Cómo puede contribuir el supervisor a resolver conflictos

Cómo puede contribuir el supervisor a resolver conflictos
entre sus colaboradores… ¡o a agravarlos seriamente!
Por Rafael Carchak Canes, Socio de Energeia
El momento de la verdad
Es habitual que cuando un empleado tiene un conflicto con un colega, comparta su
inquietud con su jefe.
Frecuentemente la reacción del superior es escuchar atentamente, preguntar lo
necesario para estar seguro que tiene un panorama "completo" sobre la situación,
agradecer al colaborador por su sinceridad, y tomar nota del tema para abordar
rápidamente su solución.
Si usted se reconoce en una situación similar, siga leyendo…
¿Qué pensamientos y sensaciones acuden probablemente a la mente del supervisor
durante esa conversación?
• Lamenta enterarse de que haya aparecido un nuevo problema, ya que tiene otras
cosas de que ocuparse.
• Se alegra de que su colaborador tenga la confianza y la responsabilidad para
planteárselo y no dejar que se agrave.
• Le tranquiliza la idea de que si hay problemas en su área, él se entera.
• Piensa en posibles formas de intervenir para resolver el conflicto (hablar
directamente con el otro colaborador, consultar con un tercero de su confianza para
tener otra mirada, convocar a ambos para discutir juntos el problema, etc.).
¿Y por el lado del empleado que elevó el problema?
• Siente tranquilidad por haber puesto al tanto a su jefe sobre la situación.
• Se siente bien por contar con el apoyo del líder.
• Cree que el jefe tiene la autoridad suficiente y sabrá qué hacer para que esto se
resuelva pronto.
• Cree que ya nada puede hacer al respecto y se siente liberado...
Efecto inmediato: el problema ya no es más de los dos colaboradores... ¡es de su
supervisor!
Ambos, el colaborador y su superior, han aportado lo suyo para que esta forma de
resolver el conflicto, que llamaremos "Elevación Irresponsable", se haya concretado.
El jefe asumió el problema, el colaborador se siente liberado...y el conflicto sigue en
pie...
A partir de este punto, toda acción que emprenda el jefe, en el mejor de los casos
resolverá temporalmente los efectos del conflicto, pero no evitará que en el futuro un
nuevo problema (o la repetición del anterior) desencadene nuevamente el ciclo.
Mientras tanto, la confianza entre ambos colegas se habrá deteriorado y la posibilidad
de trabajar en equipo estará cada vez más lejana.
Podríamos agregar más efectos negativos generados por esta modalidad de
funcionamiento, tales como:
• Uno de los colaboradores podría perder confianza en el jefe, alejándose del mismo.
• El otro podría comenzar a utilizar la misma práctica de "Elevación Irresponsable",
como resultado del aprendizaje ante la experiencia de su colega.
• El modelo podría instalarse en el equipo como la forma habitual de encarar
conflictos, con la consecuente dilución de la confianza entre sus integrantes.
Por supuesto que hay variantes “más prolijas" de este ciclo, pero en cualquier caso,
tarde o temprano, las consecuencias terminan siendo similares.
En nuestro carácter de consultores, muchas veces somos convocados por líderes que
se quejan porque reclaman a sus colaboradores mayor trabajo en equipo sin obtener
resultados, mientras que por otro lado alimentan sistemáticamente el ciclo de
Elevación Irresponsable, sin tomar conciencia de los efectos que generan.
Los colaboradores no creen en lo que su jefe dice, sino en lo que hace.
¿Cuál sería una forma más efectiva de abordar una situación como la planteada, sin
eludir la responsabilidad que tenemos en dar solución a los problemas, por ser los
líderes de nuestros equipos?
El momento de la verdad - Versión II
Afortunadamente hay alternativas más efectivas que la descripta anteriormente.
Veamos una de ellas:
Cuando el supervisor detecta que el colaborador le está proponiendo una "Elevación
Irresponsable" de un conflicto con un par, antes de dejarlo avanzar en su propósito, lo
invita a que converse con su colega para intentar resolver entre ambos el problema.
Es el momento clave en el que él - no dispuesto a escuchar la queja y mucho menos a
hacerse cargo de la misma - está proponiendo pasar a una alternativa de “Elevación
Responsable” (1).
Para conseguirlo, ha vencido la tentación de enterarse de lo que está pasando, y cuán
grave es el problema, a la vez que acepta que no es él necesariamente el más indicado
para resolverlo.
Es más, sabe que si interviene, probablemente las cosas se agraven a mediano plazo.
El siguiente paso será entonces que el empleado retorne con el problema, hable con
su colega y le proponga encarar juntos la solución del conflicto.
Pero no hay garantías de que finalmente ambos lleguen a una solución acordada.
El esquema de la Elevación Responsable prevé que, en ese caso, cuenten con la
alternativa de solicitar juntos la ayuda de su jefe.
Podría suceder que uno de los dos se niegue a dar ese paso, en cuyo caso el otro
tendrá derecho a hacerlo solo, siempre que se lo haga saber antes a su colega.
De esta forma, el supervisor escuchará a un colaborador que tiene un problema con un
par, solo si éste puede contestar afirmativamente las siguientes preguntas:
• ¿Se reunieron para intentar resolver el problema y no pudieron hacerlo?
• ¿Le propusiste venir juntos para pedir ayuda y se negó?
• ¿Le avisaste que vendrías solo a hablar del tema conmigo?
Entendemos que la “Elevación Responsable” es un arma poderosa para contribuir a
que los miembros de un equipo resuelvan los conflictos en forma profesional,
reforzando la confianza mutua y el trabajo colaborativo.
Las normas que podrían regirla serían entonces:
1. Si dos colegas tienen un conflicto entre ellos, deben intentar resolverlo juntos
2. Si no pueden llegar a un acuerdo, deben juntos pedir ayuda a su superior
3. Si uno de ellos prefiere no elevar el tema en forma conjunta, el otro puede
informarle que lo hará solo, y pedirle que revea su decisión. Si no lo hace, podrá
hacerlo solo.
Por supuesto que el supervisor debería conversar también con el colaborador que se
negó a compartir el problema a fin de entender las razones que tuvo y ayudarlo a que
en el futuro pueda enfrentar la situación de una manera más efectiva.
Por supuesto esta sana práctica es aplicable a todos los niveles de una organización,
incluyendo los reportes directos del CEO y todos los grupos funcionales y operativos.
(1) Fredy Kofman en "Metamanagement" propone la denominación "Elevación
Íntegra".