11 Pasos para Alinear su Red de Distribución para

11 Pasos para Alinear su Red de
Distribución para Alcanzar Ventajas
Competitivas
Su red de distribución puede ser la clave para alcanzar ventajas competitivas y el
éxito en el mercado. Pero diseñar la mejor red de distribución para su negocio, una
que maximice el servicio al cliente y la flexibilidad y minimice los costos, la inversión
en capital y el riesgo, puede ser un desafío. Esta guía le ayudará a comprender como
diseñar una red de distribución, paso a paso, que se alinee con su modelo único de
negocio y libera ventajas competitivas para su empresa.
Las redes de distribución están recibiendo el reconocimiento que merecen como impulsores del éxito en el
mercado. Adaptar su red de distribución a cambios en la estrategia y crecimiento del negocio es una ruta para
alcanzar ventajas competitivas. Pero elegir el mejor diseño de la red de distribución de la miríada de opciones
es un desafío. Además, hacer un cambio a su red de distribución sin comprender el impacto en los costos y
servicio podría originar costos de operación e inversiones de capital innecesarios a través de la cadena de
suministros y/o potencialmente disminuir los niveles de servicio al cliente. ¿Cómo diseña su red de distribución
para maximizar el servicio al cliente y la flexibilidad y minimizar los costos operacionales, inversión de capital y
riesgo? Este artículo le guiará para comprender lo que se requiere para diseñar la red de distribución
adecuada para su empresa.
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Paso 1: Identificar el Alcance y las Restricciones de la Red Actual
Determinar el alcance del diseño en una estrategia de redes de distribución es crucial. Una razón es que la red
de distribución debe realinearse con los cambios en el negocio. Por ejemplo, un cambio en su volumen de
ventas, base de clientes, requerimientos, mercados geográficos, etc. puede requerir un cambio en su
estrategia de red.
También es importante delinear las restricciones bajo las cuales opera la red actualmente, para crear un
diseño que proporcione resultados implementables. Algunas restricciones comunes incluyen:
 El throughput de distribución y la capacidad de almacenamiento
 La expansión potencial en instalaciones existentes
 Los requerimientos de manejo de materiales para productos que se fabrican y distribuyen
 Restricciones presupuestarias sobre las inversiones de capital
 Capacidad de las líneas de producción
 Tiempo restante de arrendamiento y vida útil remanente de instalaciones y equipos
 Restricciones WMS y WCS para distribuir un SKU desde múltiples instalaciones en vez de una sola
 Requerimientos de servicio al cliente (día siguiente, dos día, estándar, etc.)
 Características del pedido
 Limitaciones en la disponibilidad de transportistas
 Capacidad de la flota privada
 Limitaciones en la disponibilidad de la mano de obra en ubicaciones actuales (para potencialmente
expandir turnos operacionales)
 Tolerancia al riesgo
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Paso 2: Determinar Sus Metas
Si usted está experimentando problemas en el servicio al cliente, puede estar tratando de desplazar su costo
versus su curva de servicio, o tal vez esté simplemente intentando reducir costos. Identificar estas metas al
comienzo impulsará decisiones acerca de donde se debe concentrar la estrategia de la red de distribución.
Para alinear su red de distribución con cambios en el negocio o planes de crecimiento a largo plazo y justificar
la inversión de capital, se debe mostrar beneficios cuantificables. Si bien el cambio de la curva de costo versus
la de servicio es la meta fundamental de toda estrategia de redes de distribución, algunas de las tácticas
usadas para hacerlo pueden contraponerse. Por ejemplo, mejorar los niveles de servicio al cliente puede llevar
a una decisión de expandir el número de instalaciones en una red de distribución. Si bien esto puede aumentar
los costos operacionales, un mejor servicio al cliente puede originar mayores ingresos que compensarían los
incrementos en costos de distribución.
Paso 3: Recolectar Datos acerca de la Situación de la Red Actual
Comprender la red actual es el paso más difícil y que quita más tiempo asociado a cualquier estrategia de
redes de distribución. Cuando se hace adecuadamente, permite la toma informada de decisiones y proporciona
confianza en la salida de las herramientas de modelamiento. El dicho “basura entra, basura sale” es aplicable
aquí.
Se debe recolectar muchos datos, analizarlos y verificar su precisión. Los recursos que mantienen estos datos
pueden estar dispersos en una organización. Los datos que se debe recolectar y verificar pueden incluir:
 Descripción de todos los ítems distribuidos: dimensiones, peso, clasificaciones, unidades/caja,
unidades/paleta, unidad de medida, costo unitario, etc.
 Direcciones físicas de proveedores, clientes e instalaciones
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Demanda histórica de ítems de línea por SKU y por cliente para un período de 12 meses
Provisión histórica de ítems de línea por SKU y por proveedor para un período de 12 meses
Producción y/o throughput histórico de ítems de línea por SKU y por instalación para un período de 12
meses
Costos y modos históricos de transporte (paqueteo, carga de camión, ferrocarril, etc.) para todos los
envíos bajo análisis
Costos históricos de mano de obra y operacionales de cada instalación en la red
Fotografías históricas a nivel de inventario por SKU o categoría de producto
Tasas históricas de uso de almacenamiento y producción
Medidas actuales de productividad para cada instalación o proceso bajo análisis
Capacidades actuales de throughput y almacenamiento de cada instalación bajo análisis
Tablas de tasas de transporte para cualquier modo de transporte usado en la red
Requerimientos de niveles de servicio por cliente y categoría de producto
Información de pronósticos de crecimiento para un horizonte de planificación, incluyendo:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
Crecimiento de SKU
Crecimiento de la demanda de ventas
Crecimiento de la demanda unitaria
Crecimiento de clientes
Tendencias regionales/locales de crecimiento que difieran del crecimiento general
Crecimiento de inventario y metas
Dependiendo del tipo de diseño de red que se esté llevando a cabo, se puede requerir otros datos, tales como
tasas y capacidades de líneas de producción, ubicaciones de las tiendas minoristas, información de flotas
privadas, etc.
Si algunos de estos datos no están disponibles, hay un par de formas de acortar las brechas. La primera es
efectuar suposiciones acerca de la información requerida. Por ejemplo, las direcciones desde las cuales envían
los proveedores pueden no estar disponibles. Sin embargo, si usted conoce el estado o la región desde donde
se suministró el producto y volúmenes estimados, podría usar un punto central en cada estado en que se
suministre producto, para establecer una aproximación de costos entrantes.
Otro enfoque consiste en llevar a cabo pruebas o medidas de campo. Por ejemplo, si no están disponibles el
peso y dimensiones de productos, estos se pueden dividir en categorías, midiendo y pesando un par de SKUs
representativos en cada categoría para proporcionar una base para todos los productos en una categoría
específica. Siempre que se haga suposiciones acerca de datos, es una buena idea llevar a cabo análisis de
sensibilidad de la información, para determinar el impacto en una red si las suposiciones resultasen ser
imprecisas.
Paso 4: Limpiar y Verificar los Datos
Una vez que se haya recolectado los datos, se deben limpiar, verificar su precisión y dar formato para trabajar
con las herramientas que se van a usar para modelar la red. Si bien es virtualmente imposible asegurar que
cada dato recolectado sea 100% correcto, aquí hay algunos pasos para ayudarle a determinar si hay errores
que salten a la vista y que puedan cambiar la recomendación de diseño:
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Busque texto en campos numéricos y vice versa, asegúrese de que los códigos postales tengan ceros a
la cabeza, determine la causa de los campos en blanco o ítems de línea en los datos, y asegúrese de
que la información de ítems de línea esté adecuadamente alineada con el diseñador correcto del
campo. Haga esto en cada archivo de datos.
Busque anomalías en bases de datos históricas. Examine los envíos al top 10-20% de los clientes y
verifique que los totales de datos calcen con los totales históricos. Haga lo mismo para los envíos
entrantes de los proveedores principales.
Determine el punto de la demanda pico y de los periodos de suministro de los clientes y proveedores
principales y asegúrese de que parezcan precisos.
Examine la producción y distribución por SKU o categoría de producto en cada instalación que se está
analizando.
Examine las cantidades de unidades enviadas por canal de transporte y modalidad entre instalaciones,
a clientes y de proveedores. Examine de cerca categorías específicas de producto y SKUs también para
ver si sus volúmenes de datos corresponden a su desempeño actual.
Examine la precisión de la información histórica de inventario por categoría de producto y por
ubicación.
Asegúrese que las direcciones de las ubicaciones sean correctas, de proveedores y clientes. Si se usan
direcciones de facturación involuntariamente en vez de direcciones de envío, podría resultar un
conjunto completamente diferente (e incorrecto) de recomendaciones.
Examine la precisión de las tablas de costos de transporte y operacionales. Un pequeño error en el
cálculo del costo por unidad o kilogramo puede cambiar la recomendación de ubicación u originar una
declaración errónea de ahorros potenciales.
Toda inconsistencia en los datos debe rectificarse con la fuente más cercana a los datos. Después que se haya
verificado la precisión de los datos, se les debe dar formato de acuerdo a las especificaciones requeridas por
las herramientas de diseño que usted usará. Cada herramienta tiene diferentes especificaciones. Dependiendo
de las herramientas de modelamiento que esté usando y de sus requerimientos de diseño, tal vez no tenga
que dar formato a los datos, o tal vez requiera varios días para dejar los datos listos para su ingreso.
Paso 5: Seleccione las Herramientas de Diseño
Hay varias herramientas que pueden acortar el tiempo que tome desarrollar el diseño de la red, proporcionar
una mayor comprensión de la situación de la red actual y de como los cambios afectarán a la red y
proporcionar mejor información para la toma de decisiones. Las herramientas de diseño de red incluyen:
 Software de análisis de bases de datos y software de planillas electrónicas: usados para
limpiar y verificar datos y para analizar alternativas en redes simples o en pequeños segmentos de
grandes redes.
 Software de mapeo: ilustra los cambios en la estructura de la red sin basarse solamente en tablas y
gráficos. El software que pueda ilustrar cambios en el flujo de productos y costos de ubicación a
ubicación en una red, proporciona una valiosa comprensión del impacto de preguntas del tipo “qué
pasaría si”.
 Paquetes de tarifación de transporte: usados para tarifar miles de envíos al mismo tiempo para
diferentes modos de transporte. Los paquetes de tarifación de paqueteo y LTL (Less than a truckload
– Menos de una carga completa de camión) son especialmente útiles ya que diferentes pesos afectan
el costo de un envío (a diferencia de los envíos en camiones completos, ferrocarril o contenedor, que
operan principalmente en base al costo por kilómetro o por envío).
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Software de cálculo de distancias: proporciona cálculos de distancias entre direcciones, códigos
postales o ciudades. Estas son de gran ayuda en el realineamiento de una red, para determinar el
impacto en el tiempo total de tránsito y en el costo de transporte (si los costos por carril se
proporcionan en base al costo por kilómetro).
Software de optimización de cadena de suministros: hace un gran trabajo al proporcionar la
mejor respuesta para fotografías específicas de una red, tomando en consideración las restricciones
delineadas en los Pasos 1 y 2 (minimizar costos, maximizar ingresos, mejorar el servicio al cliente, etc.)
Hay varias herramientas de optimización disponibles de distintos precios y complejidad.
Software dinámico de simulación de cadenas de suministros: simula la operación diaria de una
red. El software de simulación va un poco más allá que el software de optimización, usando perfiles
aleatorios de pedidos basado en las restricciones de su red. Costos de red, volúmenes, inventarios,
capacidad de producción, capacidad de distribución y servicio al cliente de una red pueden evaluarse a
un nivel táctico con este tipo de software.
Paso 6: Construcción de Modelos Base
La tarea que ocupa más tiempo en el proceso de diseño de una red es la construcción de un modelo base que
refleje con precisión la operación y capacidades actuales de la red de distribución. Un modelo base típicamente
se construye con datos de los 12 meses anteriores de operaciones. Cuando esté listo, este debería
proporcionar resultados que calcen con los resultados históricos con un cierto nivel establecido de confianza.
Este paso es en realidad una continuación de la verificación de los datos, ya que los errores significativos en
los datos que se pasaron por alto durante el Paso 4 saldrán a luz en este momento.
Una vez que se haya finalizado el modelo base para los 12 meses anteriores, se debe correr al menos para el
último año del horizonte de pronóstico y si es posible, para varios años intermedios. El propósito es mostrar el
impacto del crecimiento en las operaciones y capacidades existentes. Esta es típicamente la primera opción
que considerará, también conocida como el escenario “no hacer nada”.
Luego, es conveniente desarrollar un escenario de “Base Optimizada”. Esto le ayudará a comprender como su
red de distribución operaría bajo condiciones perfectas con las restricciones actuales de capacidad: – el
inventario siempre está en el lugar apropiado en el momento oportuno, el transportista más barato siempre
está disponible, no existen los tiempos no programados de detención en las líneas de producción o en los
centros de distribución, la disponibilidad de mano de obra está siempre optimizada para la carga diaria, etc.
Habrá muchos ahorros de costos operacionales en este escenario, pero recuerde que se trata de un escenario
en un “mundo perfecto”; no todos los ahorros se pueden alcanzar en el mundo real. Pero este modelo es útil
porque proporciona indicadores acerca de como se podría mejorar los costos operacionales y de servicio de la
red actual. Los resultados sirven como base para comparar potenciales reducciones de costo que se
encuentran en otros escenarios de red.
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Paso 7: Modelamiento de Potenciales Escenarios Estratégicos de Red
Cuando se haya construido y verificado los modelos base, usted comenzará a modelar escenarios alternativos
de red para comprender el impacto de cambios específicos en los costos operacionales, niveles de servicio y
en los tiempos de tránsito. Los cambios y escenarios que usted evalúe dependerán de la situación única de su
empresa, pero he aquí algunas opciones a considerar:
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Variar el número y la ubicación de los puntos de distribución
Variar la ubicación y capacidad de las líneas de producción
Modificar el abastecimiento para familias de productos, mercados de servicio o clientes específicos
Variar el uso estratégico de las ubicaciones de distribución
Cambiar las prácticas de despliegue del inventario
Variar las modalidades de transporte
Modificar las estrategias de crecimiento y adquisición
Cambiar los requerimientos de servicio al cliente: número de entregas semanales o mensuales, tamaño
del pedido, etc.
Impacto de la carga impositiva en la configuración de la red distribución (Nota: En teoría, el impuesto
se podría minimizar enviando productos desde estados que no tienen impuestos corporativos; sin
embargo, esto se contrapone con principios logísticos básicos: servir a los clientes en el tiempo de
entrega que decidan con los menores costos logísticos. Se requiere equilibrar).
Impacto de eliminar ciertas restricciones en la red
Impacto de cambiar el mix de canales (Minorista vs. Mayorista vs. Directo al Consumidor, etc.)
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Paso 8: Lleve a Cabo un Análisis Adicional de sus Opciones Principales
Luego que se desarrolle y evalúe un conjunto de escenarios se debe seleccionar las principales 2-5 opciones
para análisis adicional. Este análisis adicional puede incluir:
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determinación de la inversión de capital
requerimientos del costo de transición
justificación financiera y cualitativa
recomendaciones de diseño para procesos futuros de cadenas de suministros
No Olvide sus Puntos de Inflexión
El análisis de sensibilidad (o de punto de inflexión) se debe llevar a cabo en variables críticas para comprender
el impacto en los costos y niveles de servicio de la red. Asegúrese de incluir el análisis de puntos de inflexión
en las suposiciones hechas cuando no había datos disponibles. Las variables típicas estudiadas durante este
tipo de análisis incluyen:
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crecimiento
estacionalidad de la demanda
flete
perfil de la modalidad de flete
salarios
niveles de inventario
carga impositiva
instalación de costos operacionales
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Es tanto un arte como una ciencia efectuar las suposiciones correctas y verificar los datos en el modelo en la
parte inicial del proceso, luego aplicar correctamente los resultados del modelo en la parte final del proceso.
Este diagrama ilustra el proceso general de modelamiento:
Paso 9: Determine los Requerimientos de Inversión de Capital
Todo lo que se ha hecho hasta este punto involucra comprender como los cambios en la red afectan los costos
operacionales, niveles de servicio y requerimientos de inventario. Pero probablemente se requiera alguna
inversión de capital para realizar alguna reducción en costos operacionales. La siguiente información
proporcionará la base para una estimación presupuestaria de capital y justificación financiera:
 Requerimientos de capacidad de throughput y almacenamiento de cada instalación basados en las
salidas de las herramientas de modelamiento
 Requerimientos de tamaño y equipos de instalación basados en esas capacidades
 Requerimientos de inventario para una nueva alineación de la red comparados con niveles existentes
de inventario. Este paso se puede efectuar a alto nivel durante el diseño de la red, o se puede
emprender una iniciativa separada para optimizar los niveles de inventario por SKU en cada instalación.
 Costos asociados a la adquisición o expansión de una instalación y a la compra de equipos de manejo
de materiales (MHE – Material Handling Equipment).
 Costos de sistemas asociados con cambios en la red; esto puede ser en gestión de pedidos, gestión de
bodegas, control de bodegas, planificación de la demanda, gestión de la mano de obra y gestión de
transporte, entre otros.
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Los costos adicionales que se debe considerar incluyen los costos de transición en que se incurrirán durante la
implementación, tales como:
 Costos de adquisición de instalaciones; proveedor de finca raíz, servicios de selección de instalaciones,
ingeniería de instalaciones, etc.
 Costos de construcción de la instalación
 Costos de modificación o adecuación de la instalación en instalaciones existentes
 Paquetes de reubicación
 Paquetes de indemnización
 Costo de reclutamiento y entrenamiento
 Gastos de reubicación de inventario
 Costos de ruptura de contrato de arrendamiento de instalaciones existentes
 Venta de equipos y de instalaciones existentes
Los ingresos generados por la venta de una instalación también se deben incorporar a la justificación
financiera de la implementación de la estrategia de una red de distribución.
Paso 10: Prepararse para Justificar los Cambios Recomendados en la Red
Toda empresa tiene una metodología para la aprobación y asignación de fondos para proyectos de capital. En
este punto, todas las entradas financieras debiesen estar listas para que se cree un modelo financiero de las
principales estrategias de red que se han identificado. Este paso puede ser iterativo. Cambios a la estructura
de la red pueden ser necesarios si los resultados financieros no cumplen con los niveles aceptables.
Puede que usted tenga que proporcionar más que una mera justificación financiera para su propuesta de
cambios en la red. Puede haber implicaciones políticas asociadas con sus cambios, especialmente si una
función de la instalación se cambia o si una instalación se cierra del todo. La tolerancia al riesgo de su
empresa también se debe considerar. ¿Es aceptable tener todo su inventario en una ubicación o debiese haber
múltiples instalaciones en bien de la continuidad del negocio?
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Puede que haya que evaluar el impacto cultural de cambios en la red. La capacidad de consolidar operaciones
con otra división tal vez tenga que evaluarse. Durante la fase del escenario de desarrollo, estos asuntos se
debiesen anotar y considerar junto con los resultados cuantitativos de sus escenarios, para determinar al
comienzo del proceso si existe algún conflicto que no se pueda superar.
Paso 11: Recomendar y Desarrollar Su Plan de Implementación
Una vez que esté completa la justificación de los escenarios, un único escenario o un par de escenarios
pueden pasar a ocupar el primer lugar. Dos escenarios pueden ser muy similares. Si un escenario es el mejor
bajo ciertas restricciones y otro es el mejor bajo un conjunto diferente de restricciones, puede ser prudente
avanzar en el diseño e implementación con una recomendación dual y eliminar una durante una fase futura de
la implementación.
Como parte de una recomendación, se debería desarrollar un plan de implementación y plazos para
proporcionar estructura al proceso de implementación y comenzar a involucrar recursos de la empresa que no
tomaron parte del proceso de diseño de red. Se debe contestar varias preguntas mientras se desarrolla el
cronograma de implementación:
 ¿Se debe construir un edificio, o se puede usar un edificio existente? Esto puede modificar el
cronograma desde varios meses hasta más de un año.
 ¿Qué actualizaciones de sistemas e implementaciones se requieren? ¿Se requieren cambios radicales
en las operaciones? Esto puede afectar el tiempo requerido en el diseño del equipo de manejo de
materiales en la instalación e instalación de los equipos.
Durante la planificación de la implementación, se debe reservar tiempo para la selección de terreno,
construcción o actualización de la instalación, el diseño de equipos de la instalación, instalación de los equipos
de manejo de materiales, desarrollo e instalación de sistemas, desarrollo organizacional, reclutamiento y
entrenamiento del personal, y la estrategia y reubicación del inventario. Al comparársele con instalaciones
existentes, la nueva construcción puede tomar varios meses adicionales hasta que la instalación esté
operando, de manera que este también debe ser un factor en sus plazos. Considere estos factores como
parte de su evaluación general de diferentes escenarios.
Resumen
Su red de distribución puede proporcionar la clave para sacar a luz las ventajas competitivas de su empresa.
Seguir estos 11 pasos para el diseño de la red le ayudará a identificar la mejor estrategia de distribución para
su negocio, minimizar costos operacionales y la carga impositiva, maximizar el servicio al cliente y mejorar la
flexibilidad para acomodarse a los cambios en la estrategia y crecimiento del negocio.
Si bien este artículo resume un camino general, una buena parte del proceso de diseño de distribución
depende de las restricciones únicas de su negocio. Las suposiciones hechas respecto a los datos faltantes y/o
las herramientas de modelo usadas para evaluar alternativas pueden modificar radicalmente la forma en que
evolucione un diseño. Pueden presentarse obstáculos y demoras si no se dispone de ayuda profesional
experimentada para navegar el proceso y puntos de integración. Antes de efectuar un cambio en su red de
distribución, asegúrese de obtener ayuda para comprender el impacto pleno en costos y en el servicio, o
podría terminar sumando costos operacionales y gastando capital, sin tener éxito para alcanzar los retornos
esperados.
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Acerca de Fortna
Durante más de 60 años, nos hemos asociado con las principales marcas del mundo: empresas tales como
ASICS, O’Reilly Auto Parts y MSC, ayudándoles a mejorar sus operaciones de distribución y a transformar sus
negocios. Las empresas con operaciones complejas de distribución confían en Fortna para ayudarles a cumplir
con las promesas hechas a sus clientes y a enfrentar los desafíos competitivos en forma rentable. Somos una
empresa de servicios profesionales basada en una promesa: desarrollamos un sólido caso de negocios para el
cambio y nos hacemos responsables de esos resultados. Nuestra experticia cubre la estrategia de cadenas de
suministro, las operaciones de centros de distribución, el manejo de materiales, los sistemas de cadenas de
suministro y la excelencia organizacional y el software de control de bodegas.
¿Cómo Podemos Ayudar?
Fortna ayuda a las empresas a desarrollar un caso de negocio para la inversión en cadenas de suministros,
incluyendo el diseño y estrategia de redes de distribución. Para conocer más, solicite hablar con uno de
nuestros consultores.
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