrollo
Seed
• Exámen de
factibilidad
técnica y
económica
Capital ajeno
Puesta en
marcha
Crecimiento
• Constitución
• Producción
inicial
•Preparación
para la entrada
al mercado
• Comienzo de
producción
• Introducción al
mercado
Expansión
Madurez
• Expansión de los •Estabilización
activos circulantes
• Optimización
Declive
Venta
Turnaround
• Restructuración • MBO/MBI
• Spin-off
• Venta
• IPO
Financiaciones tradicionales (créditos bancarios, de inversión,de producción)
Leasing de bienes de inversión/Factoring
Capital
Mezzanine
Capital
propio
Seed Capital/ Capital- Riesgo
Private Equity
Patrimonio personal/Crédito familiar
(Fomento
estatal)
Business Angels
Subsidios para I+D, personal, marketing etc
Figura 30: Tipos de financiación según fase de desarrollo de la empresa. Fuente:
Elaboración propia en base a diferentes fuentes.
positivo
Emisión de acciones
Mas participaciones
Ingreso
Capital de riesgo
Business Angels
Recursos propios del
empresario para
arrancar
Subvenciones y fomento estatales
Beneficio
Pérdida
Cash Flow
negativo
Figura 31: Tipos de financiación según ingresos y cash flow de la empresa. Fuente:
Elaboración propia en base a diferentes fuentes.
107
Criterios de decisión de los inversionistas
La mayoría de los inversionistas esperan y buscan que el rendimiento de su
capital invertido sea claramente mayor que el rendimiento de otras inversiones
libres de riesgo como la caja de ahorro o bonos de jubilaciones. La otra
motivación para invertir son motivaciones psicológicas: la construcción de algo
propio y poder actuar de manera muy independiente. A continuación se
considera a los inversionistas externos para entender sus criterios de decisión,
desde el punto de vista de sus expectativas de rendimiento. Éstos decidirán si
invierten, en qué cantidad y bajo qué condiciones lo harán.
Criterios de los fondos de capital semilla públicos y business angels
Una inversión muy riesgosa para el inversionista es aquella destinada a
financiar la fase temprana de la empresa, la denominada fase semilla, en la que
quizá los proyectos fundamentales de innovación aún continúan y el prototipo
aún no se ha desarrollado. Se debe tener en cuenta que para la inversión de
fondos de capital semilla existe una cuota muy alta de los denominados fracasos
totales, donde la empresa quiebra y se pierde el capital invertido. Por esta razón,
el financiamiento de la fase semilla está generalmente en manos de fondos con
recursos públicos. Éstos tienen un carácter de fomento o promoción; pues el
objetivo del Estado es la creación de puestos de trabajo, o el establecimiento de
nuevas tecnologías, o el desarrollo industrial de ciertas regiones o en todo el país.
A su vez, estos factores se convierten en criterios para la decisión sobre
financiamiento. Además del criterio de la finalidad del fomento y además de los
criterios esenciales, en estas fases tempranas hay otros requisitos: La existencia de
un claro beneficio para el cliente y la existencia de argumentos de venta únicos (USP
o unique selling proposition, que es el factor diferenciador crítico que convence
al cliente a comprar el producto de la empresa en vez del de la competencia) que
pueden ser de tipo técnico o de algún otro tipo.
Muy importantes también los siguientes puntos, que son interrogantes para el
inversionista:
1. ¿Se han obtenido patentes? Las patentes representan una garantía para el
fondo, pues eventualmente éstas podrían ser vendidas lucrativamente.
2. ¿Es adecuado el equipo de emprendedores?
3. ¿Es la venta de la participación del fondo (EXIT) en un plazo de 5 a
máximo 7 años realista?
El punto 2 es particularmente interesante: Si el equipo de emprendedores
convence a los financiadores, dependerá de:

Si el equipo está completo. Todas las áreas importantes deben
estar cubiertas por socios adecuados. Desde la perspectiva de
los inversionistas los empleados no son una solución para
temas centrales para la innovación en los que se basan, por
ejemplo, el beneficio para el cliente o la ventaja competitiva.
Los empleados tampoco son una solución para distribución,
108

sobre todo en el caso de productos más complejos, para los que
la distribución no es una tarea estándar.
Si el equipo es convincente con respecto a las denominadas
3M: Management, Management, Management. Este criterio se
apoya en la experiencia y el punto de vista que asume que
muchas empresas con productos excepcionales no alcanzan el
éxito cuando su gestión (management) es débil o mediocre y
que muchas empresas con una gestión excepcional pueden ser
líderes en el mercado incluso con productos mediocres.
En comparación con un crédito de fomento (que implica para el Estado todos
los mismos riesgos de fracaso total), la participación como capital propio para la
fase semilla tiene la ventaja de que el fondo participaría más en los resultados de
una empresa exitosa. Por el contrario, un banco de fomento (que da crédito en
vez de participar con aportes de capital como socio) tiene menos ventajas, porque
asume el mismo riesgo pero sus ingresos por concepto de intereses no aumentan
en el caso de éxito de la empresa fomentada. También en los fondos semilla se
puede ver una forma combinada de participación y captación de intereses: acá
también se ha puesto de moda el concepto de mezzanine, dando como resultado
el capital semilla mezzanine. Los ángeles de negocios son generalmente también
inversionistas en la fase semilla. Éstos proporcionan capital en una fase muy
temprana y con mucho riesgo. Como personas particulares, su objetivo es más
bien la alta rentabilidad de su capital invertido y no tanto el desarrollo de un área
geográfica o la creación de empleos. Para los ángeles de negocios, los mismos
criterios que para los fondos capital semilla son importante a la hora de tomar
decisiones. Los ángeles de negocios actúan normalmente a nivel regional; es
decir, en un radio de hasta 2 horas de viaje con el tren o el auto. Esto se debe a
que los business angels típicamente entregan mucho más que capital: ellos
apoyan a la empresa con toda su experiencia, know-how y contactos. No es poco
común que además de su compromiso, el que traen junto con el dinero, aporten
con una gerencia interina. Por esta razón, los business angels son socios muy
interesantes para empresas jóvenes.
No obstante, el primer objetivo cuando los emprendedores no cuentan con
suficiente capital de arranque son generalmente las 3F: amigos, tontos y la familia
(de inglés friends, fools and family). Obtener financiamiento de estas fuentes es
interesante por distintas razones, aunque frecuentemente es insuficiente. Los
amigos, los tontos y la familia proporcionan dinero a menudo sin intereses y
generalmente sin garantías. Al mismo tiempo, un emprendedor siente la más
grande obligación a devolverle el dinero a sus financiadores y, por lo tanto, la
más grande responsabilidad para su propio éxito, aunque no tenga que prestar
las garantías. Esta motivación fundamental (la protección del propio dinero o del
dinero de personas cercanas) debería ser distinta con otros financiadores.
Criterios de decisión para inversionistas de capital privados
A diferencia de los fondos semilla, los fondos de inversión privada o
inversionistas privados individuales (personas o empresas) empiezan a buscar
participación en las empresas bastante más tarde. Tienen criterios similares a los
109
financiadores de la fase semilla. Sin embargo, imponen como requisito que la
empresa ya se encuentre en fase de crecimiento, que ya no tenga pérdidas, y que
los productos y el modelo de negocios de la empresa hayan sido probados.
Los inversionistas privados también pueden actuar cuando la empresa
tropieza con dificultades pero presentan buenas perspectivas a futuro luego de
incorporar capital fresco. En estos casos, los financiadores ejercen más influencia
en la selección de los miembros de la gerencia. Este tipo de inversionistas invierte
para obtener participación en empresas que no cotizan en la bolsa.
El horizonte de tiempo de los inversionistas privados puede ser bastante más
largo que el de los inversionistas de capital semilla. En este caso, también la
expectativa de desarrollo de las utilidades y las ventas de la empresa se orientan
al largo plazo.
Criterios para fuentes de capital ajeno
Criterios para bancos comerciales
Los bancos comerciales tienen aversión al riesgo, a diferencia de los fondos de
inversión privada e inversionistas de capital semilla. Para los bancos, el pago
total y oportuno del préstamo y el pago oportuno de los intereses son decisivos.
La tasa de interés es establecida en un contrato. Aún cuando esta puede ser
variable, esta variación es establecida de antemano y no se modifica con respecto
a las utilidades del prestatario. En consecuencia, los bancos no se ven afectados
por el éxito de un buen cliente o por los altos riesgos que éstos afrontan. La
decisión para el otorgamiento de un crédito depende sobre todo de la
mencionada expectativa de pago completo y puntual. Esta expectativa del banco
puede ser positivamente influenciada por un concepto de negocios convincente o
por la conveniente situación del mercado.


Condiciones imprescindibles son una suficiente cuota de
capital propio. Esta exigencia de los bancos varía según país,
pero generalmente se sitúa entre un 10% a 70% de capital
propio dentro del capital total.
Garantías en forma de hipotecas de tierras y bienes inmuebles
o de otros activos. También puede darse garantías en forma de
garantías personales o de garantías proporcionadas por bancos
de garantía estatales.
Los bancos comerciales llevan a cabo la evaluación para determinar si una
empresa es solvente a través de factores empresariales cuantitativos y
cualitativos.
Entre los factores cuantitativos están:




La cuota de capital propio
Las ventas
Ganancias o pérdidas de los últimos años
El margen y su evolución
110


Activos de la empresa, incluyendo patentes
Desviaciones de estos datos con respecto a la planificación
pasada
Estos datos tienen la ventaja de ser fácilmente accesibles, pero la desventaja
fundamental es que siempre vienen del pasado.
Entre los factores cualitativos están:





Gestión y organización
Equipo
Estrategia
Producto y posición en el mercado
Entorno del sector y entorno competitivo
Estos factores dicen más sobre las oportunidades y riesgos futuros para el
prestatario y, por lo tanto, para la devolución del préstamo. Sin embrago, son
difíciles de cuantificar y de poner en un esquema de valoración. Los bancos
desarrollan y afinan sus modelos de evaluación, aunque para una serie de
factores cualitativos, una evaluación subjetiva por parte del personal de banco
resulta ser una única solución.
El rating es un proceso por el cual los bancos comparan la situación de sus
prestatarios con los resultados de una investigación de insolvencia y determinan
una especie de nota o calificación para el prestatario. El rating también sirve para
determinar la importancia de los factores cualitativos y cuantitativos al permitir
la observación de grandes cantidades de datos sobre el pasado de sus clientes .
Esta valoración empírica es de gran importancia y se emplea en la evaluación del
potencial crediticio.
Criterios para bancos de desarrollo o fomento
Estos bancos, en su mayoría financiados con dinero público, tienen una
explícita misión de ayuda o soporte y sus exigencias son más favorables que las
de los bancos comerciales, especialmente con menos exigencias de garantías y
con tasas de interés más favorables. Muchas veces no se requiere de garantías
hasta determinados límites o éstas son parciales. Los intereses suelen ser
subvencionados y, por lo tanto, más bajos.
Los criterios importantes para los bancos de desarrollo o fomento
generalmente están más relacionados con el objetivo de fomento menos que con
el lucro del banco a través de los intereses de los créditos. En este punto, su
comportamiento es significativamente diferente al de los bancos comerciales.
También es posible que los bancos comerciales nieguen un financiamiento a una
empresa cuando esta es muy joven y el riesgo es demasiado alto desde su punto
de vista. Por esta razón, los bancos de desarrollo son, junto con los inversionistas
de capital privado, los más importantes financiadores.
Los bancos de desarrollo también pueden respaldar la responsabilidad de los
bancos comerciales; es decir, asumen por los bancos comerciales el riesgo de
créditos no pagables al tomar la responsabilidad en lugar del titular o la empresa
que recibe el préstamo del banco comercial.
111
Los bancos de garantías son una forma especial de los bancos de fomento ponen
a disposición de los emprendedores una garantía por el pago del crédito para
que este pueda presentarla ante otro banco comercial o de fomento y así recibir
un crédito.
112
Segunda parte - Herramientas
113
Gestión de la Fase Temprana de la
Innovación
En la gestión de un proceso de innovación se puede diferenciar tres fases
(véase el Capitulo 1):
La fase temprana del proceso de innovación está compuesta
por el análisis de oportunidades en el mercado, el desarrollo de
ideas para cubrir la demanda detectada en el mercado y el
desarrollo de un concepto del nuevo producto y procesos. Al
final de la fase temprana se tiene que desarrollar un plan de
innovación.
 La segunda fase del proceso de innovación se concentra
principalmente en la implementación del proyecto de
innovación, es decir en el desarrollo del nuevo producto o
proceso.
 A final del proceso de innovación viene la fase de introducción
del nuevo producto al mercado con el fin de lograr una
comercialización exitosa.
Esta sección está dedicada principalmente a la presentación de las
herramientas que se puede aplicar en la gestión de la primera fase del proceso de
innovación.

Gestión de fase temprana del proceso de innovación
Antes de que los proyectos de innovación nazcan o se constituyan, las ideas
deben ser desarrolladas en las etapas tempranas. Pero este proceso también
necesita ser estructurado y orientado. Las ideas no aparecen de la nada y deben
estar regidas por los llamados corredores de pensamiento, que deben ser
previamente identificados. Esto significa definir las direcciones en las que las
ideas serán desarrolladas. A su vez, esto no depende de decisiones aleatorias,
sino de un profundo análisis de exigencias internas y externas para definir las
áreas con las oportunidades más prometedoras para la innovación, las que, a la
vez, deben contribuir a los objetivos y estrategias de la empresa a futuro. De lo
contrario, se podría invertir e innovar en atributos o componentes de servicios y
productos que no aportan mayor valor para los clientes ni para la empresa.
Cuando los campos de la innovación están definidos, la generación de ideas
puede tener lugar. La fase de generación de ideas no es necesariamente un
proceso lineal: probablemente incluye más vueltas para finalmente llegar a las
ideas correctas. Avanzando a lo largo de esta secuencia, las ideas deben ser
evaluadas de acuerdo a criterios definidos. Algunas veces, para detectar
rápidamente las mejores ideas en un grupo o “pool” de ideas, no solamente un
proceso de evaluación es necesario, sino varios. Estas ideas necesitan ser
114
desarrolladas para tener, al final, un concepto definido tomando en cuenta todos
los factores de éxito posibles.
Con base en el concepto del nuevo producto, se tiene que desarrollar la
planeación del proyecto de innovación tomando en cuenta los recursos internos y
externos de la empresa. Finalmente, el plan es evaluado y, en el mejor de los
casos, adoptado por la siguiente fase del proceso: la fase de NPD (desarrollo de
nuevo producto), en la que comienza su desarrollo (véase la Figura 32).
Figura 32: La fase temprana en el proceso de innovación. Fuente: Elaboración propia.
No obstante, el proceso no es tan simple. Por ejemplo, en la etapa de análisis
de oportunidades y exigencias es indispensable lograr un vínculo claro entre los
campos y el enfoque de la innovación por un lado, y la estrategia general de
negocios por el otro. Esto implica el desarrollo de muchas actividades para hacer
un buen análisis de factores internos y externos de la organización. Definir un
corredor de pensamiento puede ser entendido como una pequeña parte de todo
el cuadro. En lo que toca a la fase de generación de ideas, ésta no solo requiere el
método correcto para generar ideas, sino que también depende de constituir el
equipo correcto y de tener el ambiente apropiado (p. ej. cultura organizacional)
para motivar la generación de ideas; el avance de una idea en el proceso no
ocurre de forma automática. Como lo anteriormente señalado en la primera parte
del libro con relación a la “destrucción creativa”, la introducción de nuevas ideas
se enfrenta a la resistencia dentro de la organización. Las ideas no avanzan por sí
solas a través del proceso de innovación: personas clave, métodos y otros
elementos son necesarios para hacer avanzar las ideas.
En las décadas pasadas, la atención fue puesta básicamente en la fase NPD y
las otras fases fueron dirigidas por otras disciplinas como ventas y marketing.
Pero la fase temprana de la innovación, también denominadas “fuzzy front end”
(el confuso extremo frontal) no estuvo en el foco del análisis. Sin embargo, esta
fase temprana representa, como se muestra en la Figura 33, la parte del proceso
115
en que la innovación puede ser más influenciada, pues la gestión del extremo
frontal (front end) de la innovación muestra un alto potencial de mejoramiento.
ALTO
Alto grado de libertad limitado
por la disponibilidad
de información
Costo efectuar
cambios
Influencia de
decisiones
Disponibilidad
de información
BAJO
FUZZY
FRONT
END
PROCESO DE INNOVACIÓN
TIEMPO
Figura 33: Influencia, costo de cambios e información durante el proceso de innovación.
Fuente: De acuerdo a Hippel E. von (1993), Wheelright y Clark (1993).
Análisis de exigencias y oportunidades
El análisis de exigencias y oportunidades deberá dividirse en análisis de
exigencias y oportunidades del mercado (externas) por un lado, y análisis de
exigencias de la empresa (internas), por el otro lado.
Las exigencias y oportunidades del mercado son el primer tamiz de ideas para
el proceso posterior. Existe una variedad de fuentes de información y
herramientas para recogerlas y sistematizarlas. Entre ellas están:






Informes de investigación de mercados
Entrevistas con clientes
Análisis de tendencias del mercado
Análisis tecnológico
Entrevistas con expertos
Análisis de la competencia
Existen varios métodos para el levantamiento estructurado de la información
de clientes y mercado (véase la figura 34).
116
Figura 34: Las herramientas de gestión en la fase temprana en el proceso de innovación.
Fuente: Elaboración propia.
Personas es una herramienta capaz de transformar datos acerca del mercado en
un sujeto, en un modelo. La herramienta toma la información de mercado y la
convierte en un arquetipo que facilita el diseño de servicios para mercados
definidos con características determinadas. De esta manera, la información sobre
el mercado puede ser manejada muy efectivamente, visualizando al cliente típico
(o diferentes clientes típicos) mientras se toman decisiones relativas al diseño de
servicios.
Una de las herramientas más poderosas para la gestión de la innovación es
QFD (Quality Function Deployment), puesto que puede acompañar el proceso de
innovación desde sus inicios hasta la fase de diseño. Los resultados se logran
mediante una clara definición de las exigencias del cliente (¿Qué quiere el
cliente?) y su cumplimiento (¿Cómo se logra esto?). Ambos, las exigencias y los
factores que las satisfacen, son introducidos en la denominada Casa de la Calidad
(House of Quality) y, de esta manera, se hace posible relacionarlos, visualizarlos,
además de identificar las interrelaciones positivas y negativas entre cada
característica del servicio que interviene en la satisfacción de las exigencias del
cliente. La herramienta permite determinar dónde o en qué se debe innovar.
Finalmente, la ejecución del benchmarking dentro del QFD permite a la empresa
redefinir las áreas estratégicas para innovar teniendo en cuenta los productos
ofrecidos por la competencia y su capacidad de satisfacer las necesidades de los
clientes en comparación con el propio producto/servicio.
La técnica de escenarios permite analizar diferentes posibles variantes de la
realidad en el futuro. Dado que los diferentes escenarios se construyen basados
117
en combinaciones coherentes de variables, este método es muy útil para
determinar las opciones de cursos de acción y estrategia que se debería adoptar
en determinados escenarios a futuro. Es recomendable crear escenarios con las
variables que más podrían afectar al proyecto y no desarrollar demasiados
escenarios; es más útil desarrollar algunos escenarios con estrategias de
contingencia claras.
Precisamente en el área de las empresas de servicios, una gestión de quejas
efectiva puede proporcionar valiosas sugerencias por parte del cliente para el
mejoramiento de productos y conceptos de servicios.
El método desarrollo rápido de concepto es un enfoque de investigación de
mercados que combina los enfoques cualitativo y cuantitativo. Este método busca
conseguir información sustancial sobre las necesidades de los clientes en un corto
periodo de tiempo complementando elementos cualitativos, por ejemplo grupos
focales (Focus Groups), con elementos cuantitativos como encuestas por teléfono
para la investigación de mercados.
El concepto clínica de producto se basa en el análisis de productos propios y de
la competencia y en la utilización de los resultados ganados para innovaciones.
Dentro de la clínica de producto, productos terminados o prototipos bien
elaborados serán comparados entre sí y con otras soluciones competitivas. En un
pequeño grupo se llevará a cabo una evaluación comparativa y una prueba
práctica de los diferentes productos.
Para determinar las exigencias de la empresa, se debe analizar las estrategias
de negocio de la empresa, sus fines y objetivos a largo plazo. La firma tendrá
objetivos comerciales y metas financieras, así como objetivos de otro tipo en cada
caso específico. Por lo tanto, será necesario tener claro lo que representa el
producto para la empresa en términos estratégicos en el presente y en el futuro.
Así, se determinará cuán necesario y rentable es emprender un proyecto de
innovación para el producto o servicio en cuestión.
Herramientas que aportan a este análisis son:



Revisión y análisis de las políticas, visión y misión de la empresa
Análisis de la línea y mezcla de productos
Análisis del portafolio de productos
Para el análisis de portafolio, una herramienta muy útil es la Matriz BCG de
Crecimiento-Participación del Boston Consulting Group. Desarrollada hace
algunos años para analizar los productos desde el punto de vista del crecimiento
de su mercado y la participación que la empresa tiene en el mercado del
producto, la matriz proporciona una visión de la rentabilidad del grupo de
productos (portafolio) de la empresa y la capacidad de generación de efectivo de
cada producto o servicio. Los modelos de análisis portafolio se relacionan
directamente con el comportamiento a futuro de los productos o servicios.
Por su parte, la técnica FMEA (Failure Mode Effect Analysis) es útil tanto para la
clasificación y categorización de los riesgos identificados en procesos de
118
producción y de prestación de servicios como para analizarlos por separado y en
detalle. El FMEA ayuda a alcanzar mayores niveles de calidad al detectar
potenciales errores en los procesos antes de que estos se lleven a cabo. De esta
manera, se reduce grandemente la probabilidad de fallas en la implementación
de los procesos de servicios y de producción.
La experiencia de los autores y los buenos resultados obtenidos con la
aplicación de ciertas herramientas han servido de base para seleccionar algunas
de éstas y desarrollar manuales para su aplicación. Para esta primera fase del
proceso se ha seleccionado cuatro herramientas: Personas, QFD (Quality Function
Deployment, FMEA (Failure Mode Effect Analysis) y la Técnica de Escenarios.
Generación de ideas
Cuando los marcos y dirección de la innovación están definidos, la generación
de ideas puede tener lugar. La fase de generación de ideas no es necesariamente
un proceso lineal: probablemente incluye más vueltas para finalmente llegar a las
ideas correctas.
Las ideas no vienen por sí solas a través del proceso de innovación. Personas
clave, métodos y otros elementos son necesarios para hacer avanzar las ideas.
Métodos intuitivos son aquellos que permiten alcanzar un más amplio rango de
ideas, puesto que no suelen estar muy limitadas por la razón y la lógica. Por lo
tanto, se debe tener especial precaución y evitar el alejamiento de los marcos
definidos por el análisis de exigencias. Entre estas técnicas están:




Brainstorming - Lluvia de ideas
Brainwriting - Método 635
Biónica
Analogías (Synectics)
Por otra parte, las los métodos sistemático-analíticos requieren de personal con
un profundo conocimiento del producto o servicio que será el objeto del proceso
de desarrollo, pues involucran de cerca las características racionales del servicio.
Entre estas están:




Lista de chequeo
Análisis morfológico (matriz morfológica)
Árbol de relevancia
Método de los 6 sombreros
El empleo de un método u otra depende de las condiciones, por lo que se
sugiere definir que aplicación usar teniendo en cuenta la situación de la empresa
y la disponibilidad de información relevante. Los requerimientos para el
desarrollo de un nuevo producto o servicio son también diferentes de aquellos
relacionados a la modificación, adaptación o mejoramiento de productos o
servicios existentes.
119
La teoría para resolver problemas de inventiva, TRIZ, es una metodología que
contiene un conjunto de herramientas para la generación de ideas en busca de
solucionar un problema dado. Esta metodología proporciona métodos que
facilitan la formulación de problemas, análisis de sistemas, análisis de fallas e
incluso la identificación de patrones de evolución de sistemas. Este proceso
sistemático se ha generado en el área de la ingeniería, pero puede ser aplicado en
diferentes áreas. Las diferentes herramientas de TRIZ están estructuradas en una
base de conocimiento, una secuencia de acciones y en una representación
modélica de un sistema tecnológico actual, generando así ideas para solucionar
problemas y realizar innovaciones.
Para esta parte del proceso, los autores escogieron las siguientes herramientas
para explicarlas en detalle:





Brainstorming - Lluvia de ideas
Analogías (Synectics)
Lista de chequeo
Matriz morfológica
Método de los 6 sombreros
Evaluación de ideas
Un método sencillo para la valoración de ideas es el de agrupación y
priorización de ideas. Éste consiste en la priorización de los grupos de ideas por
cuadrantes, teniendo en cuenta el beneficio del cliente, beneficio de la empresa,
tamaño y crecimiento del mercado, y la madurez del mercado. Se deben valorar
los grupos de ideas de acuerdo a las actividades existentes en la empresa que
pueden generar sinergias; la naturaleza radical de la idea; la oportunidad de
negocio de la idea y la amenaza potencial percibida si se implementa la idea.
En el proceso, la alineación de los criterios de evaluación externos e internos
con la estrategia de negocios de la empresa es muy importante. Se debe priorizar
también las exigencias externas e internas.
La valoración de ideas teniendo en cuenta aspectos internos y externos puede
ser realizada también a través de dos métodos básicos: Puntuación y evaluación.
El método de puntuación se basa en la ponderación y calificación asignada a
criterios seleccionados de acuerdo a requisitos de financiación, facilidad de
implementación, grado de aceptación del cliente, facilidad de manejo y
originalidad, etc., de las nuevas ideas generadas en la fase anterior.
En este método se asigna un peso a cada criterio del servicio, dependiendo su
importancia en la prestación del servicio como un todo. Luego se califica de
acuerdo a un rango previamente definido, qué tanto cumple el producto con el
criterio, correspondiendo el valor más alto de la calificación al mayor grado de
cumplimiento. Finalmente, se deben sumar los valores ponderados y
compararlos con los de las otras ideas, escogiéndose la que haya obtenido el
valor más alto.
120
El método de evaluación supone la asignación de un valor a las diferentes
propiedades del servicio, del mercado, competencias y habilidad para el manejo
de riesgos esperados, y luego se compara estos valores con las demás opciones.
Se toman en cuenta los siguientes grupos de criterios:




Producto/Servicio
o Beneficio para el consumidor
o Grado de diferenciación
o Oportunidad para productos adicionales
o Posibilidad de barreras contra la competencia
o Beneficio económico
o Posición en el mercado
Atractivo del mercado
o Volumen del mercado
o Crecimiento del mercado
o Dinámica del mercado
o Ajuste a las áreas foco
o Debilidad de la competencia
o Bajas barreras de entrada
o Accesibilidad al mercado
Competencia y tecnología
o Competencias
o Tecnologías
o Ventana al mercado
o Complejidad tecnológica
o Incremento de la complejidad
Habilidad para manejar riesgos
o Riesgos técnicos
o Riesgo de ruptura de mercado
o Falta de competencias
o Fuerza de la competencia
o Canibalismo entre los productos propios
Lo óptimo sería que en las rondas de valoración estén presentes
representantes de planeación estratégica, mercadeo, desarrollo, ventas,
distribución y servicios. Una vez realizada la valoración de ideas, se pueden
agrupar de acuerdo a su afinidad en varios grupos.
Si hasta este punto las ideas han sido evaluadas y escogidas de acuerdo a los
criterios fundamentales anteriormente explicados, se disminuye notablemente el
riesgo de malgastar los recursos valiosos de la empresa durante la fase de
desarrollo del producto o servicio, puesto que las ideas con bajo potencial de
comercialización son eliminadas en el principio.
121
Definición del concepto
Una vez evaluadas y escogidas las ideas con potencial para la innovación, se
debe completar el proceso de planificación preparando las condiciones para la
gestión de la ejecución del proyecto y determinando la ubicación de éste en la
línea de desarrollo tecnológico y científico. El concepto del producto, servicio o
proceso debe ser definido con precisión y coherencia.
La definición del concepto de productos, servicios o procesos nuevos o
modificados es una de las etapas más importantes de la planificación de la
innovación. La importancia radica en la coherencia que el resultado de la
innovación debe tener con respecto a los objetivos establecidos.
Es aconsejable determinar la jerarquía de objetivos en el momento de su
definición. Al presentarlos gráficamente, es posible comprender qué objetivos se
desarrollan a partir de otros y cuáles están más cercanamente relacionados. Para
tener un panorama completo de los objetivos, es preciso señalar la intervención
de las personas, las motivaciones y la justificación de las decisiones, incluyendo
el marco temporal. Por supuesto, los objetivos deben ser determinados con una
estricta orientación al mercado.
El concepto debe definir las necesidades y deseos que el nuevo producto o
servicio debe satisfacer. La combinación de diferentes atributos que satisfacen
estas necesidades y deseos puede ser fácilmente analizada empleando el modelo
Kano, el que permite categorizar los atributos de productos y servicios en tres
grupos (básicos, de funcionamiento y emotivos). La definición del concepto debe
responder concretamente a las siguientes preguntas:







¿Qué es el producto o servicio?
¿Qué necesidad o deseo debe satisfacer el producto o servicio?
¿A quién está dirigido el producto o servicio?
¿Cómo se diferencia el producto o servicio de los de la
competencia?
¿Cómo se genera el producto o servicio?
¿De qué está hecho el producto?
¿Cuáles son las partes o componentes del producto o servicio?
En caso de que la innovación esté orientada a un proceso o a resolver un
problema específico, el concepto debe estar directamente vinculado al
planteamiento específico del problema o la definición del proceso actual.
El análisis funcional permite analizar la interacción de los componentes de un
sistema. Esta herramienta analiza las funciones que dichos componentes
desempeñan y es útil para comprobar la coherencia de los atributos que se
pretende generar en el producto o servicio con relación a los objetivos
determinados. De la misma forma, en análisis funcional permite analizar la
interrelación de los componentes de un sistema que cumple determinado
proceso.
122
Una herramienta muy útil para la generación de conceptos innovadores de
servicios es el Service Blueprinting, que es un método de análisis, visualización y
optimización de procesos de servicios. Con el uso del Service Blueprinting, el
trazado del servicio se describe en un diagrama de flujo. Como resultado se tiene
la presentación de la secuencia cronológica de las actividades en el proceso del
servicio (en el plano horizontal). Cada actividad individual es clasificada en
diferentes planos verticales de acuerdo a su cercanía con el cliente. Con este
método, tanto el punto de vista del cliente como el del oferente con respecto al
proceso se hacen evidentes.
El punto fuerte del uso del Blueprinting se encuentra en la estructuración
detallada de procesos innovadores con el objeto de elevar la satisfacción del
cliente, el incremento de la efectividad (logro de objetivos) y la eficiencia
(relación beneficio-costo) de dichos procesos de servicios considerando cada una
de sus etapas.
Uno de los criterios más importantes en la etapa de desarrollo del concepto
del producto o servicio innovador es la factibilidad comercial. Para evitar
recorrer todo el proceso y llegar al final con un producto o servicio cuyos costos y
precios están más allá de lo que el mercado puede y está dispuesto a pagar, es
necesario realizar ajustes y modificaciones ya en esta etapa. Para cumplir este
propósito, el método Target Costing es una opción eficiente, efectiva y
relativamente sencilla.
Teniendo en cuenta su gran utilidad y versatilidad, se ha escogido el Service
Blueprinting y el Target Costing, como herramientas para explicarlas en detalle más
adelante.
Planeación del proyecto
Elementos centrales de la planificación de un proyecto son:






Plan de actividades
Planificación temporal
Planificación de recursos
Planificación de costos y financiera
Planificación de la estructura (roles y responsables)
Manejo de riesgos
La planificación por actividades permite describir responsables, aspectos
importantes y fechas para cada actividad requerida. Los planos de la estructura y
listados de tareas suelen estar al principio de un proceso ordenado de planeación
de proyectos. Por otro lado, un diagrama PERT o uno de redes no solo denotan la
secuencia de las actividades; éste puede además mostrar la ruta crítica del
proyecto al aclarar cuáles de las actividades son prerrequisitos para otras y qué
recursos quedan comprometidos. Para mostrar la duración y relación de
interdependencia temporal entre las diferentes actividades de manera visual, el
123
diagrama de GANTT, o diagrama de barras, es un instrumento apropiado de fácil
lectura.
Es importante lograr una referencia en el espacio temporal y el desarrollo de la
ciencia y la tecnología para el proyecto de innovación. Para lograrlo, una
herramienta muy apropiada es el Roadmapping, la que articula la prospectiva, la
dirección y la planeación estratégicas de forma integral tanto en términos de
nivel de agregación (corporativo, industrial) como en términos temporales
(extrapolación, retropolación). Además, esta herramienta promueve la
coordinación de requerimientos y exigencias con la oferta científico-tecnológica
mediante la colaboración e integración de actores relevantes. Roadmapping es una
poderosa herramienta para la planificación y asignación de recursos a corto,
mediano y largo plazo, favoreciendo la flexibilidad y la adaptabilidad por medio
de la identificación y trazado de caminos alternativos.
Existen diferentes métodos para establecer los requerimientos y asignar
recursos a las diferentes actividades de un proyecto de innovación. En caso de
contar con un Blueprint del proyecto, éste puede ser complementado con
asignación de recursos por actividad específica. También será necesario realizar
un adecuado análisis de recursos, comparando diferentes opciones para escoger
las más económicas y seguras en términos de disponibilidad y calidad.
A efectos de posibilitar la adecuada gestión del proyecto, la estructura del
proyecto debe definirse claramente al igual que la naturaleza de la organización
en términos de formalidad y administración. Los recursos humanos pueden ser
fácilmente ordenados en un organigrama que contemple la estructura de la
organización del proyecto de innovación a diferentes niveles jerárquicos y de
aproximación. Una matriz de responsabilidades permite combinar la correcta
asignación de suficientes recursos humanos a las tareas del proyecto, indicando
su rol, su autoridad y las competencias necesarias y atribuidas. El análisis de
personas clave analiza el rol, intereses particulares y la influencia de las personas
clave en el proyecto. Esta herramienta también permite establecer posibles
conflictos y diseñar las medidas a tomar en el futuro.
Dado que el manejo de la información es crucial para el éxito de los proyectos
de innovación, es recomendable planificar los flujos de información que serán
necesarios. La matriz de información permite identificar quienes son las personas
clave y qué informaciones deben recibir. Este instrumento puede seguir siendo
utilizado posteriormente en la etapa de gestión del proyecto.
Por otra parte, la planificación financiera y el control de costos del proyecto
pueden realizarse a través de un presupuesto que permita determinar en
cualquier momento el balance entre lo planificado, lo ejecutado y las variaciones.
Esto permitirá tomar acciones preventivas y correctivas oportunamente y
redirigir la captación y asignación de los recursos del proyecto.
Instrumentos contables y de control financiero tradicionales como el estado de
resultados y el flujo de efectivo, deben mantenerse siempre actualizados para
obtener rápidamente un vistazo confiable de la situación financiera del proyecto.
124
Más adelante se presentaran explicaciones detalladas o guías de aplicación
para ciertas herramientas que se pueden aplicar en esta etapa del proceso de la
innovación en su fase temprana:




Planos de la estructura y listados de tarea
Diagrama PERT o de redes
Diagrama de GANTT o de barras
Roadmapping
Evaluación de factibilidad
Es necesario incorporar una evaluación de la factibilidad en el plan por
diversas razones, por ejemplo para presentar el plan a posibles financiadores o
alta gerencia de la empresa.
Además de la factibilidad técnica, se debe demostrar la factibilidad financiera
del plan. Para ello se pueden emplear las técnicas comunes de análisis de
rentabilidad de la innovación mostrando indicadores basados en flujos de caja
descontados como el valor presente neto, también denominado valor actual (VPN,
VAN o VNA) y la tasa interna de retorno (TIR). Estas metodologías de evaluación
de inversiones sirven también para mostrarles a los clientes el valor adicional
generado al incorporar un nuevo producto, servicio o proceso innovador en sus
procesos. El tiempo requerido para la recuperación de la inversión es otro
indicador muy importante en los proyectos de innovación, puesto que
normalmente no se tienen resultados positivos mientras se investiga y desarrolla
la futura innovación.
Más adelante en este libro se presentan los métodos dinámicos de evaluación
de inversiones.
Aspectos intangibles de la gestión de la fase temprana de la
innovación
En cada fase del proceso de innovación se debe tener en cuenta diferentes
factores intangibles que influyen de manera determinante en el éxito de los
proyectos de innovación. Normalmente, estos aspectos se relacionan
estrechamente con la cultura de la organización y la manera en que ésta fomenta
o inhibe el establecimiento de un clima favorable para la innovación. Barreras de
comportamiento dificultan el entendimiento y la cooperación necesarios para
llevar adelante proyectos de innovación exitosos.
Más adelante en este libro se presentan metodologías para medir la
disposición cultural a la innovación y para la identificación conjunta de barreras
y sus soluciones. Para posibilitar el cambio en la cultura para la innovación,
además de la eliminación de barreras es necesario realizar un análisis de los actores
involucrados e incorporar promotores de la innovación dentro de la propia
organización. También para esto se presentan, más adelante, metodologías y
explicaciones.
125
Finalmente, una vez que el proyecto se haya implementado, una gran fuente
de conocimiento para proyectos futuros es la evaluación de la ejecución del
proyecto y el análisis de los aspectos más importantes que influyeron positiva o
negativamente. De esta manera se podrá aprovechar la experiencia ganada,
evitando cometer los mismos errores, eliminando o reduciendo factores
desfavorables, y acentuando las fuerzas positivas o favorables. Una herramienta
para realizar parte de este análisis es la evaluación de la efectividad de innovaciones,
y será presentada más adelante.
El plan de Innovación
El documento central en el que toda la información indispensable de la fase
temprana de la gestión de la innovación confluye es el plan de innovación. La
importancia de elaborar un buen documento radica principalmente en la
necesidad de contar con información sistematizada que permita mantener el
enfoque y el ritmo al avanzar en la ejecución del proyecto. La ausencia de un
documento que sirva de marco y guie las acciones a menudo conduce a
ineficiencias relacionadas con la dispersión de esfuerzos, con percepciones muy
distantes entre los miembros de la organización con respecto al proyecto, con
organización inadecuada o poco definida, con la desorganización de las
intervenciones y actividades de los actores involucrados, así como con la
estimación herrada de los recursos y tiempo necesarios, entre otros problemas.
En resumen, un buen documento del proyecto de innovación contribuye a
reducir los riesgos de fracaso del proyecto al proporcionar buena información
para la ejecución y, por otro lado, le permite a la empresa tener una visión
integral del proyecto de innovación con elementos claramente definidos que
pueden ser utilizados para monitorear y controlar los avances y resultados
parciales durante la implementación con respecto a aquello que originalmente se
había planeado. De esta manera, el documento facilita enormemente la toma
oportuna de decisiones correctivas.
El plan de innovación se estructura de la siguiente manera:
1.
•
•
•
•
•
2.
•
•
•
•
Parte
Análisis de la demanda externa e interna
Análisis de opciones tecnológicas
Idea del nuevo producto/servicio/proceso y su propuesta de valor
Concepto del nuevo producto/servicio/proceso
Impacto en el desempeño de la empresa
Parte
Actividades claves para la implementación del proyecto y cronograma
Recursos claves
Socios claves en la implementación del proyecto
Costo y factibilidad del proyecto
La primera parte está destinada a documentar las oportunidades, necesidades,
los análisis, las razones, las ideas, las soluciones; es decir, todos los conceptos y
126
elementos actuales y propuestos que debe tomarse en cuenta para lograr el
impacto deseado. En contraste, la segunda parte contiene toda la planificación
para implementar el nuevo concepto, incluyendo todo aquello que sea necesario
para hacer que las cosas ocurran de tal forma que se obtenga el cambio e impacto
previstos en la primera parte.
La estructura del documento está diseñada de tal manera que se dé respuesta
a ciertas preguntas claves a la hora de elaborar el proyecto de innovación:
• ¿En qué producto, servicio o proceso se quiere innovar?
• ¿Cómo se quiere innovar en este nuevo producto, servicio o proceso?
• ¿Cómo es el concepto del nuevo producto/servicio/proceso?
Para responder estas preguntas es necesario realizar un análisis de las
demandas internas y externas que motivan la innovación. Así mismo, es preciso
identificar las opciones tecnológicas y finalmente gestionar las ideas que resultan
de lo anterior para determinar cómo se logrará la innovación.
Análisis de la demanda externa e interna
Las demandas internas se refieren principalmente a las necesidades o motivos
dentro de la empresa u organización que podrían desencadenar una iniciativa
para innovar en algo. Las presiones internas de costos o la necesidad de cumplir
con las metas establecidas en las estrategias de la empresa pueden generar
algunas de estas demandas internas. Por otra parte, las prácticas de mejora
continua y la observación de nuestra cartera de clientes y sus necesidades y
satisfacción también suelen estar entre las demandas más importantes. Por
supuesto, problemas y riesgos que se generan en los procesos de producción,
prestación de servicios o de logística sumados a la necesidad constante de
aumentar la eficiencia y seguridad de dichos procesos representan a menudo una
demanda interna.
Por su parte, las demandas externas provienen de aquellos actores y fuerzas
que rodean a la empresa en su contexto. Los más comunes generadores externos
de demandas son los competidores, los que plantean retos constantemente al
innovar y al multiplicarse. De la misma manera, los clientes potenciales o nuevos
mercados plantean demandas de tipo externo que motivan la innovación.
Muchas demandas externas son generadas por regulaciones y otras fuerzas del
entorno que plantean nuevos retos a los productos, servicios o procesos de la
empresa, haciendo necesario un proyecto de innovación para adaptar la empresa
y su producción a los nuevos requerimientos de mercados actuales o nuevos. La
creciente limitación de recursos y los consiguientes precios crecientes de las
materias primas e insumos son otros factores externos que a menudo generan
demandas.
Por su parte, la práctica de la prospectiva en la empresa permite visualizar
demandas que aparecerán en el futuro, tanto de fuentes internas como externas.
127
Análisis de opciones tecnológicas
Las opciones tecnológicas existentes deben ser identificadas y descritas
exhaustivamente. Solo así se puede identificar la mejor combinación de
tecnologías disponibles y accesibles para la empresa que permita cumplir los
objetivos del proyecto de innovación. El monitoreo de la tecnología es una fuente
muy importante de información y a menudo puede desencadenar un nuevo
proyecto de innovación, simplemente por el impulso que una tecnología da al
abrir nuevas posibilidades para mejorar o crear productos, servicios o procesos.
Aquí se debe analizar claramente las características técnicas de las tecnologías
comparándolas unas con otras, sin importar si se trata de tecnologías de
producción, maquinarias, opciones de componente, alternativas de comunicación
y distribución, etc.
Idea del nuevo producto, servicio o proceso y su propuesta de valor
En este capítulo se documenta la gestión de las ideas que se generan tras
identificar las demandas internas y externas. En ocasiones, las ideas provienen
del análisis de opciones tecnológicas. Estas ideas son las posibles soluciones a
aquellos problemas o las posibles formas de explotar las oportunidades
identificadas. Una vez que se han generado y recogido las ideas, estas deben ser
desarrolladas y evaluadas para posteriormente seleccionar la idea o conjunto de
ideas combinadas que generarán valor adicional al explotar un nuevo mercado,
incrementar la utilidad y la eficiencia, resolver un problema, reducir riesgos, etc.
En este capítulo se debe documentar de manera precisa la propuesta de valor
relacionada a las ideas escogidas. Para ello se puede contrastar la realidad actual
de los productos, servicios o procesos con las situaciones hipotéticas que se
dieran si se implementasen las diferentes ideas. La propuesta de valor debe
describirse en términos precisos y debe reflejar, por ejemplo, un cambio en los
beneficios entregados a los clientes, aumento en la eficiencia y seguridad de los
procesos y servicios o alguna otra forma que permita apreciar el valor generado.
Concepto del nuevo producto, servicio o proceso
Este capítulo está destinado a describir con toda la claridad posible el
concepto del nuevo producto, servicio o proceso. Por supuesto, esto es
igualmente válido para las innovaciones incrementales que simplemente
introducen mejoras en los productos, servicios o procesos existentes.
Todas las herramientas que permitan describir detalladamente el diseño, la
forma, composición, características físico-químicas, tiempos, cantidades y todas
aquellas otras variables susceptibles de medición y que son relevantes para el
nuevo concepto deben ser incluidas en este capítulo del documento.
Complementariamente a la descripción detallada del nuevo concepto de
producto, servicio o proceso en el que se ha decidido innovar, es necesario
incorporar aquellos aspectos que afectarán al nuevo concepto. Cambios o nuevas
estrategias de comunicación, marketing, distribución, deben estar claramente
128
definidos. Lo mismo vale para los cambios en plantas y líneas de producción,
estrategia de aprovisionamiento de insumos y suministros, infraestructura y
cambios permanentes en la organización y personal. De esa manera se puede
calcular los costos unitarios de productos o servicios, así como los costos de ciclo
de los procesos. Las medidas necesarias en el campo de la propiedad intelectual y
los derechos de uso deben ser también expresados en esta parte el documento,
igual que los riesgos y las medidas de corrección relacionadas al nuevo concepto.
Impacto en el desempeño de la empresa
Dado que la innovación solo cuenta como tal cuando genera valor y tiene un
impacto económico, este apartado del documento es el que contiene los
indicadores que muestran la conveniencia de llevar adelante el proyecto.
Acá deben expresarse los cambios esperados en términos ventas, participación
en el mercado, crecimiento, reducción de costos, reducción de tiempos, reducción
de riesgos, posicionamiento frente a la competencia o las variables que
corresponda de acuerdo a la naturaleza del proyecto.
Es de suma importancia cuantificar el impacto esperado. Para ello puede
emplearse diferentes herramientas típicas como proyecciones de ventas, flujos de
caja proyectados o evaluación competitiva proyectada, entre otros.
En este punto nace otra pregunta importante, la que se responde en los
siguientes párrafos.:
•
Cómo se va a gestionar el proyecto de innovación?
Actividades claves para la implementación del proyecto y cronograma
Una vez que se tiene claramente documentado el nuevo concepto y su
impacto, es necesario documentar las actividades que harán posible alcanzar el
objetivo. Aquí se documentan todas las tareas a realizar, los responsables y la
estructura temporal del proyecto necesaria para llevar adelante dichas tareas.
Esto permitirá tener hitos claros para evaluar el avance de la implementación.
Recursos claves
Normalmente existen ciertos recursos claves para la implementación de los
proyectos. Estos pueden ser recursos humanos, expertos, nuevas instalaciones,
maquinarias, información especializada. En ese sentido, en este capítulo deben
estar descritos estos recursos de manera detallada, incluyendo los costos y la
forma de acceso a los mismos.
Socios claves en la implementación del proyecto
Ciertos recursos, conocimientos o relaciones claves para la realización del
proyecto suelen estar en manos de terceros. Esto genera la necesidad de
cooperación para la implementación. En este apartado del documento se describe
a los socios y los mecanismos de relación y transacciones con los mismos, así
129
como las responsabilidades y beneficios que cada una de las partes intervinientes
obtendrá al participar en el proyecto.
Costo y factibilidad del proyecto
Finalmente, debe quedar muy claramente documentado todo el cálculo de los
costos que emergen de la implementación del proyecto. Aquí es importante
aclarar que se habla de los costos de ejecutar el proyecto, incluyendo la inversión
inicial necesaria. Al contrario, los costos constantes relacionados a la producción,
prestación o funcionamiento de los nuevos productos, servicios o procesos deben
estar incluidos en el capítulo del nuevo concepto, en la primera parte del
documento.
Finalmente, se puede determinar la factibilidad al analizar los datos de este
capítulo en comparación con los datos del capítulo de impacto en el desempeño
de la primera parte. Entonces quedará clara la conveniencia de ejecutar el
proyecto.
El Tablero del Proyecto de Innovación
Una posibilidad para presentar de manera resumida e integral los aspectos
más importantes del proyecto de innovación es el tablero del proyecto de innovación.
En el tablero confluye y se sintetiza toda la información de la fase temprana del
proceso de innovación. Es una herramienta que sirve de resumen ejecutivo y
facilita enormemente la tarea de visualización del proyecto de innovación.
Inspirados por un lienzo similar empleado para la elaboración de planes de
negocio (Osterwalder y Pigneur, 2010), los autores proponen la siguiente
estructura para el Tablero (véase la siguiente gráfica).
Figura 35 Tablero del Proyecto de Innovación. Elaboración propia.
130
Dadas las cualidades del tablero del proyecto de innovación, esta herramienta
es ideal para la comunicación dentro de la empresa y entre los miembros del
equipo del proyecto. Por otra parte, permite comparar diferentes variantes de un
proyecto de innovación, facilitando así el análisis y la discusión de las
alternativas.
131
Personas
En el desarrollo de productos y servicios orientados al cliente, la incorporación
de sus necesidades y sus requerimientos es obligatoria. Los requerimientos del
cliente deben ser la base para todas las tareas relacionadas con el desarrollo, y
por lo tanto, tienen que ser extraídos, documentados, almacenados y presentados
de una manera apropiada; esto los hace útiles para el trabajo eficiente del equipo
de desarrollo. Personas es una posibilidad para representar toda la información
recolectada acerca del cliente.
El método presentado y descrito en este manual busca transformar la
información sobre el cliente en otra forma de información más fácil de emplear y
más accesible para el equipo de desarrollo. La solución propuesta es el desarrollo
de perfiles de clientes ficticios (Personas), quienes serían los potenciales usuarios
de los productos o servicios que serán desarrollados.
Descripción
Personas son arquetipos detallados y accesibles que son representativos de los
grupos reales de usuarios y sus necesidades. Personas se basa en investigaciones
realizadas con gente real y se construyen a partir de datos específicos sobre ellos,
pero no se basa directamente en individuos.
Personas da la forma humana a la información sobre los clientes, la que
generalmente existe en grandes cantidades, de manera que esta idea borrosa del
cliente es transferida a usuarios concretos (Personas modelo creadas), que
representan los segmentos meta. La ventaja proporcionada por esta herramienta
es que resulta mucho más fácil retener en la mente información sobre gente y
referirse a esta durante el proceso, pues así se pueden recordar hechos concretos
de los reportes de investigación de mercado. De otra forma se tendría que tener
en mente inmensas cantidades de datos sobre los usuarios. Es más fácil
desarrollar un producto o servicio para una Persona específica que hacerlo para
los usuarios en general.
Los datos recopilados en Personas son un reflejo de cada cliente o de cada
segmento del mercado e idealmente se basan en una investigación cualitativa del
usuario a través de
estudios observacionales, investigación contextual,
entrevistas, etc.
¿Por qué Personas?
El desarrollo de nuevos servicios o productos suele estructurarse en proyectos,
los que son llevados adelante por un equipo más o menos abierto e
interdisciplinario. Normalmente, cada miembro del equipo tiene desde el inicio
del proyecto expectativas y un punto de vista propios sobre cómo deberá ser el
servicio o producto final. Una de las bases fundamentales para un desarrollo
132
exitoso es la comprensión común y basada en datos del usuario por parte de los
miembros del equipo. Esto es importante para el trabajo enfocado, alineado y
cooperativo en equipo. Personas es capaz de llevar esta visión conforme a todos
los departamentos en la compañía relacionados con el proceso de desarrollo. Es
así como otros departamentos, por ejemplo, el de marketing, apuntarán a los
mismos grupos de clientes y podrán corresponder a la labor de desarrollo del
equipo.
Para los equipos de desarrollo, que la mayoría de las veces consisten en
expertos de ámbitos que nada tienen que ver con marketing, a menudo es difícil
identificar y comunicar la información que es valiosa para entender las
necesidades del cliente. Incluso si la información es identificada y comunicada,
una interpretación consistente de la misma por parte de todos y cada uno de los
miembros del equipo no está garantizada. Personas ofrece una forma bastante
elegante de escapar de este dilema.
Muchas empresas realizan intensos estudios de mercado, como entrevistas a
clientes, estudios de campo, encuestas telefónicas y por Internet, hotline traking
(rastreo de las llamadas realizadas a la línea gratuita) o programas beta (p.ej.,
variantes de prueba de un servicio). Los datos obtenidos a través de estas tareas
son procesados, analizados y, generalmente, entregados posteriormente en forma
de reportes en grandes pilas de papeles. Estos extensos informes generalmente
no tienen la atención que realmente merecen dentro de los procesos de
desarrollo. Esto principalmente se debe a que no son utilizables para el trabajo
dentro de este tipo de proyectos. Durante el proceso de desarrollo de los servicios
o productos, hay cientos de decisiones que deben ser tomadas, en las que los
reportes mencionados a menudo no desempeñan ningún papel. La mayoría de
las decisiones se basan en algunos hechos y en un montón de supuestos
inespecíficos sobre el cliente y sus necesidades. Además de proveer conocimiento
sobre grupos de clientes, Personas también es adecuado para la evaluación de las
decisiones de diseño, donde los reportes generalmente fallan.
En general, los proyectos de desarrollo son establecidos para apuntar al mayor
número de clientes posible. Esto hace que sea difícil centrarse en los aspectos
relevantes y conduce a menudo a productos y servicios de gran complejidad,
debido a que las características son incorporadas pensando en un cliente que
podría ser casi cualquier cliente en el mundo. El desarrollo de productos y
servicios para los mercados es problemático porque los productos y servicios son
consumidos por clientes individuales y no por “mercados”. Personas permite la
creación de un número restringido de clientes concretos y definidos. Esto define
quién es un cliente objetivo y quién no lo es. Esto limita las opciones y permite
tomar mejores decisiones sobre cuáles características deben ser aplicadas y cuáles
no. La calidad de un producto o un servicio podría beneficiarse de la limitación
de características u opciones (Apple ofrece un modelo de iPhone con dos
opciones que el cliente puede elegir; una es la capacidad de memoria y la otra es
el color).
Los atributos del producto y las características que satisfacen un cliente
pueden obsesionar o molestar a otros clientes (por ejemplo, una discoteca con
133
música a alto volumen en un complejo de vacaciones). Un nivel de satisfacción
del cliente del 50% no será alcanzado si se satisface a todos hasta en un 50%. Los
clientes deben ser separados en grupos y las soluciones deberán ser desarrolladas
para satisfacer a los grupos individuales en un 100%. Personas es, bajo estas
circunstancias, una manera óptima de hacerlo.
El siguiente es un ejemplo de Persona para un proyecto de desarrollo de un
producto. Se debe tener en cuenta que la Persona fue desarrollada para este
proyecto específico e incluye los atributos de acuerdo a este propósito.
Supongamos que hay una empresa de la industria electrónica que ofrece
máquinas de afeitar y su gerencia ha decidido innovar en su serie de productos
Premium. Para hacerlo, se decidió utilizar Personas como herramienta para
mantener el proceso de desarrollo enfocado en el cliente. La siguiente Persona es
un ejemplo de cómo un cliente objetivo se podría describir.
Ejemplo de Personas: Tom Jones
Tom, de 40 años de edad, terminó la Universidad con un título MBA.
Ahora trabaja para una empresa de comercialización internacional, donde
él es gerente para la sucursal del Reino Unido. Sus responsabilidades van
desde recursos humanos hasta el manejo de cuentas clave para todo el
Reino Unido. Él es la cara de la sucursal y se debe reunir periódicamente
con sus clientes. La mayoría de las veces, él trata de regresar de sus
reuniones a casa tarde en la noche, pero algunas veces él debe pasar la
noche en un hotel. Como representante de su compañía para el Reino
Unido, él debe viajar a las oficinas centrales situadas en Nueva York.
Debido a su posición, él debe usar traje y corbata todos los días. Su ingreso
superó las 70,000 Libras Esterlinas el año pasado. Su trabajo también toma
la mayor parte de su tiempo libre durante la semana, pero la mayoría del
tiempo libre en los fines de semana lo pasa con su familia.
Él vive a 30 millas fuera de la ciudad con su esposa y dos hijos en una
casa suburbana unifamiliar. Por lo tanto, los días que él trabaja en Londres,
tiene que ir a la oficina por la mañana en coche (un BMW 2009).
Uno de sus hobbies es la pesca. De vez en cuando él y sus mejores
amigos alquilan un barco y hacen excursiones de pesca de dos o tres días.
Cuando regresa de sus viajes, no se le podría reconocer como gerente de
una empresa de marketing.
Tom se afeita la barba todas las mañanas, pero es una obligación para él
y no le causa placer en lo absoluto. En los fines de semana o en temporada
de vacaciones, prefiere dejarse la barba por unos tres días. Algunos años
atrás, él se rasuraba la barba humedeciéndola; este proceso le tomaba hasta
10 minutos cada mañana. Actualmente, él está usando una afeitadora
electrónica porque es más rápida y no irrita tanto su piel, pero él no está
realmente satisfecho con los resultados de la rasurada con el modelo actual.
134
Tipos de Personas
Las Personas pueden ser separadas en clases diferentes, las cuales son
presentadas en los párrafos siguientes.
Personas primarias y secundarias
La primera separación de Personas es la existente entre primaria y secundaria.
Las Personas primarias atraen la mayor atención durante el proceso de
desarrollo, ellas son el foco principal para el que se desarrolla el producto o el
servicio. El resultado de la utilización de Personas primarias será suficiente para
la mayoría de los usuarios futuros. Si los desarrolladores consideran la Persona
primaria, el resultado también coincidirá con los requerimientos de las Personas
secundarias. La situación contraria puede darse, pero no es una condición. Las
Personas primarias tienen atributos que comparten con gran parte del grupo
objetivo. Por otro lado, las Personas secundarias incorporan características de
una parte más pequeña de clientes potenciales, los que quizá también están
calificados como relevantes para el proyecto.
Personas secundarias también son relevantes para los requisitos específicos
que no encajarían en el perfil de Personas primarias, ellas representan
requerimientos de clientes que no pudieron ser incorporados en Personas
primarias. Personas secundarias deben enriquecer el proceso de desarrollo y no
restringirlo o dificultarlo.
Ejemplo de Personas: Sistema de Transporte Público
A modo de ejemplo, un sistema de transporte público deberá ser
examinado. El objetivo es proporcionar a los clientes la información del
horario de los buses. Como Persona principal para este caso, se escoge una
mujer pensionada, y, como Persona secundaria, una adolescente. ¿Por qué
así y no al revés? De la Persona primaria podemos saber que el itinerario
mostrado en la parada del autobús tiene que tener letras grandes y debe ser
de fácil lectura, ya que los adultos mayores a menudo no pueden ver como
los jóvenes. La solución desarrollada se adapta a todos los grupos objetivo y
no excluye a ninguno por sus atributos. Si se hubiese escogido a la
adolescente como Persona primaria, el resultado podría haber sido
insuficiente para otros grupos objetivos como el de adultos mayores. Pero la
adolescente como Persona secundaria puede agregar valor a la solución.
Quizás esto lleva a tener información adicional en la parte inferior del
itinerario con un enlace al horario online, el que a su vez puede tener
características adicionales que lo hacen accesible a través de teléfonos
móviles.
135
Personas descriptivas vs. individualizadas
Personas pueden ser diferenciadas por las perspectivas en que son descritas.
Los perfiles de Personas descriptivas incluyen información principalmente sobre
cómo la Persona es vista por otros como el departamento de marketing. Por otra
parte, los perfiles individualizados de Personas configuran al cliente dentro del
contexto de la decisión de compra, usando un escenario. Esto refleja cómo el
cliente (Persona) se ve a sí mismo.
Ejemplo de Personas
Un ejemplo de un perfil descriptivo de Personas es: Jon de 40 años es un
gerente antiguo de una empresa,…; le gusta jugar golf los fines de
semana…;… él es casado y tiene dos hijos…
Un ejemplo de un perfil de una Persona individualizada es: Soy Alison y
tengo 23 años de edad…;… hablar delante de mucha gente me hace sentir
muy insegura…
Forma especial: Suposición de Personas
Personas supuestas o asumidas son Personas que son desarrolladas sin ningún
tipo de estudios de mercado previos u otra base de información. Solo están
basadas sobre suposiciones que los actores interesados tienen respecto del
público objetivo. Estas suposiciones son diferentes para cada individuo porque
fueron desarrolladas desde la experiencia individual e información que fue
procesada, interiorizada y consolidada.
Aunque se recomienda enfáticamente desarrollar Personas sobre la base de
datos e información, las Personas supuestas o asumidas también pueden
contribuir al proceso de desarrollo. El desarrollo colectivo de Personas supuestas
deja ver algunas lagunas de compresión común sobre el grupo objetivo dentro
del equipo de desarrollo. También revela la falta de información sobre el grupo
objetivo, la cual deberá ser recogida. Las Personas supuestas se utilizan
principalmente para la comunicación dentro del equipo. En el caso de que no
exista información disponible para crear Personas originales y de que la
información no pueda ser obtenida, las Personas supuestas también pueden ser
utilizadas regularmente.
136
Proceso de desarrollo de Personas
Personas yace sobre un ciclo de vida que consiste en cuatro fases:
Preparación y
recolección de
datos
Despliegue
Concepción y
creación de
personas
Uso
Figura 36: Proceso de desarrollo de Personas. Fuente: Elaboración propia.
Preparación del proyecto y recolección de datos
Formación del equipo
El equipo básico debe consistir de participantes de diferentes departamentos
que puedan contribuir al desarrollo de Personas. Por supuesto, se debe incluir el
Personal que ya está involucrado en la investigación de los usuarios, estudios de
mercado, análisis de negocios, análisis de tareas o cualquier otro usuario o cliente
enfocado en la investigación. Además, podría ser útil integrar algunos asesores
como expertos en minería de datos (data mining), diseñadores gráficos o un
desarrollador de software.
El número de los miembros del equipo central depende en gran medida de la
estructura y el tamaño de la organización. En general, el equipo de desarrollo
debe incluir como mínimo dos y como máximo diez miembros.
Planeación de actividades
Se deben planear las actividades antes de iniciar el proceso de desarrollo y
mantener un plan de actividades actualizado periódicamente.
El plan de actividades debe constar por lo menos de los siguientes puntos:



Una definición del alcance del proyecto y los objetivos
correspondientes para el equipo principal de Personas.
Una descripción de una estrategia de comunicación (hay que
educar a otros sobre el método de Personas y como usarlas).
Un listado de los hitos y los resultados (el proceso de
desarrollo de Personas tiene que seguir un calendario estricto
para alinearse con el negocio global y la planificación de los
productos). ´
137
Recolección de datos
Personas se trata de orientación al cliente. Un entendimiento profundo y
consciente de las necesidades del cliente es necesario para el desarrollo de
Personas, las que deben ser desarrolladas de manera científica sobre la base de
datos y hechos concretos. Por lo tanto, el punto de partida del verdadero
desarrollo debe ser la creación de una base de datos con la información de los
usuarios. Los datos en esta base de datos tienen que ser recolectados y
transformados en un modelo uniforme y adecuado. Para mantener los costos del
desarrollo dentro de los límites, es recomendable, en la medida de lo posible,
utilizar los datos existentes. Estos datos existentes pueden provenir de fuentes
internas, o de fuentes externas como las compañías de investigación de
mercados. Una lista de fuentes potenciales como la siguiente (la lista mostrada no
es exhaustiva):





Estudios existentes de mercados o de usuarios
Estudios de campo
Cuestionarios
Reportes de grupos objetivo
Análisis de segmento de mercado
Adicionalmente a las fuentes de información, también pueden ser útiles las
siguientes informaciones:






Resultados de pruebas de usabilidad
Perfil de usuarios (descripciones extensivas de usuarios reales)
Sesiones de información de clientes o cuentas (información de
los antecedentes y el contexto de clientes clave)
Actores de casos de uso
Documentación de las observaciones de los clientes
Requerimiento de los usuarios, datos de ventas, documentos
estratégicos, información y material de capacitación para el
Personal de ventas, plan de negocios
Para desarrollar Persona valiosas, una selección de las fuentes de datos
anteriormente nombradas debería ser suficiente en la mayoría de los casos.
Durante la composición de la base de datos se debe considerar información tanto
cuantitativa como cualitativa. Por lo general, los datos provenientes de varias
fuentes presentan mejores resultados que los de una sola fuente.
El paso posterior a la recolección de datos inmediatamente disponibles es el
desarrollo de una matriz información-tema. Esto es una vista de los temas
relevantes en el ámbito del proyecto de acuerdo a los datos en los que se basan.
Como resultado, se descubrirán las brechas o vacíos de datos, lo que conduce a
un plan de recopilación de datos. Para llenar estos vacíos, frecuentemente se
realiza una encuesta a los clientes.
138
Datos adicionales
Una encuesta directa con los futuros usuarios del servicio o del producto es el
mejor método para obtener toda la información que llenará los vacíos
descubiertos. Para complementar un cuestionario cualitativo los siguientes temas
pueden ser útiles:







Objetivos de los clientes (en relación con el objetivo de la
empresa)
Procedimientos reales de los clientes para alcanzar las metas
Cómo interactúan los clientes con los productos o servicios
existentes
Qué les gusta o disgusta de los productos/servicios actuales
Cuál es el entorno o el contexto para que el cliente consuma el
producto o servicio
Personalidad común o atributos de carácter
Entorno cultural del cliente
Esta información enriquece Personas y ayuda al equipo a comprender como la
gente piensa, actúa y se comporta sin el producto o servicio que tiene que ser
desarrollado.
Si un acceso al cliente no es posible, el siguiente enfoque puede ser útil. Esto
también es una evidencia de la calidad de Personas como un procedimiento
adicional al cuestionario directo. Entrevistas con actores de negocios que
interactúan con clientes regularmente pueden proporcionar una buena
percepción del comportamiento y pensamientos del cliente. Normalmente, estos
actores interesados, han desarrollado un sentido agudo ante las necesidades y
requerimientos de los clientes.
Si no es posible completar los vacíos descubiertos con datos reales, es mejor
regresar a los supuestos en vez de ignorarlos.
139
Ejemplo de Personas: Restaurante
En el siguiente ejemplo el concepto de un nuevo bar-restaurante tiene
que ser desarrollado. Para completar los vacíos de conocimiento se ejecutó
una encuesta. Las siguientes preguntas son una muestra del cuestionario:
•
•
•
•
¿Con qué frecuencia visita un restaurante?
¿Quién le acompaña, o va solo?
¿Cuánto gasta?
¿Qué importancia tienen los siguientes puntos para la selección
de un restaurante?
o Calidad de los alimentos
o Selección de los alimentos
o La selección de las bebidas (vino, cerveza, licor)
o Alimentos especiales (vegana, vegetariana, baja en grasa)
o Estilo buffet
o Instalaciones románticas
o Lugar de moda
o Ambiente tranquilo
o Asientos al aire libre
o Accesible por transporte publico
o Adaptado para niños
o Empleado que estaciona el auto gratuitamente
o Limpieza
o Cortesía del Personal
Concepción y creación de Personas
El objetivo en la segunda fase es crear un conjunto de Personas que son:



Relevantes para el producto/servicio y las metas del negocio
Basadas en datos o en supuestos claramente formulados
Atractivas, informativas e inspiradoras para la organización
En esta ocasión, el desarrollo de Personas es basado en información, la cual es
identificada en la primera fase.
La creación de Personas puede ser ejecutado en cinco pasos. Éstos se describen
a continuación.
140
Identificación de las categorías de usuarios importantes
El primer paso es identificar los grupos de usuarios, que son importantes para
el área de negocios. El desarrollo temprano de las categorías, si bien se basa en
suposiciones, ayuda a estructurar el análisis de datos y a crear vínculos entre la
visión actual de los clientes y las Personas basadas en datos que serán creadas.
Las categorías de usuarios se pueden definir a través de las descripciones de los
listados de clientes, usuarios objetivos o grupos objetivo que son importantes
para el negocio.
La definición de categorías antes de que el análisis de datos que se lleve a cabo
permite la introducción de un enfoque vertical de abajo hacia arriba (bottom up).
Esto simplifica y hace más fácil el procesamiento de la información de las
Personas.
Ejemplo de Personas: Restaurante
Los
grupos
predefinidos
para
este
restaurante
fueron
parejas que quieren tener una noche romántica, grupos de gente que quiere
divertirse, y familias. Esta división presenta solamente grupos de usuarios y
no usuarios individuales.
Análisis de datos
El paso de análisis procesa los datos en bruto recolectados previamente y
extrae la información relevante para el usuario y el servicio en el dominio del
producto. Hay diferentes formas para realizar el análisis de la información. Los
métodos apropiados y los instrumentos adecuados dependerán de la estructura
de los datos disponibles. Hay dos metas principales en esta fase: la primera es
separar la base de clientes en una serie de grupos, y la segunda es identificar las
similitudes específicas entre los clientes en el grupo.
Agrupación de clientes “a mano”
Se puede tratar de clasificar los clientes a mano, usando las categorías
definidas en el paso previo. Con esta clasificación hecha a mano se obtiene una
primera idea sobre si se encontrara o no clientes para cada grupo en la muestra.
Por otra parte se puede ver si se distribuyen homogéneamente en los grupos
predefinidos. Si no se encuentra algún cliente para algunos grupos o su
distribución es muy desigual, quizás los grupos no representan la realidad de la
base de clientes. En este caso, se debería considerar la posibilidad de rediseñar
los grupos. En un paso más adelante, se puede examinar como las Personas por
igual dentro de un grupo son similares o cuánto pueden variar. Similitudes
dentro de los atributos se puedan buscar en áreas como la edad, el sexo o
descripción de trabajo. Si los grupos no son homogéneos, se pueden separar otra
vez por atributos adicionales. No es fácil nombrar un número de grupos óptimo,
ya que este número dependerá en gran medida del dominio específico y de los
141
objetivos del proyecto. El enfoque “a mano” es adecuado si el origen de datos no
permite un examen de estadística.
Ejemplo de Personas: Restaurante
Para hacer una clasificación básica en este ejemplo, se usan los grupos de
los usuarios predefinidos. En la encuesta a clientes se les pregunta sobre su
compañero cuando visitan un restaurante y se usa esta información para
separar la muestra total dentro de tres grupos. Si se especifican antes los
grupos de usuarios predefinidos con más detalle, también otros atributos
como la edad, el dinero que gastan para una visita de restaurante, entre
otros, podrían ser relevantes para la clasificación.
Análisis de los datos estadísticos
Al usar métodos estadísticos para encontrar puntos ocultos, se necesita una
base de datos homogénea. Se pueden emplear herramientas estadísticas como la
correlación de datos, análisis de clúster o el análisis del componente principal en
los datos. El primero mostrará las dependencias de los atributos específicos de
los clientes en la muestra. Por ejemplo, con el análisis de correlación se puede
recibir la información disponible y la dependencia entre el número de hijos que
una Persona tiene y la frecuencia de visita a bares o restaurantes. Si hay una
fuerte correlación verificada entre estos dos atributos, éstas deben influir en la
definición de Personas. En el ejemplo empleado, sería conveniente si una Persona
sin hijos va dos veces por semana a cenar a un restaurante, pero para una madre
de tres hijos sería inapropiado incluir este hecho en su perfil.
El análisis de clúster es la asignación de un conjunto de observaciones en
subconjuntos (llamados clúster), de modo que las observaciones en el mismo
grupo son similares en algún sentido. En nuestro caso, éstas observaciones son
los clientes con sus atributos, los cuales serán analizados. Como resultado del
análisis del clúster se obtienen grupos de usuarios (clústeres), los cuales son los
posibles puntos de inicio para Personas. Para cada clúster identificado se puede
definir el esqueleto de una Persona, o tomar una de las Personas como base de
desarrollo para los siguientes pasos.
Previamente al análisis de clúster, se puede realizar un análisis de
componentes principales. Con este análisis se limita el número de variables
posiblemente correlacionadas (atributos de los clientes) a un número menor de
variables que no están correlacionadas. El uso de este número menor de variables
da lugar a una disminución de la complejidad del análisis del clúster. Este
método puede o no conducir a mejores resultados. Después de la agrupación de
los clientes, se utilizan atributos originales para análisis adicionales en vez de
componentes principales (menor número de atributos).
142
Ejemplo de Personas: Restaurante
El análisis de los datos obtenidos en la encuesta mostró que la limpieza
del restaurante y la calidad de los alimentos fueron importantes atributos
para todos los clientes. Por lo tanto, estos aspectos pueden considerarse
como precondiciones y no pueden apoyar la formación en clústeres. Así,
estos atributos fueron excluidos para posteriores análisis. En algunos puntos
hubo sentimientos comunes en toda la muestra, pero también había
sentimientos encontrados acerca de varias características como el estilo del
buffet, la selección de los alimentos o bebidas o la ubicación. Estos
sentimientos variados indican la presencia de diferentes grupos de clientes.
Para el siguiente paso se realizó un análisis de correlación, los hallazgos se
pueden encontrar en la siguiente tabla con la correlación absoluta de los
números.
En la tabla mostrada a continuación (véase la Tabla 12), las celdas con el fondo
gris, pueden mostrar algunas implicaciones para el desarrollo de Personas. La
primera muestra una correlación entre las expectativas de tener un entorno
romántico y la expectativa de tener una amplia selección de bebidas (vino, etc.).
El número pequeño mostrado en la celda adaptable a niños vs ambiente
romántico muestra que no hay dependencia entre estos dos aspectos. Por otra
parte la expectativa de tener un ambiente adaptado a los niños se correlaciona
fuertemente con el requerimiento de tener precios razonables en alimentos y
bebidas. Estos hallazgos deberán ser incorporados en la descripción de Personas.
143
Cortesía del Personal
Acceso por transporte
público
Parqueadero gratis
Precios razonables
Adaptados para niños
Sillas al aire libre
Ambiente tranquilo
Sitio de moda
Ambiente romántico
Estilo del Buffet
Alimentos especiales
Selección de las bebidas
Selección de los alimentos
Selección de
los alimentos
Selección de
las bebidas
0.42
Alimentos
especiales
0,41
0.32
Estilo del
Buffet
0.25
0.16
0.05
Ambiente
romántico
0.27
0,48
0,32
0.04
Sitio de
moda
0.07
0.26
0.14
0.16
0.14
Ambiente
tranquilo
0.25
0.31
0.22
0.12
0.44
0.17
Sillas al aire
libre
0.15
0.05
0.12
0.20
0.13
0.23
0.30
Adaptados
para niños
0.19
0.07
0.22
0.40
0.03
0.04
0.07
0.40
Precios
razonables
0.18
0.20
.019
0.44
0.22
0.07
0.12
0.22
0.52
Parqueadero
0.21
gratis
0.16
0.03
0.26
0.20
0.12
0.08
0.17
0.33
0.30
Acceso por
transporte
publico
0.22
0.40
0.12
0.15
0.09
0.32
0.30
0.14
0.27
0.34
0.20
Cortesía del
Personal
0.35
0.39
0.27
0.12
0.33
0.13
0.25
0.11
0.14
0.12
0.06
0.10
Tabla 12: Matriz de correlación.
Hay que recordar que el análisis de datos otorga información agregada acerca
de los clientes. Así, por ejemplo si conocemos que el 50% de los viajeros en tren
les gustaría tomar un café durante el viaje y si la muestra es lo suficientemente
grande, se pueden hacer predicciones acerca de la cantidad de café que se puede
vender si se ofrece este servicio. En caso de que la muestra no sea representativa,
las Personas desarrolladas en base a esta información tampoco serían
144
representativas. En base a esta Persona no representativa que le gusta tomar café
se podría deducir que la oferta de café significaría un viaje de tren más cómodo
y, sobre esta base, se podría tomar una decisión relativa al diseño del servicio. Sin
embargo, no sería posible predecir cifras futuras de ventas.
Desarrollo de los esqueletos de Personas
El tercer paso es definir el esqueleto de Personas para cada grupo de usuarios,
los cuales fueron definidos en el paso anterior. Los esqueletos de Personas son
listas de características básicas derivadas de los usuarios en cada categoría. Se
puede escoger un solo cliente del grupo y orientar el procedimiento hacia él. Pero
no se le debería usar en general, pues podría no representar el grupo con cada
una de sus características.
Ejemplos de las características básicas de una Persona:






Un nombre y una imagen
Datos demográficos (edad, educación, etnia, estatus marital)
Trabajo y mayores responsabilidades
Metas y tareas en relación con el servicio y el producto
Ambiente (físico, social, tecnológico)
Una cita que resume lo que es más importante para la Persona
concerniente al producto o al servicio.
Ejemplo de Personas: Restaurante
Para nuestro ejemplo podemos establecer tres esqueletos de Personas
(debido a los tres grupos de usuarios). Un esqueleto muy limitado sería el
siguiente.
Nombre: Paul Alan, 29 años
Familia: Soltero, tiene novia
Empleo: Banquero, ingreso anual US$ 85.000
Quiere relajarse y pasar un buen momento con su novia. Va a cenar dos
veces por semana y gasta US$ 80 cada vez.
“Quiero tener un servicio excelente y estoy dispuesto a pagar por ello”
Seleccionar los esqueletos más valiosos
El objetivo de este paso es seleccionar el subconjunto de los esqueletos más
valiosos para el proyecto de desarrollo. Para configurar la base de decisión, se
puede obtener información de los interesados. La prioridad de estas Personas se
puede determinar con la frecuencia de uso, el poder de compra y la importancia
145
estratégica. El factor de decisión más importante es el significado de las Personas
para la estrategia del negocio y el objetivo del proyecto. Con este orden de
prioridades se puede hacer una selección de esqueletos, los cuales serán
desarrollados en las Personas al final del próximo paso.
Con la decisión sobre cuáles Personas son las más valiosas para la empresa y
el proyecto, también el número de Personas queda determinado. El número
óptimo de Personas depende en gran medida del tipo de desarrollo de proyectos
a realizar. Si se planea desarrollar un software muy específico para contabilidad,
se necesitan solo algunas Personas, pues probablemente no hay gran variación en
el uso del software o de las necesidades de los usuarios. Por otra parte, si se va a
innovar en un servicio masivo al cliente, por ejemplo, el transporte público, es
probable que se necesiten más Personas para cubrir todas las necesidades del
grupo objetivo. En general, se debe elegir entre tres y siete esqueletos para
desarrollar Personas en detalle, se debe tratar de limitar el número tanto como
sea posible, para enfocar la labor futura.
Ejemplo de Personas: Restaurante
Aquí se debe decidir cuál de los grupos de clientes son más importantes
para el negocio. Como es de suponer, es casi imposible desarrollar un
concepto de restaurante que se ajuste a la “familia” y a clientes
“románticos”, a ambos al 100%. En esta fase, el valor de los clientes fue
calculado (frecuencia de la visita, gasto durante la visita y tamaño del grupo
objetivo).
En este caso, la compañía decide centrarse en clientes “románticos” y
clientes que se “divierten en grupo”.
Definir Personas en detalle
Aquí se debe añadir información más detallada a los esqueletos para formar
Personas completas, detalles individualizados y elementos narrativos da una
Personalidad real a los Personajes y un contexto también real. Las Personas se
convierten más específicas con detalles que las hacen reales como ser: nombres,
familias, manías, casas, trabajos, tipo de computador utilizado, objetivos, tareas,
necesidades, etc.
Información adicional





Actitudes, necesidad de confianza y garantías
Dichos célebres de las Personas
Necesidades de información
Antecedentes: la historia de la Persona
Escenarios: historias de por qué y cómo se usa el producto o
servicio
146
Los escenarios son una profundización de Personas, se deben mantener
enfocados. Entre cuatro y cinco párrafos son en general suficientes. Los
escenarios se deben incorporar al ambiente de las Personas, pueden ser algo
incómodos o idiosincráticos, tal como es la vida misma.
Se debe elegir una imagen para la Persona que se “siente bien”. Se pueden
aumentar más imágenes que muestren la Persona en contexto (en el trabajo o el
tiempo libre). También es bueno mostrar miembros de su familia o de la oficina,
u otros lugares. Asimismo se pueden mostrar otros detalles pertinentes como
mascotas, carro, amigos, revista favorita, lugares favoritos o la tecnología que la
Persona usa.
Cada detalle que se le agrega a una Persona limita el grado de libertad en el
proceso de desarrollo. Con la orientación estricta sobre Personas durante el
proceso de desarrollo, la sobrecarga del producto o servicio y las innumerables
características y opciones de decisión pueden ser prevenidas. Por ejemplo, si se
diseña una Persona con sobrepeso, algunas ofertas de deporte de un complejo
hotelero son inapropiadas o algunas opciones de diseño y los materiales para un
producto son obsoletas.
Ejemplo de Personas: Restaurante
La compañía desarrollo el esqueleto de Persona de “Paul Alan” completo.
Paul Alan
Paul es un banquero de inversión de la HRBS en Londres, gana 85.000 libras
al año. El tiene 29 años y tiene una hermosa novia llamada Isabela. Él tiene
que trabajar hasta doce horas al día y tiene poco tiempo libre, sólo los fines
de semana. En el tiempo que tiene disponible, le encanta estar con su novia.
Él la invita a menudo a cenar en un restaurante romántico, donde pueda
olvidar todo el estrés de su trabajo. Su novia es musulmana y no come carne
de cerdo, por lo cual debe escoger cuidadosamente los restaurantes
apropiados.
Además de su trabajo y su novia, a él le encanta practicar deportes, correr y
montar bicicleta. Esta orgulloso de su cuerpo casi perfecto y evita comer
comidas rápidas. El quiere saber exactamente los ingredientes de las
comidas, para él la calidad es lo más importante.
147
Compartiendo las Personas
Hay tres áreas principales para compartir las Personas dentro de la
organización:



Formal
Informal
Subliminal
La vía más común para introducir Personas en la organización es a través de
presentaciones formales o sesiones educativas. Se pueden imprimir los carteles
de las descripciones de las Personas y colgarlas en las oficinas o en los espacios
de trabajo, así están siempre cerca del equipo de trabajo. Las descripciones de las
Personas deben estar en el sitio web del Personal o fácilmente accesibles a todos
los miembros de la organización vía intranet.
Una manera más informal es usar historias o escenarios para referirse a ellas
durante las reuniones. También puede introducirse Personas para revisiones de
diseño. Incluir Personas como un punto inicial para cualquier discusión de “qué
quieren los usuarios” es una forma subliminal de usarlas. Lo más importante es
encontrar las vías para mantenerlas en la mente de la organización.
Usando Personas
Hay un gran número de formas de utilizar Personas. Para mantener al cliente
y sus necesidades en el foco del proceso de desarrollo, Personas se puede utilizar
en casi todas las etapas del proceso de desarrollo de un producto o un servicio. El
hecho de que Personas se pueda utilizar para fines de comunicación dentro del
equipo de desarrollo ya se ha mencionado anteriormente. Con Personas, el
servicio o el producto y cómo éstos encajan con los requerimientos de los clientes
puede visualizarse. En este contexto, uno de los casos de uso más importantes es
la identificación de las características y funciones de un nuevo producto. Con las
exigencias implícitas en los servicios y productos de Personas, se pueden
desarrollar atributos que contribuyan perfectamente a la satisfacción del cliente.
Un conjunto de Personas también se puede utilizar para comprobar si el servicio
o producto producido es adecuado para todos los grupos objetivo, o si
eventualmente algunas variantes se deben desarrollar.
Personas puede ser utilizado como plantillas para revisiones de “usabilidad”.
El equipo alcanza la posición y la forma de pensar de una Persona y utiliza el
servicio o producto en que la Persona lo haría. Esto también es una buena base
para los escenarios de configuración para probar la conformidad del servicio o
producto y sus atributos con las expectativas de los clientes. Basado en Personas,
el ejercicio “un día en la vida de” puede ser establecida para los participantes en
el proceso de desarrollo. La experiencia de un “un día en la vida de” es un
método donde los participantes reconstruyen un día en la vida de esa Persona.
Especialmente las situaciones en las cuales el servicio o el producto es usado por
la Persona son el centro de la herramienta y serán examinados. Con la aplicación
de esta herramienta, se logra una comprensión mucho más profunda de los
148
problemas que deben ser resueltos por el producto o el servicio y de los
requerimientos del cliente. Este método hace posible darle una mirada al entorno
socioeconómico en el que el cliente vive y usa el producto o servicio.
149
Quality Function Deployment (QFD)
de productos y servicios
Definición
No existe una definición única del Quality Function Deployment(QFD), pero
la siguiente presenta la concepción esencial de la misma:
“QFD es una metodología que acompaña todo el desarrollo de un producto o
servicio y que permite traducir los requerimientos del cliente en características
del producto o servicio” (Schmidt & Steffenhagen,2007).
QFD no sólo es una herramienta de calidad, es además una importante
herramienta de planificación que permite llevar la “Voz del consumidor” a lo
largo del desarrollo del producto dentro de la empresa hasta su puesta en el
mercado.
Técnica QFD
Una de las principales ventajas de la técnica básica del QFD es que nos
permite entender los requerimientos del consumidor. Está técnica transforma la
terminología cualitativa de descripción de las características de los productos o
servicios en términos medibles que la empresa puede utilizar para el diseño y
rediseño de productos y servicios.
Técnica para productos
Para poder llevar a cabo el desarrollo de un producto debemos “traducir” los
requerimientos vagos del cliente en requerimientos medibles de diseño del
producto. Esto implica llevar a cabo un proceso que consta de diversas etapas.
Este proceso se inicia con el análisis de los necesidades del cliente y finaliza con
los requerimientos de producción del producto o servicio que cubra estas
necesidades.
Requerimientos del cliente
Características
de las partes
Requerimientos de diseño
Requerimientos
de producción
Operaciones
de
manufactura
Figura 37: La técnica del QFD para productos. Fuente: Elaboración propia.
150
El análisis de los requerimientos del cliente nos permite establecer como
diseñar nuestro producto o servicio. El diseño consta fundamentalemnte de la
definición de las funciones del mismo. Estas funciones, a su vez, serán la base de
las características de los componentes integrantes de los productos.
Una vez determinadas las características de los componentes, procedemos a
definir las operaciones de manufactura para la creación de las características
deseadas.
Luego, las operaciones de manufactura deben ser traducidas en
requerimientos de producción. Estas hacen referencia a un conjunto de
procedimientos que permitirán que el área de producción satisfaga los
requerimientos del consumidor identificados anteriormente.
Técnica para servicios
Al igual que en el caso de los productos, para llevar a cabo el desarrollo de un
servicio teniendo en cuenta los requerimientos del cliente, es necesario convertir
estos requerimientos difusos o poco claros en “requerimientos cuantitativos de
diseño”. QFD hace posible esta conversión.
Requerimientos
del cliente
Características del
proceso
Requerimientos de
diseño
Entrada en el
mercado
Figura 38: Técnica QFD para servicios. Fuente: Elaboración propia.
El desarrollo o diseño de un servicio, se diferencia en ciertos aspectos del
desarrollo o diseño de un producto. En el caso de los servicios, éstos se realizan
básicamente mediante la integración de diferentes componentes. Son las
características de estos componentes las que proveen la funcionalidad del
servicio y que en última instancia son las que satisfacen los requerimientos del
cliente.
Hay otro factor fundamental que afecta los procesos de desarrollo de un
servicio o producto: la organización de la empresa. Desafortunadamente, la
importancia de estos procesos no es conocida por todos los empleados y, por
ende, el establecimiento de un apropiado sistema de comunicación cobra gran
importancia. Este sistema debe permitir mantener los requerimientos del cliente
durante todo el proceso de desarrollo del servicio.
Los constantes cambios de personal y de sus posiciones hacen que el proceso
de desarrollo del producto o servicio tenga como ingrediente principal una
adecuada comunicación. Debemos cuidar que no se pierda el significado de los
requerimientos del cliente en el proceso de “traducción” de los mismos.
151
Metodología del QFD
La metodología del desarrollo del QFD se basa en una serie de matrices
llamadas “House of Quality”. La estructura de estas matrices se describirá a
continuación.
“House of Quality” (HOQ)
Esta matriz se denomina casa de la calidad debido a la matriz triangular que
asimila a un techo en su parte superior. La casa de calidad tiene diferentes partes,
las cuales tienen funciones diferentes. A continuación daremos una descripción
detallada de cada una de esas partes.
Relaciones
Benchmarking
VOC
(¿QUÉ?)
Requerimientos de
diseño (¿CÓMO?)
Indicadores
Importancia
Benchmarking
Figura 39: House of Quality. Fuente Elaboración propia.
152
Voz del Consumidor (¿Qué?)
Cómo toda metodología, QFD se inicia con el establecimiento de los objetivos,
o los “¿Qué?” se desea lograr en el desarrollo del nuevo producto. Estos objetivos
normalmente se derivan de los requerimientos del cliente. A estos
requerimientos los denominaremos “Voz del consumidor”.
Requerimientos del
cliente (¿QUÉ?)
Tabla 13: Lista de "Qué".
Lamentablemente, los elementos contenidos en esta lista son muy generales y
difíciles de implementar, pues requieren de una definición más detallada. Para
una mejor definición de los mismos, estos elementos pueden ser clasificados
según su aporte a la funcionalidad del producto o servicio.
Esta clasificación puede ser realizada usando el “modelo de Kano”. Este
modelo describe tres tipos de calidad de los productos: básica, de funcionamiento
y emotiva. A los requerimientos mencionados por los consumidores se los
denomina “calidad de funcionamiento”. Sin embargo, existen otros deseos que
no pueden ser expresados por los clientes, pero que deben ser parte importante
de los productos, pues otorgan las funciones básicas que espera el usuario. A
estas funciones básicas se les denomina “calidad básica”. Existen otras
características de los productos que reflejan necesidades que el cliente no ha
percibido antes. Estas características son conocidas como “calidad emotiva”. La
grafica a continuación muestra los diferentes tipos de calidad descritos según su
aporte a la satisfacción del cliente y al grado de cobertura de la necesidad.
153
Satisfecho
Emotiva
Funcionamiento
Necesidad no
cubierta
Necesidad
totalmente cubierta
Básica
No satisfecho
Figura 40: Modelo de Kano. Fuente: Elaboración propia.
Requerimientos de Diseño (¿Cómo?)
El siguiente paso, luego de haber realizado la lista de los “¿Qué?”, es la
definición del “¿Cómo?” para cada “¿Qué?”. El “Cómo” en realidad son los
requerimientos del diseño del producto. Es decir, las características medibles del
producto final.
Requerimientos de Diseño (¿CÓMO?)
Tabla 14: Lista de "Cómo".
154
Relaciones
Sin embargo, las relaciones entre el “Qué” y el “Cómo” no son siempre uno a
uno, se trata más de relaciones complejas y de distintos grados de intensidad. Por
ello, para representar las relaciones entre los qué y los cómo se utiliza una matriz.
En esta matriz se definirán las relaciones teniendo en cuenta 3 grados de
intensidad de la relación: relación débil, relación media y relación fuerte.
Requerimientos de Diseño (¿CÓMO?)
Requerimientos del
cliente (¿QUÉ?)
3
9
9
3
1
3
1
1
9
3
9
1
1
Relación débil
3
Relación media
9
Relación fuerte
Tabla 15: Matriz de relaciones. Fuente: Elaboración propia.
En este punto del desarrollo del QFD se puede realizar la primera evaluación
del desarrollo del mismo. La identificación de columnas o filas completamente en
blanco son una muestra que la interpretación de “¿Qué?” a “¿Cómo?” no ha sido
apropiada.
155
Indicadores (¿Cuánto?)
El “¿Cuánto?” son los indicadores para el “¿Cómo?”. Estos valores nos
permiten determinar en forma objetiva nuestra eficiencia en el alcance de la
satisfacción de los clientes. Los indicadores definidos deben ser elementos
medibles que nos brinden la posibilidad de realizar un mejor análisis y
optimización de los requerimientos de diseño.
En este punto se puede realizar una segunda evaluación del desarrollo del
QFD. Si la mayoría de los “¿Cuánto?” no pueden ser medidos objetivamente
entonces no hemos realizado una definición suficientemente detallada de los
requerimientos de diseño.
Requerimientos de Diseño (¿CÓMO?)
Requerimientos del
cliente (¿QUÉ?)
3
9
9
3
1
3
1
1
9
3
9
1
Indicadores (¿CUÁNTO?)
Tabla 16: Tabla básica del QFD. Fuente: Elaboración propia.
Matriz de Correlación
La matriz de correlación es una tabla de forma triangular ubicada sobre la
tabla de los “¿Cómo?”. La matriz de correlación permita establecer las relaciones
entre los elementos del “¿Cómo?” describiendo la fuerza de relaciones entre los
requerimientos de diseño. La finalidad de esta matriz es identificar qué
requerimientos se soportan mutuamente y cuáles entran en conflicto.
Las correlaciones positivas nos permiten incrementar la eficiencia en el
desarrollo del producto, pues evita la duplicación de trabajos para conseguir la
satisfacción de las necesidades del cliente. La identificación de las correlaciones
negativas es importante porque nos permite identificar características de diseño
156
donde se requiere decidir qué características son más importantes para el
producto.
Si no existen relaciones negativas es probable que exista un error.
SP: Supremamente positiva
P: Positiva
N: Negativa
SN: Supremamente negativa
SP
P
SN
P
Requerimientos de Diseño (¿CÓMO?)
Requerimientos del
cliente (¿QUÉ?)
3
9
9
3
1
3
1
1
9
3
9
1
Indicadores (¿CUÁNTO?)
Tabla 17: Matriz de correlaciones. Fuente: Elaboración propia.
Benchmarking
La técnica del QFD nos permite realizar también una evaluación de la
competencia por medio de la realización de un Benchmarking. Por medio de ella
se evaluarán los productos de la competencia en comparación con los de la
compañía. Esta comparación se realiza tanto para los requerimientos del cliente
como los requerimientos de diseño.
El Benchmarking de los requerimientos del cliente se denomina
Benchmarking del Consumidor. Como su nombre lo indica, se deben tomar en
cuenta criterios orientados al consumidor. Es decir, se evaluará la percepción del
consumidor del producto analizado respecto a los productos competidores.
157
El Benchmarking de los requerimientos de diseño se denomina también
Benchmarking Técnico. Éste debe ser realizado por las personas encargadas del
diseño del producto o servicio (ingenieros, consultores, etc.). Es básicamente una
comparación de las características técnicas de nuestros productos con los de la
competencia. Ésta puede ser realizada comparando los niveles de los indicadores
de los requerimientos de diseño propios contra los de los principales
competidores del sector.
Si los “¿Cómo?” han sido desarrollados adecuadamente a partir de los
“¿Qué?”, las evaluaciones competitivas deben ser consistentes. Es decir,
requerimientos de diseño y del cliente fuertemente relacionados deberán tener
una evaluación competitiva similar.
Las evaluaciones se realizan dando un puntaje entre 1 (malo) y 5 (bueno) para
cada una de las características evaluadas.
Requerimientos de Diseño
(¿CÓMO?)
Requerimientos
del cliente (¿QUÉ?)
3
9
9
3
1
3
1
1
9
2
3
5
4
3
5
2
4
5
Indicadores (¿CUÁNTO?)
Nuestra compañía ahora
2
3
3
4
Competidor 1
4
2
3
2
Nuestra compañía en el
futuro
5
5
5
5
Tabla 18: Benchmarking. Fuente: Elaboración propia.
Grados de Importancia
Los grados de importancia nos permiten determinar la importancia relativa de
cada “¿Qué?” y “¿Cómo?” para la implementación del producto o servicio final.
La importancia relativa del “¿Qué?” se define por medio de la evaluación del
consumidor. La escala relativa utilizada, normalmente de 1-5 o 1-10, debe
expresar, en sus números más altos, una mayor importancia para el consumidor.
158
Los “¿Cómo?” son evaluados asignando pesos a las relaciones:
Relación débil
1
Relación media
3
Relación fuerte
9
Tabla 19: Pesos para los símbolos de las Relaciones.
Para cada columna (“¿Cómo?”), el valor de importancia del “¿Qué?” se
multiplica por el peso de la relación. Esto produce un resultado para cada
relación. La suma de estos valores determina el valor de importancia del
“¿Cómo?”.
Requerimientos de Diseño (¿CÓMO?)
Requerimientos del
cliente (¿QUÉ?)
Importancia
5
3
9
3
9
3
2
1
3
1
1
9
3
Indicadores (¿CUÁNTO?)
Importancia
63
81
42
24
Tabla 20: Grados de Importancia. Fuente: Elaboración propia.
El grado de importancia de los “¿Cómo?” nos permite tener una aproximación
de los requerimientos de diseño más importantes para la satisfacción del
consumidor. Sin embargo, es importante aclarar que las cifras obtenidas deben
ser entendidas como un medio de apoyo al diseño. El criterio del desarrollador
del QFD es importante para analizar los resultados obtenidos en la “Casa de la
Calidad”.
159
Planificación del Producto
Para un mejor entendimiento de la técnica, se pasará a explicar paralelamente
los pasos sugeridos para llevar a cabo la planificación del producto y un caso de
estudio que ilustrará cada uno de estos pasos.
Caso: Empresa fabricante de sillas para oficina*
Este ejemplo proviene de un caso real de una firma, la que para efectos
de su anonimato será denominada “la empresa”. La firma tiene 5 años en la
industria de los muebles.
Nuestra empresa tiene algunos competidores de clase mundial, así como
algunos competidores nuevos en la misma región. No obstante, un orgullo
de nuestra empresa es la capacidad innovadora de su staff de Servicio y por
eso su Gerente ha expuesto un ambicioso programa de innovación para toda
su línea de muebles. Los resultados iniciales del análisis SWOT (Strenghts,
weaknesses, opportunities and threats; o FODA en español) han mostrado
que la utilidad marginal por dólar invertido en la industria de muebles es la
más alta. Además, la empresa no escatimó en costos y contrató (en realidad
robó) dos estrategas de primer nivel de sus rivales de clase mundial. Su
objetivo es explotar el inmenso “vacío” en el competitivo terreno de la
personalización de productos (customization).
El Gerente de Servicios, una persona muy dinámica, determinó en base a
un estudio de factibilidad que esta técnica, sumada eventualmente a lluvias
de ideas y análisis de Pareto, podrían cosechar los resultados rápidamente.
Se había previsto que el QFD se usaría para identificar las necesidades
insatisfechas y no expresadas de los clientes.
*Adaptado de Kumar et al. (2006); Integrating quality function deployment and
benchmarking to achieve greater profitability, Benchmarking: An International Journal, Vol.
13, No. 3
Un paso previo al desarrollo del QFD del Producto es el establecimiento de un
equipo multidisciplinario responsable de su desarrollo. Se recomienda que este
grupo esté compuesto por personal de las áreas encargadas del marketing,
ingeniería, producción y desarrollo de nuevos productos. Otro punto importante
es procurar, en la medida de lo posible, que los integrantes del equipo tengan un
rango similar. Además, se deberá elegir a un director del equipo. Éste será
responsable de la coordinación e implementación del proceso de planeación del
producto. Por último, se deben establecer reglas que promuevan el trabajo en
equipo: determinación de horarios de juntas, responsables, enfoque en el tema,
etc.
160
Caso: Empresa fabricante de sillas para oficina
La empresa está organizada de la siguiente manera: las funciones de
servicio y staff están agrupadas en el área Servicio, cuyas tareas se ven
reflejadas en subestructuras de finanzas, marketing, recursos humanos,
mantenimiento y mejoramiento de producto. Además el área Servicio
asume la tarea relacionada a la satisfacción del cliente. De esta manera,
todas las actividades que envuelven innovación de producto, mejoramiento
de producto, análisis de valor, mejoramiento e innovación de procesos y
mapeo de proceso están en el ámbito de la función de servicio.
Para implementar los esfuerzos de QFD, se formó un comité, guiado por
un gerente de alto nivel. Los esfuerzos y trabajo de este comité estaban
sujetos a una revisión por el Gerente General una vez al mes.
Definición del proyecto
El equipo QFD definió el siguiente enfoque para los productos que lo
estaban haciendo bien en el mercado:
Modificar o rediseñar los productos populares de muebles de oficina
existentes, de tal manera que se maximice la satisfacción del cliente a través
de máxima personalización y más rápido desempeño en tiempo.
El producto: La silla
Uno de los productos que la empresa vendía bien era una silla de oficina
high-end (de avanzada) que tenía un poderoso diseño ergonómico. La
inclinación de 17 grados de su espaldar era resultado de un estudio de un
año de duración. La silla tenía también otras numerosas características que
proveían de un mayor confort físico y wellness (que aquí puede entenderse
como la cualidad de ser saludable). A 17 grados de inclinación no
solamente era confortable, sino que también era óptima para mantener baja
la presión de la sangre bajo uso prolongado de la silla en la oficina (a esto se
refiere wellness). Una determinación más apropiada para el QFD sería:
Desarrollar un nuevo mecanismo de ajuste de la altura o modificar el
existente, de manera que optimice el “wellness” del usuario, manteniendo
los costos en un rango adecuado para que la silla sea mercadeable.
Determinación de los requerimientos del cliente
El conocer la “Voz del consumidor” es fundamental para el proceso de QFD.
Lamentablemente no existe un método único para determinar la “Voz del
consumidor”. Cada cliente tiene una forma individual de apreciar las
características de los productos. En este aspecto, hay dos factores claves que
influyen en la formación de una opinión del producto: lo técnico y lo emocional.
161
Ambas son importantes. Sin embargo, las más fáciles de identificar y medir son
las técnicas. A pesar de ello, las emocionales pueden ser el factor decisivo en la
selección de compra. De allí la importancia de escuchar al consumidor para
poder entender estas respuestas emocionales.
Entre las técnicas de recolección de información del mercado se pueden
diferencias aquellas basadas en las fuentes secundarias (internet, publicaciones,
etc.) y las fuentes primarias. Estas últimas son las idóneas para recolectar la “Voz
del Consumidor”. Entre las principales técnicas de recolección de información
primaria del mercado se encuentran:





Entrevistas a usuarios
Usuarios Líderes
Encuestas
Focus Groups
Información existente en la empresa
A continuación, la información recolectada al “escuchar” la voz del
consumidor debe ser primero organizada en grupos lógicos para poder empezar
a crear la matriz de planificación del producto.
Sin embargo, existen algunos requerimientos básicos que el consumidor da
por predefinidos y no los expresa. Así mismo, existen algunos requerimientos
que la empresa tiene interés en agregar al producto los cuales deben ser tomados
en cuenta.
162
Caso: Empresa fabricante de sillas para oficina
“Voice of the Customer”
En este caso, las necesidades o requerimientos de los clientes fueron
establecidos al involucrar un grupo focal de clientes (ejecutivos sénior o de
alto nivel de 23 firmas), personal de ventas, y un consultor externo que hizo
las de facilitador y captor de ideas. Diagramas Fishbone, Pareto y Vecinity
fueron empleados para generar y extraer los requerimientos de los clientes
que mostramos en la columna izquierda de la figura que aparece debajo.
Figura 41: Requerimientos del cliente.
Determinar los grados de importancia
Una vez determinada la voz del consumidor es importante cuantificar la
importancia de estas características para el consumidor.
La técnica más usada es solicitar, por medio de una encuesta, que los clientes
califiquen estas características en escalas que van de 1 al 5.
Si se cuenta con un sistema de recogida de quejas de los clientes, este puede
constituirse en una fuente importante de información sobre los requerimientos
del cliente. Las quejas de los clientes se pueden agrupar y cuantificar para
determinar qué características son importantes para los consumidores.
163
Caso: Empresa fabricante de sillas para oficina
El mismo grupo de clientes y expertos utilizados para determinar los
requerimientos de los clientes fue utilizado para determinar los grados de
importancia y llevar a cabo el benchmarking. Primero, este grupo otorgó un
puntaje entre 1 y 5 a la importancia de cada requerimiento, como se ve en la
columna de la derecha de la figura a continuación. Además, se debe
determinar la dirección de mejora de estos puntajes como “Mejor más
grande (MMG)” o “Mejor más pequeño (MMP)“.
Figura 42: Grado de importancia de los requerimientos del cliente.
Definición de los requerimientos del producto
La comprensión de las necesidades del consumidor y su interpretación a
través de la definición de objetivos es de gran importancia en el desarrollo del
QFD de productos. La realización adecuada de esta tarea asegura que se ha
“escuchado” la voz del consumidor. Para llevar a cabo esta actividad se sugiere
en primer lugar recoger las opiniones del grupo de QFD por medio de una sesión
de lluvia de ideas y luego organizar estas ideas.
Para la organización de las ideas se puede utilizar el diagrama de Ishikawa
(Ver Figura 43). Este tipo de diagrama nos permitirá dividir los elementos
identificados en grupos: Requerimientos de diseño, partes y características de las
partes.
164
Figura 43: Diagrama de Pescado o Ishikawa. Fuente: Elaboración propia.
Caso: Empresa fabricante de sillas para oficina
Personal de ingeniería, de ventas y marketing, y el consultor externo
participaron en la actividad de identificar y extraer las
características/requerimientos del producto que se creía influenciarían o
cumplirían los requerimientos de los clientes, tal como aparece en la figura
abajo.
Figura 44: Requerimientos del producto .
Definición de las relaciones entre necesidades del consumidor
requerimientos de diseño y establecimiento de los valores meta
y
Este proceso hace referencia a la determinación de las relaciones directas entre
los requerimientos de diseño y la satisfacción de una necesidad del cliente. Como
se explicó en el desarrollo de la metodología general del QFD, estas relaciones
pueden ser fuertes (9), moderadas (3) o débiles (1). Por experiencia se sugiere
165
llenar la matriz por columnas. Es decir evaluando un requerimiento de diseño a
la vez.
Además, en este paso, se determinan aquellos valores para los requerimientos
de diseño que logran la satisfacción de los consumidores.
Caso: Empresa fabricante de sillas para oficina
Se empleó el mismo grupo para evaluar la intensidad de la relación entre
cada par de requerimiento de cliente y característica del producto (9 x 7). Se
usó una escala de tres puntos para asignar los números a cada celda de la
matriz: 1 indica baja relación; 3 representa relación mediana y 9 indica una
fuerte relación. Los valores meta determinados en el paso anterior fueron
luego convertidos a valores reales de cada característica. Por ejemplo, la
característica en el mecanismo de ajuste que determinaría que el tiempo de
ajuste alcanzará la máxima meta de 5, implicaba que el ajuste pueda ser
completado en 5 segundos.
Número de ajustes
Complejidad
Cumplimiento con
Regulaciones Federales
Ajustes incrementales
Lugar de ajustes
1
9
9
3
1
9
9
3
3
1
9
3
9
3
3
9
9
9
3
MMG 4
3
9
Ajuste fácil
MMG 4
1
1
Personalizable
MMG 4
9
Seguro
MMG 5
Confortable
MMG 4
Intercambiable
MMG 3
Import
Esfuerzo de ajuste
1
Tiempo de ajuste
9
Rango de ajuste
Espacio para rodillas
Characteristicas del Producto
Requerimiento
Clientes
Rango de ajuste MMG 5
Velocidad de
ajuste
9
3
1
9
9
3
3
3
1
1
9
9
3
1
Unidades
Pulg.
Seg.
Fuerza
Pulg.
Cant.
# de
pasos
si/no
Cant.
A la
mano
Valores Meta
26-42"
5
2
20"
3
2
sí
Infinito
15"
Figura 45: Matriz de relaciones y valores meta.
Benchmarking del consumidor
El Benchmarking del consumidor valora como se compara la empresa con la
mejor empresa de la competencia respecto a las necesidades expresadas por los
clientes. Por medio del uso de la misma encuesta para determinar los grados de
importancia de los requerimientos de los clientes, se puede preguntar la
valoración de nuestro producto respecto a los productos de la competencia.
166
Caso: Empresa fabricante de sillas para oficina
Para la realización del benchmarking del consumidor, primero se evaluó
el grado en que nuestro producto satisfacía los requerimientos del cliente,
fue ajustado a una escala entre 1 y 5 y fue colocado en la columna
denominada “nuestra compañía” (ver la Figura 44).
Las tres firmas de clase mundial (Competidor 1, Competidor 2 y
Competidor 3) fueron también evaluadas en cuanto al nivel en que sus
respectivos productos satisfacían cada requerimiento. Estas evaluaciones
fueron situadas en las siguientes 3 columnas.
Luego, sobre la base de las debilidades de la competencia en sus
productos reflejadas en calificaciones menores a 5 puntos (donde menos es
peor), y tomando en cuenta la calificación de importancia de cada
requerimiento (columna 3), se determinaron los objetivos futuros de
nuestro rendimiento para cada requerimiento, los que aparecen en la
columna “nuestra compañía en el futuro”. Por ejemplo; en el segundo
requerimiento, velocidad de ajuste, nuestros competidores obtuvieron 2 o 3
puntos, lo que significa que hay mucho por ganar al hacer esto mejor que
los competidores, pues los clientes percibieron que este requerimiento era
muy importante (4 en una escala de 5).
Además, pequeñas mejorías podrían garantizar grandes beneficios dado
que los competidores no lo estaban haciendo muy bien en este
requerimiento. Así, se escogió un objetivo de 5 para maximizar la
satisfacción del cliente en ese requerimiento.
Siguiendo hacia la derecha, la siguiente columna indica el cociente de
mejora, que es calculado como el cociente de dónde la compañía quiere
estar versus dónde está ahora en términos de satisfacción de cada
requerimiento del cliente. Entonces, para el segundo requerimiento, el
cociente se calcula como 5/2 = 2.5.
La siguiente columna, puntos de venta, refleja el potencial de beneficio
marginal indicado por el grupo para cada necesidad. Así, para el segundo
requerimiento, 1.5 indica que para cada unidad de mejora en la satisfacción
de este requerimiento (en escala de 1 a 5), el potencial de aumento del
beneficio marginal es de 50% (porque 1=100% y 1.5=150%, entonces el
potencial de aumento del beneficio es 50%).
167
Caso: Empresa fabricante de sillas para oficina
Nuestra compañía ahora
Competidor 1
Competidor 2
Competidor 3
Nuestra compañía en el
futuro
Cociente de mejora
Puntos de venta
Ponderación
Porcentaje
Requerimiento
Clientes
Import.
La siguiente columna es simplemente el peso o ponderación general de
cada necesidad, y se obtiene multiplicando los tres cocientes importantes
(importancia del requerimiento, puntos de venta y cociente de mejora). Para
la segunda necesidad esto equivale a (4 x 2.5 x 1.5) = 15. Finalmente, el peso
de cada necesidad es normalizado en una escala de 1 a 100. Esto se hace
dividiendo la ponderación de cada requerimiento entre la suma de las
ponderaciones de todos los requerimientos. Por ejemplo, el porcentaje
normalizado para el segundo requerimiento se calcula como 15 / 61.8 =
24.3%.
Rango de ajuste MMG
5
3
4
2
3
5
1,67
1,50
12,5
20,2%
Velocidad de
ajuste
MMG
4
2
2
2
3
5
2,50
1,50
15,0
24,3%
Ajuste fácil
MMG
4
3
2
2
4
5
1,67
1,50
10,0
16,2%
Personalizable
MMG
4
3
2
2
3
5
1,67
1,50
10,0
16,2%
Seguro
MMG
5
4
4
4
3
4
1,00
1,10
5,5
8,9%
Confortable
MMG
4
4
4
4
4
4
1,00
1,10
4,4
7,1%
Intercambiable
MMG
3
3
3
3
4
4
1,33
1,10
4,4
7,1%
Figura 46: Benchmarking del consumidor.
Benchmarking técnico
En este paso se realizará la evaluación técnica de la empresa con las mejores
empresas del sector que ofrecen productos similares al nuestro. En algunos casos,
la adquisición de productos de la competencia puede ser un medio para efectuar
esta comparación. El equipo de QFD deberá intentar desarrollar datos
comparativos para cada requerimiento de diseño.
168
Caso: Empresa fabricante de sillas para oficina
El mismo grupo utilizado para determinar los requerimientos del
producto (Personal de ingeniería, de ventas y marketing, y el consultor
externo) fueron usados para realizar la comparación técnica de la
competencia. Se evaluó a nuestros competidores con respecto a cómo ellos
se desenvolvían en cada característica en una escala de 1 a 5 (ver filas en la
figura abajo). De manera similar a lo realizado al llevar a cabo el
benchmarking para los requerimientos del producto, un valor meta en
escala de 1 a 5 fue asignado (ver fila “nuestra compañía en el futuro”).
Unidades
Pulg.
Seg.
Fuerza
Pulg.
Cant.
# de
pasos
si/no
Cant.
A la
mano
Nuestra compañía
ahora
4
3
2
2
4
2
5
3
4
Competidor 1
2
2
2
3
3
4
5
3
4
Competidor 2
2
2
2
2
2
3
5
3
4
Competidor 3
4
4
3
3
4
3
5
3
4
Nuestra compañía en el
futuro
5
5
4
5
5
4
5
3
5
Figura 47: Comparación técnica con la competencia.
Matriz de correlaciones
Esta es la parte parecida a un techo en la “Casa de Calidad”. El objetivo de
esta matriz es la determinación de que requerimientos de diseño están
interrelacionados y en qué grado.
169
Caso: Empresa fabricante de sillas para oficina
El equipo de QFD se ocupó de evaluar qué características de la silla estaban
relacionadas y en qué medida. Para determinar el grado de la relación se
definieron 3 grados de intensidad: Supremamente negativo (SN), Negativo
(N), Positivo (P) y Supremamente Positivo (SP). La figura a continuación
muestra los resultados obtenidos:
Figura 48: Matriz de correlaciones.
Clasificación de los requerimientos técnicos
El último paso del QFD de productos será el cálculo de los grados de
importancia absoluta de las características de nuestro producto. Estos valores se
obtienen multiplicando el grado de importancia para el consumidor por el peso
asignado a la relación entre los requerimientos del consumidor y de diseño. Así
mismo se puede calcular la importancia relativa. Ésta se obtiene por medio de la
suma de los valores de importancia absoluta y dividiendo cada uno de ellos entre
la suma obtenida. Una vez completado este paso habremos culminado la
planificación del producto.
170
Caso: Empresa fabricante de sillas para oficina
Una vez terminados los anteriores pasos procedemos a completar la
primera House of Quality, mostrada en la Figura 48. Para mantener el
tamaño del QFD controlado, los cuatro primeros requerimientos de acuerdo
a sus porcentajes normalizados (celdas sombreadas) fueron escogidos para
su posterior análisis y para desarrollar metas para las características que
contribuyen a los requerimientos recién identificados. Para lograr esto, se
buscaron las características calificadas con 9 correspondientes a los cuatro
requerimientos priorizados por su porcentaje ponderado en la matriz
Relación Requerimiento del cliente - características del producto. Es muy
importante observar con atención los cuadros sombreados en la matriz
abajo.
Resultó que todas las características estaban involucradas en la
satisfacción de por lo menos uno de los requerimientos identificados para
mejoramiento. De esa manera, se computó para cada característica una
relevancia que reflejaba la suma ponderada de los elementos en la columna
correspondiente a la característica multiplicada por el porcentaje
normalizado en esa fila. Por ejemplo, para la primera característica, la
relevancia era = (9 x 20.2%) + (3 x 24.3%) + (1 x 16.2%) + (9 x 16.2%) + (9 x
7.1%) = 4.81%. Relevancias para cada característica fueron calculadas de la
misma manera.
La matriz final de planificación del producto se muestra en la siguiente
página.
171
SP = Supremamente Positivo
P = Positivo
N = Negativo
SN = Supremamente negativo
MMG = Mejor más grande
MMP = Mejor más pequeño
Figura 49: Matriz de planificación del producto (Parte 1).
172
Tiempo de ajuste
Esfuerzo de ajuste
Espacio para rodillas
Número de ajustes
Complejidad
Cumplimiento con
Regulaciones Federales
Ajustes incrementales
Lugar de ajustes
Unidades
Pulg.
Seg.
Fuerza
Pulg.
Cant.
# de
pasos
si/no
Cant.
A la
mano
Nuestra compañía ahora
4
3
2
2
4
2
5
3
4
Competidor 1
2
2
2
3
3
4
5
3
4
Competidor 2
2
2
2
2
2
3
5
3
4
Competidor 3
4
4
3
3
4
3
5
3
4
Nuestra compañía en el
futuro
5
5
4
5
5
4
5
3
5
Valores Meta
26-42"
5
2
20"
3
2
sí
Infinito
15"
Requerimiento
Clientes
Import
Rango de ajuste
Characteristicas del Producto
Figura 49: Matriz de planificación del producto (Parte 2).
173
Metodología QFD para servicios
La metodología de QFD para servicios se basa, al igual que para el caso de
productos, en el desarrollo de la matriz de la “Casa de la Calidad”. Las
“habitaciones” son las mismas y el procedimiento de recolección de información
es el mismo. Sin embargo existen ciertas particularidades que se explicarán por
medio de un caso de estudio para el análisis de un servicio de una empresa que
provee un servicio de fabricación de esculturas hechas con una impresora de tres
dimensiones.
Caso de estudio: Empresa de esculturas 3D
La “Voz del Consumidor”
El siguiente ejemplo muestra el desarrollo de un servicio combinado con un
producto para la creación de esculturas en tres dimensiones. Estas esculturas son
realizadas bajo requerimientos altamente personalizados, por lo que se hace
énfasis en el componente servicio en esta combinación. Este servicio-producto es
prestado utilizando una nueva tecnología de impresión tridimensional. El
proceso de producción de las esculturas consta principalmente de dos partes:
primero el escaneo de las superficies a reproducir, y segundo, la producción de la
escultura por medio de un sistema de impresión 3D (tridimiensional).
Si bien el desarrollo de prototipos en tres dimensiones es una tecnología que
se ha ido desarrollando hace algunos años, los costos asociados a ésta han sido
hasta el momento altos. La nueva tecnología desarrollada, por esta nueva
empresa, permite reducir los costos de producción y de esta manera poner esta
tecnología al alcance del público en general. Los servicios a ofrecer serán la
producción de esculturas faciales en 3D y esculturas en base a ecografías de
bebés aún no nacidos.
Luego de un análisis del mercado, la empresa ha definido como mercado meta
personas pertenecientes a las clases sociales media y media-alta.
La lista de necesidades obtenidas del proceso de entrevistas son las siguientes:
•
Canales apropiados de comunicación para resolver dudas de los clientes
•
Tener un local en la cercanía donde se pueda realizar el pedido
•
Que el proceso de toma de imágenes no demore tanto
•
Que las esculturas puedan ser ajustadas según las necesidades del cliente
•
Página Web informativa y fácil de usar
•
Escultura lo más cercana a la realidad pero con acabado artístico
•
Entrega rápida de la escultura
La lista de necesidades obtenidas de los clientes deben ser “traducidas” y ser
definidas como requerimientos. Luego, una vez definidos los requerimientos,
174
estos fueron priorizados y se le asignó a cada uno un grado de importancia que
va de 1 (poco importante) a 5 (muy importante).
MMG = Mejor más grande
MMP = Mejor más pequeño
Figura 50: Matriz de la Casa de la Calidad con requerimientos de los clientes asignación de
importancia. Fuente: Elaboración propia
Requerimientos de diseño
Como los requerimientos del cliente lo muestran, se hace necesario el
desarrollo de un servicio que permita cubrir las necesidades “individuales” de
cada cliente. Esta necesidad de individualidad hace necesario que los servicios de
escaneo sean separados de los servicios de producción de las esculturas. Por ello,
la empresa ha definido como estrategia de comercialización de sus servicios una
alianza con estudios fotográficos. Ellos realizaran el escaneo de las imágenes y
estos transmitirán los resultados a la central de producción. La conversión de los
“requerimientos del cliente” en “requerimientos de diseño” fue realizada por el
personal de la empresa mediante un ejercicio de lluvia de ideas (ver Figura 51).
175
Figura 51: Resultados de lluvia de ideas para obtener los requerimientos de diseño. Fuente: Elaboración propia.
176
El siguiente paso es organizar los “requerimientos de diseño” usando un
diagrama de árbol, como muestra la Figura 52. El diagrama también es útil para
determinar qué métodos o técnicas se requieren para satisfacer los
“requerimientos de diseño” escogidos para suplir las necesidades del cliente.
Figura 52: Ejemplo de diagrama de árbol. Fuente: Elaboración propia.
En este caso, el proceso a analizar será el de escaneo de imágenes. Como se
puede apreciar en la figura anterior, los requerimientos de diseño se han
agrupado en estudios disponibles, información proporcionada y tiempo de
desarrollo del servicio. Estas son las tres características del servicio cuyos
requerimientos de desarrollo serán analizados en la “Casa de la Calidad”.
La Figura 53 muestra la casa de la calidad con los “requerimientos de diseño”
definidos.
177
MMG = Mejor más grande
MMP = Mejor más pequeño
Figura 53: Requerimientos de diseño. Fuente: Elaboración propia.
178
Relaciones
A continuación, se define el nivel de relación existente entre los
“requerimientos de diseño” y los “requerimientos del cliente”.
Figura 54: Relaciones entre requerimientos de diseño y necesidades del cliente. Fuente:
Elaboración propia.
Una vez que la matriz de relaciones haya sido completada, se debe evaluar
técnicamente aquellos “cómos” a los que no se les encontró relación con ninguna
de las necesidades del cliente y decidir si ese requerimiento debe ser eliminado o
no.
Diseño (técnico) de correlaciones
Ahora se mostrará la estructura (técnica) del techo de la casa con los
“requerimientos de diseño” escogidos para satisfacer las necesidades del cliente.
Para ello se debe considerar la relación existente entre cada par de
requerimientos. Lo que se busca es encontrar relaciones positivas, negativas y
neutras.
179
MMG
MMG
MMG
MMG
MMP
Tiempo de
procesamiento del
pedido
MMG
Número de muestras
por estudio
MMP
Servicio de diseño
Calidad del servicio al
cliente
Número de estudios
Medios de
comunicación
Tiempo necesario para
que el cliente reciba la
información
Requerimiento
Clientes
Import
Characteristicas del Producto
SP = Supremamente Positivo
P = Positivo
N = Negativo
SN = Supremamente negativo
Figura 55: Matriz de correlaciones. Fuente: Elaboración propia.
Benchmarking
El benchmarking compara la prestación del servicio o entrega de
“experiencias deseadas” de la compañía con la de los competidores. El personal
de la empresa de esculturas 3D elabora un cuestionario para evaluar la
importancia de las “experiencias deseadas” de sus clientes y obtener la
valoración del servicio prestado (“experiencias entregadas”). Para realizar esta
comparación, el cuestionario incluye preguntas que permiten evaluar el servicio
prestado por otra empresa de la competencia.
180
Figura 56: Benchmarking en QFD. Fuente: Elaboración propia.
181
Priorización de los requerimientos de diseño
En esta etapa, se debe calcular el respectivo peso de cada uno de los
requerimientos de diseño. Esta operación se obtiene con la suma de los pesos de
cada la columna correspondiente a un determinado “requerimiento de diseño”
multiplicado por la importancia de la VOC (Voice of the customer) en cada fila.
Por ejemplo, para el primer requerimiento de diseño, el peso se obtuvo así:
(9 x 4) + (9 x 5) + (3 x 4) + (3 x 3)=102
Los pesos para todas las especificaciones se calculan de la misma forma. Con este
último paso se completa la construcción de la casa de la calidad para la empresa
de esculturas en 3D.
Figura 57: "Casa de la Calidad" para las esculturas en tres dimensiones. Fuente:
Elaboración propia.
182
Método de escenarios
Introducción
El método de escenarios es una herramienta para la toma de decisiones
inherente a la dirección estratégica —de organizaciones, de unidades de
negocios, de tecnología, de innovación, de producto, etc. —, empleada
fundamentalmente para dar soporte a procesos o proyectos de prospectiva y de
desarrollo de estrategia (búsqueda, formulación o diseño, implementación y
control).
El método de escenarios procura otorgar flexibilidad, robustez y consistencia a
los procesos de toma de decisiones estratégicas concernientes a sistemas
complejos (Complex Adaptive Systems o CAS, por sus siglas en inglés), sobre
todo en entornos de alta incertidumbre. Teoría y práctica en la gestión exitosa de
sistemas complejos como la innovación han demostrado que resulta imperioso: a)
hacer uso del análisis sistémico, b) reconocer que si bien el futuro no se puede
predecir (es plural e indeterminado) se puede construir, y c) contar con
capacidades de pensamiento estratégico. Éstas son las premisas clave de la
gestión estratégica basada en escenarios.
El método de escenarios consiste básicamente en juegos de simulación
basados en la combinación deliberada de posibles hechos hipotéticos futuros,
derivados de la interpretación objetiva, subjetiva y/ o creativa de elementos
anticipatorios cuantitativos y cualitativos difíciles de formalizar, tales como
hechos o eventos, tendencias, cambios y disrupciones en campos como
demografía, política, ciencia y tecnología, economía, sociedad, medioambiente,
leyes y regulaciones.
Dicho de otro modo, el método de escenarios permite a los tomadores de
decisiones diseñar y explorar el universo de futuros posibles para un conjunto de
restricciones dadas a fin de pensar y actuar anticipada y estratégicamente en
consecuencia. Cuando se explora el futuro de áreas complejas, como la
innovación, se está frente a un universo inmensamente amplio de soluciones
posibles. Cómo método de trabajo y análisis, lo importante no es recrear una
situación, sino varias, a fin de poder comparar, discernir y decidir. Se tiene
certeza de que un futuro se va a realizar, pero como no se sabe cuál, una manera
honesta de enfrentar la incertidumbre es plantear varias situaciones posibles. Los
escenarios no son un medio de adivinar el futuro, sino que sirven para
sistematizar las hipótesis acerca del futuro –optimista, pesimista, tendencial,
extremo–, para profundizar en éstas y tomar mejores decisiones. La
aproximación prospectiva permite a los tomadores de decisión discernir riesgos y
oportunidades, para evitar problemas y obtener ventajas.
Desde la óptica de la gestión estratégica de innovación y tecnología, el método
de escenarios contribuye, principalmente, a la identificación temprana de
183
oportunidades e ideas creativas para innovar (necesidades de los clientes y
demandas y desarrollos tecnológicos futuros) así como también las estrategias
para capturar dichas oportunidades.
En las páginas subsiguientes se describen los principales aspectos que
componen la implementación del método de escenarios, incluyendo un esbozo
de proceso para un ejercicio de diseño e implementación de escenarios.
Reseña histórica
El término escenario proviene de las artes dramáticas, donde es empleado
para significar el contorno físico sobre el cual tiene lugar una trama teatral y el
resumen o juego de direcciones de una secuencia de acción de una obra
cinematográfica; es decir, las escenas que se desarrollan durante la obra. De
hecho, Peter Schwartz (1991), ex scenario planner de Royal Dutch Shell y fundador
del think tank GBN con base en California, compara el proceso inicial de crear un
escenario con escribir el guión de una película. Toda representación describe el
ambiente en el que se sitúa y la forma en que discurre la historia (sus personajes
o actores, vestuarios, mobiliario etc.) tan exhaustivamente como para que el
espectador se sienta inmerso en ese mundo imaginario.
Al igual que en las artes dramáticas, en planificación o estudios de futuro se
trata de imaginar y presentar situaciones como algo real vivido por "actores" (por
ej., un cliente en un sector determinado) de modo que los tomadores de
decisiones puedan comprender las consecuencias e implicaciones de la situación
presentada en el escenario. Si bien se dice que en planificación la palabra escena
apareció por primera vez en la planificación francesa, fue Hermann Kahn quien
introdujo el término escenarios en estudios estratégicos de defensa dirigidos por
Rand Corporation para el gobierno de los Estados Unidos en los años ‘50.
Durante los años ’60, H. Kahn y A. Wiener (1967) consolidaron el concepto a
través de estudios de planificación estratégica; en sucesivos ejercicios de
escenarios previeron la pérdida de control de la Unión Soviética por parte del
movimiento comunista, describieron la tecnología "hardware" del futuro que
incluyó bancos con la computadora centralizada e información personalizada de
los individuos, así como los padres que serían capaces de seleccionar el sexo y las
características personales de sus niños a través de la ingeniería genética.
En la industria, fue Royal Dutch Shell la pionera en aplicar la metodología de
escenarios. La gestión basada en escenarios le permitió a Shell anticiparse a la
gran crisis del petróleo de 1973 y tomar medidas que la convirtieron en la
segunda compañía petrolera mundial. A mediados de los ‘80, el método de
escenarios le permitió a Shell identificar a la Unión Soviética como el competidor
más grande en el mercado europeo de gas.
El éxito de Royal Dutch Shell rápidamente despertó el interés de otros, como
General Electric o el Batelle Institute, por desarrollar y aplicar el método de
escenarios. Actualmente, organizaciones privadas, públicas y mixtas en
virtualmente todos los sectores de la academia, la industria y el estado,
desarrollan y aplican técnicas sofisticadas de escenarios para una serie amplia de
184
propósitos. En Siemens AG, de Alemania, o Koninklijke Philips Electronics N.V.,
de Holanda, por ejemplo, el método de escenarios es parte central de los procesos
de diseño de estrategia y planificación de innovación y tecnología, así como
también ideación de nuevos productos y servicios y modelos de negocios. Royal
Shell Dutch continúa diseñando escenarios tecnológicos sistemática y
periódicamente.
A pesar de los numerosos casos de éxito, la difusión del método de escenarios
es todavía limitada, seguramente por dos razones, a saber: desconocimiento o
malas interpretaciones del método, por un lado y, por el otro lado, el hecho de
que aplicar el método prospectivo no es sencillo, aun cuando técnicas
individuales empleadas sí lo sean.
Principales consideraciones sobre los escenarios
Definición
Habida cuenta que el futuro no puede ser conocido precisa y/ o enteramente
debido a la multiplicidad de fuerzas que lo conforman, así como también debido
a la complejidad y diversidad de las interacciones entre dichas fuerzas, resulta
imperioso desechar la idea de que la planificación estratégica debería dirigirse a
una única imagen “más probable” del futuro. Por el contrario, la toma de
decisiones relativas a sistemas complejos debe basarse en un espectro amplio de
posibilidades futuras, incluidas sus eventualidades e implicancias.
Escenarios, como herramienta, es un método desarrollado para diseñar,
seleccionar y evaluar situaciones y opciones en torno a una temática sobre un
sistema complejo. Los escenarios, como producto (output) de un proceso de
análisis, son un instrumento de comunicación de información sobre situaciones
complejas.
En una primera definición, un escenario es una descripción de una situación
hipotética futura que podría adoptar un sistema complejo y, eventualmente, el
proceso de relaciones causales que conllevan a esa situación, para su debida
comprensión y análisis. Dicho de otro modo, un escenario es una conjetura acerca
de un estado particular que posiblemente un sistema objeto de estudio (por ej.,
una organización, un área de conocimiento, un mercado, las preferencias de los
consumidores).adquiera en el futuro. El escenario representa, consecuentemente,
un conjunto o secuencia de escenas sobre una realidad que se cree que se va o se
puede realizar en el futuro, aportando detalles exhaustivos de esa realidad
ficticia de manera que permita entender y analizar la situación planteada en
forma concreta.
Los escenarios son historias del futuro. Por definición, un escenario es una
descripción narrativa (del futuro), con lo cual, implícitamente, un escenario es
comúnmente una narración en prosa formal acerca de un futuro posible. No
obstante, en función de la complejidad y especificidad del contenido, de si la
información es cuantitativa o cualitativa y de la experticia en la problemática de
185
la audiencia que recibe el mensaje, los escenarios pueden ser piezas teatrales,
cortos cinematográficos o vídeos, animaciones y simulaciones de ordenador,
ilustraciones, gráficos y cuadros o tablas y artículos periodísticos, entre otras
formas.
Elementos constituyentes de los escenarios
Un sistema complejo puede explicarse a través de la combinación del estado
particular de cuatro elementos esenciales, a saber: variables de influencia, actores
sociales, tiempo y espacio. Dichos elementos esenciales constituyen la esencia (el
ADN) de los escenarios:




Variables de influencia: todo sistema recibe el influjo de un conjunto de
factores o fuerzas (pertenecientes a dominios como política, economía,
sociedad, tecnología y medioambiente) que configura el estado puntual
del sistema. A su vez, las variables que influyen sobre un sistema
presentan relaciones entre sí, y con el sistema, de diferente naturaleza,
sentido y magnitud. Así, distintos tipos de variables inhiben o
promueven cambios de estado particulares del sistema en función de la
estructura de efectos y forma y grado de imbricación en el conjunto.
Actores sociales: los cambios de estado de un sistema son consecuencia
de cambios de estado de las fuerzas que lo influyen, inducidas a su vez
por acciones directas o indirectas de actores sociales que operan en el
medio sobre las variables. Los actores sociales son agentes monolíticos
(por ej., individuos, organizaciones, grupos) poseedores de fines o
intereses y medios o recursos que los motivan y les permiten operar
sobre las variables, respectivamente.
Espacio: sin importar el caso, cada ejercicio de escenario hace referencia
a un espacio delimitado explícitamente. El espacio es el lugar donde
opera el sistema objeto de estudio y puede ser definido
geográficamente, como un mercado o como un foro.
Tiempo: todo ejercicio de planeamiento responde a un horizonte
temporal de trabajo, determinado tanto por la voluntad de la
organización o faja temporal como por el horizonte temporal
Requisitos clave que deben satisfacer los escenarios
Frecuentemente se emplea en los medios de comunicación (periódicos, radio,
televisión, revistas) o en el ámbito laboral (reuniones, memos, reportes,
conferencias) el término escenario. No obstante, si bien los escenarios son
descripciones de situaciones, no toda descripción de una situación constituye un
escenario. Claramente, en la mayoría de estos casos no se trata de escenarios
como método formal para el análisis y toma de decisiones, sino del uso del
término como mero sinónimo de opción, alternativa o situación. Asiduamente, se
habla de tres escenarios, típicamente, el tendencial, el optimista y el pesimista,
refiriéndose a la proyección o extrapolación matemática de una misma situación
modificada ligeramente por algún coeficiente generalmente multiplicativo.
Asimismo, suele hablarse de tres escenarios de alta, media y baja probabilidad
186
cuando se trata, en rigor de verdad, de una misma situación en la que solo se ha
cambiado con cierta objetividad el índice de probabilidad bruta.
La exactitud matemática (por ej., probabilidad de ocurrencia) no es la unidad
de medida de la calidad de un escenario, por el contrario, los principales
requisitos que deben satisfacer los escenarios son:






Plausibilidad: ser posibles
Consistencia interior: ser libres de conjeturas contradictorias o
ilógicas
Descripción de procesos causales: explicar por qué podrían
suceder
Utilidad: pertinencia para la consecución de objetivos
estratégicos
Exhaustividad: explorar fehacientemente el universo de
soluciones posibles
Pluralidad: ser diferentes y suficientes para la toma de
decisiones.
Tipos de escenarios
En planeamiento, a mayor horizonte temporal y/ o a mayor variabilidad en los
estados posibles del sistema, mayor el universo de posibilidades y, en
consecuencia, la incertidumbre. Conceptualmente, el futuro adopta forma cónica;
el cono representa el espacio de lo posible, dentro del cual cada punto representa
–en teoría– un escenario posible. En la práctica, muchos de los infinitos puntos
dentro de esta geometría no son posibles por presentar inconsistencias internas
(anomalías).
El objetivo del método de escenarios es distinguir las aberraciones de las
soluciones significativas para el estudio dentro de este espacio. Existen distintos
tipos de escenarios –y distintas formas de clasificarlos. En la práctica, es
importante explorar el espacio.
Extremo(s)
Diacrónicos
Ideal
Blanco
PRESENTE
Tendencial
FUTURO
Figura 58: Modelo conceptual y tipos de escenarios. Fuente: Elaboración propia.
187
Los tipos de escenarios más empleados se muestran en la Figura 58, los cuales
se explicarán a continuación:






Escenarios Exploratorios vs. Escenarios Normativos: el método
de escenarios puede emplearse de modo exploratorio del
espacio de lo posible (o imposible) o normativo para
determinar cómo llegar a un futuro deseado desde el presente.
Escenarios Diacrónicos vs. Escenarios Sincrónicos: para
conocer la trayectoria hacia un futuro dado es necesario
diseñar una secuencia de escenarios (diacrónicos) a lo largo del
horizonte temporal. Mayormente, se requiere conocer los
futuros posibles en un momento dado (snapshot escenarios).
Tendencial: el escenario que podría ocurrir si nada cambiara;
es decir, sigue sucediendo lo mismo que ha venido
sucediendo.
Ideal: el mejor escenario al que el observador (planificador)
aspiraría alcanzar, aunque este escenario resulta pocas veces
realizable.
Extremo(s): los escenarios más distintos respecto del
tendencial. Se encuentran en la periferia del espacio de lo
posible y, por convención, se dan en llamar optimista al
superior y pesimista el inferior.
Blanco: es el que el planificador apunta alcanzar (escenarios
meta o target); generalmente, se trata del escenario que
representa menos pérdidas de ganancias para el conjunto de
los actores sociales con fines y medios sobre el sistema objeto
de estudio.
En gestión de innovación y tecnología, especialmente cuando se procure
considerar la posibilidad de innovaciones radicales o disrupciones tecnológicas,
es particularmente recomendable implementar métodos que permitan considerar
escenarios exploratorios extremos.
El método de escenarios
Escenarios es, ante todo, un método: un conjunto de técnicas organizadas
conformando un proceso que permite alcanzar sistemáticamente el diseño de
escenarios. A lo largo de las tres últimas décadas, teóricos y prácticos de
diferentes corrientes de pensamiento en el estudio del futuro han dado lugar a
diferentes procesos (y técnicas) de diseño de escenarios (Godet, 2001; Schwartz,
1991; Reibnitz, 1992; Geschka, 2001; Gausemeier, 1996). Las diferencias –en la
organización, tipo de técnicas, recursos necesarios y condiciones de operación–
entre procesos de diseño de escenarios producen, naturalmente, diferentes
resultados. Sin embargo, cualquiera de los métodos de escenarios conocidos
responde a la estructura de tres fases (Preparación, Desarrollo y Transferencia)y
tres pasos (Análisis, Prospección y Construcción), como muestra la Figura 59.
188
Preparación
(PreProspectiva)
Desarrollo
(Prospectiva)
Transferencia
(PostProspectiva)
ESCENARIO
ESCENARIO
ESCENARIO
ANÁLISIS
PROSPECCIÓN
CONSTRUCCIÓN
Figura 59: Proceso de diseño de escenarios. Fuente: Elaboración propia.
El proceso de diseño de escenarios en sentido estricto tiene lugar,
fundamentalmente, en la segunda fase, mientras que las fases de preparación y
transferencia conciernen al establecimiento del marco de análisis del ejercicio
(objetivos, metas y propósitos) y a la implementación de los resultados
(comunicación, evaluación y toma de decisiones), respectivamente.
Preparación (o pre-prospectiva): más allá de los asuntos de gestión de
proyectos como planificación, obtención de recursos, apoyo organizacional, etc.,
todo ejercicio de diseño de escenarios es precedido por una etapa de definición
de aspectos estratégicos que, como tales, determinan la calidad los resultados
obtenidos. La fase de preparación implica definir lo siguiente:





Decisión a tomar: definir explícitamente cuál es la decisión a
tomar en base a los escenarios y cuáles son las necesidades o
preguntas prospectivas.
Conocimientos esenciales: establecer cuáles son los
conocimientos necesarios para poder tomar la decisión.
Objeto de estudio: definir cuál es el sistema que será objeto del
estudio, incluyendo las fronteras o límites y aspectos que
interesan del mismo.
Espacio: especificar claramente el espacio que comprenderá el
estudio para la construcción de los escenarios.
Tiempo: establecer el horizonte temporal prospectivo, por un
lado, y el espacio temporal retrospectivo (pasado reciente
incluido en el análisis), por otro.
La presente fase resultará también concluyente respecto del tipo de escenarios
a diseñar y de la idoneidad del método particular de escenarios a implementar.
Por último, para definir los elementos del marco de análisis de un ejercicio de
diseño de escenarios es importante contar previamente con un análisis y
diagnóstico estratégico de situación del tema que se quiere estudiar. Para este
tipo de análisis, pueden emplearse las herramientas disponibles en la
organización, como Análisis FODA, por ejemplo.
Desarrollo (o prospectiva): en sentido estricto, ésta es la fase en la que tiene
lugar específicamente el diseño de los escenarios. El proceso de diseño de
escenarios consta de tres pasos genéricos, a saber:
189
Escenario Análisis: el propósito del presente paso es conocer la
estructura del sistema (sus componentes o subsistemas y conjunto de
influjos); el análisis estructural consiste esencialmente en identificar y
seleccionar las variables de influencia y los actores sociales claves.
Un listado exhaustivo de variables de influencia (sesenta, o incluso
más) puede realizarse mediante técnicas sencillas como brainstorming, 63-5, cognitive-maps, system-sketches. Las variables claves son aquellas que
exhiben mayor grado de influencia; para visualizar y escoger variables
claves es útil construir un mapa de motricidad (en qué medida una
variable influye sobre las demás) y dependencia (en qué medida una
variable es influida por las demás) según muestra la Fig. 60. La
cantidad de variables clave a seleccionar oscila entre cinco y veinticinco,
según el método.
MOTRICIDAD

DEPENDENCIA
Figura 60: Proceso de diseño de escenarios. Fuente: Elaboración propia.

Una vez seleccionadas las variables clave es posible deducir qué actores
sociales poseen intereses creados y medios o recursos para actuar sobre
cada una de ellas. En consecuencia, resulta factible diseñar planes de
acción según hipótesis de conflicto u oportunidades de colaboración
con los actores sociales al final del proceso.
Escenario Prospección: el desafío en esta instancia del proceso es
determinar distintos estados posibles (o configuración futura) de las
variables clave para el horizonte temporal de planeamiento fijado.
Toda variable posee características medibles (cualitativa o
cuantitativamente) que permiten determinar su estado; el “atractivo de
una tecnología”, como variable, por ejemplo, puede medirse a través
métricas como su performance (desempeño funcional), potencial de
mercado, costos operativos y de mantenimiento, precio, disponibilidad,
etc. Cambios de magnitud en las métricas de las variables conducen a
190

cambios de estado (del sistema) y, en consecuencia, a cambios de
escenario.
Las configuraciones futuras de las variables clave determinan en
consecuencia el espacio de futuros posibles. Cuanto más dinámico sea
el entorno de planeamiento (por ej., con rápido desarrollo tecnológico o
inestabilidad política o económica) o mayor sea el horizonte de
planeamiento (por ej., donde puedan tener lugar descubrimientos
científicos o innovaciones disruptivas) mayor será la probabilidad de
encontrar alta variabilidad en las métricas de las variables clave, por
consiguiente, mayor será el espacio de futuro posible.
El desafío radica en imaginar creativamente el universo de lo posible;
solo así será posible estar seguro que se ha explorado el espacio de los
futuros posibles. Técnicas de creatividad y consulta a expertos como
Brainstorming y Delphi son útiles para identificar entre dos y cinco
configuraciones posibles, claramente distintas y relevantes, para cada
variable clave.
Escenario Construcción: un escenario resulta de la combinación de una
configuración futura de cada una de las variables clave, libre de
inconsistencias (que la coexistencia de dos configuraciones futuras
resulta total o parcialmente contradictoria, conflictiva o ilógica). El
propósito de este paso del proceso es identificar y seleccionar un
conjunto de tres a siete escenarios (soluciones) más consistentes y
relevantes.
En un ejercicio de escenarios se pueden establecer miles de millones de
combinaciones entre las configuraciones futuras de las variables clave.
Sin embargo, no todas las combinaciones son soluciones, solo las
combinaciones libres de inconsistencias pueden considerarse soluciones
(escenarios posibles).
Para ejercicios de escenarios con más de tres o cuatro configuraciones
futuras para cinco a siete variables clave es necesario contar con
aplicativos de técnicas como Field Anomaly Relaxation, Cross-ImpactMatrix, Cross-Consistency Analysis o Morphological Analysis. Ejercicios de
baja complejidad pueden realizarse empleando análisis morfológico
manualmente.
Una vez identificadas y seleccionadas las soluciones más consistentes,
distintas y pertinentes, es posible redactar los escenarios (scenario
writing). Sobre la base de cada combinación de configuraciones futuras
deben interpretarse la lógica de la situación y las implicancias para el
sistema, expresando los resultados en forma narrativa con detalles de
diseño para hacerlo entendible, factible, comunicable y vívido.
Transferencia (o post-prospectiva): la post-prospectiva concierne a la
implementación de los resultados del ejercicio, es decir, al uso de los escenarios.
El fin último de todo ejercicio de escenarios es la toma de decisiones. Para ello
será necesario, luego de comunicar y validar los resultados, analizar las
implicancias de los escenarios diseñados y buscar e implementar soluciones
estratégicas iniciales.
191
Consideraciones finales
La realidad concreta no está aislada, sino relacionada y es compleja
(frecuentemente social), que debe ser vista como un todo (sistema), porque si no,
se correría el riesgo de dejar de lado algo importante en la explicación,
descripción o en las consecuencias. La complejidad de la realidad concreta lleva a
la noción paradójica de que las posibilidades de futuro son infinitas, pero el
futuro será uno solo. De aquí que el método de escenarios debe llevar a
seleccionar algunas pocas pero importantes posibilidades (escenarios), ya sea
porque son muy significativas o cualitativamente diferentes, que no solo podrán
ser comparadas, sopesadas y que eventualmente sean consideradas para la toma
de decisiones, sino que además y -esto es lo más importante- se evaluarán sus
consecuencias e implicaciones. Es decir un escenario debe profundizar en el
verdadero significado de cada una de sus implicancias. Solo así un escenario
ilumina la toma de decisiones.
El diseño de escenarios es un proceso creativo acerca de “qué pasaría si…”,
restringido a demostrar la lógica que permite pensar que eso sería así. El diseño
de escenarios es conjeturar selectivamente sobre el futuro de lo posible para
luego discernir sobre sus anomalías y soluciones.
Resumidamente, la naturaleza del proceso, conjuntamente, con las
posibilidades de diseño y transferencia que ofrecen los escenarios propiamente,
hacen que “escenarios” constituya una herramienta que:








Promueve pensamiento sistémico, creativo y de resolución de
problemas (problem solving).
Favorece la comprensión de las implicancias de las decisiones
presentes y la selección de estrategias para el largo plazo.
Sirve de plataforma de discusión y análisis promoviendo la
comunicación, el trabajo en equipo y la creación de un lenguaje
común
Contribuye a la organización y estructuración de conocimiento
disperso.
Permite reconocer, analizar y seleccionar opciones
significativas para el futuro (crea conocimiento y “memoria”
del futuro).
Permite concientizar y lograr voluntades de apoyo a ideas o
problemáticas expresadas en los escenarios (crea consenso y
visiones compartidas).
Permite la comunicación y "venta" de ideas; ayuda a
confeccionar imágenes que serán utilizadas por otros medios
para la difusión y promoción de contenidos complejos.
Finalmente, es un método de planificación a largo plazo y de
trabajo en equipo para dicha planeación.
El método de escenarios es una de las herramientas de gestión estratégica más
sofisticadas, y quizá por ello difíciles de implementar como mejor práctica
192
organizacional. Sin embargo, se distingue de otros métodos, por su
exhaustividad por un lado, y por su versatilidad, por otro; destacándose su
capacidad de integrar información cuantitativa y cualitativa a través de una
amplia variedad de técnicas, y una gran diversidad de actores internos y externos
a la organización.
193
Herramientas para el estímulo de la
creatividad
Estímulo de la creatividad
La creatividad, así como la memoria y como otras de las capacidades
humanas, puede ser desarrollada. Para ello, se han desarrollado diferentes
medios que contribuyen a la solución de problemas en los que se requiera
creatividad. Existen diferentes términos para referirse a estos medios, por
ejemplo: técnicas, métodos y herramientas. Las técnicas se refieren algunas veces
a indicaciones breves que ayudan a organizar información, como por ejemplo el
uso de tarjetas para tableros o notas adhesivas para recolectar ideas. Por el
concepto “métodos de creatividad” se entiende un procedimiento sistemático con
varios pasos, y que puede apoyarse también en algunas técnicas.
Los diferentes métodos de creatividad pueden dividirse en métodos intuitivos
y métodos sistemático-analíticos (Winkelhofer, 2006) (véase Fig. 61). Los métodos
intuitivos buscan generar percepciones que lleven inmediatamente a ideas.
Pueden distinguirse entre métodos intuitivos de asociación, intuitivos de
orientación e intuitivos de confrontación.
Figura 61: Clasificación de los métodos de creatividad. Fuente: Winkelhofer (2006).
Dentro de los métodos intuitivos de asociación pueden encontrarse métodos
como “Brainstorming”, en el que se desarrollan ideas y asociaciones, en una
discusión sin críticas. Igualmente, el método “Brainwriting” se clasifica dentro de
esta categoría. Este método consiste en escribir espontáneamente ideas y
asociaciones en un papel que debe ser pasado al resto de miembros del grupo.
Entre los métodos intuitivos de orientación se encuentra la biónica. Estos
métodos involucran campos ajenos al del problema, por ejemplo, el campo de la
naturaleza, con el fin de derivar ideas que contribuyan a desarrollar soluciones.
194
Los métodos intuitivos de confrontación toman un objeto de estímulo que no
tenga relación directa con el problema (por ejemplo una palabra) y se confronta
con el problema para derivar de él ideas. Un ejemplo es el método “Synectics”
mediante el cual se realizan varias analogías en distintas áreas para, al final,
derivar ideas.
Los métodos sistemático-analíticos estudian más a profundidad una situación
para encontrar de forma sistemática las causas de problemas o de circunstancias
que deriven en ideas para dar solución a problemas o a retos propuestos.
La primera categoría es la de métodos sistemático-analíticos de asociación. Estos
métodos dividen el problema en subproblemas que deben resolverse
independientemente cada uno. Las soluciones resultantes se estructuran, se
combinan, se varían y se consolidan en una solución en conjunto. Un ejemplo de
estos métodos es el método morfológico.
La siguiente categoría es la de métodos sistemático-analíticos de confrontación. Así
como en los métodos sistemático-analíticos de asociación, el problema es
dividido en partes, pero en este caso con base en analogías. Un ejemplo de estos
métodos es la matriz morfológica.
La categoría de métodos sistemático-analíticos de especificación de problema divide
y jerarquiza el problema en sus partes con el fin de hacer visible el problema
principal y con base en eso desarrollar la solución al mismo. Un ejemplo de estos
métodos es el análisis del árbol de relevancia.
En la literatura existe una gran cantidad de métodos de creatividad. Algunos
de ellos están diseñados para ser usados individualmente, otros en grupos
pequeños y otros en grupos más grandes. A continuación se hará una descripción
de varios métodos de creatividad.
Lluvia de ideas (Brainstorming)
Tal vez el método de creatividad más conocido y el más usado (no siempre de
la forma más adecuada). Este método consiste en la generación de ideas por
medio de la interacción de un grupo interdisciplinario (5 a 7 personas) que
discute ideas, pensamientos y soluciones en torno a un tema definido. Las ideas
surgen por libre asociación y la interacción de distintos puntos de vista: prolifera
la generación de nuevas ideas.
Pasos:
1. Definición y presentación del problema, las condiciones y los criterios
de evaluación.
2. Recolección de ideas. El uso de un tablero para presentar las ideas
permite que los participantes puedan ver las ideas e inspirarse para
generar nuevas ideas.
3. Presentación y agrupación de ideas.
4. Evaluación de ideas
195
Para el desarrollo de una lluvia de ideas, es recomendable tener un
moderador. Durante el desarrollo de la lluvia de ideas, el moderador debe vigilar
que todas y cada una de las ideas se tenga en cuenta sin ser criticada, por más
descabellada que sea. Tampoco deben permitirse burlas o sátiras contra
miembros del grupo. Esto puede acomplejar a algún miembro y, en
consecuencia, éste se abstendrá de expresar una idea que pueda llevar a una
solución. La selección de los participantes es indispensable para obtener
diferentes puntos de vista; por esta razón, el moderador debe involucrar a todos
los participantes.
Lista de chequeo (Osborn)
Este método se basa en el principio que la solución a un problema puede
derivarse de la estructuración de ideas alrededor de la formulación del mismo.
Con este principio, Alexander Osborn, también conocido por desarrollar el
método de lluvia de ideas, elaboró una lista de chequeo para ser utilizada en la
solución de problemas. Cada uno de los puntos de la lista de chequeo no debe
tener necesariamente una respuesta, pero cada uno de ellos debe tomarse, pues
posiblemente puede llevar a alguna idea.
Pasos:
1. Definición del problema.
2. Revisión de cada uno de los puntos de la lista de chequeo, teniendo en
cuenta el problema definido.
3. Desarrollo de soluciones al problema a partir de los puntos de la lista de
chequeo. En caso de que en algún punto no se genere una idea, se debe
pasar al siguiente.
4. Evaluación de las ideas generadas y, si es necesario, desarrollo de caso
para algunas ideas.
196
La siguiente tabla muestra la lista de chequeo.
¿Qué es parecido?
¿Qué función? ¿Parecido? ¿Material similar? ¿Qué
paralelos se encuentran?
¿Qué otras
posibilidades de uso?
¿Nuevas posibilidades de uso? ¿Uso para otras
personas? ¿Otras posibilidades de uso a través de
cambios en el objeto?
¿Adaptar?
¿A qué se parece? ¿Qué otras ideas sugiere el objeto?
¿Hay en el pasado ejemplos similares? ¿Qué se puede
adaptar de ellos? ¿Qué se puede tomar como ejemplo?
¿Cambiar?
¿Puede dársele al objeto una nueva forma? ¿Puede
cambiarse el propósito? Puede cambiarse, el color, el
tono, el olor, el parecido? ¿Son otros cambios posibles?
¿Agrandar?
¿Qué se puede agregar? ¿Debe emplearse más tiempo?
¿Puede aumentarse la frecuencia? ¿Puede hacerse más
robusto, más grande, más largo, más gordo, más
grueso? ¿Puede dársele un valor adicional? ¿Puede
aumentarse el número de partes? ¿Se puede duplicar o
multiplicar? ¿Se puede exagerar? Se puede hacer más
costoso?
¿Empequeñecer?
¿Qué es innecesario? ¿Puede hacerse más pequeño, más
compacto, más bajo, más corto, más plano? ¿Puede
hacerse en miniatura? ¿Puede hacerse aerodinámico,
más liviano? ¿Puede dividirse en partes?
¿Reemplazar?
¿Quién o qué puede reemplazarlo? ¿Qué otras piezas o
partes son posibles? ¿Qué otros materiales, procesos de
producción, fuentes de energía, o lugares son posibles?
¿Qué otras soluciones son posibles? ¿Qué otro sonido?
¿Deformar?
¿Se pueden reagrupar las partes? ¿Se pueden desarrollar
nuevos modelos? ¿Se puede cambiar el orden?
¿Intercambiar la causa y el efecto? ¿Se puede cambiar la
velocidad?
¿Cambiar al opuesto?
¿Tomar lo positivo en vez de lo negativo? ¿Alcanzar lo
opuesto? ¿Traer hacia arriba la parte de abajo? ¿Cambiar
los roles? ¿Cambiar la posición de las personas?
¿Cambiar el orden del proceso?
¿Combinar?
¿Intentar una combinación? ¿Hacer un compuesto?
¿Una selección? ¿Agrupar una nueva elección? ¿Unir
varios objetos en uno? ¿Más campos de acción en vez de
uno solo? ¿Más objetivos? ¿Menos objetivos?
Tabla 21: Lista de chequeo . Fuente: Osborn
197
Matriz morfológica sencilla
El método de la matriz morfológica consiste en la colección y análisis
sistemático de parámetros y de posibles valores o características de estos
parámetros, a partir de los cuales se desarrollan posibles soluciones o ideas. La
selección de los parámetros y la definición de los posibles valores o características
de cada parámetro puede hacerse en grupo.
Parámetro
Posibles valores o características del parámetro
Fuente de
iluminación
Difusión de luz
Fuente de
energía
Material
Estilo
Vela
Bombillo
Luz halógena
Tubo
fluorescente
Vidrio opacado
Papel
Fibras naturales
Luz
indirecta
Electricidad
Baterías
Energía solar
Madera de
Cedro
Aluminio
Plástico
Polietileno
Medieval
Retro
Pop
Vidrio
Tabla 22: Matriz morfológica: Lámpara. Fuente: Elaboración propia.
En el ejemplo de la tabla anterior (ver Tabla 22), se describen parámetros de
una lámpara y las posibles características que cada uno de estos parámetros
podría tener. Por ejemplo, como fuente de iluminación, es posible el uso de una
vela, de un bombillo, de luz halógena o de un tubo fluorescente. Los puntos
unidos con una línea identifican la selección dentro de las posibles características
de cada parámetro.
Pasos:
1.
2.
3.
4.
5.
Definición del problema
Definición de los parámetros del objeto o problema a desarrollar
Definición de los valores o características de cada parámetro
Preparación de la matriz de parámetros y sus valores o características
Selección de las características de cada parámetro y desarrollo del
concepto o solución del problema
6. Evaluación de la idea o solución
A continuación se presentan algunos ejemplos de diferentes niveles del
análisis morfológico mediante el uso de matrices.
Matriz bidimensional
Una empresa que fabrica paraguas desea ampliar su gama para incorporar
más productos especializados y poco usuales. La empresa está buscando nuevas
ideas.
198
El primer paso consiste en identificar las categorías de ideas que podrían
utilizarse como ejes de la matriz, teniendo en mente que lo que se pretende es
descubrir oportunidades, y no llegar a una solución inmediata. En este caso, los
ejes podrían denominarse uno como “Accesorios” (características adicionales que
los consumidores podrían valorar y que podrían incorporarse a los paraguas) y el
otro como “Escenarios” (lugares o situaciones en las que podrían utilizarse los
paraguas). Sí se eligiesen estos dos ejes, la apariencia de la matriz sería de la
siguiente manera:
Figura 62 Matriz Bidimensional. Fuente: Muñoz (1994).
Este ejemplo muestra una matriz 11 por 11 (121 ítems) y está claro que es
posible agregar más ítems a cada eje. Con una combinación de ideas como esa, se
incrementan mucho las posibilidades de encontrar una o dos que sean correctas.
La matriz tridimensional
Un fabricante de envases desea encontrar nuevas ideas que le permiten
desarrollar nuevos mercados. Una vez más, el éxito depende de que se
determinen los ejes que sean pertinentes al problema y que sean los adecuados.
Por ejemplo, una matriz tridimensional se vería como la figura 63. Con esos tres
ejes (contenido, material y forma) se generan 448 (8 por 8 por 7) combinaciones o
ideas. Más aún, en este ejemplo, la simple adición de un nuevo ítem en el eje de
las formas generaría otras 64 ideas. Pero incluso si nos limitamos a las 448 ideas
originales, es muy posible esperar, estadísticamente, que de ellas surjan unas
siete u ocho ideas que sean “ganadoras” potenciales.
199
Figura 63 Ejemplo de una matriz tridimensional. Fuente: Adaptado de Simon Majaro (1986).
Evaluación de ideas
Debido a su enorme potencial de generación de ideas, el análisis morfológico a
veces plantea un serio problema para quienes deben evaluar sus resultados. Es
obvio que enfrentarse a listas de ordenadores con 10.000 combinaciones o ideas,
es una tarea que desanima. Afortunadamente, existen dos métodos que permiten
simplificar esta tarea.
Las agrupaciones de ideas
En lugar de centrarse en una idea cada vez, éstas se pueden analizar en
“grupos”; por ejemplo, se puede evaluar la combinación “papel-balón-café”
contra cada uno de los escenarios. Este enfoque permite reducir, a dimensiones
manejables, la extensión de las listas. El hecho de evaluar los grupos de ideas
contra los ítems de una columna tiende a centrar la atención en esa columna y,
con frecuencia, en la sesión de evaluación surgen nuevos enfoques o ítems; por
ejemplo, “¿podría utilizarse esta combinación en el servicio militar?, ¿en las
líneas aéreas?”, etc.
Tamizado en varias fases
Este enfoque se fundamenta en el principio de que, con frecuencia, a las
personas creativas les resulta más fácil trabajar con ideas que se expresan
visualmente. Esto puede lograrse en el caso de una matriz cuatridimensional si
200
los primeros tres ejes se presentan en forma de cubo. De esta representación
visual se seleccionan las mejores ideas y luego se evalúan en combinación con el
cuarto eje, utilizando una matriz bidimensional. Si resulta que existe un quinto
eje, se deberá construir un nuevo cubo en el que se utilizarán las mejores ideas
obtenidas en el primer cubo para evaluarlas en combinación con los dos ejes
restantes.
Analogías (Synectics)
El uso de analogías consiste en llevar el problema que se quiere resolver a
otras áreas del conocimiento o simplemente a otros escenarios. Esto estimula la
flexibilidad de estructuras de pensamiento ya establecidas, facilitando vínculos
para generar nuevas ideas. La parte esencial de éste método es la selección de la
analogía. Es posible que un grupo no encuentre una analogía adecuada o que la
analogía que se encuentre no lleve a la generación de buenas ideas. También
debe tenerse en cuenta el conocimiento sobre el área seleccionada. Aunque en
general el ejercicio busca simplemente flexibilizar el pensamiento, un
conocimiento mayor puede llevar a nuevos vínculos o conocimientos. Una buena
analogía puede hacerse con la naturaleza, por lo cual se recomienda tener al
menos un participante experto en el área seleccionada, en este caso, un biólogo.
Un ejemplo es la inteligencia de redes: uno de los problemas con la
proliferación de redes de comunicación es encontrar la mejor vía de
comunicación. Con el fin de desarrollar ideas para hacer más efectiva la
comunicación, se utilizó la analogía con enjambres inteligentes en la naturaleza.
Analizando el tema, se encontró cómo las hormigas dejan una feromona en el
lugar que recorren, de manera que otras hormigas puedan encontrar el camino
más eficiente a algún sitio, por ejemplo, donde se encuentra su alimento. De este
modo, se puede pensar también en dejar una señal en paquetes de información,
como por ejemplo en correos electrónicos, que puedan ser leídos por otros
mensajes y de esta manera hacer más eficiente su transmisión y su
almacenamiento.
Pasos:
1. Definición del problema
2. Búsqueda de la analogía
3. Análisis de la analogía seleccionada
4. Búsqueda de los elementos de la analogía que tengan algún vínculo con el
problema
5. Generación de ideas a partir de las analogías
6. Evaluación y desarrollo de las ideas
201
Método de cambio de sombrero (6 sombreros de Edward De Bono)
Este método consiste en el análisis sistemático de un problema o una situación
desde diferentes puntos de vista. Cada punto de vista está representado por un
“sombrero”, el cual está caracterizado de una manera específica:






Sombrero blanco: Se enfoca en datos, hechos e informaciones sobre el
problema:
o ¿Con qué informaciones se cuenta?
o
¿Qué datos, hechos o informaciones hacen falta?
o
¿Qué datos deben conseguirse y por quién?
Sombrero rojo: Con él está permitido expresar todos los sentimientos e
intuiciones sobre el problema. La percepción y los sentimientos deben
ser expresados sin que otros miembros del equipo lo critiquen.
o ¿Cómo se siente usted?
o
¿Qué siente con respecto al problema?
o
¿Qué sensación le viene a la cabeza?
Sombrero negro: Con el sombrero negro se debe ser cuidadoso. Este rol
indica los errores y muestra una mirada crítica a la solución de un
problema o a la realización de una idea.
o ¿Es la posible solución rentable?
o
¿Se infringe alguna ley o normativa?
o
¿Cuáles son los riesgos?
Sombrero amarillo: El sombrero amarillo representa el optimismo. Al
tener el sombrero amarillo, es necesario concentrarse en identificar
conscientemente las ventajas de un proyecto o de una idea.
o ¿Cuáles son las ventajas?
o
¿Qué obtiene cada uno?
o
¿Qué ventaja pueden darle otras personas?
Sombrero verde: Se concentra en el pensamiento creativo. En este
espacio, pueden generarse nuevas ideas complementando las ideas
existentes.
o ¿Qué alternativas hay?
o
¿Dónde es posible que se haya podido caer en paradigmas?
o
¿Cómo puede acelerarse el proceso?
Sombrero azul: Con éste sombrero se hace énfasis en el control de
métodos y procesos. Se definen los temas sobre los que se debe
reflexionar y los pasos a seguir.
o ¿Qué aspectos falta considerar?
o
¿Qué no está claro todavía?
o
¿Sobre qué debe hablarse?
202
Pasos:
Aunque el método ofrece algunas variaciones, normalmente se sigue la
secuencia en la que anteriormente se ha descrito cada uno de los roles o
“sombreros”, documentando cada uno de los resultados bajo cada uno de los
puntos de vista.
Este método puede utilizarse de forma individual, pero también puede
utilizarse en grupo, para lo cual es recomendable que haya un moderador que
mantenga la disciplina para cumplir con cada uno de los roles.
203
Service Blueprinting
Descripción
Service Blueprinting es una herramienta para la planificación de servicios.
Puede ser utilizada para el desarrollo de nuevos servicios innovadores, así como
para el mejoramiento de servicios ya existentes. Aunque el método es apropiado
para el aseguramiento de la calidad de procesos de servicio, puede ser utilizado
para el entrenamiento de nuevos empleados o para brindarle al cliente la
posibilidad de ver cómo transcurre el proceso del servicio esperado por él.
Como resultado del Service Blueprinting se obtiene un gráfico de un proceso de
servicio con todas las actividades que lo componen. Mediante el uso del Service
Blueprinting, el proceso del servicio se puede concretar y visualizar ya desde una
etapa temprana de desarrollo. Así se evidencian los pasos individuales del
proceso, los puntos de contacto del cliente con la empresa durante la marcha del
proceso y los elementos físicos del servicio. De esta forma se pueden identificar
los puntos con fallas y descubrirse campos de innovación. Asimismo, con ayuda
del Service Blueprinting se puede identificar potencialidades de ahorro en los
costos, así como puntos de uso destacados, para una posterior gestión del
proceso de servicio.
Objetivo
Debido a su inmaterialidad, los servicios se hacen difíciles de conceptualizar.
Esto sucede principalmente durante su desarrollo, puesto que aún no son
“experimentables”, exceptuando aquellos que cuentan con prototipos. El Service
Blueprinting es el método indicado para una mejor comprensión de los servicios y
sus procesos básicos fundamentales. Su objetivo es mostrar de manera concreta
las actividades conjuntas del proceso de prestación del servicio en una
representación gráfica. El Service Blueprinting se diferencia de otros métodos de
análisis de procesos en que centra su atención principalmente en el cliente; es
decir, tiene la felicidad del cliente como principio. Durante el diseño del servicio,
se tiene en cuenta sobre todo las demandas de los clientes, junto con los
requerimientos internos de la empresa frente al proceso del servicio.
Base de datos
Antes de iniciar el Service Blueprinting, se debe recolectar cierta información.
La creación de procesos de prestación de servicio en su conjunto cubre tanto
las situaciones de contacto con el cliente como los pasos del proceso que no son
percibidos por el cliente pero que son necesarios para prestar el servicio. Ambos
son la base para un Service Blueprinting. La información requerida es:
204
Segmentos de los clientes, y requerimientos de cada segmento.
Documentación del proceso y subproceso para servicios ya
constituidos.
 Combinación de recursos para la realización individual de cada uno de
los pasos del proceso (personal, equipos, herramientas, etc.).
 Periodos de tiempo del proceso.
Si no se dispone de información clara antes del inicio del proceso de
Blueprinting (principalmente para nuevos desarrollos), ésta puede obtenerse
también durante su desarrollo.


Identificación de
requerimientos
los
grupos-meta
relevantes
y
sus
La identificación de los grupos relevantes y la obtención de sus demandas
frente al servicio son la base para un desarrollo exitoso del servicio. Los grupos
meta deben ser correctamente definidos y descritos, pues solo así se puede
desarrollar servicios adecuados para cada grupo. Para la constitución de grupos
meta homogéneos, se utilizan variables de clasificación como edad, género,
profesión, religión, estilo de vida, etc. El desarrollo de las demandas de los
diferentes grupos de clientes no es algo que corresponde precisamente al Service
Blueprinting, sino algo que se dá en la fase de análisis de demanda.
Proceso
El Service Blueprinting está basado en el fraccionamiento del servicio en
partes individuales lógicas del proceso, las cuales pueden enfocarse por
separado. El transcurso del proceso se representa horizontalmente, y a la vez, las
partes individuales del proceso se clasifican en diferentes niveles verticales. El
significado de los niveles se puede resumir diciendo que cuanto más cercano está
un proceso del cliente, más arriba se encuentra este dentro de la clasificación de
los niveles.
Niveles
En el Service Blueprinting se identifican cinco niveles correspondientes al grado
de integración del cliente en el proceso de prestación del servicio a través de las
siguientes líneas divisorias (véase Figura 64).


La línea de interacción con el cliente separa los pasos del proceso
llevados a cabo por el cliente de manera independientedurante
las actividades del servicio.
La línea de visibilidad separa las actividades del servicio que son
visibles para el cliente de las que permanecen ocultas para él.
Sobre esta línea divisoria no solo se ordenan las percepciones
visuales, sino también las partes del proceso que incluyen otros
sentidos, como el oído y el olfato, por ejemplo.
205


La línea de interacción interna separa las actividades en relación
directa con el pedido del cliente de las actividades de soporte
que no responden a un pedido directo suyo, aunque se utilizan
para preparar las actividades en relación directa con él. Aquí
cuentan, por ejemplo, la espera de la limpieza del salón de
negocios.
La línea de control separa las actividades de preparación de las
de gestión en general.
Línea de interacción con el cliente
Cliente
Línea de visibilidad
Empresa
Visibilidad decreciente para
el cliente
Tiempo
Línea de interacción interna
Línea de control
Figura 64: Niveles de Interacción del Service Blueprinting. Fuente: Elaboración propia.
Con la inclusión de los pasos del proceso en los niveles de interacción, el
Service Blueprinting se diferencia de los métodos actuales en modelación y análisis
de procesos, los cuales en una subdivisión vertical representan gráficamente los
ámbitos de responsabilidad de cada departamento por separado. Esta asignación
de responsabilidad de cada departamento para las etapas individuales del
proceso, no es visualmente representada sobre los niveles en el Service
Blueprinting. Aquí se enfoca de nuevo la atención en el cliente. Para la mayoría de
los clientes es igual con qué departamento deben entrar en contacto, con tal de
que sus demandas del servicio sean satisfechas correctamente.
Participantes
El equipo de proyecto para el desarrollo de un Service Blueprinting, debería
estar conformado por representantes de diferentes áreas. Entre ellos debe haber
representantes de las áreas de desarrollo de servicios, producción de servicios, y
soporte de servicio. En algunos casos se hace razonable también la inclusión del
cliente. El objetivo del proceso de Service Blueprinting debe estar claro para todos
206
los participantes desde el principio. Por regla general, no tiene sentido seguir por
igual todas las posibilidades de uso mencionadas. La concentración en una o dos
posibilidades suele llevar a resultados concretos y mejores
En el Service Blueprinting, se debe representar gráficamente el servicio de la
forma como éste típicamente ocurre o como debe ocurrir en el futuro. Por otra
parte, la representación gráfica de todos los casos especiales y eventualidades no
aportan al objetivo y además complican el Service Blueprinting.
Service Blueprinting para servicios nuevos
Con los cuatro pasos descritos a continuación, se puede llevar a cabo un
proceso de desarrollo centrado en el cliente (Service Blueprinting), para un nuevo
servicio. Además, a partir del proceso del cliente, sucede un aumento gradual de
su desarrollo.
Graficación
del proceso
Identificación
de los puntos de
contacto con el
cliente
Identificación de la
interacción de
Frontoffice y
Backoffice
Definición
de
estándares
Figura 65: Proceso de Service Blueprinting para nuevos servicios. Fuente: Elaboración
propia.
1. Definición del proceso típico ideal que un consumidor lleva a cabo,
empezando con el contacto inicial llegando hasta el final del servicio.
2. Identificación de los contactos entre clientes y prestadores del servicio.
Esto abarca los pasos en el proceso ejecutados por el prestador del
servicio que son percibidos por el cliente.
3. Identificación de interacciones del Front Office con el Back Office.
4. Definición de estándares de tiempo y tolerancia, y de los recursos
necesarios.
Presentación gráfica del proceso desde el punto de vista del cliente
Un primer paso en el Service Blueprinting es la identificación y definición de los
límites del servicio. En este sentido, el proceso de prestación del servicio se
modela de acuerdo a como es percibido por el cliente. Con la completa
satisfacción del cliente como base, se logra diseñar el proceso en concordancia
con un curso óptimo para el cliente. Inclusive se debe tener en cuenta que un
Service Blueprinting, por regla general, tiene validez solo para un grupo meta.
Para diferentes grupos meta, los procesos óptimos de servicio suelen ser
diferentes.
207
Ejemplo: Reparación de una lavadora
La notificación de una garantía y el encargo de reparación de un
electrodoméstico relacionado con ésta pueden subdividirse de forma
diferente para diferentes grupos meta. Mientras clientes de más edad se
acercan personalmente al comerciante, es imaginable que la forma de
contacto para clientes jóvenes sea a través de Internet.
El proceso de servicio se grafica en un diagrama de flujo. Las acciones son
representadas mediante rectángulos y las transiciones de los procesos mediante
flechas. Los puntos de inicio y final se representan mediante rectángulos con
esquinas ovaladas, mientras las decisiones y las ramificaciones de los procesos se
representan mediante rombos.
Punto de inicio – Punto final
Actividad
Transición del proceso
Decisión/Ramificación
Idealmente, se utiliza un software adecuado para la creación del Service
Blueprinting. La representación puede tener la forma más simple: un proceso
lineal compuesto por pasos individuales ordenados secuencialmente. Todos los
posibles eventos iniciales y finales, así como todas las entradas y salidas
influyentes en el proceso, deben ser tomados en cuenta para su incorporación.
Los pasos del proceso desarrollados de esta forma, se encuentran todos sobre la
línea de visibilidad.
208
Identificación de los puntos de contacto con el cliente
La diferenciación entre las acciones del cliente y de la empresa prestadora del
servicio es un concepto fundamental en el Service Blueprinting. En este segundo
paso se identifican los puntos de contacto del cliente con la empresa. Las etapas
del proceso que son desarrolladas por los clientes exclusivamente se ordenan
sobre la línea de interacción. Las etapas del proceso con contacto directo entre el
prestador del servicio y el cliente se ordenan entre la línea de interacción y la
línea de visibilidad. Luego se incluyen las actividades de la empresa percibidas
por los clientes, aunque éstas no sean realizadas precisamente en una situación
de contacto directo con ellos.
Ejemplo: Restaurante
La selección de la comida en un restaurante involucra solamente al cliente. La
orden del plato elegido sucede bajo una interacción directa del cliente con el
prestador del servicio. En el caso de que la preparación del plato sea visible
para el cliente (p. ej. En la gastronomía sistémica), esta actividad del
prestador del servicio es claramente percibida por el cliente, aunque no haya
ninguna interacción directa entre el cliente y el prestador del servicio.
Identificación de la interacción de Front y Back Office
Tras la incorporación de las actividades del prestador del servicio que son
percibidas directamente por el cliente, se definen de las etapas del proceso que se
pueden clasificar como procedimientos concretos de servicio, aunque éstas no
sean percibidas por el cliente. Estas etapas del proceso se clasifican entre la línea
de visibilidad y las líneas de interacción interna. Dependiendo de la finalidad
del Service Blueprinting, los procesos de los dos niveles inferiores (nivel de
soporte y nivel de control) pueden incluirse también.
Ejemplo: Reparación de una lavadora
No siempre es posible reparar una lavadora en el lugar donde se encuentra el
cliente. Para algunos modelos se deben conseguir primero los repuestos. Este
proceso de consecución por lo general no es visible para el cliente, aunque
está relacionado con una tarea concreta de servicio.
209
Definición de los estándares de tiempo y tolerancia para las partes del
proceso.
Finalmente, se establece un marco de tiempo para el proceso con el fin de
definir los tiempos necesarios de trabajo, y con éstos los costos y el número de
trabajadores que se requieren. Para ello, se definen estándares de tiempo para
cada actividad por separado. Éstos facilitarán el cálculo de los valores
nombrados. Los estándares de tiempo deberían incluir posibles desviaciones,
para permitir cálculos más cercanos a la realidad. De esta manera se puede
comprobar si servicios con tiempos críticos pueden prestarse de acuerdo a las
demandas de los clientes.
Ejemplo: Reparación de una lavadora
Mediante valores empíricos, se definieron tiempos y se asignaron recursos
para cada etapa individual del proceso del servicio. De esta forma se
definieron los costos para una solicitud de reparación. Finalmente, esta
información se utilizó también para la simulación del negocio. Empleando
diferentes escenarios de uso, se pudo determinar la ocupación de
trabajadores y su cantidad óptima.
Service Blueprinting para servicios existentes
Para servicios ya existentes, el proceso arriba descrito es adecuado bajo ciertas
condiciones. Mediante la representación gráfica y el análisis del estado actual de
un proceso de servicio con la ayuda del Service Blueprinting, se pueden encontrar
mejoras para el servicio. Por lo tanto, la representación gráfica del proceso actual
aparece en primer lugar, con la finalidad de que el proceso sea analizado y luego
adaptado y mejorado.
Fraccionamiento
del servicio en
etapas del
proceso
Dibujo del
proceso de
servicio
Definición de los
recursos así
como de
estándares de
tiempo
Análisis y
mejoramiento del
servicio
Figura 66: Proceso de Service Blueprinting para servicios ya existentes. Fuente:
Elaboración propia.
Documentación del servicio y su fragmentación en partes del proceso
Cuando servicios ya establecidos deben ser analizados y mejorados con ayuda
del Service Blueprinting, se deben tener en cuenta los procesos fundamentales del
servicio en primer lugar. Para esto se adecuan diferentes métodos como la
observación o el seguimiento de las transacciones individuales del servicio. El
210
desarrollo del proceso a partir del punto de vista del cliente puede determinarse
muy bien a través del Método de Incidentes Críticos. Para documentar los
componentes internos de la empresa correspondientes al proceso de servicio, es
adecuado utilizar entrevistas estructuradas o realizar talleres.
Puesto que el Service Blueprinting contiene la secuencia gráfica de los pasos
individuales del proceso, en el marco de su adopción el proceso del servicio debe
ser subdividido en sus pasos individuales. A continuación, se deben documentar
los tiempos y los recursos asignados lógicamente, también los que tienen que ver
con la adopción del proceso.
Representación gráfica del proceso de servicio
Si la documentación del proceso proveniente del paso 1 no se encuentra en
forma de un Service Blueprinting (como diagrama de flujo, con un ordenamiento
de las etapas del proceso en niveles de interacción), entonces el proceso de
documentación debe ser llevado a constituir un Service Blueprinting en esta
segunda etapa. Lo óptimo es hacer esto con ayuda de un software adecuado.
Definición de los recursos y de los estándares de tiempo
En el tercer paso, los roles existentes en los procesos reales son trasladados al
Service Blueprinting. En el caso más sencillo, se le adjudica a cada parte individual
del proceso un rol responsable de su cumplimiento y definido con anterioridad.
El uso del modelo RACI (Responsable, Confiable, Consultado, Informado) tiene
sentido para grandes organizaciones de servicio. Así, dado el caso, se definen
junto a los responsables de cada paso del proceso los roles responsables de la
asesoría y de la información. De esta forma, durante la asignación de recursos y
tiempos calculados a las partes individuales de las etapas del proceso, se
completa el Service Blueprinting.
Análisis y mejoramiento del servicio
El análisis y transformación de los procesos del servicio, no es un componente
original del Service Blueprinting, para ello se requiere de otros métodos para
analizar servicios. El ya disponible Service Blueprinting, se utiliza más como objeto
de investigación. En él se documentan también los cambios surgidos a partir del
análisis de los procesos de servicio.
211
Ejemplo de un Service Blueprinting
Figura 67: Ejemplo de un Service Blueprinting: Reparación de una lavadora. Fuente: Elaboración propia.
212
Ejemplo: Reparación de una lavadora
En la Figura 67 se representa un Service Blueprinting completo para la
reparación de una lavadora. El objetivo del desarrollo de este Blueprint fue,
por un lado, el análisis y configuración de la comunicación del cliente, y por
otro lado el cálculo de los costos típicos y necesidades de tiempo para el
caso de un servicio. Para una mejor perspectiva, se omitieron los dos
niveles inferiores del Blueprinting.
A continuación se describe el proceso del servicio. El punto de partida del
proceso de servicio es el daño de la lavadora en el lugar del cliente, y
asociado con ello, el correspondiente contacto con la empresa de servicios.
En el marco de este primer contacto, se da una descripción del problema
por parte del cliente y se acuerda una fecha para la reparación de la
lavadora en el lugar del cliente por parte de un técnico. El técnico va a la
cita acordada con el cliente. En caso de que el cliente no estuviera en casa,
se hace necesario acordar una nueva cita. Tras la descripción del problema
por el cliente, el técnico inspecciona la lavadora y prepara un presupuesto
de los costos para la reparación. Si el cliente lo autoriza y todos los
repuestos correspondientes se encuentran en el lugar, la lavadora se repara
inmediatamente. En caso contrario, se deben conseguir primero los
repuestos necesarios y se debe fijar una nueva cita para realizar la
reparación. Luego de una reparación exitosa, se elabora una factura por
parte de la empresa. Luego del pago del cliente, se termina el proceso.
Como se representa en el Service Blueprinting, no todos los pasos del proceso
transcurren en el mismo nivel. La descripción del problema, la fijación de la cita,
y el pago de la factura, no están en el área de influencia del prestador del
servicio. Para estas partes del proceso, el responsable es el cliente. Para todas las
demás etapas del proceso, el responsable es el prestador del servicio. Las partes
del proceso en el nivel “superior“, son todas perceptibles por el cliente, y él está
integrado también en parte del proceso. Por el contrario, los procesos del nivel
”Backstage” no son perceptibles por el cliente. El proceso de pedido de los
repuestos, el viaje del técnico, o la elaboración de la factura, transcurren de forma
invisible para él.
Otros usos del Service Blueprinting
El Service Blueprinting de un servicio ya existente representa la situación actual
de la producción del servicio. Este posibilita un mejor entendimiento sobre el
transcurso y los factores de éxito del servicio. Los demás análisis del servicio
213
pueden hacerse basados en diferentes objetivos. Algunas posibles metas pueden
ser el aumento de la satisfacción del cliente, el acortamiento de los procesos, un
ahorro de costos, o el aumento de la calidad del servicio. El Service Blueprinting
puede además utilizarse como base para el cálculo de costos mediante análisis de
costos de proceso. En el marco de las simulaciones, los servicios se analizan
basados en el Service Blueprinting. Como ejemplo, se exponen los dos métodos:
Simulación del Servicio y FMEA.
Simulación del Servicio
Para más análisis de los procesos del servicio, representados gráficamente a
través del Service Blueprinting, se pueden utilizar simulaciones. La sola
representación gráfica del servicio con ayuda del Service Blueprinting, no
garantiza automáticamente su validez. Con ayuda de simulaciones se pueden
descubrir puntos débiles en el proceso de diseño.
Solo mediante la recolección de tiempos de los procesos individuales, se
pueden determinar exactamente los tiempos de ejecución mínimos y máximos de
todo el proceso. Sin embargo, el tiempo de ejecución de un proceso debe ser
diferenciado del tiempo transcurrido. Posibles tiempos de espera que consumen
una gran parte en un proceso (P. ej. la fila en la caja de un supermercado), no son
incluidas en el tiempo de ejecución y usualmente son difíciles de incluirse en el
proceso. Los tiempos de espera se forman generalmente por procesos que se
bloquean y compiten mutuamente. Solo mediante la observación de un
sinnúmero de procesos que compiten entre sí durante un largo periodo de
tiempo, se pueden hacer proposiciones seguras acerca de los tiempos del proceso
durante la marcha del servicio. Los recursos utilizados que pueden llevar a
atascos durante la producción de un servicio, debido a una más limitada
disponibilidad, son representados gráficamente mediante la Simulación del
Servicio en un modelo de computador, y de la misma forma los pasos
individuales del proceso son clasificados. Mediante simulación, muchas partes
temporales y cuantitativas diferentes de la demanda de servicios, se pueden
probar con diferentes dotaciones de recursos, obteniendo soluciones óptimas.
Como resultado de la Simulación del Servicio, se obtienen datos sobre:
•
•
•
Tiempos
o Tiempos de cada parte del proceso
o Tiempos transcurridos de todas las transacciones
o Tiempos de espera de procesos
o Tiempos de espera antes de cada etapa individual del
proceso
o Tiempos de consumo de los recursos
Costos
o Costos del proceso
o Costos de cada paso del proceso
o Costos de los recursos
Aprovechamiento
o De los recursos
214
Toda esta información puede ser utilizada, paso seguido, para la adaptación
del Service Blueprinting. Mediante simulaciones repetitivas, se pueden validar los
cambios en los procesos. Por lo tanto, la simulación del servicio es un
instrumento que representa un método efectivo para mejoras iterativas del
Service Blueprinting, y con ello, del proceso de prestación del servicio.
FMEA – Failure Mode and Effect Analsis
Junto a la simulación de procesos de servicio, los Service Blueprintings son una
buena base de salida para la identificación de posibles puntos con fallas en la
producción de servicios. Los puntos críticos principales en la producción del
servicio, se encuentran en el contacto con el cliente. Estos puntos de contacto
están claramente definidos sobre las líneas de interacción y visibilidad del Service
Blueprinting, y por lo tanto son fáciles de identificar.
El método FMEA se basa en tres fases:



Identificación – ¿Qué puede ir mal?
Análisis – ¿Cómo es realmente la falla y cuáles son sus
consecuencias?
Manejo – ¿Qué se puede hacer, evitar la falla o minimizar las
dificultades de la falla?
Principalmente en la primera fase, se puede obtener información útil a partir
de un Service Blueprinting. Así mismo se pueden documentar las soluciones
desarrolladas en el Blueprinting.
Una descripción más detallada del método se puede encontrar en el Capítulo
sobre FMEA.
215
Target Costing para servicios
Definición
Target Costing (costeo por objetivos) es un instrumento desarrollado en 1965
por el fabricante japonés de automóviles Toyota para la gestión estratégica de
costos.
Según lo hace notar Syska (2006): “los mercados intensamente competitivos,
caracterizados por una alta presión en el precio y costos, pueden conducir a que
el precio determinado con base en el costo, del que depende el margen de
utilidades esperado, se deba reducir. En el enfoque del Target Costing se tiene un
instrumento para sortear esta problemática.”
Los sistemas de costeo tradicionales se concentran en la solución del problema
de definición de costos de un producto o servicio con base principalmente en sus
costos de producción. El Target Costing rompe este paradigma definiendo como
piedra angular del cálculo de los costos el valor que le dan los clientes al
producto o servicio que mejor satisfaga sus necesidades. La definición de estos
costos es de suma importancia en las etapas de diseño de los productos o
servicios, etapa en la que los cambios realizados implican gastos menores que los
cambios en etapas posteriores.
216
Proceso de desarrollo del costeo por objetivos
La Figura 68 muestra el proceso del Target Costing.
1. Planificación del servicio
Plan de Negocios
Investigación de
Mercados /Encuesta
a clientes
Características del producto
/ Determinación de
funciones
3. División de los
costos meta
2. Determinación de costos meta
Determinación del
Margen de
precio de venta
utilidades
Determinación de los
costos meta del producto o
servicio
Determinación conceptual
de los componentes
División de costos meta de
acuerdo a los
componentes
4. Logro de las metas
Logro simultaneo de
costos meta y
propiedades de los
productos o servicios
Figura 68: Proceso de Costeo por Objetivos. Fuente: Fischer (2008).
En base a lo descrito por Fischer (2008) y Buczkowski (2007), a continuación se
desarrolla en detalle el proceso presentado en la Figura 68. Además, se mostrará
un ejemplo de la aplicación del método para un servicio.
217
Paso 1: Planificación del servicio
La determinación de las propiedades o funciones, que el servicio debe poseer
para satisfacer las necesidades del cliente, es el primer paso del Target Costing.
Herramientas presentadas en los capítulos anteriores como el QFD, Service
Blueprinting y las Matrices Morfológicas pueden apoyar la definición de estas
funciones. Hay que resaltar que todas estas herramientas se basan en escuchar la
“Voz del consumidor” sus necesidades y sugerencias. Esta información puede ser
recolectada por medio de herramientas del estudio de mercado como entrevistas,
focus group e información interna de la empresa (quejas, sugerencias, etc.). Los
objetivos principales no solo son la determinación de las propiedades antes
mencionadas, sino también del valor que el cliente da este conjunto de
propiedades y funciones.
Caso de estudio: Capacitación de administración de
proyectos de ingeniería “in-house”
Planificación del servicio
El siguiente ejemplo muestra el análisis del proceso de definición de
precio de un servicio de capacitación en temas de administración de
proyectos de ingeniería. Luego de realizar una entrevista con los principales
clientes de este tipo de capacitación, se determinaron las características de
los cursos a ser impartidos. Estas características sirvieron de base para la
realización de un segundo estudio de mercado enfocado en el análisis de
competidores. Este estudio dio como resultado que en promedio los clientes
solían pagar entre 150 y 220 Euros por día y asistente. Con base en esta
información se tomó un precio base de 185 Euros por día/asistente.
Dado que en este curso participan 15 personas en promedio y el curso
tiene una duración de 8 días, el precio potencial del mercado quedó definido
como:
15 personas x 8 días x 185 €/ persona día = 22.200 €
Paso 2: Definición de costos meta para el servicio
Existen diferentes fuentes de las cuales se puede definir los costos meta para
un servicio. Los costos de producción, costos de los competidores y precios
estándar del mercado son algunas de las posibilidades para su definición. Fischer
(2008) describe cinco posibilidades concretas para la determinación de los costos
meta:

Desde el mercado a la empresa: basándose en el precio que se
puede alcanzar en el mercado.
218

Desde la empresa: basándose en los costos que ya se tiene, los
cuales se relacionan con características cuantificables del
producto o servicio nuevo para pronosticar sus costos.

Desde dentro del mercado y la empresa: combinación entre las
dos formas anteriores.

A partir de costos estándar: los costos meta se derivan del
recorte de los propios costos estándar; es decir, de los costos
obtenidos bajo los procedimientos convencionales.

A partir del competidor: orientado hacia los costos, así como
hacia los precios de los competidores actuales.
En este capítulo se tomará como base para la definición de los costos meta el
principio que más se ajusta a la filosofía del Target Costing, es decir, el método
desde el mercado a la empresa. En base a este método, los costos meta serán aquellos
que permitan cubrir las necesidades y requerimientos de nuestros clientes.
Buczkowski (2007) define una técnica para el cálculo de los costos meta (ver
Figura 69), también denominados costos permitidos por esta autora. Esta técnica
tiene como fundamento el precio objetivo que representa el valor que da el cliente
a nuestro producto o servicio. A este valor se le resta la ganancia proyectada por la
empresa para obtener los costos meta. Estos costos meta deberán ser confrontados
con los costos estándares, que son los costos del producto o servicio calculados
por la empresa con los recursos humanos y tecnológicos disponibles actualmente.
Si los costos estándar están por debajo de los costos meta, entonces no existirá
necesidad de ajuste de los primeros. De lo contrario, se hace necesaria una
optimización de los costos estándar.
Figura 69: Definición de los costos permitidos. Elaboración propia basada en Buczkowski
(2007).
219
Caso de estudio: Capacitación
proyectos de ingeniería “in-house”
de
administración
de
Cálculo de los costos meta
Para el cálculo de los costos meta primero se ha de definir el margen
objetivo que espera tener la empresa. Dentro del portafolio de servicios de la
empresa, los cursos de capacitación pertenecen a aquellos que proveen
ingresos “continuos”. Debido a que la estrategia en este tipo de servicios es
la fidelidad del cliente para lograr una relación a largo plazo, los márgenes
de ganancia se encuentran un nivel medio a bajo; en este caso, 15%. Sobre
esta base, se realizó el siguiente cálculo para definir los costos permitidos:
€22.200 - (€ 22.200 x 15%) = € 18.870
Optimización de los Costos Estándar
Según Fischer (2008), los costos meta frecuentemente son más bajos que los
costos estándar. Por esta razón los costos meta deberán ser optimizados. Este
mismo autor presenta una técnica basada en un proceso continuo de toma de
decisiones para ajustar o bien el precio objetivo, o bien el margen esperado o los
costos estándar (ver Figura 70). Si bien este proceso es de fácil aplicación práctica,
el autor hace notar que el mismo deberá ser llevado a cabo en forma cíclica y
sucesiva hasta la toma de decisión de la introducción del producto o servicio al
mercado.
220
Sí
¿Costos meta
alcanzables?
Aceptación de los
costos meta
No
Sí
Cambio de los costos
meta
¿Precio de venta
modificable?
Introducción del
producto
No
¿Procesos
modificables?
Sí
Aceptación (cambio)
de los costos meta
No
Sí
¿Prestación
estratégica del
servicio?
Cambio de los costos
meta
No
Rechazo del
producto
Figura 70: Procedimiento para costos meta no alcanzables. Fuente: Fischer (2008).
221
Caso de estudio: Capacitación de administración de
proyectos de ingeniería “in-house”
Para el cálculo de los costos estándar se utilizó la técnica del Service
Blueprinting (en este libro se presenta un manual para la aplicación de esa
herramienta). Con esta técnica se definieron los procesos a seguir para la
prestación del servicio. En la Figura 71 se muestra el Blueprint resultante.
Figura 71: Service Blueprinting para servicio de capacitación. Fuente: Elaboración
propia
Luego de definidos los procesos, se realizó una simulación del proceso
del servicio para calcular los costos totales en que se incurren para la
prestación del mismo. La simulación arrojó que los costos totales eran de
€ 19.922,39. Si lo comparamos con los costos permitidos de € 18.870, se
puede concluir que es necesario ajustar los costos estándar para alcanzar
los costos meta, y por lo tanto, el margen esperado. Siguiendo el proceso
presentado en la Figura 69, se ha llegado a la conclusión de que es
necesario modificar los procesos componentes del servicio. En las
siguientes etapas se presentará cómo identificar los procesos que deben ser
mejorados o modificados para alcanzar los costos meta.
Paso 3: División de los costos meta
La optimización de los costos estándares deberá ser realizada por medio de
una comparación con los costos meta. Sin embargo, la comparación de los costos
totales no nos permitirá reconocer los componentes o procesos de nuestros
servicios, por lo que se hacen necesarias estas optimizaciones de costos. Además,
cada componente tendrá una influencia de distinta intensidad en el cliente.
222
Por ello, es necesario la división de los costos meta y costos estándar. Para el
caso de los productos, esta división se puede basar en los componentes
principales del mismo. Para el caso de los servicios, esta división es una tarea
más difícil. El carácter inmaterial de los mismos hace que esta división se base en
los procesos que integran el servicio.
El Service Blueprinting es una herramienta que permitirá definir en forma
gráfica los diferentes procesos componentes del servicio. Debido a que estos
procesos pueden incluir actividades desarrolladas por diferentes áreas de la
empresa, es necesario que el Blueprint sea llevado a cabo por un equipo
multidisciplinario.
Categorización de los procesos
La participación activa del cliente en la prestación de un servicio hace que este
tenga una gran influencia en la definición de los procesos que componen el
mismo. Con la finalidad de poder identificar que componentes (procesos) son
más importantes para los clientes, es conveniente realizar una categorización de
estos basados en la intensidad de su participación. De esta manera se pueden
definir 2 categorías de procesos:

Los procesos de primer grado son aquellos en que los clientes
participan activamente, por ejemplo, el ensamble de una máquina
por los clientes, bajo la guía o asistencia del personal de servicio del
proveedor.

Los procesos de segundo grado tienen una relación indirecta con el
cliente y sirven frecuentemente como apoyo a los procesos de primer
grado, por ejemplo, la preparación de la instalación de la máquina, la
planeación de ruta, y el plan de asignación de personal.
223
Caso de estudio: Capacitación
proyectos de ingeniería “in-house”
de
administración de
Categorización de los procesos
Con la ayuda del Service Blueprinting desarrollado para el cálculo de los
costos estándar, se pueden definir muy fácilmente los procesos de primer
grado y segundo grado. Así los procesos de primer grado son aquellos que
se encuentran en la zona de Front Office:

Escribir y enviar la propuesta

Enviar material

Capacitación

Control interno durante la capacitación
De la misma manera se puede definir los procesos de segundo grado
como aquellos que se encuentran en la zona de Back Office:

Definir material y cronograma

Preparar viajes
Costeo de Proceso
Target Costing es una herramienta orientada al mercado. Por ello el costeo de
los procesos basados en esta metodología deberá también basarse en los aportes
de estos a la satisfacción del cliente. Así, los procesos que tengan un mayor
aporte a la satisfacción de las necesidades de los clientes serán aquellos que
puedan incurrir en mayores costos.
Buczkowski (2007) presenta la matriz de costeo de procesos (véase la Tabla 23)
para poder determinar el porcentaje de participación en los costos totales de cada
uno de los procesos. El nivel de aporte en los costos totales se basa
principalmente en su participación de cada uno de los procesos en la satisfacción
del cliente.
El llenado de esta tabla se realiza según el siguiente procedimiento:
•
Definir el aporte de cada uno de los requerimientos identificados a la
satisfacción total del cliente (segunda fila de la Tabla 23).
•
El aporte total a la satisfacción de cada requerimiento se deberá repartir
entre cada uno de los procesos, según el nivel de participación de este
proceso para cubrir el respectivo requerimiento.
•
Por último se deberá sumar el aporte de cada proceso (cada fila) a la
satisfacción total del cliente. Estas serán las participaciones porcentuales
al costo meta total de cada proceso.
224
Funciones
Requerimientos del cliente
1
Requerimientos del cliente
2
Requerimientos del cliente
3
Requerimientos del cliente
4
Aporte de las
funciones a
los usos
totales (en %)
Total
(en%)
100
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
Proceso 4
Tabla 23: Base de una matriz de costeo de procesos. Fuente: Buczkowski (2007).
225
Caso de estudio: Capacitación de administración de
proyectos de ingeniería “in-house”
Costeo de procesos: matriz de costeo de procesos
Para el caso de estudio se identificaron los principales requerimientos de
los clientes con la ayuda de un mapa mental.
De los requerimientos identificados, se determinaron los más
importantes: buena reputación, asequibilidad, materiales estandarizados,
corta duración. En base a estos requerimientos y los procesos identificados
en la etapa anterior se realiza la matriz de costeo de procesos (véase la
Tabla 24).
Funciones
Asequibilidad
Buena
reputación
Corta
duración
Materiales
estandarizados
Total
(en%)
Aporte de las
funciones a los usos
totales (en %)
30
50
10
10
100
Capacitación
20
30
5
5
60
1
1
Escribir y enviar
propuesta
Preparar viajes
5
Definir contenidos y
cronograma
5
Control interno
Enviar material
2
10
3
7
3
10
21
10
1
1
Tabla 24: Matriz de costeo de procesos para el caso de estudio de capacitación.
Fuente: Elaboración propia.
226
La matriz de costos de función posibilita la comparación entre los costos meta
y los costos estándar anteriormente determinados, revelando si los costos reales
se diferencian de los costos permitidos por el mercado y en qué proporción. Aquí
se determina el llamado Índice de costos meta para cada función.
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑚𝑒𝑡𝑎 =
𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝑙𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑚𝑒𝑡𝑎
𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝑙𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟
Índices con valores superiores a 1 representan costos metas superiores a los
costos estándar. Esto indica una sobrevaloración del proceso por parte del cliente
y por lo tanto la empresa tiene la oportunidad de invertir en mejorar estos
procesos y su calidad. Índices con valores por debajo de 1 muestran que los
clientes no valoran lo suficiente al proceso, por lo que una reducción de costos
podría hacerse necesaria. Todos estos indicadores deben ser tomados sólo como
punto de referencia para el inicio de la optimización de los costos estándar
(Buczkowski, 2007).
Proceso
Participación en los
costos meta (en%)
Participación en los
costos estándar (en %)
Índice de costos
meta
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
Proceso 4
Proceso 5
Tabla 25: Tabla de comparación de costos meta y costos estándar para un servicio de
capacitación. Fuente: Buczkowski (2007).
227
Caso de estudio: Capacitación de administración de
proyectos de ingeniería “in-house”
Costeo de procesos: matriz de comparación costos
La identificación de los procesos, en los cuales es necesario un ajuste de
costos. Esto se lleva a cabo por medio de la comparación de los costos meta
y costos estándar. Los costos estándar se pudieron calcular gracias al
proceso de simulación del servicio. Los resultados obtenidos fueron los
siguientes:
Proceso
Costos estándar
Porcentaje
Front Office - Capacitación
12.600,00 €
63,25%
Back office - Preparar viajes
3.500,00 €
17,57%
Front Office - Escribir y enviar propuesta
2.400,00 €
12,05%
Back office - Definir contenido y cronograma
800,00 €
4,02%
Front Office - Control interno durante la capacitación
597,39 €
3,00%
Front Office - Enviar material
25,00 €
0,13%
Total
19.922,39 €
100%
Tabla 26: Costos estándar para el servicio de capacitación.
Siguiendo el modelo presentado en la Tabla 26 se calcularon los índices
de costos meta para cada uno de los procesos:
Proceso
Participación en
los costos meta
Participación en los
costos estándar
Índice de
costos meta
Front Office - Capacitación
60,00%
63,25%
0,95
Back office - Preparar viajes
2,00%
17,57%
0,11
Front Office - Escribir y enviar
propuesta
7,00%
12,05%
0,58
Back office - Definir contenido y
cronograma
21,00%
4,02%
5,23
Front Office - Control interno
durante la capacitación
10,00%
3,00%
3,33
Front Office - Enviar material
0,00%
0,13%
0,00
Tabla 27: Índices de costos meta del servicio de capacitación.
228
Paso 4: Logro simultáneo de costos meta y calidad meta
El paso final de esta metodología será el logro del punto óptimo de costeo de
nuestro servicio. Este deberá permitir satisfacer las necesidades del cliente con los
recursos accesibles para la empresa. Según Fischer (2008), su alcance se diferencia
según se trate del desarrollo de productos o servicios nuevos o del mejoramiento
de los mimos para seguir los ciclos de cambio del mercado.
Logro de los costos meta en el marco de desarrollo de nuevos servicios
En este caso el proceso tendrá menores dificultades si los ajustes son
realizados durante la etapa de diseño del producto o servicio. La consideración
de ajustes repetitivos al diseño permitirán el alcance de los costos meta
determinados.
Aquí se puede recomendar el uso de otras herramientas, por ejemplo, el
Service Blueprinting, y la simulación de servicios.
Caso de estudio: Capacitación
proyectos de ingeniería “in-house”
de
administración de
Logro de los costos meta
El logro de los costos meta está asociado al análisis de los índices de
costos meta. Este análisis es un punto de referencia para identificar los
procesos que es necesario ajustar. El ajuste de costos no implica lograr la
concordancia exacta de los porcentajes obtenidos, sino el lograr un punto de
equilibrio entre estos.
Así, los costos en los que, según su índice de costos meta, es necesaria
una reducción de costos estándar, son:
•
Capacitación
•
Preparar viajes
•
Escribir y enviar propuesta
Los procesos en los que los costos estándar se encuentran por debajo de
los costos meta, y por esta razón, se podrían invertir más en estos procesos,
para mejorar su calidad son:
229
•
•
Definir contenido y cronograma
Control interno durante la capacitación
El proceso de enviar material queda descartado del análisis, pues sus
costos son muy bajos.
Para el análisis se reunieron los encargados de marketing y de
capacitación, y decidieron conjuntamente las siguientes actividades:
•
Estandarizar los modelos de propuestas y crear módulos de
capacitación que permitan definir de manera más personalizada las
ofertas a los clientes. Esto redujo los costos de la preparación de la
propuesta.
•
Definir un cronograma de disponibilidad con los capacitadores y
llegar a un acuerdo con una agencia de viajes para la preparación de
los viajes. Esto causo una disminución de los costos de preparación
de viajes.
•
En cuanto a los procesos de definición del contenido y cronograma
y control interno durante la capacitación, si bien no tienen altos
costos y actualmente son procesos que se realizan con una alta
participación de los clientes, se ha decidido invertir en herramientas
de e-learning para tener un control interno más cercano durante la
capacitación presencial y una vez terminada la misma.
Si bien los nuevos costos estándar no se ajustan exactamente a los costos
meta definidos anteriormente, la herramienta de costos por objetivos ha
permitido reconocer los puntos en los que hacían falta mejoras, tanto desde
el punto de vista de costos como de calidad. Al término del análisis, esta
técnica permitió establecer actividades claves que permitieron que el
servicio sea prestado de acuerdo a las necesidades del cliente.
Procesos
Costos estándar
Porcentaje
Front Office - Capacitación
12.000,00 €
63,58%
Back Office - Preparar viajes
3.200,00 €
16,95%
Front Office - Escribir y enviar propuesta
2.000,00 €
10,60%
Back Office - Definir contenido y cronograma
850,00 €
4,50%
Front Office - Control interno durante la capacitación
800,00 €
4,24%
Front Office - Enviar material
25,00 €
0,13%
Total
18.875,00 €
100%
Tabla 28: Tabla de costos estándar modificados. Fuente: Elaboración propia.
230
Logro de los costos meta y mejoras durante el ciclo del mercado
La aplicación del Target Costing no es una actividad estática. Los constantes
cambios en el mercado y en las necesidades de los consumidores hacen que su
aplicación tenga un carácter continuo y dinámico. La aparición de nuevas
tecnologías y los cambios de tendencias del mercado son factores que plantean
nuevos escenarios a los que nuestro producto o servicio se tendrán que adaptar.
La aplicación del Target Costing para adaptar los precios de los productos o
servicios es indispensable si se desea mantener la competitividad de la empresa.
231
Planeación de proyectos
Razones para realizar una buena planeación de proyectos
Dado el incesante acortamiento de los ciclos de vida de productos y
tecnologías, la competencia en términos de tiempo crece y se hace más intensa. El
tiempo se ha convertido en un factor trascendental de éxito para las empresas y
proyectos, pues lanzar los nuevos productos y servicios tan pronto como sea
posible vale la pena en la mayoría de los mercados. Esto se debe a que la llegada
anticipada al mercado permite fijar precios más altos y producir mayores
cantidades, reduciendo así los costos unitarios. En consecuencia, el capital
invertido retorna más rápidamente, su uso es más intensivo y genera mayores
rendimientos. Esta ventaja en términos de tiempo también hace posible enfocar el
potencial innovador en otras áreas. En resumen, el adelanto contribuye al logro
de una mejor situación competitiva frente a la competencia.
Esto motiva a acelerar los procesos de innovación. No obstante, esto suele
conducir a costos de desarrollo más altos y a que la llegada temprana al mercado
de los productos o procesos se enfrente a riesgos más altos y barreras de
aceptación. La determinación del momento óptimo para la entrada al mercado
(time-to-market) es un resultado de la gestión de marketing y de proyectos. Así
se determinará cuál es la duración que el proyecto puede permitirse y cuáles son
los plazos de inicio, avances y finalización, cumpliendo con las condiciones
internas de la empresa y los requerimientos externos del mercado.
La planificación de proyectos supone un pronóstico de la realización del
proyecto. Para ello se necesita una definición de objetivos precisa. Los objetivos
relacionados a los costos, al tiempo y al producto o resultados buscados deben
ser formulados de manera realista, neutral, clara, entendible y comprobable, y
deben ser expresados de forma escrita.
Para establecer objetivos de tiempo y plazos realistas, es indispensable una
planeación bien fundamentada del flujo o recorrido del proyecto. De esa manera se
puede asignar recursos y periodos de tiempo. Esto permite, a su vez, distribuir
recursos escasos entre diferentes proyectos. La planeación temporal de un
proyecto consiste en:




Determinación de la duración total del proyecto
Determinación del inicio y final de las tareas y determinación
de eventos importantes (hitos)
Comparación de los plazos determinados con los necesarios y
la introducción de medidas para acortar la duración total del
proyecto según los objetivos
Establecimiento del tiempo requerido y su articulación con los
recursos disponibles, así como el logro de equilibrio en la carga
de trabajo
232
La planeación temporal proporciona el tiempo más corto posible de ejecución
del proyecto y asegura que no haya interrupciones que conducen a retrasos y a
ineficiencias.
Para llegar a los resultados esperados, es necesario seguir los pasos de la
planificación temporal:





Detallar los trabajos y la secuencia del proyecto en paquetes de
trabajo (tareas) y procedimientos aislados (actividades)
Predeterminar los tiempos requeridos de trabajo según grupos
de profesión para las tareas y los requerimientos de
equipamiento y materiales
Determinación del tiempo efectivo de trabajo sobre la base de
la cantidad de empleados y su distribución de trabajo
Determinación de las posibilidades de cooperación en la
ejecución del proyecto
La previsión de los puntos críticos (eventos críticos y sus
plazos) teniendo en cuenta las exigencias internas y externas
El proceso de planeación de proyectos
Etapas de la planeación de proyectos
Para reducir la complejidad, el proyecto debe ser dividido en tareas (paquetes
de trabajo) y, para ello, es necesario identificar estos paquetes de trabajo que
pueden ser dejados a la responsabilidad de determinadas áreas para su ejecución.
Esto se puede hacer a través de la técnica de lluvia de ideas o con la ayuda de un
mapa mental.
El objetivo de esta división en tareas es la preparación de la planeación de la
secuencia a través de la identificación de las acciones o actividades que, a su vez,
son necesarias para completar las tareas. Otro resultado de la división es la
determinación de las condiciones de precedencia (relación precedente- siguiente)
entre las tareas.
Las tareas pueden reconocerse e identificarse observando los siguientes
aspectos:








Labor (función a ser desempeñada o acción a ser realizada)
Objetos (productos o clases de producto)
Rango de la acción (decisión o ejecución)
Rango del proceso en su conjunto (planeación, ejecución o
control)
Relación con el objetivo (dirigido de forma mediata o
inmediata a alcanzar el objetivo final)
Empleo de medios de trabajo especiales
Empleo de ciertas profesiones, disciplinas especializadas o
niveles de cualificación
Especificidad regional
233
Los instrumentos para la división del proyecto en tareas son los planos de la
estructura de proyectos y los listados de actividades.
Planos de la estructura de proyectos y los listados de actividades
El plano de la estructura de un proyecto es un instrumento para la formación
de tareas. Las grandes tareas se distribuyen entre tareas o paquetes de trabajo. Se
forma una estructura jerárquica de las tareas, la que puede contener varios
niveles de división. Qué tan detallada debe ser la división, depende del tamaño
del proyecto.
La experiencia ha demostrado que es muy práctico intentar la siguiente
secuencia:
1. Primero se hace una división por objetos (por ejemplo componentes o
partes que pueden ser alistadas por separado)
2. Luego una división por funciones (división en paquetes de trabajo que
pueden ser incluidas en áreas o funciones separadas)
3. Finalmente se superpone una división de paquetes de trabajo según
flujo o fases.
La siguiente estructura muestra el plano combinado de una estructura de
proyecto.
Figura 72: Ejemplo de un plan de la estructura de un proyecto. Fuente: Adaptación de
Rinza (1994).
La elaboración de un listado de actividades aumenta el nivel de detalle del
plano de la estructura del proyecto al poner las actividades en una secuencia.
Una actividad se debe entender como la más pequeña unidad que contribuye a la
ejecución de al menos una tarea.
234
Una actividad es un suceso que demanda tiempo, tiene un evento de inicio y
uno final, dura por lo menos una unidad de tiempo, demanda ciertas
capacidades, genera costos y puede ser claramente encomendada a una unidad
organizacional.
Para determinar el listado, es preciso identificar primero todas las actividades
necesarias. A continuación, un análisis de la precedencia entre las actividades
debe ser realizado de manera que quede claro qué actividades pueden ser
comenzadas después de que otras actividades hayan finalizado. Acá se
inspeccionan las relaciones precedente-siguiente. Las relaciones de precedencia
pueden ser de diferente tipo, por ejemplo:



Tipo tecnológico (p. ej. calentar un material antes de trabajarlo)
Tipo organizativo (p. ej. capacitación del personal antes de la
fase de producción)
Tipo económico (p. ej. plazos de entrega según contrato)
En el siguiente paso se debe establecer el tiempo de ejecución de cada
actividad con la ayuda de valores estándar o estimaciones de tiempos (que deben
ser lo más precisas posible) y los responsables de la ejecución de la actividad en
cuestión.
A modo de ejemplo, la siguiente tabla muestra el listado simplificado de las
tareas de un proyecto de desarrollo de software.
Nro.
Actividad
Responsable(s)
Duración
Predecesor
(Nro.)
1
Análisis
de
problema
determinación de objetivos
y
Soporte al Cliente,
Desarrollo de Producto
1
-
2
Desarrollo de la solución del
problema
mediante
establecimiento lógico de funciones
y datos
Desarrollo de Producto
1
1
3
Desarrollo de algoritmos
Desarrollo de Producto
2
2
4
Implementación:
traducción
lenguaje de programación
a
Desarrollo de Producto,
Programadores
3
3
5
Subsanación de errores a través de
comparación entre lo proyectado y lo
alcanzado del software
Desarrollo de Producto,
Programadores,
Clientes de Referencia
2
4
6
Documentación del procedimiento
para el usuario
Desarrollo de Producto,
Programadores,
Clientes de Referencia,
Soporte al Cliente
3
4
7
Ejecución del software
aplicación práctica
la
Programadores,
Soporte al Cliente
2
5,6
8
Mantenimiento y
software alistado
del
Soporte al Cliente
12
5,6
en
ajuste
Tabla 29: Ejemplo de un listado de tareas. Fuente: Adaptado de Pleschak y Sabisch (1996).
235
Diagrama de barras
El instrumento más común en la práctica es el diagrama de barras, también
llamado Diagrama de Gantt. A partir del plano de la estructura del proyecto o
del listado de actividades, a cada actividad se le asigna un punto de inicio, una
duración y un final. En esta forma matricial de representación, el tiempo
(segundos, minutos, horas, días, meses, etc.) se presenta en el eje horizontal,
mientras en el eje vertical se enlistan las actividades, eventualmente con sus
responsables. Las actividades, representadas por las barras, están sujetas a las
relaciones de precedencia.
Este instrumento se puede complementar con la introducción de hitos, los que
no son otra cosa que puntos de control donde se compara la situación que
debería ser con la real. Luego se toman decisiones correctivas o para
complementar, mejorar o modificar el proceso del proyecto.
La siguiente figura muestra el ejemplo simplificado mencionado
anteriormente. Las pequeñas líneas negras dentro de las barras muestran el
avance de cada actividad.
236
Figura 73: Ejemplo de un diagrama de barras. Fuente: Lenk y Zelewsky (2000).
Esta herramienta es adecuada para los proyectos más bien pequeños, con bajo grado de interconexión entre sus actividades.
237
Los planos de red
Otra posibilidad para presentar gráficamente un proyecto es el plano de red, el que contribuye a la planificación del proceso del proyecto y
contiene eventos, tiempos y relaciones de precedencia. El punto fuerte de este instrumento es que hace evidentes la dependencia y secuencia
cronológica de las actividades.
Figura 74: Ejemplo de un plano de red. Fuente: Lenk y Zelewesky (2000).
238
Cada cuadro del gráfico representa una actividad. En el flujo del gráfico, de
izquierda a derecha, se reconocen las actividades predecesoras de las siguientes y
qué actividades pueden ser ejecutadas paralelamente.
Cada caja muestra la siguiente información:
Nombre de la actividad
Actividad
predecesora
Fecha de inicio
Duración
Fecha de final
Figura 75: Contenido de las cajas del plano de red. Fuente: Lenk y Zelewsky (2000).
Este instrumento permite, además, establecer tiempos buffer y la ruta crítica. Por
tiempos buffer se entiende una especie de reserva de tiempo. Es el tiempo que una
actividad se puede retrasar sin alargar la duración total de proyecto. En cambio, la
ruta crítica (generalmente representada por líneas de otro color o más gruesas)
muestra las actividades que no pueden retrasarse o tomar más tiempo del planeado,
pues si lo harían, alargarían la duración total del proyecto.
Este método se muestra muy útil para proyectos más complejos y con un mayor
grado de interrelación entre sus actividades. Entre las ventajas comúnmente
atribuidas a este proyecto están la visualización de las dependencias complejas,
actividades paralelas y la secuencia del proyecto completo. También es ventajosa la
necesidad de mayor precisión en la planeación de las actividades, lo que lleva a una
mayor eficiencia. Los cambios que se pretende introducir al proyecto se hacen
claramente visibles, junto con sus consecuencias e implicaciones. Esto último, a su
vez, permite desarrollar diferentes variantes para compararlas. Al presentar las
relaciones de precedencia tan claramente, este instrumento eleva el sentido de
responsabilidad de quienes hayan sido asignados para llevar a cabo la tarea y, así,
fomenta el trabajo en equipo y una coordinación más intensa
239
Roadmaps Tecnológicos
Definición
Los Roadmaps Tecnológicos fueron desarrollados originalmente por la empresa
MOTOROLA en los años 70 para poder alinear el desarrollo de sus productos con las
tecnologías que los soportaban.
Los Roadmaps Tecnológicos (TRM – Technology Roadmaps) son una
metodología que asegura el alineamiento de las inversiones en tecnología y el
desarrollo de nuevas capacidades que permitan explotar las necesidades futuras del
mercado.
Esta herramienta es un importante apoyo para el Gerente de la Innovación, pues
le permite prever la evolución temporal de las tecnologías de la empresa, teniendo en
cuenta las relaciones entre éstas y los productos y servicios, y los mercados meta a
los que sirve. Esto permite mantener o mejorar el posicionamiento tecnológico de la
empresa.
Campos de aplicación
Los Roadmaps pueden tener diferentes campos de aplicación; según Phaal et al.
(2001), estos se pueden clasificar en 8 áreas:
Tecnologías
Productos
Planeamiento de productos: Este es el más común de los Roadmaps Tecnológicos.
En éste se enlazan las diferentes generaciones de productos manufacturados y se los
relaciona con las tecnologías necesarias para su desarrollo.
Tiempo
Figura 76. Roadmap de planeamiento de productos. Fuente: Phaal et al. (2001).
240
Planeamiento de Servicios y Capacidades: Su enfoque está en la manera en que la
tecnología soporta el desarrollo de las capacidades de la organización que permiten
ofrecer el servicio.
Eventos
Tendencias
del mercado
y negocios
Capacidades
Tecnologías
Tiempo
Figura 77. Roadmap de planeamiento de servicios y capacidades. Fuente: Phaal et al. (2001).
Planeamiento Estratégico: Este tipo de Roadmap permite soportar, a nivel
estratégico, la evaluación de las diferentes oportunidades que pueden presentar las
diferentes tendencias de mercado o de negocios.
Productos
Habilidades
Actividades
para alcanzar
la visión
Visión
Negocios
Situación
actual
Mercado
Tecnología
Organización
Tiempo
Figura 78. Roadmap de planeamiento estratégico. Fuente: Phaal et al. (2001).
241
Desarrollo de las
Tecnologías
Planeamiento a largo plazo: Normalmente extiende el rango de planeamiento a
un largo plazo y es usado frecuentemente a nivel sectorial y nacional.
Meta
Tiempo
Figura 79. Roadmap de planeamiento a largo plazo. Fuente: Phaal et al. (2001).
Planeamiento de Capacidades de Conocimiento: Permite alinear las capacidades
de conocimiento de la empresa con los objetivos empresariales de la misma.
Objetivos
empresariales
Proyectos
y actividades
Facilitadores de
administración del
conocimiento
Procesos relacionados al
conocimiento
Recursos
intelectuales
Tiempo
Figura 80. Roadmap de planeamiento de capacidades y conocimientos. Fuente: Phaal et al.
(2001).
242
Planeamiento de proyectos: El Roadmap permite también alinear las diferentes
actividades de proyecto, p. ej., proyectos de I+D, con el desarrollo de tecnologías.
Flujo del
proyecto
Hitos del
proyecto
Puntos
de decisión
Desarrollos
tecnológicos
Tiempo
Figura 81. Roadmap de planeamiento de proyectos. Fuente: Phaal et al. (2001).
Planeamiento de procesos: Permite administrar el conocimiento poniendo
enfoque en un área determinada de la empresa.
Perspectivas
comerciales
Flujos de conocimientos
Procesos a
analizar
Perspectiva
técnica
Flujos de conocimientos
Tiempo
Figura 82. Roadmap de planeamiento de procesos. Fuente: Phaal et al. (2001).
Plan de integración: Mediante este Roadmap se puede tener una visión de la
integración y evolución de la tecnología, y de cómo estas se combinan con productos
y sistemas para crear nuevas tecnologías.
Componentes/
subsistemas
tecnología
Prototipos/
sistemas de
prueba
Sistemas/
tecnologías
Sistemas en
servicio
Figura 83. Plan de integración. Fuente: Phaal et al. (2001).
243
Proceso de Desarrollo del Roadmap de Innovación
El presente documento tiene el objetivo de presentar una guía de elaboración de
Roadmaps Tecnológicos. Como se vio en el aparatado anterior existen diferentes
tipos de Roadmaps, sin embargo este manual, se concentrará en la generación de un
Roadmap Tecnológico de Planeamiento de Productos, al que se denominará
Roadmap de Innovación por ser su uso principal. En general, según Nippa &
Labriola (2008) la generación de este tipo de Roadmaps, tiene 6 pasos principales:
Investigación del
objeto a analizar
Desarrollo del
Roadmap
Tecnológico
Desarrollo del
Roadmap de
productos
Generación del
Roadmap de
Innovación Provisional
Benchmarking
Tecnológico
Generación del
Roadmap de
Innovación Final
Figura 84. Proceso de generación de un Roadmap de Innovación según Nippa y Labriola (2008).
Basados en las descripciones dadas por Nippa & Labriola (2008), así como de
Specht & Behrens (2008) se detallarán cada uno de los pasos del proceso mostrado
anteriormente.
Paso 1. Limitación del alcance de búsqueda
En el uso de toda herramienta se debe definir en primer lugar el objetivo que se
espera alcanzar con su aplicación. En el caso del Roadmap de Innovación debemos
definir claramente que producto, servicio o grupo del cual queremos analizar su
desarrollo futuro.
244
Paso 2. Desarrollo del Roadmap Tecnológico
Como su nombre lo indica el roadmap tecnológico presenta las tecnologías más
relevantes que permitirán desarrollar el objeto analizado teniendo en cuenta el factor
tiempo. Este es normalmente llevado a cabo por el departametno de I+D de la
empresa (Nippa & Labriola ,2008).
En este análisis se deben tomar en cuenta tecnologías cuyo desarrollo se encuentra
dentro del alcance temporal analizado en el Roadmap (Specht & Behren, 2008).
Nippa & Labriola (2008) describen la necesidad de establecer las rutas de desarrollo
futuro de tres categorías de tecnologías:



Las tecnologías que ya forman parte de la empresa: ya se
encuentran incluidas, sirven de base para otros productos o
forman parte de planes de innovación formulados con
anterioridad,
Las tecnologías que se pretenden desarrollar en el mediano y largo
plazo,
Las tecnologías que pueden ser desarrolladas por proveedores
tecnológicos externos.
Para el análisis de estas tres categorías de tecnologías hay que tomar además en
cuenta la influencia que tendrán en ellas factores asociados como cambios en las
preferencias y necesidades de los consumidores. Así mismo es importante tomar en
cuenta la información que nos puedan proveer publicaciones científicas y expertos
referentes de los campos tecnológicos bajo análisis.
La Figura 85 presenta un ejemplo de un Roadmap Tecnológico. La representación
gráfica de las tecnologías parte del establecimiento de las tecnologías base actuales
que contribuyen al desarrollo de nuestro producto o servicio bajo análisis (T1, T2,
T3). A continuación se deberá analizar su desarrollo en el tiempo. Este desarrollo
temporal podría originar tecnologías mejoradas (T1’), la fusión de 2 tecnologías en
una nueva (T4), así como la generación de nuevas tecnologías basadas en la división
de una tecnología base (T5, T6).
245
Objeto
T1
T1‘
T5
T2
T4
T4‘
T6
T3
Tiempo
T
T‘
Tecnología
Tecnología mejorada
T
Tecnología producto de una
fusión
T
Nueva corriente tecnológica
derivada de otra tecnología
Figura 85. Estructura básica de un Roadmap Tecnológico. Fuente:
Elaboración propia.
Paso 3. Desarrollo del Roadmap de Productos
Simultáneamente al análisis del desarrollo temporal de las tecnologías se deberá
analizar las adaptaciones que sufrirán los productos como consecuencia de estos
cambios tecnológicos o cambios en las necesidades y requerimientos de los clientes
en el tiempo.
Esta tarea se realiza por medio del desarrollo del Roadmap de Productos y será
responsabilidad de las áreas de comercialización y/o marketing, pues sus actividades
son muy cercanas al mercado (Nippa & Labriola, 2008).
Nippa & Labriola (2008) describen que en el desarrollo del escenario futuro de los
productos a analizar en el Roadmap, se deben considerar 2 grupos de productos:


Los conceptos de productos de la empresa cuyas partes pueden ser
mejoradas en el futuro debido a algún desarrollo tecnológico
asociado. Normalmente estos productos se basan en el concepto de
innovación progresiva.
Los conceptos de productos que se derivan del análisis de los
requerimientos futuros del cliente y del mercado. Este tipo de
productos están frecuentemente asociados a innovaciones
revolucionarias.
246
Al igual que en el Roadmap Tecnológico, donde se debe contar con la opinión de
asesores o información de publicaciones especializadas de marketing que apoyen en
el desarrollo de esta hoja de ruta.
La Figura 86 presenta un ejemplo de un Roadmap de Productos. Al igual que en
el Roadmap Tecnológico, la representación gráfica de los productos se inicia con la
definición de los diferentes productos o servicios actuales bajo análisis (P1, P2, P3).
Luego, su desarrollo en el tiempo podría originar productos mejorados (P1’), la
fusión de 2 productos en uno nuevo (P4), así como la generación de nuevos
productos sobre la base de la división de un producto base (P6, P7).
Objeto
P5
P1
P1‘
P5‘
P1‘‘
P6
P2
P4
P4‘
P7
P3
Tiempo
P
Producto
P
Producto basado en una fusión
P‘
Producto mejorado
P
Nuevas corrientes de productos
basados en otro producto
Figura 86. Estructura básica de un Roadmap de Productos. Fuente: Elaboración propia
247
Paso 4. Generación del Roadmap de Innovación Provisional
En este paso se lleva a cabo la sincronización de los Roadmaps Tecnológico y de
Productos.
Según Nippa & Labriola (2008), principalmente existen 2 formas de
sincronización:


Para el primer caso, se define el punto temporal de realización de
los planes de desarrollo tecnológico en el futuro más lejano, pero
no se definen las relaciones definitivas entre tecnología y
productos. Luego se deben encontrar productos o tecnologías para
los cuales no se encuentra su complemento tecnológico o de
producto y eliminarlos.
Una segunda forma de sincronización es aquella que se basa en
ajustar el lapso temporal de desarrollo de las tecnologías al punto
planeado de entrada al mercado de los productos relacionados. En
caso de que no se alcance el tiempo para desarrollar la tecnología
que soporta el producto a introducir al mercado, se puede eliminar
el desarrollo de este producto o posponer para un futuro su
introducción al mercado.
El trabajo de alineación de ambos Roadmaps puede tener ciertas consecuencias en
el desarrollo de los productos analizados y en la adopción o investigación de nuevas
tecnologías dentro de la empresa. Labriola (2007), lista las siguientes consecuencias
de la sincronización de ambos Roadmaps:








La aceleración del desarrollo de tecnologías críticas.
La desaceleración del desarrollo de tecnologías no tan
importantes.
Puesta en marcha de actividades de adquisición de tecnologías
externas.
Eliminación de desarrollos tecnológicos no significativos para la
empresa.
Adelanto del desarrollo de productos cuyo desarrollo tecnológico
se ha presentado antes de lo esperado.
Postergación de los planes de innovación asociados a tecnologías
importantes, las cuales se desarrollaran o adquieren más tarde de
lo esperado.
Ampliación de los planes de desarrollo de productos.
Eliminación de conceptos de productos cuyas tecnologías no son
realizables.
La sincronización permite a las diferentes áreas involucradas de la empresa
identificar las funciones de los productos que serán desarrolladas en base a
determinadas tecnologías. Las funciones a determinar deberán cubrir necesidades de
los clientes derivadas de los cambios en el mercado.
248
En la ilustración presentada a continuación, luego de la sincronización se ha
establecido que para el desarrollo del producto P4’ son necesarias las tecnologías T1,
para generar la función FP4, así como, T5 y T6 para la generación de la función FP4’.
Roadmap de Productos
Roadmap de Tecnologías
Producto
P
T
Tecnología
Funciones del producto
FP‘
Figura 87. Ejemplo de sincronización de los Roadmaps de Tecnología y Productos. Fuente:
Elaboración propia.
Paso 5. Análisis de la tecnología e innovaciones de la competencia
La definición del Roadmap Tecnológico y de Productos es una herramienta que
nos permitirá definir el punto temporal óptimo para la introducción de nuestros
productos o servicios al mercado. Sin embargo, la definición de este punto temporal
será inútil si los competidores se adelantan en el ingreso al mercado con productos
similares. Por ello es importante examinar los planes de la competencia con respecto
a la distribución de productos o servicios similares a los clientes. Este tipo de
información es muy difícil de obtener.
Nippa & Labriola (2008) definen las siguientes posibilidades de sortear este
inconveniente:


Análisis de las patentes publicadas por la competencia o la
presentación de prototipos de productos de la misma.
Proveedores y clientes comunes. Muchas veces la competencia,
con el fin de probar sus propios Roadmaps Tecnológicos, realiza
encuestas a consumidores y proveedores que les permitan
249

identificar el punto adecuado de entrada al mercado de sus
productos innovadores. Es entonces que la empresa puede acceder
de forma indirecta a estos datos.
Ferias y gremios de estandarización. En ellos se intercambian
también información de los planes de innovación de las empresas.
Especialmente en productos que se desarrollan en redes, la
búsqueda de estándares de desarrollo significa una fuente
importante de información para el análisis de la competencia
tecnológica.
Paso 6. Generación del Roadmap de Innovación Final
La información obtenida sobre la competencia por los medios anteriormente
mencionados podría ocasionar ajustes a nuestro Roadmap. Estos ajustes podrían
implicar el adelanto del ingreso al mercado de un producto o servicio. Esto a su vez,
podría implicar la adopción más rápida de cierta tecnología relacionada o una
modificación en la planificación de proyectos del área de I+D con la finalidad de
acelerar el desarrollo de ciertas tecnologías.
Todos estos ajustes deberán ser evaluados también desde el punto de vista
económico con la finalidad de determinar la viabilidad económica de la introducción
al mercado de los productos evaluados.
Una vez realizados todos los ajustes necesarios y evaluada la viabilidad
económica de los mismos, se desarrollará el Roadmap de Innovación Final. Este a su
vez, se puede dividir en planes de innovación (proyección a mediano plazo) y
proyectos de innovación (proyección a corto plazo).
250
Failure Mode Effect Analysis (FMEA)
Definición
En el caso de muchos servicios, la definición de estándares de calidad en un
nivel de 99,9% puede ser insuficiente. Dadas la elevada participación del cliente y
el constante contacto con los mismos durante el proceso de prestación de los
servicios, las fallas en el desarrollo del proceso de atención de requerimientos del
cliente pueden tener consecuencias perjudiciales para la empresa.
En general, se ha establecido que un cliente insatisfecho comunica su
descontento a por lo menos otros 10 potenciales clientes, mientras que un cliente
satisfecho cuenta su experiencia positiva como máximo a otros 5 clientes
potenciales. Esto pone de manifiesto la gran importancia del cuidado en la
calidad de la prestación de servicios (Eversheim et al, 2006).
Aquí, el Failure Mode Effect Analysis (FMEA) se presenta como una de las
herramientas más adecuadas para detectar fallas potenciales en sistemas
complejos. Según Stamatis (2003), el FMEA de servicios es un método de
identificación de fallas potenciales o conocidas y posibilita acciones correctivas
antes de que se preste el primer servicio real, que ya no es parte de las pruebas.
Campos de aplicación
En general, el FMEA de Servicios puede ser aplicado a cualquier tipo de
servicio. Se pueden nombrar como ejemplos los siguientes rubros:





Empresas que trabajan con materiales peligrosos o donde la
seguridad es muy importante: es precisamente en este tipo de
empresas donde el concepto “cero fallas” es primordial para el
éxito de las prestaciones de servicios.
Empresas de mantenimiento: este método permite planear
mantenimientos preventivos en base al análisis de las fallas
presentadas por maquinarias.
Instituciones financieras: son un típico ejemplo de empresas de
servicios. El FMEA permite el análisis de las posibles fallas en
las diferentes tipos de transacciones monetarias realizadas por
los clientes.
Instituciones gubernamentales: el incremento de la
productividad de los procesos de los servicios públicos es un
punto en el que esta metodología puede aplicarse de forma
eficiente.
Servicios de salud: es un rubro en el cuál la minimización de
fallas es muy importante, debido a las serias consecuencias que
éstas podrían traer.
251

Servicios de alojamiento: el contacto intensivo de los clientes
durante la prestación hace indispensable el análisis de las
posibles fallas.
Etapas del FMEA
El proceso de desarrollo del FMEA de servicios está compuesto por dos
etapas: la etapa de preparación y la etapa de aplicación de la herramienta.
Etapa de Preparación
La etapa de preparación comienza en el momento de la definición del servicio.
La razón para ello es que cuantas más características del servicio se basen en las
necesidades del cliente, tanto menor será la probabilidad de insatisfacción de éste
durante el proceso de prestación de los servicios. A este factor se suma la
necesidad de una adecuada comprensión de lo que el servicio debe proveer, y,
por lo tanto, de una adecuada definición de las especificaciones de diseño del
mismo. Todas estas condiciones se pueden cumplir con la ayuda de una
aplicación adecuada del proceso de creación de servicios y la utilización de
herramientas adecuadas que lo soporten. En la Figura 88 se muestran, en los dos
primeros pasos, las posibles herramientas a utilizar en estos procesos.
Comprender las
necesidades de
los clientes
1
Crear un buen
equipo de FMEA
2
Desarrollar y
evaluar
conceptos de
servicios
3
4
Definir el
alcance del
FMEA
Figura 88: Etapa de Preparación del FMEA. Fuente: Elaboración propia.
Los dos primeros pasos se centran en el proceso de la concepción y diseño del
servicio. En un enfoque centrado al cliente, estos procesos se deben basar en el
análisis de la voz del consumidor (Voice of the Customer – VOC). Estos procesos
iniciales pueden ser ejecutados con la ayuda de otras herramientas como el
Benchmarking y el Quality Function Deployment (QFD) para el análisis de las
necesidades de los clientes y el Service Blueprinting para el diseño del servicio.
Una vez definido el servicio, se deberá formar un equipo que lleve a cabo el
proceso del FMEA. Este equipo deberá ser multidisciplinario y deberá contar con
la participación de entre 4 y 6 personas. Los roles a repartir y sus funciones son
las siguientes:
252

Líder del equipo: Su función principal es la de coordinar la
participación de todo el equipo de FMEA. La persona que
tenga esta función deberá poseer buenas capacidades de
dirección y liderar al equipo, pero sin ser autoritario.

Promotor: Es la persona que provee de los recursos y el
soporte necesarios para el desarrollo de las reuniones del
equipo. Promueve la interacción entre los miembros del
equipo, comparte la autoridad dentro del mismo y realiza los
trabajos necesarios de la etapa de preparación.

Facilitador: Es la persona con mayores conocimientos sobre el
proceso de desarrollo del FMEA. Entre sus responsabilidades
están la de mantener informados a los miembros del equipo
sobre los procedimientos a seguir y asegura que todos
participen.

Documentador: Es el que lleva al día la documentación de los
trabajos del equipo. Principalmente se encarga de mantener
actualizada la tabla del FMEA.
Una vez definido el equipo del FMEA se deberá definir su alcance. Así, el
análisis se puede limitar a un determinado subproceso del servicio, por ejemplo,
a los procesos de contacto inicial con el cliente, al proceso de prestación del
servicio, a los procesos de atención de reclamos, etc. Este alcance debe quedar
muy claro para todos los integrantes del equipo del FMEA.
Etapa de aplicación de la herramienta
Una vez cubiertos los requerimientos de la etapa de preparación, se procede a
aplicar la herramienta del FMEA. El proceso presentado a continuación se basa
en la definición de un formato adecuado de presentación de resultados y de un
rating para la severidad, ocurrencia y detección de las fallas. En el caso del rating
presentado en este manual, éste sólo expone una referencia inicial a manera de
ejemplo. El rating puede ser adaptado posteriormente por cada empresa, de
manera que éste represente sus necesidades.
El proceso a seguir consta de 7 pasos que se muestran en el gráfico a
continuación.
253
Determinar
las funciones
de los
procesos
1
Determinar los
efectos de los modos
de falla (índice de
severidad)
2
Determinar
las funciones
de los modos
de falla
3
Desarrollo y
puesta en
marcha de un
plan de acción
Determinar
controles
(índice de
detección)
4
Determinar las
causas de los
modos de falla
(índice de
ocurrencia)
5
6
7
Cálculo y
evaluación
de los
riesgos
Figura 89: Proceso de desarrollo del FMEA. Fuente: Elaboración propia.
En la Tabla 30 se puede apreciar el modelo del formulario a llenar para
documentar el proceso del FMEA.
254
pRPN
pDET
Nuevo índice de detección
Nuevo número de prioridad de riesgo
Acciones
llevadas a
cabo para
reducir el
RPN
pOCC
Responsab
les de las
acciones
recomenda
das
Acciones
tomadas
Nuevo índice de ocurrencia
Acciones
planeadas
para reducir el
RPN
Resp.
pSEV
RPN
DET
OCC
Acciones
recomendadas
Nuevo índice de severidad
Controles
implementa
dos para
evitar las
fallas en los
procesos
Número de prioridad de riesgo
Causas
potenciales
de las fallas
Controles
actuales
Probabilidad de detección de las fallas
con el uso de los controles
Impactos de
las fallas
sobre
nuestros
clientes
Causas
Potenciales
Frecuencia de ocurrencia de las fallas
Posibles
fallas en
los
procesos
Severidad de las fallas
Procesos a
revisar
Efectos
potenciales
de falla
SEV
Funciones
Casos
de los
potenciales
procesos
de falla
Tabla 30. Formulario para llevar a cabo el FMEA. Fuente: Elaboración propia
255
Proceso de desarrollo de la herramienta
En los siguientes apartados, cada uno de los 7 pasos representados en la Figura 89
será explicado en detalle.
Paso 1. Determinar las funciones de los procesos
Este paso consiste en identificar las diferentes funciones que conforman el proceso a
analizar. Esto puede ser realizado por medio de herramientas como el Service
Blueprinting. El objetivo es la identificación de aquellas funciones en las que el proceso
pueda fallar. Para ello se debe realizar un análisis del proceso como éste es actualmente
y no como debería ser.
La función debe ser definida de tal manera que pueda ser entendida fácilmente.
Para su definición, se debe procurar emplear verbos activos y sustantivos apropiados
cuya combinación describa adecuadamente el servicio a prestar. Por ejemplo:



Contactar al cliente
Recibir pedido del cliente
Preparar factura
Paso 2. Determinar los potenciales casos de falla de las funciones
En el caso de los servicios existen muchas posibles fuentes de fallas. Sin embargo, se
han identificado algunos factores que deben ser tomados en cuenta al hacer el análisis
de las fallas en servicios. En este caso hay dos tipos de casos de falla (Stamatis 2003):
Evaluación (prueba y/o inspección): aceptar o rechazar servicios
buenos o malos respectivamente.
 Proceso: preocupaciones de los clientes, servicios prestados de forma
incorrecta y/o servicios olvidados.
Debe ser posible identificar las posibles fallas correspondientes a cada función
identificada en el paso anterior. Como ayuda se puede definir la función en su forma
negativa o qué pasaría si esta función no es llevada a cabo. Por ejemplo:

•
•
No es posible contactar al cliente
Error de cálculo en la factura
Paso 3. Determinar los efectos potenciales de las fallas
Al hablar de los efectos potenciales, se hace referencia a las consecuencias que tienen
las fallas producidas durante la prestación de los servicios. Si el servicio a analizar ya
se encuentra en actividad, los efectos pueden encontrarse en documentos como los
formularios de sugerencias y quejas de los clientes.
Normalmente, en las empresas es muy difícil tocar este punto, pues muchas veces
los trabajadores no quieren admitir errores en los procesos. Por esta razón, es necesario
contar con una comunicación abierta y veraz en el proceso de desarrollo del FMEA. El
256
carácter multidisciplinario y multifuncional del Equipo de FMEA favorece esta tarea
(Stamatis 2003).
Poca
Baja
Moderada
Alta
Extrema
Severidad del efecto
La falla es grave y va a conducir de forma irremediable a la
pérdida de clientes.
El cliente siente una gran molestia por la falla, se quejará de forma
inmediata.
Rating
10
9
8
7
6
El cliente está descontento, pero sin embargo no se quejará.
5
4
El cliente identificará la falla, pero no se sentirá disconforme
debido a ésta.
3
Los clientes no podrán percibir la falla.
1
2
Tabla 31: Escala para determinar el grado de severidad del efecto. Fuente: Hoeck y Schwarz
(2002).
Al definir los efectos se debe también definir la severidad de los mismos. La
severidad es una medida subjetiva de qué “tan malo” o “serio” es el efecto de la falla
(El-Haik y Roy, 2005). Los grados de severidad se pueden calcular con la ayuda de una
medida escalar de 10 niveles (ver Tabla 31).
Paso 4. Determinar las causas de los casos de los modos fallas
En este paso se establecerá cuáles son las causas que han producido una
determinada falla. Cada una de las causas está asociada a un efecto producido por la
falla. Las fuentes de estas causas pueden ser diversas, sin embargo las podemos
clasificar en 5 aspectos:





Personal: el personal que está participando en la prestación del
servicio.
Material: el material utilizado durante la prestación del servicio.
Proceso: hace referencia a la sucesión de actividades que deberán ser
realizadas para poder llevar a cabo el servicio.
Equipo: los equipos o maquinaría necesarias para prestar el servicio.
Ambiente de trabajo: hace referencia a los factores externos que
pueden tener influencia en el normal desarrollo del servicio.
Para facilitar esta clasificación de las causas y su relación con los efectos de las
mismas se puede utilizar el diagrama de “espina de pescado” o también llamado
Diagrama de Ishikawa. En la Figura 90 se presenta un ejemplo para el servicio entrega
257
de pedidos de una tienda on-line. En este caso, el efecto de la falla es el retraso en la
entrega del pedido.
Material
Equipo
Producto defectuoso a
cambiar
Proveedor demora
la entrega
Proceso
Problema
técnico
Retraso en
el pago
Error en la
dirección
Falla del
sistema
Tráfico
Pedido
entregado
con tardanza
Carga lenta
Conductor con
tardanza
Mal tiempo
Ambiente
Personal
Figura 90: Ejemplo de Diagrama de Ishikawa.
Respecto a las causas, lo que nos interesa definir para poder evitarlas es su
probabilidad de ocurrencia. Para hacerlo se utilizará una escala de 10 niveles (véase
Tabla 32).
Remota
Baja
Moderada
Alta
Muy alta
Probabilidad de ocurrencia
Rating
10
La falla es casi inevitable
La mayoría de las fallas se deben a esta causa
9
8
7
6
La falla aparece de forma ocasional pero se puede evitar
5
4
Aparición esporádica de la falla
No se espera que la falla ocurra
3
2
1
Tabla 32: Escala para determinar la probabilidad de ocurrencia de una causa de falla. Fuente:
Hoeck y Schwarz (2002).
258
Paso 5. Determinar controles
Al hablar de controles actuales se hace referencia a los distintos procedimientos
establecidos en la empresa para poder detectar las causas de las fallas, o las fallas
mismas, antes o durante la prestación del servicio.
Los controles pueden ser simples como listas de verificación de actividades o
sistemas de etiquetación de materiales, o complejos como sistemas de control de
temperatura de alimentos o sistemas informáticos de control de datos.
La evaluación de la probabilidad de que estos controles detecten las causas de las
fallas está asociada a la determinación de controles. La Tabla 33 mostrada a
continuación define una escala referencial para poder realizar esta evaluación.
Muy baja
Los controles tienen una probabilidad remota de detectar
la falla
Muy alta
Alta
Moderada
No existen controles conocidos que puedan detectar las
fallas
Baja
Probabilidad de descubrimiento de la causa de la falla
(Detección)
Rating
10
9
8
7
Los controles podrían detectar la falla
6
5
Los controles tienen una buena oportunidad de detectar la
falla
4
3
2
Las fallas son detectadas de forma automática
1
Tabla 33: Escala para determinar la probabilidad de descubrimiento de una falla. Fuente: Hoeck y
Schwarz (2002).
Paso 6. Cálculo y evaluación de los riesgos
Este paso consiste, en primer lugar, en calcular el Número de Prioridad de Riesgo
(RPN, por sus siglas en inglés). Este número se puede calcular mediante la siguiente
fórmula:
𝑅𝑃𝑁 = 𝑆𝑒𝑣𝑒𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑 × 𝑂𝑐𝑢𝑟𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 × 𝐷𝑒𝑡𝑒𝑐𝑐𝑖ó𝑛
Este simplemente permite realizar una clasificación de las fallas con el fin de poder
tener un punto de referencia (el RPN más alto indica mayor preferencia) con el cuál
iniciar las mejoras al proceso.
259
En este punto se puede iniciar la definición de actividades que deben ser llevadas a
cabo para eliminar las fallas detectadas con mayor RPN y aquellas que tienen una
solución simple y no muy costosa. El plan de acción a definir deberá siempre asignar
un responsable para cada una de las actividades.
Paso 7. Desarrollo y puesta en marcha del Plan de Acción
Una vez definido el plan de acción, el paso lógico a seguir es su puesta en marcha.
Debido a que durante la ejecución del plan pueden darse cambios, se debe tener un
registro de qué actividades se llevaron a cabo en realidad y en qué fecha se culminaron
las mismas.
Una vez que se haya ejecutado completamente el plan de acción, se volverán a
calcular los índices de severidad, ocurrencia y detección para cada una de las fallas.
Estos índices “mejorados” darán como resultado nuevos RPN, que implicarán una
nueva clasificación de riesgos. Con esta nueva clasificación se puede volver a iniciar un
nuevo plan de acción. Este ciclo continuará hasta que el equipo del FMEA decida que
ya se han llevado a cabo todas las medidas correctivas necesarias.
Este capítulo presentó de manera detallada el proceso para la realización del FMEA
de Servicios. Como se pudo ver a lo largo del mismo, la participación activa de todos
los miembros del equipo de FMEA es muy importante. Sin embargo, es aún más
importante que este proceso no se lleve a cabo una sola vez; el equipo formado debería
reunirse periódicamente para volver a analizar las posibles nuevas fallas que puedan
presentarse, ya sea en servicios previamente analizados o en nuevos servicios que
puedan ser desarrollados por la empresa.
260
Métodos para la evaluación de la
inversión
Método del Valor Neto Actual (Net Present Value)
Con ayuda de una tasa de interés calculatorio (diferente al método estático),
los flujos de efectivo que resultan de la compra de un producto serán incluidos
de manera diferenciada en un modelo matemático, teniendo en cuenta el
momento en que estos flujos suceden. La tasa de interés calculatorio empleada no
equivale a la tasa real presente en el mercado, sino representa una tasa mínima
de retorno deseada por el empresario. La observación de periodos anuales es
muy común; sin embargo, mediante un software estándar como Microsoft
EXCEL es posible una valoración exacta, si se quiere diaria, de la repercusión que
ingresos y gastos tienen en un determinado momento.
El principio básico del método Valor Neto Actual (VNA, también llamado
VAN o VNA en la literatura y aplicaciones de software en español) es trasladar
todos los flujos de efectivo a un punto común en el tiempo: el momento 0; es
decir, al momento de la compra del producto. Entre más tarde suceda un ingreso,
más se devaluará al traerlo al momento 0 por la acción del factor de descuento:
El factor de descuento contiene el número de periodos en el que sucederá el
futuro ingreso (= número de años) y la tasa de interés (= tipo de interés
calculatorio) y representan el grado de pérdida de la ventaja debido al tiempo
transcurrido.
En el caso particular de pagos que se realizan antes de la transferencia jurídica
del producto al comprador; es decir, que suceden antes del momento 0, se utiliza
un factor de interés compuesto:
La fórmula para el Valor Neto Actual C0, correspondiente al término Net
Present Value (NPV), que en español se abrevia indistintamente como VNA,
VNA y VAN en la literatura, es:
261
Donde:
P=
Pago (moneda)
I=
Ingreso (moneda)
t=
Tiempo (años)
i=
Rentabilidad mínima deseada (%)
n=
Vida útil del producto (años)
Aquí es importante notar que P e I son variables de liquidez y son incluidas en
la fórmula exactamente en el momento en que el flujo de pagos se efectúa.
Variables que no generan flujo de efectivo como la depreciación no tienen
ninguna influencia. Lo mismo ocurre con los intereses pagados, puesto que la
fórmula ya contiene una tasa de interés, y con una eventual financiación de la
inversión.
El valor actual neto se calcula fácilmente con Microsoft Excel utilizando una
función VNA incluida en él. Tiene la siguiente fórmula:
o:
262
El flujo de caja en la hoja de cálculo de EXCEL se ve así, por ejemplo:
Ejemplo de una inversión de 50.000 de una moneda:
Años:
1
2
3
4
5
Ventas
10.000
70.000
80.000
80.000
30.000
10.000
10.000
10.000
10.000
10.000
Materiales
5.000
23.333
26.667
26.667
10.000
Maquinaria (depreciaciones)
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
Intereses de crédito
500
400
300
200
100
Mantenimiento
500
500
2.000
500
500
Marketing
1.000
7.000
8.000
8.000
3.000
Personal de venta
300
2.100
2.400
2.400
900
Energía
2.000
2.000
2.000
2.000
2.000
Transportes
200
1.400
1.600
1.600
600
Otros
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
Costos totales:
21.500
48.733
54.967
53.367
29.100
Ganancia
-11.500
21.267
25.033
26.633
900
Costos:
Personal I+D
Personal producción
Investigación de Mercado
Estudio de factibilidad
Consultorías, abogado
+ Depreciaciones
263
+ Interés
Excedente de flujos de pago (Cash Flow)
Inversión en el
año 1:
-50.000
-10.000
Acumulado:
22.667
26.333
27.833
2.000
18.833
0,76
0,66
0,57
0,50
...
cuando más
tarde el Cash Flow,
menos impacto
Interés implícito para calcular el Valor presente 15%
neto VNA:
VNA en caso que la Inversión tenga lugar al final
del primer periodo, se pagará respectivamente:
-7.334
VNA en caso que la Inversión tenga lugar al
principio del primer periodo, se pagará
respectivamente:
-6.377
TIR
10%
Impacto del tiempo en la valorización de flujos
monetarios:
Factor de descuento
0,87
Tabla 34: Cálculo del Valor Neto Actual en MS EXCEL. Fuente: Elaboración propia.
264
Atención: En Excel hay n+1 columnas para los respectivos campos, por lo tanto el primer campo marca el pago de la adquisición. El ejemplo
en fórmulas se ve como sigue:
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
B
C
D
Ejemplo de una inversión de 50.000 de una moneda:
E
F
G
H
Años:
1
2
3
4
5
Ventas
10000
70000
80000
80000
30000
10000
10000
10000
10000
10000
5000
1000
=E7/3
1000
=F7/3
1000
=G7/3
1000
=H7/3
1000
500
500
=0,1*D7
=3%*D7
400
500
=0,1*E7
=3%*E7
300
2000
=0,1*F7
=3%*F7
200
500
=0,1*G7
=3%*G7
100
500
=0,1*H7
=3%*H7
2000
=2%*D7
2000
=2%*E7
2000
=2%*F7
2000
=2%*G7
2000
=2%*H7
1000
=SUMA(D10:D23)
1000
=SUMA(E10:E23)
1000
=SUMA(F10:F23)
1000
=SUMA(G10:G23)
1000
=SUMA(H10:H23)
=D7-D24
=E7-E24
=F7-F24
=G7-G24
=H7-H24
Costos:
Personal I+D
Personal producción
Investigación mercado
Materiales
Maquinaria
(depreciaciones)
Intereses de crédito
Mantenimiento
Marketing
Personal de venta
Estudio de factibilidad
Energía
Transportes
Consultorías, abogado
Otros
Costos totales:
Ganancia
+ Depreciaciones
+ Interés
Inversión
I
acumulado:
265
B
30
C
en el año 1:
Excedente de flujos de -50000
pago (Cash Flow)
D
E
F
G
H
I
=D26+D14+D15
=E26+E14+E15
=F26+F14+F15
=G26+G14+G15
=H26+H14+H15
=SUMA(C30:H30)
=1/((1+$C$32)^E5)
=1/((1+$C$32)^F5)
=1/((1+$C$32)^G5)
=1/((1+$C$32)^H5)
... cuanto más
tarde el Cash
Flow,
menos
impacto
31
32
33
34
35
36
37
38
Interés implícito para el 0,15
cálculo del Valor presente
neto VNA:
VNA en caso que la
Inversión tenga lugar al
final del primer periodo,
se
pagará
respectivamente:
=C30+VNA(C32;D30:H30)
VNA en caso la Inversión
tenga lugar al principio
del primer periodo, se
pagará respectivamente:
=VNA(C32;C30:H30)
TIR
Impacto del tiempo en la
valorización de flujos
monetarios:
Factor de descuento
=TIR(C30:H30)
=1/((1+$C$32)^D5)
Tabla 35: Cálculo del Valor Presente Neto en MS EXCEL: fórmulas. Fuente: Elaboración propia.
266
Es importante interpretar correctamente el Valor Neto Actual: es la ventaja
monetaria de la inversión desde la perspectiva del momento presente o momento 0 (es
decir, en el momento de la compra del producto) en comparación con una inversión
financiera de un mismo monto en el mercado de capitales con la tasa de interés
asumida i.
Esta interpretación es un poco abstracta y dificulta el correcto entendimiento del
método. Además, a menudo hay errores de interpretación, en el sentido de que se
entiende como resultado de la ganancia generada por una inversión. Sin embargo, se
trata “tan solo” de la ventaja adicional que la inversión ofrece en comparación con una
inversión por el mismo monto en el mercado de capitales.
En todo caso, el Valor Neto Actual es un índice mediante el cual se pueden
comparar muy bien diferentes productos o variantes de productos de un oferente y sus
competidores desde la perspectiva del cliente. En cualquier caso, hace evidente que
una adquisición del comprador brinda una ventaja monetaria adicional en
comparación con el ahorro, cuando el resultado del VNA es mayor a cero.
Uno debe colocarse en el lugar del comprador o del cliente y conocer o calcular sus
ingresos y pagos.
En caso mostrado en el ejemplo, el VNA es negativo: la inversión no alcanza la
rentabilidad de una inversión en el mercado de capitales con, por ejemplo, una tasa de
interés asumida de 15%. El valor negativo del VNA puede sorprender en un principio,
puesto que tras cinco años de uso de la inversión, se alcanza un excedente acumulado
de 18.833. El VNA se define justamente como sigue: el VNA muestra la ventaja
adicional que la inversión ofrece en comparación con una inversión en el mercado de
valores.
Otro método, la tasa interna de retorno, muestra qué tan alto es el rendimiento del
capital invertido en el ejemplo.
El método de la tasa interna de retorno (Internal Rate of Return)
Se puede calcular el rendimiento de una inversión sobre la misma base matemática:
mediante la igualación a cero de la fórmula del VNA y el desarrollo de la ecuación, se
obtiene la tasa de interés con base en los mismos supuestos y el mismo principio,
valorar menos pagos y retornos posteriores que aquellos que tienen lugar más
temprano.
267
El término del lado derecho implica una cantidad de raíces, cuanto más años un
producto preste servicio, tanto más raíces tendrá, y, por lo tanto, algunas son de mayor
grado. Esto puede llevar a que no exista una solución matemática para la fórmula, o a
que las soluciones no sean fáciles de calcular. En ese caso, las soluciones deberán ser
determinadas mediante interpolación. Pero, también aquí, Microsoft EXCEL ofrece una
función que hace muy fácil averiguar la tasa interna de retorno (TIR):
La variable “r” es equivalente a “i“como variable habitual para una tasa de interés.
Aquí se da un deliberado cambio de nombre con el fin de poder diferenciar ambos
métodos a primera vista, el VNA y la TIR, y no confundir la tasa de interés interna con
la tasa de interés calculatorio.
268
Ejemplo de una inversión de 50.000 de una moneda:
Años:
Ventas
Costos:
Personal I+D
Personal producción
Investig. Mercado
Materiales
Maquinaria
(depreciaciones)
Intereses de crédito
Mantenimiento
Marketing
Personal de venta
Estudio de factibilidad
Energía
Transportes
Consultorías, abogado
Otros
Costos totales:
Ganancia
1
10.000
2
70.000
3
80.000
4
80.000
5
30.000
10.000
10.000
10.000
10.000
10.000
5.000
1.000
23.333
1.000
26.667
1.000
26.667
1.000
10.000
1.000
500
500
1.000
300
400
500
7.000
2.100
300
2.000
8.000
2.400
200
500
8.000
2.400
100
500
3.000
900
2.000
200
2.000
1.400
2.000
1.600
2.000
1.600
2.000
600
1.000
21.500
-11.500
1.000
48.733
21.267
1.000
54.967
25.033
1.000
53.367
26.633
1.000
29.100
900
+ Depreciaciones
+ Interés
Inversión en el
año 1:
Excedente de flujos de pago -50.000
-10.000
(Cash Flow)
TIR
10%
cumulativo:
22.667
26.333
27.833
2.000
18.833
Tabla 36: Cálculo de la Tasa Interna de Retorno en MS EXCEL. Fuente: Elaboración propia.
269
Para este método, también se tiene que en Excel hay n+1 columnas para los
respectivos campos. El primer campo marca el pago de la adquisición (Véase Tabla 37).
La interpretación y comparación de alternativas de productos para los clientes es tan
fácil como con el VNA: se elije el producto o la innovación para la cual la TIR es la más
alta, siempre que ésta sobrepase un valor mínimo auto-impuesto por el cual el
empresario o el cliente estén dispuestos a adoptar el riesgo de invertir.
En el ejemplo, la tasa interna de retorno de 10% es menor que la tasa de interés
calculatorio; es decir, menor que el interés de las inversiones en el mercado de
capitales. Esa es la razón por la cual el VNA es negativo, aunque la inversión realizada
en los 5 años de su uso alcanza un superávit acumulado de 18.833 unidades
monetarias.
270
2
3
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
B
C
D
Ejemplo de una inversión de 50.000 de una moneda:
E
F
G
H
Años:
1
2
3
4
5
Ventas
10000
70000
80000
80000
30000
10000
10000
10000
10000
10000
5000
1000
=E7/3
1000
=F7/3
1000
=G7/3
1000
=H7/3
1000
500
500
=0,1*D7
=3%*D7
400
500
=0,1*E7
=3%*E7
300
2000
=0,1*F7
=3%*F7
200
500
=0,1*G7
=3%*G7
100
500
=0,1*H7
=3%*H7
2000
=2%*D7
2000
=2%*E7
2000
=2%*F7
2000
=2%*G7
2000
=2%*H7
1000
=SUMA(D10:D23
)
1000
=SUMA(E10:E23
)
1000
=SUMA(F10:F23
)
1000
=SUMA(G10:G23
)
1000
=SUMA(H10:H23
)
=D7-D24
=E7-E24
=F7-F24
=G7-G24
=H7-H24
Costos:
Personal I+D
Personal producción
Investig. Mercado
Materiales
Maquinaria
(depreciaciones)
Intereses de crédito
Mantenimiento
Marketing
Personal de venta
Estudio de factibilidad
Energía
Transportes
Consultorías, abogado
Otros
Costos totales:
Ganancia
I
+ Depreciaciones
271
29
30
31
32
B
Excel
C
D
Inversión
en el año
1:
Excedente de flujos de -50000
=D26+D14+D15
pago (Cash Flow)
TIR
E
F
G
H
I
acumulado:
=E26+E14+E15
=F26+F14+F15
=G26+G14+G15
=H26+H14+H15
=SUMA(C30:H30
)
=TIR(C30:H30)
Tabla 37: Cálculo de la Tasa interna de Retorno en MS EXCEL (Fórmula). Fuente: Elaboración propia.
272
Eliminación de barreras de
comportamiento
Barreras a la innovación
Las barreras a la innovación son obstáculos que inhiben, condicionan o evitan
el establecimiento del ambiente adecuado y la gestión apropiada de los
elementos que conforman las dimensiones del fomento a la innovación y, de esta
manera, constituyen impedimentos a la innovación misma.
Estas trabas pueden tener origen dentro de la entidad o fuera de la misma.
Ejemplos de las barreras de origen externo son la dificultad de acceso al
financiamiento externo, la falta de protección a los derechos de propiedad
intelectual, etc. Para superar estas barreras exógenas la empresa debe adaptarse
al entorno y buscar soluciones mediante diferentes estrategias. Sin embargo,
barreras internas constituyen obstáculos que impiden o perjudican la innovación
en gran medida. Gran parte de estas barreras se arraigan en la cultura dentro de
la organización, pues esta influye en el comportamiento de los actores en la
empresa. Este comportamiento, a su vez, determina la cultura organizacional al
perpetuarla o modificarla en ciclos repetitivos.
Las barreras dentro de la organización suelen interrelacionarse e interactúan
unas con otras, formando un complejo entretejido de obstáculos que pueden
desembocar en círculos viciosos de comportamiento repetitivo, atrapando a la
organización en un status quo que impide, desacelera o quita efectividad a los
procesos de innovación. Es por esta razón que es tan importante generar cambios
en la cultura de la organización a través de la eliminación de barreras de
comportamiento.
Existen tres clases principales de barreras internas: las relacionadas a una
organización que no es favorable para la innovación, a la asignación insuficiente
de recursos y, las más importantes, las barreras relacionadas al comportamiento.
Este manual busca dar solución a estas últimas. Para esto se presenta
herramientas para la medición de la disposición cultural a la innovación, lo que
permitirá identificar problemas de comportamiento que deben ser superados.
Luego se indican medidas concretas para superar estas barreras.
Importancia de la cultura para la innovación
Entre los elementos intangibles que mayor influencia tienen en la innovación y
sus resultados está la cultura de la organización. Ésta determina la manera en
que sus miembros asumen sus roles, encaran las diferentes tareas, fijan sus
objetivos, diseñan sus estrategias y cooperan o compiten para materializarlas; en
palabras más sencillas: de la cultura se deriva la manera de hacer las cosas más allá
273
de la calidad y pertinencia de las disposiciones formales con que la entidad
cuenta, pues estas últimas serán interpretadas y asumidas en el marco cultural de
la organización.
La relación directa entre la cultura y el clima organizacionales afecta factores
como la confianza, no tanto en términos de la seguridad respecto a las
capacidades de los involucrados, sino más bien en cuanto a la expectativa que
éstos tienen acerca del comportamiento oportunista de los demás miembros, o
acerca de la competencia interna influenciada por la percepción e intereses de
cada actor involucrado. De esta forma, la confianza determina los niveles de
cooperación y compromiso dentro de la organización y sus sub-estructuras, ya
sean éstas permanentes como los departamentos o temporales como los equipos
formados para un proyecto.
Por otra parte, la cultura tiene una dimensión temporal puesto que emana de
patrones reconocibles en la historia de la organización, por ejemplo, de la forma
de ejercer la autoridad y comunicación, de la predisposición a asumir cambios,
retos y compromisos, y de la importancia atribuida a ciertas áreas, entre otros.
No es extraño que este impulso del pasado tienda a delinear la trayectoria futura,
y esto suele dar lugar a barreras a la innovación. La cultura determina, por lo
tanto, conductas y factores de naturaleza intangible inherentes a la innovación
como la predisposición a la creatividad, los límites al pensamiento lateral o la
tolerancia al riesgo y al fracaso. Por supuesto, esta influencia también se hace
visible a través de medios más tangibles como los fondos o personal asignados y
la atribución de mayor o menor importancia a las actividades de innovación.
Los vínculos entre la cultura y las dimensiones y elementos que fomentan o,
cuando menos, hacen posible la innovación en una organización son complejos.
Para dar una estructura a esta multiplicidad de factores y conductas que forman
parte de la temática de la cultura para la innovación, un modelo de tres puntas
los reúne y clasifica en factores de éxito (véase Figura 91)
Eliminación de
barreras a la
innovación
Promotores
de la
innovación
Análisis de
actores
involucrados
Figura 91: Factores de éxito en el desarrollo de la cultura para la organización. Fuente:
Elaboración propia.
274
Barreras de comportamiento
Las barreras de comportamiento son las más críticas, puesto que con
frecuencia influyen directamente en la aparición, superación e impacto de otras
barreras como la inadecuada asignación de recursos o el inapropiado diseño de
la estructura. Estas barreras suelen encontrarse en todos los niveles de la
organización y, sobre todo, entre niveles, departamentos y equipos.
En la primera parte de este libro, en el Capitulo Cultura para la innovación, se
da una explicación de los diferentes tipos de barreras de comportamiento de
manera más detallada. Sin embargo, se debe señalar que la mayoría de estas
barreras tiene efectos sobre la resistencia al cambio y sobre las percepciones de
las personas y los grupos, y finalmente, influyen nuevamente en el
comportamiento de grupos e individuos.
Las barrearas al comportamiento pueden y deben ser superadas para allanar
el camino a la innovación. Esto puede ser realizado solamente cuando éstas han
sido identificadas claramente. Es necesario trabajar en los otros dos factores
críticos para poder superar estos obstáculos.
La presente herramienta para la eliminación de barreras de comportamiento y
mejoramiento de la cultura para la innovación asume una secuencia de acciones
para lograrlo:
1.
2.
3.
4.
Medición de la disposición cultural a la innovación
Identificación conjunta de barreras y soluciones
Análisis de actores involucrados
Incorporación de promotores de innovación
Paso 1: Medición de la disposición cultural a la innovación
El primer paso hacia el mejoramiento de la cultura y para vencer las barreras
es la medición de la disposición cultural para la innovación. De esta forma se
logrará transparencia y se logrará un entendimiento común sobre las barreras
que deben ser removidas teniendo en cuenta su importancia relativa y el marco
temporal en que estas deben ser superadas.
Precondiciones para el éxito del cambio son la voluntad de cambio por parte
de la gerencia y la verdadera disposición a impulsar acciones para remover las
barreras de manera sistemática y teniendo en cuenta las características sociales de
la organización, pues la empresa, como cualquier otra organización, está
compuesta por personas. Es por esta razón que gran parte de las barreras
internas se fundamentan en el comportamiento.
275
Figura 92: Proceso de la medición de la disposición cultural a la innovación.
Fuente: A.T. Kearney (2007).
La siguiente tabla servirá como cuestionario y permitirá visualizar y evaluar la
disposición cultural de la empresa con respecto a la innovación:
276
Criterios
Muy a
menudo
A veces
Rara vez
Nunca
La organización alienta al personal a ser creativo
La gerencia apoya iniciativas sugeridas por el
personal
La organización observa formas para ser más
innovadora
El personal está listo para aceptar cambios en la
forma en que se realiza el trabajo
La organización no ha introducido cosas nuevas
exitosamente en el pasado (p. ej. ISO 9002, etc.)
Hay comunicación constante entre la gerencia y
el personal
La cultura de trabajo apoya la implementación
de nuevas ideas
A la gerencia no le gusta implementar nuevas
cosas
“Status Quo“ es visto como más importante para
la organización que el “cambio constante“
La cohesión de equipo es más impulsada por el
personal que alentada por la gerencia
En la gerencia no se comunican entre ellos
Tabla 38: Cuestionario para la medición de la disposición cultural a la innovación. Fuente:
A.T. Kearney (2007).
Paso 2: Identificación conjunta de barreras y soluciones
La mejor forma de tratar de manera abierta es a través de sesiones de trabajo
con la participación de los involucrados. Los objetivos de esta actividad son los
siguientes:




Lograr consenso sobre las barreras de comportamiento a ser
cambiadas
Confirmar las razones subyacentes
Definir los efectos para la organización
Definir las intervenciones requeridas para cambios específicos
de comportamiento
Para esto, es recomendable organizar un taller con las siguientes etapas.
277
1. Introducción al objetivo del taller
2. Identificación y definición de barreras de comportamiento a ser
cambiadas
3. Análisis de barreras
4. Determinación de intervenciones requeridas
Dado que muchas veces los actores requieren ser motivados para expresarse
sobre temas problemáticos, el moderador o facilitador del taller debe ser una
persona neutral. Si existen tensiones políticas internas o rivalidades intensas en la
empresa, es conveniente contratar a un consultor especializado en facilitación de
talleres.
Paso 2.1 Identificación y definición de barreras de comportamiento a ser
cambiadas
En base a los resultados obtenidos del cuestionario aplicado, se puede
comenzar sugiriendo barreras que son evidentes. También se puede realizar
entrevistas cualitativas; es decir, conversaciones individuales con los empleados
con anticipación. Los resultados de estas entrevistas deben ser resumidos y
sistematizados para presentarlos en el taller. Sin embargo, se debe solicitar a los
participantes que sugieran o nombren barreras que ellos consideran importantes
en ese momento. Para esto se pueden usar tarjetas que luego serán depositadas
en una caja, de manera que las sugerencias pueden ser incluso anónimas, si es
que esto se hace necesario.
Paso 2.2 Análisis de barreras
Se deben mostrar los hallazgos de las entrevistas cualitativas y de los
cuestionarios aplicados para que comience el análisis y discusión. Es
recomendable dirigir a los participantes para que discutan sobre los siguientes
aspectos o temas:



Barreras personales y de comportamiento a ser cambiadas
Las reglas oficiales y no oficiales relacionadas
Consecuencias para el comportamiento de los empleados
Es necesario dejar suficiente tiempo para discusión y preguntas al ir
avanzando con el material. El ejemplo a continuación da una idea sobre cómo
presentar la barrera y la información relacionada:
Barrera: La necesidad de ser reconocido y de tener una buena red conduce a resultados
mediocres y disciplina débil
278
Figura 93: Ejemplo de la sistematización del análisis de barreras de comportamiento.
Fuente: A.T. Kearney (2007).
Para presentar y analizar las barreras desde la perspectiva de las reglas no
oficiales o costumbres que se han establecido en la empresa, se puede construir
un diagrama que relaciona estas reglas no oficiales, sus aspectos y la barrera a la
que contribuyen, como lo muestra en siguiente ejemplo que analiza el problema
de una visión a corto plazo:
Figura 94: Ejemplo del análisis de reglas no oficiales, aspectos y barreras. Fuente: A.T.
Kearney (2007).
Para concluir esta parte del taller, es necesario determinar relaciones causaefecto de las barreras; es decir, el porqué de las barreras y sus consecuencias.
Al momento de impartir instrucciones para esta parte de la sesión de análisis
es conveniente conformar grupos, definir los temas para cada uno de ellos,
indicar cuáles son los resultados que se requiere obtener y cómo se los debe
presentar, y señalar el tiempo disponible para el trabajo en grupos.
279
Los grupos deben analizar las razones de las barreras. No obstante, entender
causa y efecto puede ser algo complicado y requiere de pasos reiterativos. El
material es complejo y no es obvio para los clientes. Se puede sugerir el uso de
metáforas u otros elementos para describir las causas y efectos.
Es importante que el facilitador aclare y ayude a los grupos a enfocar sus
esfuerzos en definir claramente los problemas y no en tratar de resolverlos. Esto
se hace en una etapa posterior del proceso.
Los grupos pueden emplear lluvia de ideas con las razones, escribiéndolas en
tarjetas y luego agrupándolas.
Finalmente, para cerrar la sección de análisis del taller, se sistematiza la
información generada por los grupos y, en presencia de todos, se comienza a
mostrar los resultados. Con el propósito de pasar a la siguiente fase del proceso,
se debe establecer cuáles de las barreras de comportamiento identificadas se debe
solucionar primero. Para esto, se las puede situar en una matriz que combina su
importancia estratégica con la facilidad de removerlas, como la Figura 95
muestra.
Figura 95: Matriz de priorización de barreras. Fuente: A.T. Kearney (2007).
Paso 2.3 Determinación de intervenciones requeridas
Una vez que se ha discutido sobre las consecuencias de los comportamientos y
determinado qué comportamientos deberían ser estimulados y cuáles detenidos,
se puede formular acciones o medidas concretas para resolver las barreras de
comportamiento priorizadas.
La siguiente figura muestra una secuencia que puede ser empleada para
definir estas intervenciones de manera concreta:
280
Figura 96: Proceso de determinación de intervenciones requeridas. Fuente: A.T. Kearney
(2007).
Luego de completar esta actividad, el taller debe cerrarse y se debe explicar a
los participantes en qué parte del proceso se encuentra la organización.
Paso 3: Análisis de actores involucrados
Como se ha explicado anteriormente, las firmas a menudo enfrentan
resistencia al cambio, la que a su vez se basa en las barreras de comportamiento
descritas. Para analizar la razón y fuente de estas barreas, todos los actores
involucrados en una organización que sean relevantes para la innovación deben
ser analizados. Las intervenciones requeridas que fueron definidas en el taller
permitirán identificar a los actores que tienen que ver con esas barreras y
soluciones.
La siguiente figura ejemplifica el proceso típico del análisis de actores
involucrados. También proporciona una estructura para sistematizar la
información para el análisis.
Figura 97: Proceso del análisis de actores involucrados. Fuente: A.T. Kearney (2007).
Este análisis se debe enfocar en la actitud del involucrado hacia el cambio y su
base de poder e influencia en la organización. Para ello es necesario conocer en
profundidad también la actitud de cada involucrado hacia los otros miembros.
281
Uno de los factores críticos para una buena evaluación y análisis es el buen
conocimiento de las estructuras informales de una organización, pues en éstas
muchas veces se basa el poder y la influencia de las personas, más allá de los
puestos y roles formales. Esto significa que algunas relaciones que tienen que ver
más con la simpatía y antipatía entre los miembros, características u objetivos
personales comunes y con simples preferencias juegan un rol a veces difícil de
detectar, pero frecuentemente muy importante (Véase Figura 98).
Otros factores que influyen en el poder y las relaciones son la antigüedad, el
perfil profesional y las experiencias compartidas. Algunos de estos factores
tienen influencia directa en los niveles de confianza de los individuos para con
los demás.
La identificación, evaluación y análisis debe desarrollarse a través de
actividades especialmente planeadas para este fin, por ejemplo, un nuevo taller o
sesión.
Es muy importante poder visualizar las relaciones de los actores involucrados,
pues estas son las limitan la actuación y conducta de las personas. La siguiente
figura muestra un ejemplo que servirá de muestra para presentar estas relaciones
y su naturaleza.
Figura 98: Relaciones de actores involucrados. Fuente: A.T. Kearney (2007).
Acción de los promotores de la innovación
Los promotores de la innovación son individuos o grupos de individuos que
facilitan la eliminación de barreras a la innovación y al hacerlo elevan los niveles
de motivación y aumentan las chances de una ejecución exitosa de los cambios y,
por ende, de los proyectos de innovación.
Estos promotores están comprometidos con el proceso de innovación a un
nivel muy personal y con su ejemplo inspiran a los demás miembros de la
282
organización para asumir cambios en el comportamiento, mejorando así la
cultura de innovación.
Los promotores suelen tener capacidades sólidas de liderazgo y características
de personalidad que los convierten en personas respetadas y escuchadas más por
su capacidad de convencimiento, argumentación y conocimientos que por el
simple ejercicio de mera autoridad. De esta manera, ellos logran resultados y
asumen roles claves como ser:





Aumento de la confianza general y entre los actores
involucrados
Mediación entre los miedos y los prejuicios respecto a los
procesos de innovación
Establecimiento de puentes de comunicación en estructuras
bloqueadas por conflictos o desconfianza, abriendo el camino
para establecimiento de relaciones positivas
Interlocución para la discusión de nuevas ideas y enfoques
Equilibrio, mediación y conciliación entre estructuras y
relaciones preexistentes y nuevas
El principal reto del promotor es facilitar la discusión franca sobre las barreras
y el recelo de los empleados con respecto a los procesos de innovación.
En la siguiente figura se distinguen pasos actividades y procesos del trabajo
del promotor de innovación.
Figura 99: Proceso del trabajo del promotor de innovación. Fuente: A.T. Kearney (2007).
Entre los factores críticos que un promotor o equipo de promotores están su
voluntad y capacidad para apoyar el proceso de innovación y reducir
preocupaciones. Para ello es necesario que el promotor o los promotores cuenten
con habilidades bien desarrolladas de comunicación, capacidad de razonamiento
abstracto y temperamento que genere simpatía y que a la vez sea firme. Por
supuesto, un prerrequisito es que la estructura determinada para el proceso de
innovación permita la integración de promotores. Esto depende más de las
283
decisiones, el convencimiento y el compromiso de la alta gerencia. A partir de
allí, el promotor o equipo de promotores logrará paso a paso la eliminación
primero de barreras de comportamiento y luego de las barreras de organización
desfavorable y, finalmente, de asignación inapropiada de recursos.
284
Evaluación de la efectividad en la
implementación de innovaciones
Alcance del manual
Efectividad de implementación se refiere a la consistencia y calidad de uso de
una innovación por parte de un grupo-objetivo de la organización. El presente
manual se refiere a la innovación como una tecnología o práctica que está siendo
utilizada por primera vez por los miembros de una organización, sin importar si
otras organizaciones la han usado previamente.
Analistas organizacionales reconocen, cada vez más, que la incapacidad de
muchas organizaciones para alcanzar los objetivos esperados a través de la
adopción de una innovación se debe generalmente a fallas en su implementación.
La herramienta presentada permite reconocer si ha habido debilidades en ciertos
aspectos de la implementación de una determinada innovación.
Con la información ganada, la estructura directiva de la organización puede
identificar en qué medida la forma como se implementó la innovación ha influido
en los resultados obtenidos. Asimismo, esta información permitirá definir más
acertadamente qué estrategias deben priorizarse y asignarse con el fin de mejorar
los resultados de la innovación implementada, en caso de que se trate de
problemas de implementación.
Determinantes y consecuencias de una implementación efectiva
Implementación se refiere al proceso de obtención de un uso apropiado y
comprometido de una innovación por parte de un grupo-objetivo dentro de una
organización. Por lo tanto, la efectividad en la implementación de una
innovación se relaciona con la consistencia y calidad del uso que los miembrosobjetivo hacen de dicha innovación.
La efectividad de la implementación se da como resultado de la función de
dos determinantes: El ajuste de la adopción de innovaciones a los valores del
grupo-objetivo; y un adecuado ajuste de la nueva tecnología o proceso particular
a los valores del grupo-objetivo, incluyendo un clima apropiado para la
implementación (véase la Figura 100). Para una mejor comprensión, en este
documento se denomina clima fuerte a aquel clima propicio o positivo, y, por el
contrario, el clima débil o pobre es aquel más bien indiferente o negativo.
285
Determinante 1
Predisposición a la
Adopción de
Innovaciones
Determinante 2
Compromiso
Ajuste de la nueva
tecnología o proceso a los
Valores del grupo-objetivo
Destreza
Clima de implementación
Efectividad de
Implementación
Efectividad de
la Innovación
Incentivos
Desincentivos
Ausencia de
obstáculos
Precisión Estratégica
en la Adopción de la
Innovación
Figura 100: Determinantes y Consecuencias de una Implementación Efectiva. Fuente:
Klein, K. J., & Speer Sorra, J. (1996).
Determinante 1: Ajuste de la Adopción de Innovaciones a los Valores del
Grupo-Objetivo
Paso 1: Evaluación del grado de predisposición a la adopción de innovaciones
en el grupo-objetivo
Ante la adopción de una innovación, los empleados del grupo-objetivo suelen
mostrar diferentes respuestas afectivas, dependiendo de qué tan ajustados están
sus valores a la adopción de innovaciones en sus funciones. Ante un clima de
implementación fuerte, sus respuestas afectivas van desde el entusiasmo hasta la
frustración.
El uso de una situación hipotética en la que los empleados del grupo-objetivo
puedan expresar su sentir ante un clima de implementación pobre, puede dar
una aproximación a su grado general de predisposición a la adopción de
innovaciones.
Para ello, se debe realizar la siguiente pregunta a cada miembro del grupoobjetivo:
Pregunta 1: “Imagine que un día se le informa que debido a algunos cambios
necesarios en su cargo, Ud. debe participar en reuniones, capacitaciones y
diferentes actividades. Sin embargo, después de un tiempo, Ud. se da cuenta que
al final no se hicieron las reuniones, ni las capacitaciones, ni las actividades que le
habían dicho, aunque al final sí cambiaron sus funciones. ¿Usted cómo se sentiría
frente a esto?” (Marque sólo una con X)
286
Aquí, se asigna un valor a cada opción de respuesta, de acuerdo a la siguiente
tabla:
Valor
asignado
4
3
2
1
Opción de
respuesta
Frustrado
Me
sería
indiferente
Un
poco
aliviado
Muy aliviado
Promedio
Ejemplo
7 empleados x 4
puntos
=
28
puntos
8 x 3 = 24
5 x 2 = 10
17 x 1 = 17
79 puntos /37
empleados
=
2,13
Tabla 39: Grado de predisposición a la adopción de innovaciones. Fuente: Elaboración
propia.
Sentirse frustrado ante un clima de implementación débil, significa que se
cuenta con una buena predisposición a la adopción de innovaciones, por lo tanto,
es la respuesta de mayor puntaje para el análisis (4 puntos).
Luego, se calcula el valor promedio de todas las respuestas; 2,13 en el ejemplo.
Determinante 2: Ajuste de la nueva tecnología o proceso particular a los
valores del grupo-objetivo y a un fuerte clima de implementación
Un fuerte ajuste de los valores a la adopción de innovaciones no garantiza
necesariamente que los empleados-objetivo internalicen una innovación en
particular, es decir, que hagan un uso comprometido y con entusiasmo de ésta.
Puede que los empleados simplemente hagan uso de la innovación para evitar
castigos o para ganar premios, es decir, por simple conformidad.
El compromiso y entusiasmo con el uso de una innovación en particular es lo
que brinda los mejores resultados por parte del empleado-objetivo. Esto se da
cuando el nuevo proceso o tecnología es congruente con los valores del grupoobjetivo.
Desde un punto de vista organizacional, los valores organizacionales son
puntos de vista implícitos y explícitos sobre cómo se debe relacionar la empresa
con clientes externos, socios y competidores; y como los miembros de la
organización deben interrelacionarse y trabajar los unos con los otros. Estos son
puntos de vista ampliamente compartidos por los miembros de la organización.
Paso 2: Evaluación del ajuste de la innovación implementada, a los valores del
grupo-objetivo
Una aproximación al ajuste de la innovación ya implementada, a los valores
del grupo-objetivo, es factible mediante la evaluación del uso de la nueva
tecnología o del nuevo proceso. Hay básicamente cuatro niveles de uso de la
innovación implementada relacionados con el ajuste a los valores; a saber:




Uso consistente y de forma creativa
Uso conforme a los requerimientos
Uso esporádico
No existe uso de la innovación
287
Mediante la siguiente pregunta al grupo-objetivo acerca del uso que hacen de
la innovación recientemente implementada, se puede aproximar el ajuste de la
innovación a sus valores:
Pregunta 2: “¿Cómo calificaría usted el uso que ha hecho de “esta nueva
tecnología” o “este nuevo proceso” hasta ahora?” (Marque sólo una con X)
Así mismo se asigna un valor a cada opción de respuesta, de acuerdo a la
siguiente tabla:
Valor
asignado
4
3
2
1
Opción de
respuesta
Lo he usado
mucho y de
forma creativa
Lo he usado
conforme a lo
que se me pidió
Lo
uso
rara vez
Prácticamente
no lo uso
Promedio
Ejemplo
10 empleados x 4
puntos
=
40
puntos
15 x 3 = 45
5 x 2 = 10
7x1=7
102 puntos /37
empleados
=2,75
Tabla 40: Evaluación del ajuste de la nueva tecnología o proceso a los valores del grupo.
Fuente: Elaboración propia.
Finalmente se obtiene el valor promedio de acuerdo a las respuestas
obtenidas. En el ejemplo es 2,75, es decir, que se encuentra levemente por encima
del punto medio de calificación (2,50), lo que denota un aceptable nivel de ajuste
de la innovación implementada en particular a los valores del grupo.
Clima de implementación
El concepto de clima de implementación se refiere a las percepciones grupales
acerca de eventos, prácticas, procedimientos, y clases de comportamiento que
son premiados, apoyados, y esperados en la organización. Estas percepciones son
el resultado de experiencias, observaciones, información y discusiones sobre las
políticas y prácticas de implementación de una innovación.
Un clima de implementación fuerte, apoya el uso de la innovación mediante:




El aseguramiento de la habilidad del empleado para su uso.
La provisión de incentivos para su uso.
La provisión de desincentivos para evitar su rechazo.
La remoción de obstáculos para su uso.
Paso 3: Evaluación del clima de implementación
El clima de implementación puede ser evaluado, de acuerdo a la percepción
que el grupo-objetivo tiene respecto a sus cuatro componentes. Para ello, deben
responder la siguiente pregunta y diligenciar la siguiente tabla de acuerdo a sus
experiencias y observaciones:
288
Pregunta 1: “De acuerdo a su experiencia con “esta nueva tecnología” o “este
nuevo proceso”, usted, ¿cómo calificaría las siguientes afirmaciones?” (Marque
con X), (véase la Tabla 41).
Luego se multiplica el valor asignado a cada respuesta por el número de
respuestas obtenidas para cada afirmación. A continuación, los resultados se
promedian mediante la sumatoria de los valores obtenidos para cada una de las
afirmaciones, y luego la división por el número total de encuestados. De esta
manera se obtiene una tabla como la del siguiente ejemplo.
Valor asignado a la respuesta
4
3
2
1
Totalmente
de acuerdo
De acuerdo
En
desacuerdo
Totalmente
en
desacuerdo
a) Se me capacitó
correctamente para el uso de
“esta nueva tecnología” o
“este nuevo proceso”
10
empleados
x 4 puntos =
40 puntos
15 x 3 = 45
5 x 2 = 10
7x1=7
102 puntos
/37
empleados
=2,75
puntos
b) Se me incentivó lo suficiente
para el uso de “esta nueva
tecnología” o “este nuevo
proceso”
5 x 4 = 20
10 x 3 = 30
10 x 2 = 20
12 x 1 = 12
82/37 = 2,21
c) Se me informó claramente
acerca de los resultados
negativos del no uso de “esta
nueva tecnología” o “este
nuevo proceso”
7 x 4 = 28
8 x 3 = 24
5 x 2 = 10
17 x 1 = 17
79/37 = 2,13
d) Me facilitaron las cosas para
poder usar “esta nueva
tecnología” o “este nuevo
proceso”.
3 x 4 = 12
7 x 3 = 21
10 x 2 = 20
17 x 1 = 17
70/37 = 1,89
Afirmación
Promedio
Tabla 41: Evaluación del clima de implementación. Fuente: Elaboración propia.
Asumiendo que los resultados citados en este manual pertenecen a un mismo
grupo-objetivo dentro de la organización, podemos analizarlos así:
El grupo objetivo apenas supera el promedio de los puntajes asignados (2,5)
en la variable “a)”, lo que denota una débil percepción del entrenamiento
adquirido. El nivel de motivación alcanzado, “b)”, es muy pobre, así como la
percepción de los efectos negativos por la no utilización de la nueva tecnología o
proceso “c)”. La percepción acerca de la facilidad de uso de la tecnología es la
más baja, “d)”. En resumen, el clima de implementación ha sido bastante bajo,
sobresaliendo el pobre uso de incentivos para reducir la probabilidad de que el
grupo-objetivo evite usar la nueva tecnología o el nuevo método, y combatir la
idea de que usar la innovación es algo complicado.
289
Efectividad de implementación
Los resultados conseguidos hasta este punto permiten obtener una noción
acerca del grado de efectividad de implementación del nuevo método o proceso
en un grupo-objetivo, pues reflejan percepciones, comportamientos, y respuestas
afectivas que actúan en función de la efectividad en la implementación, y que se
resume en la siguiente tabla:
Ajuste de la innovación a los valores
Pobre
Clima de
implementación
fuerte
Clima de
implementación
débil
Hay oposición y
resistencia del
empleado
Conformidad con el
uso de la
innovación, como
máximo
Neutral
Empleado
indiferente
Uso adecuado de la
innovación
Bueno
Empleado
entusiasmado
Comprometido,
consistente, y utiliza
creativamente la
innovación
Alivio del
Empleado
Empleado
desentendido
Empleado frustrado
y decepcionado
No hay uso esencial
de la innovación
No hay uso esencial
de la innovación
Uso esporádico e
inadecuado de la
innovación
Tabla 42: Comportamientos de acuerdo al clima de implementación y el ajuste a los
valores. Fuente: Klein, K. J. y Speer Sorra, J. (1996).
Evaluación de la efectividad de implementación de una
innovación entre diferentes grupos-objetivo
Cuando la innovación implementada cubre varias áreas dentro de una misma
organización, se puede realizar un análisis que valora las diferencias relativas en
la efectividad de su implementación. Esto brinda un punto de vista más claro
para deducir qué tanto se ajusta el nuevo proceso o tecnología en particular a los
valores organizacionales de cada grupo-objetivo, así como para la definición de
estrategias y asignación de recursos en cada área que buscarán mejorar los
resultados de la implementación del nuevo proceso o la nueva tecnología.
Paso 4: Valoración de la efectividad en la implementación de una
innovación entre diferentes grupos-objetivo
Aquí se toma como ejemplo una empresa en la que todos sus departamentos
han tenido que adoptar un mismo proceso o una nueva tecnología. En cada
290
departamento se debe llevar a cabo el mismo procedimiento descrito
anteriormente hasta el paso 3.
Paso 5: Representación gráfica conjunta del clima de implementación
Luego, se calculan los promedios de cada respuesta del clima de
implementación, para cada grupo-objetivo, y se representan en una tabla (véase
la Tabla 43) y en una gráfica, de forma tal que se pueda apreciar su situación
relativa (véase la Figura 101).
a) Bien
entrenados
b)
Suficientemente
motivados
c)
Desincentivos
por evitar la
innovación
d)
Facilidad
de uso
Promedio
del Clima de
Implementac
ión
RR. HH.
3,21
3,21
3
3,15
3,14
I+D+i
2,89
3,11
3
2,94
2,99
Logística
3
2,92
3
3,38
3,08
Mercadeo
2,36
2,27
2
2,1
2,18
Negocios
Intles.
2,9
3
2,2
1,8
2,47
Producción
2,91
2,87
3,1
3,03
2,98
2
2,8
1
3,06
2,21
2,20
2
2
3,1
2,32
Ventas
Financiera
Tabla 43: Ejemplo de la evaluación del clima de implementación, para diferentes gruposobjetivo. Fuente: Elaboración propia.
Gracias a esta representación gráfica, es posible identificar qué tan fuerte o
débil, en términos relativos, ha sido el clima de implementación para cada grupoobjetivo. Se debe tener en cuenta que una gran heterogeneidad de las variables
para un mismo grupo-objetivo, denota también un débil clima de
implementación.
291
RR. HH.
4
Financiera
3
a) Bien entrenados
I+D+i
2
Ventas
1
Logística
Mercadeo
Producción
b) Suficientemente
motivados
c) Desincentivos por
evitar el uso de la nueva
tecnología o proceso
d) Facilidad de uso
Negocios
Internales.
Figura 101: Representación gráfica de la evaluación del clima de implementación, para
diferentes grupos-objetivo. Fuente: Elaboración propia.
Análisis: RR.HH., I+D+i, Logística y Producción muestran el más fuerte clima
de implementación. Por otra parte, los departamentos Financiero y de Ventas
presentan un débil clima de implementación, como consecuencia de las grandes
diferencias entre los componentes. Mercadeo y Negocios Internacionales tienen
un débil clima de implementación en los cuatro componentes.
Paso 6: Comparación gráfica de la efectividad en la implementación de
una innovación en los grupos-objetivo de la organización
Una gráfica que relaciona los determinantes de la efectividad de
implementación es una herramienta útil de análisis y facilita la definición de
estrategias para mejorar la efectividad en la implementación de la nueva
tecnología o proceso, y su correspondiente asignación de recursos.
Para la elaboración de la gráfica, se toma el promedio de las 4 variables del
clima de implementación de cada grupo-objetivo (quinta columna de la Tabla
43).
292
Estos valores se incluyen en una misma tabla con los promedios del ajuste de
la adopción de innovaciones a los valores del grupo-objetivo, y del ajuste de la
innovación particular a los valores del grupo-objetivo. (Véase la Tabla 44):
Comprometido uso
de la innovación
implementada
Clima de
Implementación
Ajuste de la Adopción
de Innovaciones a los
Valores del grupoobjetivo
RR.HH.
2,13
3,14
2,3
I+D+i
2,16
2,99
3,63
Logística
2,54
3,08
3,43
Producción
2,61
2,98
2,1
Mercadeo
1,82
2,18
3,82
Negocios
Internacionales
1,8
2,47
1,5
Ventas
2,26
2,21
3
Financiero
1,6
2,32
1,2
Tabla 44: Determinantes de la efectividad de implementación de innovaciones por grupoobjetivo. Fuente: Elaboración propia.
Luego, con la ayuda de un adecuado software de administración de bases de
datos, se elabora una gráfica de burbujas en la que se relacionan las tres variables
de la tabla (ver Figura 102).
293
Clima fuerte de implementación
3,5
3,3
Pobre uso de la innovación implementada
1,4
RR.HH
3,13,43
3,63
2,9
2,1
Producción
I+D+i
2,7
Negocios Internales.
1,6
1,5
1,8
2
2,5
2,4
2,2
1,2
Financiero
2,3
3,82
Mercadeo
3
2,1
Ventas
1,9
2,6
Consistente uso de la innovación implementada
2,3
Logística
2,8
1,7
y = 0,6837x + 1,1065
R² = 0,3582
1,5
Clima débil de implementación
Figura 102: Determinantes de la efectividad de implementación de innovaciones, por
grupo-objetivo. Fuente: Elaboración propia.
Donde:
El eje x representa el nivel de uso de la innovación, por lo tanto el eje y
lo intercepta en el punto medio (50%) para diferenciar los gruposobjetivo con un consistente uso de la innovación de aquellos que hacen
un pobre uso de ella.
 El eje y hace referencia al clima de implementación, donde el punto de
intersección con el eje x corresponde al punto medio (50%). Así se
puede diferenciar qué grupos cuentan con un fuerte clima de
implementación (parte superior), de los que reflejan un clima de
implementación débil (parte inferior).
 El diámetro de las burbujas representa el grado de predisposición a la
adopción de innovaciones (procesos y/o tecnología) del correspondiente
grupo-objetivo.
La línea diagonal corresponde a la regresión lineal de las coordenadas de las
burbujas en la Figura 102, es decir, basado en la relación entre el uso de la
innovación implementada y el clima de implementación (este valor se obtiene
fácilmente con ayuda de los programas comunes para administrar bases de
datos).

294
Paso 7: Evaluación de efectividad en la implementación de la innovación
en los grupos-objetivo de la organización
Para realizar la evaluación se deben tener en cuenta la Figura 102. Esta
evaluación debe observar el siguiente procedimiento:






Se debe observar la posición de la burbuja respecto al eje y, la cual
denota el nivel de uso de la nueva tecnología o proceso en cada
departamento o grupo-objetivo. Cuanto más lejos se encuentre cada
burbuja a la derecha o izquierda del eje y, mayor o menor es el uso de la
nueva tecnología o proceso por parte del correspondiente grupoobjetivo.
Luego, se observa la posición de la burbuja respecto al eje x. Cuanto
más alejada se encuentre arriba o debajo del eje, más fuerte o débil ha
sido el clima de implementación del nuevo producto o proceso en el
correspondiente grupo-objetivo.
Si la burbuja se encuentra en contacto o muy cerca de la diagonal, el
grado de uso de la nueva tecnología o proceso implementado tiene un
resultado esperado acorde a su clima de implementación. Esto significa
que se deben desarrollar estrategias enfocadas principalmente en
mejorar el clima de implementación, para lo que se debe tener en
cuenta el comportamiento de las variables que lo conforman, mediante
la observación de la Figura 101.
Por otro lado, si la burbuja se encuentra alejada de la diagonal en la
parte superior, entonces el nivel de uso de la nueva tecnología o
proceso implementado es menor a lo esperado de acuerdo a su clima de
implementación. En este caso, se deben desarrollar estrategias
enfocadas en mejorar el ajuste del grupo-objetivo a la adopción de
innovaciones en general, o a la nueva tecnología o proceso en
particular.
A continuación, se observa el diámetro de la burbuja. Si indica un
reducido nivel de predisposición a la adopción de innovaciones
(procesos o tecnologías), entonces esta debe ser la prioridad para la
adopción de estrategias tendientes a incrementar el nivel de uso de la
innovación implementada. Su importancia radica en que si hay un bajo
nivel de predisposición a la adopción de innovaciones en general, esto
causaría rechazo a cualquier intento por adoptar nuevos procesos o
tecnologías. Por el contrario, si la burbuja no representa un bajo nivel
de ajuste a la adopción de innovaciones en general, entonces se deduce
que la principal causa del bajo nivel de uso de la innovación
implementada corresponde a un bajo nivel de ajuste de la innovación
particular implementada a los valores organizacionales del grupoobjetivo.
Si la burbuja se encuentra alejada bajo la diagonal, significa que el nivel
de uso de la innovación es superior a lo esperado, de acuerdo al clima
de implementación. Por lo tanto, pueden ser grupos-objetivo con un
alto grado de predisposición a la adopción de innovaciones (tamaño de
la burbuja) que necesitan un mejor clima de implementación, o grupos295
objetivo que utilizan el nuevo proceso o tecnología más por obligación
que por propia iniciativa. En este último caso, las estrategias se deben
enfocar principalmente en mejorar el ajuste del nuevo proceso o nueva
tecnología a los valores del grupo-objetivo.
Procedimiento aplicado al departamento de Negocios Internacionales:
1. El departamento de Negocios Internacionales presenta un bajo nivel de
uso de la innovación.
2. El clima de implementación es pobre.
3. La burbuja se encuentra en contacto con la diagonal correspondiente a la
regresión lineal, induciendo a pensar que el pobre clima de
implementación ha sido la principal causa para el pobre nivel de uso de la
nueva tecnología o proceso implementado.
4. Sin embargo, el reducido diámetro de la burbuja denota que el principal
problema por solucionar es el bajo nivel de predisposición a la adopción
de innovaciones en general. En segunda instancia, se debe reducir la
diferencia entre las variables de entrenamiento y motivación respecto a
las de desincentivos y facilidad de uso, para mejorar el clima de
implementación. Por lo tanto, lo más conveniente es adoptar estrategias
que enfaticen principalmente en el manejo de desincentivos por no uso, y
en la adopción de medios que faciliten el uso de la innovación
implementada en el grupo-objetivo.
Procedimiento aplicado al departamento de RR.HH.:
1. El departamento de RR.HH. presenta un bajo nivel de uso de la
innovación.
2. El clima de implementación es fuerte.
3. El pobre nivel de uso de la nueva tecnología o proceso implementado no
es congruente con el fuerte clima de implementación.
4. De acuerdo con el punto 3, el nivel de uso del nuevo proceso o tecnología
debería ser mucho más alto.
5. El tamaño de la burbuja muestra un grado medio de predisposición a la
adopción de innovaciones, por lo que se puede deducir que el problema
radica no solo aquí, sino también en la adecuación de los valores de los
empleados al nuevo proceso o tecnología. Por lo tanto, lo más
conveniente es adoptar estrategias que mejoren el grado de ajuste de los
valores de los empleados del departamento de RR.HH. a la adopción de
innovaciones, así como el ajuste de la innovación en particular a los
valores de los empleados.
296
Procedimiento aplicado al departamento de Ventas:
1. El departamento de Ventas presenta un pobre uso de la innovación.
2. El clima de implementación es muy pobre.
3. El pobre nivel de uso de la nueva tecnología o proceso implementado no
es congruente con el muy pobre clima de implementación.
4. De acuerdo con el punto 3, el nivel de uso del nuevo proceso o tecnología
debería ser aún mucho más bajo.
5. El tamaño de la burbuja muestra un buen grado de predisposición a la
adopción de innovaciones en este departamento, y podría explicar el
mejor nivel de uso relativo respecto al clima de implementación. Por lo
tanto, lo más conveniente es adoptar estrategias que mejoren el grado de
equilibrio entre las variables que conforman el clima de implementación,
lo que puede mejorar mucho más el nivel de uso de la nueva tecnología o
proceso en este departamento, reducir el grado de uso inadecuado de la
innovación, así como posibles sentimientos de frustración y decepción
por parte de los empleados.
Aspectos adicionales que se deben tener en cuenta
Un alto grado de predisposición a la adopción de innovaciones, sumado a un
adecuado ajuste de los valores de los empleados-objetivo a la innovación
implementada y a un clima de implementación fuerte, resulta en una
implementación efectiva de la innovación, mas no necesariamente en una
innovación efectiva.
Las innovaciones aplicadas en la empresa son el resultado de la continua
selección y toma de decisiones por parte de la estructura directiva de la
organización, de acuerdo a la lectura que se realice de los aspectos externos de la
organización (conocimiento del mercado, consumidores, normas, etc.).
Generalmente, esta lectura está guiada y controlada por la estrategia, la cual
ayuda a definir la elección de los tipos de innovación en que se debe enfatizar y
adoptar.
Por lo tanto, la innovación efectivamente implementada debe concordar con la
estrategia de la organización para convertirse en una innovación realmente
efectiva.
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