Líderes y seguidores. Una aproximación evolucionista

Líderes y seguidores. Una aproximación evolucionista
José Luis Escorihuela, ‘Ulises’
No resulta fácil hablar de líderes y liderazgo cuando todavía mucha gente reacciona con una
emoción intensa al escuchar esas palabras. Algunos ha sufrido directamente las acciones de
malos líderes (principalmente jefes o superiores en cargo) y todavía arrastran dolor y
resentimiento, otros se oponen ideológicamente a su misma existencia apostando por grupos y
proyectos sin líderes, los hay quienes aspiran a serlo y no saben muy bien cómo hacerlo
recurriendo a subterfugios y manipulación, y sólo unos pocos se sienten a gusto con un rol que
saben jugar bien. Tampoco desde la ciencia del liderazgo ha habido consenso en cuánto al
significado de este término, sus características definitorias, su influencia en los grupos y su forma
de emergencia. En la actualidad se va conformando poco a poco una teoría del liderazgo que,
basada en la perspectiva de los sistemas dinámicos complejos, va encontrando respuestas
capaces de reconciliar todos los datos dispersos hasta la fecha1 . En esta revisión sistémica, las
aportaciones de la psicología evolutiva2 son fundamentales para comprender cómo el fenómeno
del liderazgo emerge en la especie humana y qué determina exactamente un buen líder. A ello se
dedica este artículo.
Quizá sea oportuno dejar claro desde el principio que liderazgo no es ejercer un poder para forzar
a otros a hacer lo que se quiere, ni tampoco es una rasgo propio de algunas personas que
habrían nacido con él. Liderazgo no es equiparable a dominación ni un asunto de cualidades
innatas. El liderazgo como dominación es una teoría clásica según la cual en todo grupo humano
emergen jerarquías de dominación como resultado de la competición entre sus miembros por
recursos escasos. Aquellos miembros que tienen más éxito que otros en acceder a esos recursos
acaban teniendo más rango y dominando el grupo. Los individuos de más rango no dependen de
los demás para conseguir lo que quieren, mientras que los de bajo rango dependen de los
primeros para conseguir recursos básicos para su existencia (protección, alimentos, pareja...). De
esta manera, dice esta teoría, los individuos de alto rango se convierte en líderes y dominadores,
y los demás en seguidores.
Sin embargo, Mark Van Vugt (2006) nos recuerda que, aunque esta teoría encaja bien con lo que
ocurre en el mundo animal, y con una forma de liderazgo visible en grupos humanos
probablemente desde el inicio del neolítico cuando aparecen jefes, reyes y señores de la guerra,
no es sin embargo compatible con otros muchos fenómenos relacionados con el liderazgo.
Tampoco es la forma de liderazgo habitual en el largo periodo en el que la humanidad vivió en
pequeños grupos de cazadores-recolectores. A lo largo de la mayor parte de la historia humana,
señala Van Vugt, las jerarquías se han basado en el prestigio y no en la dominación. La
dominación resultaba de hecho difícil porque muchos recursos importantes sólo se podían
conseguir mediante la cooperación y una vez conseguidos no podían ser monopolizados por una
sola persona. Además, los individuos podían decidir no seguir a alguien que abusaba de ellos y
abandonar el grupo o poner otro líder en su lugar. Van Vugt afirma también que, según estudios
recientes, la relación entre liderazgo y dominación es casi nula. Tanto líderes como seguidores
pueden ser personas dominantes de acuerdo con varias escalas de personalidad. Y es raro que
los seguidores acepten ser liderados por personas dominantes. Sólo en casos de extrema
1
Véase el número monográfico de la revista The Leadership Quarterly (2007), dedicado al tema del
liderazgo y la complejidad.
2
Véanse, entre otros, los artículos Evolutionary Origins of Leadership and Followership, en Personality and
Social Psychology Review (2006, vol. 10)), escrito por Mark Van Vugt, y Leadership, Followership, and
Evolution. Some Lessons From the Past, en American Psychologist (2008, vol. 63, n. 3), escrito por Mark
Van Vugt, Robert Hogan y Robert B. Kaiser.
—1—
necesidad es posible que ocurra algo así. De lo contrario lo habitual es que los seguidores se
resistan y utilicen su capacidad de influencia para cambiar un mal líder.
Desde una perspectiva evolucionista se entiende el liderazgo como una estrategia adaptativa de
coordinación social. Cierto que el liderazgo, como fenómeno grupal, incluiría una diferencia en la
capacidad de algunas personas para influir sobre otras, pero siempre con la intención de alcanzar
objetivos comunes, compartidos por líderes y seguidores, y siempre como resultado de un
proceso dinámico en el que todos los miembros del grupo interactúan entre sí para coordinar sus
acciones en pos de dichos objetivos. Según esta teoría no hay líderes a priori, cualquier persona
puede jugar un rol que emerge en el propio proceso grupal, aunque evidentemente algunas
personas, dada su personalidad, tienen más posibilidades que otras. Para ser precisos, habría
que decir que el líder es un rol más del campo grupal, un rol que aparece cuando se dan las
circunstancias adecuadas, y que pueden jugar una o más personas. La función de este rol sería
presentar y sostener iniciativas que pudieran servir al grupo en la consecución de sus objetivos.
¿Cómo y cuándo surge el rol del líder en la historia de los grupos humanos? Según Van Vugt, a lo
largo de la mayor parte de su historia, los seres humanos han vivido en grupos semi nómadas de
30-50 personas, teniéndose que enfrentar a problemas como encontrar agua, lugares de caza o
cobijos donde dormir. A la dificultad del problema se añadía la necesidad de llegar a una decisión
consensuada en una época en que el lenguaje apenas estaba desarrollado. ¿Cómo llegar a un
consenso de forma rápida? Una posible respuesta fue sin duda que algunos individuos tomaran la
iniciativa indicando el camino a seguir y otros se dejaran persuadir por los primeros siguiéndolos
en la dirección indicada por ellos. Las personas capaces de presentar una propuesta convincente
para la acción se convertirían en líderes y el resto en seguidores. Es bien posible que esta
estrategia tuviera ventajas adaptativas y por eso ha permanecido como un rasgo propio de la
especie humana. Cabe imaginar un cierto nivel de conflicto en algunas situaciones, por ejemplo,
en caso de propuestas contrarias. Pero mantener el grupo unido a pesar de estas disputas
internas, y listo para responder a posibles ataques externos, tenía sin duda ventajas adaptativas.
Y de nuevo la existencia de un líder que actuara como pacificador interno, o como un gran
guerrero, resultaría ventajosa para el grupo. Es posible que cada uno de estos problemas diera
lugar a diferentes formas de liderazgo y, por tanto, a que diferentes personas jugaran estos roles.
Además de tener beneficios grupales, desde una perspectiva evolucionista todo rasgo o
comportamiento nuevo debe comportar ciertos beneficios individuales para que resulte adaptativo
y se integre en la especie. Se conocen bien los beneficios del liderazgo a nivel individual, al
menos para los hombres: mayor estatus en el grupo y más fácil acceso a las mujeres, lo que
implicaba un mayor éxito reproductivo3. Pero, ¿y los seguidores?, ¿cuáles podrían ser sus
beneficios? En este punto, la respuesta no es obvia. Sólo en el caso de asociarse con un buen
líder, los seguidores parecen obtener beneficios indirectos. Desde una perspectiva evolucionista,
la asociación con un buen líder debió ser mejor, en cualquier caso, que estar en un grupo sin
líderes o con malos líderes. En esta misma línea, la teoría del liderazgo transformacional4 ,
desarrollada por James McGregor Burns, afirma que un buen líder ‘transformacional’ se
compromete con sus seguidores de tal manera que unos y otros alcanzan altos niveles de
motivación, confianza, entrega y resultados. Un seguidor se beneficiaria entonces en su
asociación con un buen líder al ganar inspiración, motivación, estimulación intelectual, integración
y reconocimiento.
3
Es evidente que en estos estudios falta una perspectiva de género. De cuáles podrían ser las ventajas
adaptativas para las mujeres líderes, cuya existencia para ser tan antigua como la de los hombres líderes,
no se dice nada.
4
Véase la entrada sobre ‘Transformational leadership’ en la wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/
Transformational_leadership
—2—
La teoría del liderazgo como estrategia de coordinación social explica también en qué situaciones
emergen líderes y en cuáles no. Según Van Vugt, para que haya liderazgo los beneficios de una
acción coordinada deben ser claros. Cuando los problemas de coordinación son fáciles de
resolver y apenas hay conflicto dentro del grupo o con otros grupos, el liderazgo puede ser
efímero o muy distribuido entre los diferentes miembros del grupo. Por el contrario, en los grupos
en los que sus miembros están comprometidos con unos objetivos concretos, en los que se
requiere un esfuerzo colectivo de coordinación, y en los que hay personas con experiencia previa
cómo líderes, alguna forma de liderazgo suele estar presente. No necesariamente en manos de
una sola persona, puede ser en una forma de liderazgo distribuido o participativo. Por otra parte,
sólo en tiempos de crisis o en situaciones de emergencia, un estilo de liderazgo autocrático puede
contar con abundantes seguidores, ya que el coste de la falta de cohesión puede ser muy alto. En
todos los demás casos, los seguidores prefieren líderes benévolos y facilitadores5.
Por último, y en relación con las cualidades que definen al líder, las investigaciones evolucionistas
de Van Vugt corroboran la intrínseca relación entre liderazgo y la capacidad de presentar
iniciativas. Las personas con mayor propensión a tomar iniciativas tienen más posibilidades de
emerger como líderes en una determinada situación. Asertividad, extroversión, creatividad,
sociabilidad son cualidades que se relacionan más con el liderazgo que timidez, introversión o
excesivo cálculo. Pero además de tomar la iniciativa el líder tiene que convencer a otros de que
seguirla es lo mejor que pueden hacer. Y para ello necesita ser capaz de formular una propuesta
convincente, necesita tanto cierta habilidad verbal como capacidad para crear un mundo al que
otros querrían pertenecer. Todo ello requiere inteligencia, no sólo verbal, también emocional y, en
última instancia, espiritual. El mundo moderno es bastante más complejo que el que vivieron
nuestros antepasados hace miles de años. Los problemas a los que se enfrentan los grupos
actuales no tienen respuestas sencillas, ninguna acción a priori garantiza un resultado único y
esperado. No podemos por tanto esperar de nuestros líderes que nos digan qué tenemos que
hacer. Sencillamente, no lo saben. William Isaacs, en su libro Dialogue (1999), afirma que un buen
líder es una persona capaz de crear y sostener un espacio conversacional en el que pueda
emerger la sabiduría del grupo. Y Otto Scharmer (2009), al hablar del nuevo liderazgo, añade a
los dos tipos de inteligencia habituales (IQ, intelectual; EQ, emocional) un tercer tipo, que llama
Inteligencia Espiritual (SQ, Spiritual Intelligence), y que define como la capacidad para acceder a
nuestro auténtico propósito y ser, para alcanzar ese estado de ‘presencia’ (estar presente en la
esencia), en que somos uno con el campo. Autenticidad, generosidad, competencia, compromiso,
equidad son igualmente cualidades propias de un buen líder, corroboradas por las investigaciones
evolucionistas.
A modo de conclusión podemos afirmar que el liderazgo no es equiparable a la dominación o la
autoridad y que, por tanto, presidentes, jefes o gerentes no son necesariamente líderes. Lo cual
no quiere decir que no exista una estrecha relación entre liderazgo y poder, pero no es en ningún
caso un poder sobre los otros, sino un poder con los otros y orientado a conseguir objetivos
compartidos. El liderazgo es el resultado de un proceso cooperativo de influencia legítima en un
grupo, no una forma de ejercer indiscriminadamente el poder. No hay líderes sin seguidores.
Ambos trabajan juntos por el bien colectivo. Es necesario dar a la palabra ‘seguidor’
connotaciones tan positivas como tiene la palabra ‘líder’ y hablar de ‘seguidorazgo’ y de lo que
supone ser un buen seguidor. Por último, es importante dejar claro que cualquier persona puede
jugar el rol del líder, al menos hasta cierto punto, ya que no se trata de una cualidad de las
personas sino un fenómeno que emerge en (casi) todos los grupos. Cierto que, algunas personas
poseen por naturaleza cualidades que las predisponen a ser elegidas como líderes dentro de sus
grupos y a jugar con acierto dicho rol. Pero casi todo el mundo puede adquirir las habilidades
necesarias para convertirse en un líder efectivo en un nivel adecuado. Para ello es necesario que
los grupos reconozcan la existencia de este rol, antes que negarlo o marginarlo, darle visibilidad y
5
Véase Guastello, Stephen J. (2007) Non-linear dynamics and leadership emergence, en The Leadership
Quarterly, 18, p. 357-369
—3—
ver cómo se distribuye en el grupo, quién lo juega con frecuencia y quien no lo hace aunque tal
vez le gustaría hacerlo.
Bibliografía
• Forsyth, Donelson R. (2010) Group Dynamics. Wadsworth
• Isaacs, William (1999). Dialogue: The Art of Thinking Together, Crown Business
• Scharmer, Otto (2009). Theory U: Leading from the Future as It Emerges, Berrett-Koehler
Publishers
• Van Vugt, Mark (2006) Evolutionary Origins of Leadership and Followership, en Personality and
Social Psychology Review, vol. 10.
• Van Vugt, M., Hogan, R. y Kaiser, R.B. (2009) Leadership, Followership, and Evolution. Some
Lessons From the Past, en American Psychologist, vol. 63, n. 3.
• Wheatley, Margaret J. (2006) Leadership and the New Science. Discovering Order in a Chaotic
World, Berrett-Koehler Publishers
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