capitulo iv propuesta de un modelo de mejora continua

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CAPITULO IV
PROPUESTA DE UN MODELO DE MEJORA CONTINUA (KAIZEN)
QUE CONTRIBUYA A LA REDUCCION DE COSTOS EN LOS
PROCESOS AGROINDUSTRIALES DE LAS ASOCIACIONES
COOPERATIVAS AGROPECUARIAS BENEFICIADORAS Y
EXPORTADORAS DE CAFÉ DEL DEPARTAMENTO DE SONSONATE
A.
GENERALIDADES.
En este capítulo se presenta la propuesta de un Modelo de Mejora Continua para las
Asociaciones Cooperativas Agropecuarias Beneficiadoras y Exportadoras de Café
del Departamento de Sonsonate con el propósito que ayude a afrontar los problemas
que los afectan, así mismo se plantean alternativas que contribuyan a su respectiva
solución.
Esta propuesta se desarrollará dentro de un ámbito de Mejora Continua, partiendo de
las variables en estudio, Modelo, Mejora Continua, Agroindustrial y Reducción de
Costos, tomando en cuenta la información recopilada en la investigación.
La aplicación de la propuesta será de ayuda al sector para implementar una mejora
en los procesos. Dicha propuesta está orientada la reducción de los costos
agroindustriales además puede ser utilizado en todas las áreas funcionales de la
Cooperativa.
195
B.
OBJETIVOS
1.
OBJETIVO GENERAL.
Proponer un Modelo de Mejora Continua que contribuya a la reducción
de los costos en los procesos Agroindustriales de las Asociaciones
Cooperativas Agropecuarias Beneficiadoras y Exportadoras de Café del
Departamento de Sonsonate.
2.
OBJETIVOS ESPECIFICOS.
2.1
Establecer lineamientos basados en la mejora continua utilizando
las herramientas de la técnica Kaizen, para facilitar así la
implementación del Modelo.
2.2
Proponer herramientas administrativas básicas para las áreas
claves
de
las
Asociaciones
Cooperativas
Agropecuarias
Beneficiadoras y Exportadoras de Café, con la finalidad de
promover el mejoramiento continuo en cada uno de los procesos
que se realizan.
2.3
Diseñar mecanismos de control y evaluación, para poder vigilar y
medir el funcionamiento del modelo, que sirvan para corregir las
desviaciones necesarias en la implementación y desarrollo del
mismo.
C.
IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA.
La importancia de la propuesta del Modelo de Mejora Continua (KAIZEN) que se
plantea
a
las
Asociaciones
Cooperativas
Agropecuarias
Beneficiadoras
y
Exportadoras de Café del Departamento de Sonsonate ofrece la oportunidad de
196
mejorar los procesos agroindustriales que se realizan, la propuesta permitirá a las
cooperativas optimizar sus recursos económicos, sociales y ambientales.
1.
IMPORTANCIA PARA LA ECONOMÍA.
Para el país, el Café continúa siendo una actividad de importancia
estratégica para la sostenibilidad económica, social y ambiental. A
pesar de una pérdida relativa en el impacto dentro de la economía,
favorecida por la evolución de El Salvador hacia una de las economías
más libres del mundo que ha permitido la reconversión de los sectores
productivos.
A continuación se resaltan algunos aspectos que recalcan la
importancia socioeconómica del Café para la economía de El Salvador.
1.1
En el año 2007, el café representó el 1.5% del Producto Interno
Bruto y el 11.9% del PIB Agropecuario.
1.2
Las exportaciones de café representaron en 2007 un 4.8% del
total de exportaciones del país, aún cuando la diversificación de
exportaciones y la disminución en la productividad del sector
cafetalero han minado el desempeño de las primeras.
1.3
El café bajo condiciones normales aporta 160,000 empleos
directos y cerca de 500,000 empleos indirectos; inyecta recursos
en el área rural dinamizando el comercio y aliviando la pobreza
rural.
1.4
Durante muchos años el café ha contribuido para que las
poblaciones rurales posean una infraestructura más adecuada
para vivir, como carreteras, escuelas, acceso a servicios básicos,
entre otras.
197
El Modelo de Mejora Continua que se plantea busca contribuir al
desarrollo económico del país proporcionando una herramienta
adecuada para que las Cooperativas obtengan mayores beneficios al
tener la oportunidad de ofrecer un café de excelente calidad y poder así
negociar a mejores precios en el mercado internacional, contribuyendo
de esta forma a aumentar el PIB agropecuario.
2.
IMPORTANCIA
PARA
LAS
ASOCIACIONES
COOPERATIVAS
BENEFICIADORAS Y EXPORTADORAS DE CAFÉ.
Es importante que en el sector cafetalero se implementen mejoras
continuas en su desempeño lo que conducirá a mejores condiciones
económicas, sociales y ambientales. La producción y el procesamiento
eficientes del café, constituyen la base para mejorar la situación de los
caficultores.
Las Cooperativas mantienen prácticas básicas de tipo social, ambiental
y
económico
en
la
producción,
en
el
procesamiento
y
la
comercialización del café se pretende poner en marcha un proceso de
introducción de mejoras continuas con miras a incrementar la
sostenibilidad.
Proveer acceso a programas de capacitación, promover buenas
prácticas agrícolas y de administración, facilitar el intercambio de
información y fortalecer la autoorganización de los agricultores.
Las actividades estarán encaminadas a mejorar los siguientes
procesos:
a) Procesamiento del café.
b) Control de la calidad.
c) Comercialización.
198
Además, las instalaciones de procesamiento (Los beneficios) de las
Asociaciones Cooperativas necesitan ser mejorados y conservados en
buen estado.
Con la mejora de la fase post cosecha disminuirán las pérdidas
posteriores a la cosecha y la baja calidad, se mejorará calidad y se
reducirán los costos, con lo que se añadirá valor al producto.
La propuesta al respecto se centra en la definición de un sistema de
producción que establezca normas técnicas para un producto de
calidad. Al mismo tiempo se creará para cada asociación un órgano
interno de control que gestionará un sistema de la calidad, a fin de
prevenir errores en cada saco de café.
3.
IMPORTANCIA PARA EL ÁMBITO SOCIAL
La generación de empleo por parte del rubro cafetalero constituye,
además, una de las principales contribuciones de este sector para
mantener la estabilidad social y política del país, considerando que en
condiciones normales el empleo del sector cafetalero representa cerca
del 6% de la Población Económicamente Activa (PEA); a esto se le
añade que la inversión que genera la propia actividad favorece el
desarrollo de microempresas que contribuyen a reducir la migración de
pobladores rurales hacia la ciudad y los problemas que ello implica.
Incrementa el entusiasmo de los trabajadores al recibir salarios justos,
viviendas dignas, instalaciones sanitarias y condiciones de trabajo
seguras y saludables. Tanto ellos como sus familias reciben asistencia
médica, transporte, alimentación, acceso a escuelas y capacitación.
La propuesta fomentará actividades encaminadas a desarrollar la
economía local y mejorar toda la cadena socioeconómica del café. Las
actividades abarcan la mejora de instrumentos para los beneficiarios y
sus asociaciones, los insumos agrícolas, la asistencia técnica y
comercial y la capacitación.
199
4.
IMPORTANCIA PARA EL MEDIO AMBIENTE.
El beneficiado de café genera cada año 6 millones de quintales de
pulpa y 0.7 millones de quintales de cascarilla de pergamino, que dado
su alto poder de combustión es un valioso recurso energético con lo
que se ahorra la utilización de petróleo durante el secado del grano.
Integrar la producción agrícola con la conservación del medio ambiente
y el bienestar social, un concepto conocido como “agricultura
sostenible”, es la nueva meta de muchos productores de café en El
Salvador y en el resto del mundo.
El propósito es desarrollar una propuesta para mejorar el beneficio
húmedo y seco que sea sostenible con el ambiente y que mejore la
calidad del café, disponer de experiencias en manejo de desechos
sólidos y líquidos del beneficiado del café para reducir el impacto
ambiental.
La propuesta comprende la mejora del proceso de beneficiado húmedo
y seco del café, el cual es un punto crítico por el efecto contaminante
grave de los residuos del cultivo en las fuentes de agua, este efecto no
solo impacta en el ambiente y en el agua potable que consumen los
pobladores en las ciudades cercanas a las plantaciones de café sino
que por dañar el ambiente tienen restricción para recibir la certificación.
Se debe considerar que durante el beneficiado se pierde entre el 5 y
10% de la calidad del café por sobre fermentación y el no cumplir con la
calidad requerida los deja fuera de mercados internacionales.
La principal misión de la certificación Rainforest Alliance, o Alianza para
Bosques, impulsada en El Salvador desde 1999 por la organización
SALVANATURA. Se trata de un programa internacional de certificación
200
para cultivos agrícolas de exportación como café, banano, cacao y
cítricos, entre otros.
El programa es manejado por la Red de Agricultura Sostenible (RAS),
una coalición de organizaciones ambientalistas y no gubernamentales
de Latinoamérica, cuyo socio local es SALVANATURA.
La normativa de RAS describe las buenas prácticas de manejo
ambiental y social que se evalúan mediante las auditorias de
certificación, esta normativa Incluye: protección de la vida silvestre;
conservación de recursos hídricos; manejo integrado de deshechos;
salud y seguridad ocupacional; trato justo y buenas condiciones para
los trabajadores.
D.
ALCANCE DE LA PROPUESTA.
La presente propuesta tiene como finalidad proporcionar a la administración una
herramienta que les permita un desarrollo permanente, el Modelo de Mejora
Continua (KAIZEN) se aplicará al Proceso Agroindustrial y será propuesto a las
Asociaciones Cooperativas Agropecuarias Beneficiadoras y Exportadoras de Café
del Departamento de Sonsonate, con este se pretende lograr mayor productividad y
a la vez permitirá a los Asociados hacer uso de ello para mejorar los diferentes
procesos e incrementar la rentabilidad permitiendo alcanzar los objetivos
establecidos.
201
E.
DISEÑO DEL MODELO DE MEJORA CONTINUA.
1.
OBJETIVOS.
1.1
GENERAL.
Proporcionar
a
las
Asociaciones
Cooperativas
de
Producción
Agropecuaria Beneficiadoras y Exportadoras de café del Departamento
de Sonsonate, la información y conocimiento necesario para la
aplicación de un Modelo de Mejora Continua (KAIZEN) como una
herramienta que contribuya al adecuado uso de los recursos, a la
reducción de los costos agroindustriales y se mejore la productividad de
las mismas.
1.2
a)
ESPECÍFICOS.
Identificar las etapas que debe seguir el Modelo de Mejora
Continua
para
mejorar
Agroindustriales
de
en
las
lo
posible
Asociaciones
los
procesos
Cooperativas
Agropecuarias Beneficiadoras y Exportadoras de Café del
Departamento de Sonsonate.
b)
Proporcionar a las Asociaciones Cooperativas Agropecuarias
Beneficiadoras y Exportadoras de café un Modelo de Mejora
Continua que le brinde las herramientas necesarias para el logro y
desarrollo
de
las
diversas
actividades
administrativas
y
agroindustriales.
c)
Mejorar la productividad a través de la reducción de los costos en
el beneficiado de café mediante la puesta en práctica del modelo
de Mejora Continua, para contribuir así al desarrollo y crecimiento
del sector.
202
Esquema del Modelo de Mejora Continua que Contribuya a la Reducción de Costos Agroindustriales
ETAPA I
Diagnostico
Situacional de la
Cooperativa
* Diagrama Causa
y Efecto.
* Identificación
de necesidades
del sector.
* Análisis
FODA
ETAPA II
Planeación del
Modelo de
Mejora Continua
* Misión
* Visión
* Objetivos
* Valores
* Políticas
* Estrategias
ETAPA III
Diseño del Modelo
* Descripción
* Misión, Visión
* Objetivos
* Políticas
* Requisitos
* Estrategias
* Aprobación
Retroalimentación
ETAPA IV
Implementación
del Modelo
* Objetivo general
y específicos.
* Políticas y
Estrategias.
* Creación del
Equipo.
* Ejecución del
Modelo.
* Implementación
de alternativas.
ETAPA
Evaluación
del Modelo
* Evaluación
del
Modelo.
* Seguimiento
del Modelo.
* Elaboración
de
herramientas
a utilizar.
203
F.
DESARROLLO DEL MODELO.
1.
Etapas a Desarrollar:
Etapa I:
Análisis Situacional
En esta etapa los niveles directivos de las Asociaciones Cooperativas
Beneficiadoras y Exportadoras de Café deben evaluar como se encuentra
actualmente su Cooperativa; hacer un reconocimiento situacional que les
permita tener conciencia de los problemas o las necesidades que enfrenta el
sector. Las herramientas a utilizar para tal efecto son:
1.1
Diagrama de causa y efecto.
1.2
Análisis FODA.
a) Análisis por medio de El Diagrama de Causa y Efecto.
(Espina de Pescado) esta es una técnica gráfica ampliamente
utilizada, que permitirá apreciar con claridad las relaciones entre un
tema o problema y las posibles causas que pueden estar
contribuyendo para que él ocurra.
El Diagrama de Causa y Efecto sirve para:
 Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un
problema.
 Ampliar la visión de las posibles causas de un problema,
enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.
 Analizar procesos en búsqueda de mejoras.
 Conduce
a
modificar
procedimientos,
métodos,
actitudes o hábitos.
 Educa sobre la comprensión de un problema.
costumbres,
204
 Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino
durante cada etapa del proceso.
 Hay que señalar pasos y valorar las causas de los problemas.
ordenarlas para poder tratarlas.
A continuación se presenta modelo de Diagrama de Causa y Efecto
para una mayor comprensión de cómo debe ser elaborado, para que los
niveles directivos, jefaturas y demás empleados de las Asociaciones
Cooperativas
Beneficiadoras
y
Exportadoras
de
café
vean
representados de una manera gráfica los problemas y puedan ser
capaces de analizarlos y de buscar las mejores soluciones posibles
para los mismos.
205
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
Falta de
interés de la
Gerencia.
Resultados
Negativos
Intereses
Altos
Prestamos altos
de capital para
mantener la
producción
Altos costos y
gastos
No mejora de
procesos
Gastos
administrativos
elevados por
excedente de
personal
Longevidad del
personal
Falta de
tecnificación
del personal
Falta de
habilidades
y destrezas
Falta de
Capacitación
del personal
Altos niveles de
endeudamiento
Refinanciamiento
de deudas
Enormes
volúmenes
de agua
Falta de
preparación
académica de la
alta gerencia y
empleados
Maquinaria y
equipo
obsoleto
Incremento en
el consumo de
energía eléctrica
Fuerza de trabajo joven
emigra a zonas urbanas
Desperdicio
de recursos
Carencia de
Instrumentos
Administrativos
Intervención
bancaria de tipo
administrativa y
financiera
ALTOS COSTOS EN
LOS PROCESOS
AGROINDUSTRIALES
Manuales de organización desactualizados
Escalas jerárquicas no definidas
Falta de planes de corto y largo
No se realizan evaluaciones periódicas
Sistemas de contabilidad obsoletos
206
b) Análisis FODA.
Consiste en que los niveles directivos y las jefaturas de las
Asociaciones Cooperativas Beneficiadoras y Exportadoras de Café
realicen una evaluación de los factores fuertes y débiles que en su
conjunto diagnostican la situación interna de cada Cooperativa, así
como su evaluación externa.
A continuación se muestra de una forma gráfica Los elementos que
componen el FODA:
Elementos del Diagnostico Situacional FODA
Variables Externas
Asociaciones
Cooperativas
Agropecuarias
Beneficiadoras y
Exportadoras de
Café
Variables Internas
 Directrices para el desarrollo del análisis FODA.
En estas directrices se plantean las reglas básicas para el desarrollo del
análisis FODA, el cual se debe realizar de acuerdo a las
especificaciones que se presentan a continuación.
207
Creación del Equipo de Trabajo.
Estará constituido en proporción al tamaño de cada Cooperativa.
Deberá estar formado por un representante de cada departamento
de la Cooperativa.
Los integrantes deberán tener habilidades complementarias que
asuman la responsabilidad de un trabajo que conlleve al logro de un
objetivo común.
Elaborar una guía de trabajo que contenga los siguientes
aspectos:
Periodicidad de las reuniones.
El grupo deberá realizar las reuniones dos veces por semana,
programadas una al inicio y otra al final de la semana, las mismas
deberán tener una duración mínima de 2 horas cada una, deberá
contemplar a su vez el día y la hora de la reunión, teniendo en
cuenta la disponibilidad de tiempo de los integrantes del equipo.
Estructura del equipo de trabajo.
El equipo de trabajo debe contar con un coordinador general,
encargado de dirigir y desarrollar las reuniones de forma ordenada,
este coordinador será democráticamente elegido por el equipo de
trabajo.
Programación de actividades.
El desarrollo de la temática será de la siguiente manera:
Primera semana:
Se establecerán los lineamientos de la realización de las
actividades. Cada miembro del equipo de trabajo deberá realizar un
análisis FODA del área funcional a la que pertenece, considerando
los objetivos, políticas, metas y estrategias que la Cooperativa
quiere seguir, el primer paso a desarrollar será:
208
Análisis de las variables internas.
La parte interna la constituyen las fortalezas y debilidades, donde se
identifica la necesidad de conocer como funciona la Cooperativa
internamente, por lo que es necesario que estudien dichas variables
puesto que ayudan o afectan el desempeño de las mismas.
Lineamientos para la identificación de las fortalezas y
debilidades.
Para que el equipo de trabajo pueda identificar las fortalezas y
debilidades es necesario que se realicen los siguientes lineamientos:
o Deben enumerar todas aquellas fortalezas que se consideren
ventajosas para la Cooperativa.
o Enumerar también los aspectos que según su criterio considere
debilidades para la Cooperativa.
Análisis de las variables externas.
La parte externa la constituyen las oportunidades y amenazas,
donde se identifica la necesidad de conocer los factores
incontrolables que afectan el funcionamiento normal de la
Cooperativa, tales como: la competencia, avances tecnológicos,
aspectos económicos, políticos y sociales que se puedan dar en el
país.
Lineamientos para la identificación de las oportunidades y
amenazas.
Para poder identificar las oportunidades y amenazas es necesario
que el equipo de trabajo realice los siguientes lineamientos:
o Estar al tanto de los avances tecnológicos que se den con
relación al sector y determinar si se puede o no tener acceso a
ellos.
209
o Investigar los factores que impliquen riesgos a corto, mediano y
largo plazo para la Cooperativa.
Segunda semana:
Presentación y discusión de los puntos antes mencionados.
Tercera semana:
Consenso y definición del FODA de la Cooperativa.
 Pasos para el análisis FODA.
Recopilar la información de los aspectos internos (fortalezas,
debilidades) y externos (oportunidades, amenazas) del área a la
que pertenece, solicitando la colaboración de sus subalternos para
poder cubrir todos los aspectos.
Una vez recopilada la información ésta deberá confrontarse y
analizarse, unificando criterios relevantes al área en análisis.
Luego de logrado el consenso de los aspectos que integraran el
análisis FODA plasmarlos en un informe final.
A continuación se presenta esquema de un Diagnostico Situacional,
que podrían utilizar las Asociaciones Cooperativas con el fin de
establecer la situación en la que se encuentran y puedan tener una
idea del panorama que actualmente las rodea.
210
Diagnóstico Situacional
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
- Grandes extensiones de terrenos.
- La apertura al Mercado internacional.
- Clima favorable para beneficio de sus cultivos.
- Disponibilidad de nuevas tecnologías
- Elementos necesarios para competir en el
agroindustriales.
mercado con un café de calidad superior.
- Organizaciones nacionales e internacionales
- Están posicionados en el mercado Internacional.
que apoyan técnica y financieramente a los
- Sello de certificación internacional respaldado
agricultores organizados institucionalmente.
por Rain Forest Alliance, el cual es representado
- Cooperación internacional para realizar
en el país por Salvanatura.
investigación agraria.
- Ingresar a nuevos mercados exigentes en
- Tendencia del Agro ecoturismo
productos certificados.
F
O
D
A
DEBILIDADES
- Empresas dirigidas por gerentes, que no tienen
preparación académica
- Carencia de instrumentos administrativos
- Sistemas de contabilidad obsoletos
- Gastos administrativos
- En la producción Agroindustrial, los procesos no
se han innovado.
- El personal no se ha capacitado en nuevas
técnicas para la conversión del café.
- Los bajos niveles de productividad.
- Bajos niveles tecnológicos, que hacen al sector
cafetalero uno de los más sensibles a las crisis
económicas.
AMENAZAS
- Fenómenos naturales que puedan afectar la
Producción.
- Desventaja de competencia ante las
beneficiadoras y exportadoras privadas de café.
- Las plagas y enfermedades.
- Los costos de la energía eléctrica
- Migración de mano de obra a otros sectores
productivos.
- El uso excesivo del agua provocaría no contar
con ese vital recurso en el futuro.
- La falta de campañas de concientización que
incidan sobre los sistemas de producción y
beneficio del café provocan el deterioro ambiental
211
Etapa II:
Planeación del Modelo de Mejora Continua.
a) Definir Misión, Visión, Objetivos, Políticas y Estrategias.
Las Asociaciones Cooperativas Agropecuarias Beneficiadoras y
Exportadoras de Café necesitan establecer una misión para determinar
el propósito o la razón de ser de las Cooperativas, también necesitan
establecer una visión que indique lo que se pretende alcanzar en el
futuro, definir objetivos claros, políticas y estrategias que ayuden a
culminar con éxito las metas propuestas.
 Lineamientos para formular la Misión, Visión, Objetivos,
Políticas y Estrategias.
Para poder elaborar la misión, visión es necesario que los conceptos
contengan elementos que estén en función de los intereses de las
Asociaciones Cooperativas Beneficiadoras y Exportadoras de Café y
para establecer los objetivos deben tomar en cuenta lo que se espera
alcanzar en el futuro y que todos los empleados se esfuercen por
conseguirlos.
Definición de Misión
Es la razón de existir de una persona, equipo y empresa, es la
formulación del propósito para el cual existe la empresa. Tiene un
carácter duradero, pero puede ser mejorada o modificada cuando el
“concepto” de la empresa así lo requiere.
Requisitos para formular una misión.
1
Lo que la organización hace
2
Hacia quien se dirige la actividad de la empresa
3
Que lo hace diferente de sus competidores
212
Ejemplo de Misión.
Producir café de calidad a bajo costo que cree armonía con el
medio ambiente, proporcionando a los asociados una rentabilidad
creciente y sostenible y a sus empleados la posibilidad de
desarrollarse profesionalmente.
Definición de Visión.
Es una formulación de la situación futura deseable para la empresa,
una especie de gran objetivo a lograr. Aunque la visión debe tener un
carácter duradero, suele actualizarse regularmente o redefinirse cuando
las circunstancias estratégicas de la empresa así lo requieren.
Requisitos para formular de la visión.
Nuestra visión es ser:
Elegir el nombre que mas se acople de acuerdo al criterio de la
organización (empresa, compañía, corporación, multinacional)
En esta fase incluimos los sectores donde se pretende ofertar el
Sectores:
servicio que se ofrece, éste puede ser: comercial, industrial,
bancario, entre otros.
Que se ofrece:
Se puede elegir entre las siguientes opciones: brindar un nivel
de seguridad, cumplir con el compromiso de proteger al
personal humano y material.
Ejemplo de Visión.
Ser una de las mejores Asociaciones Cooperativas Beneficiadoras y
Exportadoras, reconocidas por ofrecer un café de primera calidad a
través del proceso permanente de mejora continua.
iii.
Definición de Objetivo.
213
Definición de objetivos.
Es el primer paso para llegar a una decisión y resolver un problema de
forma sistemática. El objetivo debe responder a la pregunta "qué" y
"para qué".
Requisitos para formular los objetivos.
Adecuados:
Que expresen lo que realmente quiere conseguir.
Realistas:
Vuelva a su análisis, tanto interno como externo y no ponga cifras que no
sean reales.
Oportunos:
Aclarar cuando se pretenden conseguir dichos objetivos, tanto los críticos
finales, como los intermedios.
Medibles:
Establecer cifras concretas.
Alcanzables: Hay que apuntar alto, porque se deben tener aspiraciones y luchar por ellas,
no poner cifras de sueños imposibles en un tiempo igualmente imposible.
Ejemplo de Objetivos
-
Incrementar la rentabilidad de los asociados a través de la reducción de los
costos.
Tecnificación de los procesos para evitar el deterioro del medio ambiente.
Producir un café de calidad para ingresar a nuevos mercados
Definición de Valores.
Son elementos que permitirán el alcance de los objetivos, que tendrán
un enfoque de compromiso bilateral entre los empleados y la
Cooperativa para identificarlos y cumplirlos.
214
Ejemplo de valores:
Implica sobrepasar los objetivos, hacer las cosas bien desde la primera
vez.
Desarrollar el proceso de producción bien desde la primera vez.
Excelencia:
Calidad:
Responsabilidad:
Autodisciplina:
Asumir y cumplir el compromiso de desarrollar el trabajo en el tiempo
indicado.
Disciplina, disposiciones y ordenamiento impuestos por uno mismo.
Justicia:
Implica actuar y tomar decisiones, asignando a cada cual lo que le
corresponde.
Ser imparcial en el trato a los demás.
Honestidad:
Respetar los bienes ajenos y actuar con rectitud.
Sinceridad:
Actuar de manera coherente en lo que se expresa y hace.
Innovación:
Implica generar nuevas ideas y acciones.
Creatividad:
Generar nuevas formas de hacer las cosas.
Iniciativa:
No esperar una indicación para tomar una acción.
Disposición al
cambio:
Solidaridad:
Mostrar adaptación para ejecutar nuevos procesos.
Empatía:
Significa solucionar problemas considerando las perspectivas de las
demás personas.
Corresponder a la confianza brindada.
Equidad:
Lealtad:
Implica estar comprometido con la empresa y compañeros de trabajo.
Estos valores están representados en forma general y queda a criterio
de cada una de las cooperativas la selección de los mismos, según el
aporte que tengan al logro de los objetivos.
Definición de Política.
Son directrices para la toma de decisiones. Las políticas reflejan la
"personalidad" de la compañía.
215
Son también planes en el sentido que son principios generales o
maneras de comprender, que guían y canalizan el pensamiento y la
acción en la toma de decisiones.
Delimitan un área dentro de la cual debe decidirse y aseguran que las
decisiones sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos o
metas de la empresa.
Las políticas tienden a determinar de antemano las aspiraciones,
evitando los análisis repetidos y a dar una estructura unificada a otro
tipo de planes, permitiendo a los administradores delegar autoridad sin
perder el control.
Requisitos para formular políticas.
El primer requisito es definir políticas “cumplibles”. Para ello, al definir
las políticas, es necesario identificar y analizar los factores internos y
externos que inciden en el cumplimiento de las mismas.
El análisis interno incluirá:
la cultura de la empresa.
los recursos disponibles.
otras debilidades y fortalezas de la empresa.
Y el externo:
las variables del entorno, tanto nacional como internacional:
económico.
sociales.
tecnológicas.
político-legales.
la competencia.
otras amenazas y oportunidades.
La necesidad de este análisis se hace evidente si consideramos
factores como, el tipo de cambio o las barreras arancelarias.
216
El entorno rápidamente cambiante en el cual la empresa se
desenvuelve obliga a revisar y actualizar constantemente las políticas.
Ejemplo de Políticas.
*
Impulsar el desarrollo de la capacidad y personalidad del recurso humano
mediante acciones sistemáticas de capacitación.
*
Preservar el entorno ambiental y la seguridad de la comunidad en todo trabajo.
Definición de Estrategia.
La estrategia es la resolución de problemas de la manera más óptima,
es decir, ante una situación donde queremos conseguir algo incierto.
Las estrategias deben mostrar como lograr sus objetivos y como luchar
por la misión y visión de la empresa. La creación de la estrategia se
refiere a los cómo: cómo alcanzar las metas, cómo vencer a los iguales,
cómo buscar y mantener ventaja competitiva, cómo fortalecer la
posición de largo plazo de la compañía.
Requisitos para formular Estrategias.
Analizar dicha actividad en profundidad (sus características, el entorno,
y los competidores)
Trazar un plan (tan complejo, simple o estructurado en etapas como se
requiera) para llevar mi actividad desde el punto en el que se encuentra
actualmente hasta el punto donde quiero que se encuentre en el futuro.
El análisis concienzudo de todos los elementos anteriores nos dará
múltiples pistas sobre la estrategia que debemos emplear.
Ejemplo de Estrategias.
-
Establecer un sistema gerencial de mejoramiento continuo donde se
involucre a todos los empleados, por medio de equipos de trabajo.
217
Etapa III:
Diseño del Modelo.
En esta fase se desarrolla la programación de lo que comprende el modelo de
mejora continua donde se establecen los objetivos estratégicos que son los
factores claves que guiarán el desarrollo de la aplicación del modelo.
a) Objetivos Estratégicos:
Proveer a las cooperativas de la implementación de un Modelo de
Mejora
Continua
que
servirá
para
mejorar
los
procesos
agroindustriales.
Diseñar herramientas de evaluación del Modelo de Mejora Continua
para el fácil control de fallas y errores durante el desarrollo del
mismo.
Desarrollar un programa de entrenamiento y capacitación para
potenciar
las habilidades y comportamientos que
utilizarán
posteriormente en el desempeño de sus actividades.
Crear un equipo de trabajo de Mejora Continua dentro de la
cooperativa que se responsabilice del cumplimiento del Modelo.
b) Descripción del Modelo.
El proceso de gestión de cualquier actividad de mejora de la
organización debe estar basado en las cuatro actuaciones que se
representan habitualmente mediante el ciclo P.H.C.A. (Planear,
Hacer, Controlar y Actuar).
218
Ciclo Deming
El modelo de mejora continua es la parte de la gestión que se va a
encargar de ajustar las actividades que se desarrollan en la
Cooperativa, para proporcionarles una mayor eficiencia y/o eficacia,
esto se va a realizar siguiendo la base del Ciclo Deming, haciendo
primero la planeación del modelo y desarrollar así
actuaciones
encaminadas a estructurar el método con el cual se desarrollaran
las actividades y se asignaran las responsabilidades, definiendo
objetivos que permitan lograr las metas establecidas así como la
evaluación de las actividades que se llevaran a cabo.
c) Misión del Modelo.
Desarrollar las herramientas factibles o necesarias que nos
conduzcan al buen funcionamiento y aplicación del Modelo que
ayuden a la capacitación del personal y que contribuya a mejorar en
sus funciones para la realización del propósito de la cooperativa.
219
d) Visión del Modelo.
Ser una Modelo a través del cual se mejoren los procesos y se
reduzcan los costos, contribuyendo así a que las Asociaciones
Cooperativas Agropecuarias Beneficiadoras y Exportadoras de Café
sean más rentables y competitivas.
e) Objetivos del Modelo.
 General:
Proponer un Modelo que sea capaz de desarrollar de una forma
lógica las actividades de mejora a cumplir, para lograr la rentabilidad
a través de la reducción de los costos en las Asociaciones
Cooperativas Agropecuarias Beneficiadoras y Exportadoras de Café
del Departamento de Sonsonate.
 Específicos:
Reducir los costos que generan mayores problemas a las
cooperativas, principalmente en el beneficiado de café (proceso
húmedo y seco).
Fomentar la comunicación e integración entre los miembros de las
diferentes áreas de la empresa y potenciar el liderazgo y la
capacidad de delegar responsabilidades.
Aplicar la técnica KAIZEN para dar solución a las necesidades
identificadas, mejorando las diferentes áreas de la cooperativa.
f) Políticas del Modelo.
Estas representan una guía a seguir en las actividades del Modelo
de Mejora Continua y permitirán tomar decisiones a los socios y
gerentes de las cooperativas; las cuales se enuncian a continuación:
220
 Aumentar la productividad por medio de la reducción de costos.
 Contar con mano de obra altamente capacitada.
 Lograr la eficiencia mediante la aplicación del modelo.
 Lograr mayor producción optimizando los recursos.
 Indispensable participación de los empleados.
 El personal debe ser orientado hacia el cambio y el logro de los
objetivos de la cooperativa.
 Los participantes tienen que mantener la disciplina en el desarrollo
de las actividades.
 La cooperativa debe garantizar el desarrollo de las actividades
enfocadas a fomentar la participación de todo el personal, para
lograr la integración de los equipos.
 Crear información precisa para el nivel gerencial que contribuya a la
resolución continua de los problemas.
 Considerar la capacidad adquisitiva de la cooperativa para acceder
a la tecnología disponible en el mercado, ya que esto contribuirá al
desarrollo de los procesos.
 Concientizar a los empleados para que desarrollen el Modelo de
una forma estandarizada y disciplinada.
 Debe existir seguimiento y evaluación para verificar el cumplimiento
de los objetivos propuestos.
g) Requisitos del Modelo
Se detallan las condiciones que son necesarias cumplir para el
desarrollo del Modelo de Mejora Continua:
 Obtener autorización de la administración para realizar el Modelo de
Mejora Continua.
 Mantener mente abierta con espíritu de aprendizaje.
 Disposición al cambio.
221
 Las instalaciones físicas deben ser adecuadas y contar con las
herramientas idóneas para el desarrollo de las capacitaciones.
 El facilitador debe cumplir con el perfil adecuado para impartir las
capacitaciones.
 Involucrar a jefes y empleados en el desarrollo del Modelo.
 Cumplir con todas las etapas que el Modelo establece.
h) Estrategias del Modelo.
Para garantizar el cumplimiento de los objetivos propuestos, se
establecen diferentes estrategias de las cuales se derivan las
acciones a desarrollar, los recursos a utilizar, responsable y el
seguimiento.
 Estrategia de integración de herramientas KAIZEN.
Con la utilización de las diferentes herramientas Kaizen se pretende
dar solución a la mayor parte de las necesidades identificadas
dentro de la Cooperativa y sus procesos.
Acciones.
Introducción de la metodología del Kaizen.
Identificar la herramienta adecuada a utilizar.
El desarrollo progresivo de los pasos de implementación de cada
herramienta del Kaizen utilizada.
Recursos.
Proceso de enseñanza- aprendizaje.
Responsables.
Facilitador.
Consejo de administración de la Cooperativa.
222
Seguimiento.
Verificar el nivel de aceptación de las herramientas utilizadas.
Evaluar el nivel de conocimiento acerca del tema por medio de una
hoja de autoevaluación.
 Estrategia para eliminar la resistencia al cambio.
Las personas tienden a rechazar cualquier nueva forma de hacer las
cosas, razón por la cual se oponen al desarrollo de ciertas mejoras;
es por ello que la metodología a utilizar en el Modelo de Mejora
Continua necesita una sensibilización del personal para crear
confianza y eliminar dudas.
Acciones.
Concientizar a los empleados para que participen activamente y se
obtengan los resultados esperados.
Recursos
Dinámicas.
Responsable.
Facilitador.
Los empleados.
Seguimiento.
Evaluar mensualmente a cada empleado.
Comparar los resultados de meses anteriores con los actuales.
 Estrategia de realización de los procesos de producción.
A través de la disminución en los costos agroindustriales se
mejorarán los procesos productivos con una mayor eficiencia.
223
Acciones.
Coordinar el tiempo de llegada del grano en uva para no demorar el
proceso de producción.
Procesos productivos bien definidos e identificados para una fácil
comprensión de los empleados.
Contribuir a que las medidas de seguridad se mantengan en cada
proceso.
Revisión de los procesos de producción.
Recursos.
Programar los procesos a realizar.
Asignar un responsable para cada uno de los procesos.
Responsable.
Jefe del beneficio.
Personal de producción.
Seguimiento.
Dejar por escrito en un reporte los cambios que se realicen en las
actividades de cada puesto.
Revisar los reportes de manera constante.
Verificar si han sido realizados los procesos que se han
programado.
 Estrategia de evaluación del modelo.
Toda acción realizada precisa de un seguimiento para verificar los
resultados obtenidos.
224
Acciones.
Recopilar la información para su respectiva comprobación.
Analizar los datos obtenidos.
Tomar las medidas correctivas precisas.
Recursos.
Listas de verificación.
Formularios.
Auditorias de auto evaluación.
Fichas de valorización.
Responsable.
Equipo de mejora.
Consejo de administración.
Seguimiento.
Revisar constantemente cada uno de los recursos utilizados.
Verificar si han sido tomadas en cuenta las medidas correctivas
sugeridas.
Realizar un reporte de la situación actual encontrada.
Efectuar reuniones periódicas para constatar que el modelo se esta
desarrollando de manera correcta.
i) Aprobación del Modelo.
Para desarrollar las etapas del Modelo debe existir previa
aprobación por parte del Consejo de Administración, con el fin de
evitar futuros inconvenientes en la puesta en práctica, para ello se
firma un documento en el cual los asociados se comprometen a
colaborar en la realización e implementación del Modelo. (Ver carta
compromiso en la implementación TPM. Pág. 258)
225
Etapa IV:
Implementación del modelo.
a) Objetivo General:
 Proponer el desarrollo y aplicación del Modelo de Mejora Continua
con el fin de generar la eficiencia en los procesos agroindustriales
de la Cooperativa.
b) Objetivos Específicos:
 Dar
a
conocer
las
acciones
necesarias
para
facilitar
la
implementación del Modelo de Mejora Continua.
 Asignar responsabilidades en cada una de las áreas para que la
implementación del Modelo sea un éxito.
 Dar seguimiento a la propuesta, hasta el logro de los resultados
esperados por la Cooperativa.
c) Políticas de Implementación.
Para que el Modelo de Mejora Continua pueda aplicarse
efectivamente, es necesario tomar en cuenta las siguientes
políticas:
 Crear un equipo de mejora continua.
 Mostrar el proceso de implementación de las alternativas KAIZEN
para que sean empleadas adecuadamente en la resolución de
problemas.
 Realizar un programa de capacitación e inducción para jefes y
empleados.
 Facilitar las herramientas necesarias para la realización y evaluación
del
modelo.
valorización).
(Formularios,
listas
de
verificación,
fichas
de
226
 Cada año se incorporara al presupuesto de gastos de la
Cooperativa, la proyección de los recursos financieros a invertir en
el desarrollo del modelo.
 Que el equipo de mejora realice evaluaciones permanentes, para
identificar las áreas que han sido fortalecidas al darle continuidad al
modelo.
d)
Estrategias de Implementación.
Para
poder
Asociaciones
implementar
Cooperativas
la
propuesta
elaborada
Agropecuarias
para
Beneficiadoras
las
y
Exportadoras de Café del Departamento de Sonsonate, es
necesario establecer las estrategias siguientes:
 Difundir y promocionar el modelo a través de canales de
comunicación efectivos en los que se involucra a todos los
empleados, a través de: carteles, folletos, memorándum, reuniones
con el personal, entre otros, los cuales sean accesibles.
 Realizar reuniones de capacitación y formación a los mandos
medios en coordinación con el facilitador.
 Deberá evaluarse periódicamente la efectividad y los resultados de
la implementación del modelo, para lograr mejorar el desempeño de
los mandos medios en la supervisión de los empleados.
e) Proceso para la implementación del modelo.
 Como primer paso se presenta la propuesta de ejecución del
modelo al Consejo de Administración de las Cooperativas, para su
correspondiente consideración, sobre la aplicación de este modelo
en sus procesos.
 Una vez aprobada la propuesta se procede a la puesta en marcha
con el apoyo conjunto de jefes y empleados.
227
 El equipo de Mejora será el encargado de evaluar periódicamente el
proceso de implementación del modelo, para que al existir
desviaciones sean ellos quienes apliquen las medidas correctivas
pertinentes.
 Tener reuniones periódicas para dar seguimiento y control a los
resultados de la implementación del modelo.
 Para
que
el
modelo
se
desarrolle
adecuadamente,
la
retroalimentación de los pasos puede darse en el momento que se
considere necesario, para evitar fallas mayores que detengan el
proceso.
f) Responsables de la implementación del modelo.
El responsable directo de implementar y evaluar el modelo es el
Presidente del Consejo de Administración, quien tendrá la autoridad
para asignar obligaciones y darle seguimiento a todas las etapas
del modelo.
A continuación se presenta un esquema de las responsabilidades
principales que tienen que desempeñar cada uno de los
involucrados
en
el
desarrollo
del
modelo,
para
que
la
implementación sea un éxito estas personas deberán incentivar a
cada empleado para que desempeñe las labores a su cargo lo mejor
posible,
tienen que brindar a sus trabajadores un apoyo
incondicional y sobre todo promover la mejora continua en cada una
de las áreas de la Cooperativa.
228
FUNCIONES PRINCIPALES DE LOS INVOLUCRADOS EN LA IMPLEMENTACIÓN
DEL MODELO.
ESTRUCTURA
DEL
MODELO
Coordinador
General
FUNCIONES
Coordinar, administrar y supervisar la
planeación e implantación del modelo.
ESTRUCTURA
FUNCIONAL
Consejo de
Administra
ción
Coordinar, administrar y supervisar la
planeación e implantación del proceso a su
cargo.
Cumplir con los resultados esperados del
Líder del
Proceso
modelo.
Gerente
Influenciar positivamente en el proceso.
Designar los líderes de los procesos de
apoyo.
Determinar y documentar los requerimientos
del proceso.
Hombres
Clave
Sensibilizar al personal sobre los beneficios.
Fomentar la cultura de la mejora continua y el
Jefes de
Área
cambio.
Apoyar al equipo de mejora para cumplir con
los objetivos.
Estar involucrados en todo el proceso.
Promover la mejora continua y la innovación.
Apoyar incondicionalmente al líder del
proceso.
Supervisores
Técnicos
Vigilar que el modelo se desarrolle
conforme a lo establecido.
Equipo de
Mejora
229
g) Creación del Equipo de Mejora Continua.
Se debe establecer cual es el grupo de personas que tiene una
mayor capacidad para buscar soluciones y con características de
liderazgo, con el fin de encontrar a las personas idóneas se deben
seguir los siguientes pasos.
 Identificar los departamentos o áreas de la Cooperativa que estén
relacionados directamente con los problemas a resolver, ya que las
personas demostraran interés en la resolución de los mismos.
 Seleccionar el nivel jerárquico que debe integrar el equipo. Nivel alto
por la capacidad de decisión, y nivel bajo u operativo por el
conocimiento directo del problema.
 Para elegir a las personas adecuadas, los participantes deben tener:
Conocimiento directo del problema.
Tiempo para trabajar en el equipo y el proyecto.
Características y actitud adecuadas al trabajo en equipo.
Representatividad en la Cooperativa.
Disposición a aprender sobre la técnica KAIZEN.
h) Políticas del Equipo de Mejora Continua.
Para que el equipo sea efectivo debe de cumplir con las siguientes
políticas:
 La alta gerencia será la responsable de la toma de decisiones a que
se llegue en la evaluación de los problemas discutidos en el equipo
de Mejora continua.
 El equipo de mejora continua deberá contar con un líder que tenga
la responsabilidad de coordinar las reuniones del equipo de trabajo.
230
 Todos los temas discutidos y evaluados en el equipo de mejora
continua deberá documentarse a través de informes y serán
elaborados por el líder del equipo o su delegado según sea el caso.
 Las reuniones deberán ser cada semana.
 Cada reunión deberá seguir agendas escritas y generar actas para
distribuirlas entre todos los miembros del equipo de mejora.
i) Ejecución del Modelo.
Luego de presentar la propuesta a los mandos altos y medios de la
Cooperativa ellos proceden a estudiarlo y analizarlo, generando así
la aprobación y su respectiva autorización para poner en marcha la
implementación del Modelo de Mejora Continua.
Una vez establecidos los objetivos, las políticas y estrategias,
asignado las responsabilidades y creado el equipo de Mejora
Continua se da inicio a la etapa siguiente.
 Capacitación.
Es importante realizar la capacitación al personal involucrado en el
proceso, ya que serán ellos los que se encarguen de desarrollar el
modelo y cumplir con los objetivos que la Cooperativa persigue, al
mismo tiempo se van a convertir en conocedores de las técnicas
KAIZEN para que sepan cual de ellas aplicar según se presenten las
circunstancias.
Para ello se elabora un programa de capacitación que tendrá el
siguiente desarrollo:
231
Programa de Capacitación
FASE
Presentación, alcance y objetivos
del Kaizen.
Validación del área de implantación
y del plan de trabajo.
DIRIGIDO A
HORAS
Gerente y Comité de
2 Horas
Administración.
Gerente y Comité de
4 Horas
Administración.
Formación y planificación de las
fases de separar innecesarios y
situar necesarios (SEIRI).
Formación del equipo de mejora.
Implantación de las fases de
Equipo de mejora.
10 Horas
Formación y planificación de las
Gerente y Comité de
4 Horas
fases de ordenar lo necesario y
Administración.
separar innecesarios y situar
necesarios (SEIRI).
suprimir lo innecesario (SEITON).
Implantación de las fases de
Equipo de mejora.
10 Horas
Gerente y Comité de
4 Horas
ordenar lo necesario y suprimir lo
innecesario (SEITON).
Formación y planificación de las
fases de suprimir suciedad, señalar
Administración.
anomalías (SEISO).
Implantación de las fases de
Equipo de mejora.
10 Horas
Formación y planificación de las
Gerente y Comité de
4 horas
fases de disciplina, conservar la
Administración
suprimir suciedad, señalar
anomalías (SEISO).
practica de las tres primeras “S”
(SEIKETSU)
Implantación de la disciplina, y
conservar la practica de las tres
Equipo de mejora
10 Horas
232
primeras “S” (SEIKETSU)
Formación y planificación de la
Gerente y Comité de
autodisciplina para mantener y
4 horas
Administración
mejorar día a día (SHITSUKE)
Implantación de la autodisciplina
Equipo de mejora
10 Horas
Equipo de mejora
4 Horas
Equipo de mejora
10 Horas
Equipo de mejora
2 Horas
Gerente y Comité de
2 Horas
(SHITSUKE)
Concepto TPM (Mantenimiento
Productivo Total), herramientas y
técnicas.
Implementación del Mantenimiento
Autónomo.
Concepto sistema de sugerencias,
técnicas utilizadas.
Comprobar resultados
Administración
Total Horas Impartidas
90 Horas
 Alternativas a desarrollar.
Para poder llevar a cabo el desarrollo del modelo propuesto, es
necesario que el Consejo de Administración tome en cuenta algunas
herramientas que contribuyan a encontrar la mejor solución a los
problemas o deficiencias que han encontrado. Para ello se sugiere
que utilicen las siguientes alternativas:
Las Cinco
Sugerencias.
S,
Mantenimiento
Productivo
Total,
Sistema de
233
Implementación de Alternativas.
Las Cinco S.
Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son
principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza
por S. Cada palabra tiene un significado importante para la creación
de un lugar digno y seguro donde trabajar.
SEIRI
IDENTIFICAR ELEMENTOS
INNECESARIOS
LISTA DE ELEMENTOS
INNECESARIOS
PLAN DE ACCION PARA
RETIRO DE ELEMENTOS
CONTROL E INFORME
FINAL
TARJETAS DE COLOR
Como Implementarlo.
El Equipo de Mejora debe Identificar los elementos innecesarios.
El primer paso en la implantación del Seiri consiste en la
identificación de los elementos innecesarios en el lugar seleccionado
para implantar las 5S.
Para una mejor comprensión de cómo clasificar los elementos se
presenta a continuación un diagrama de flujo que explica que hacer
con los objetos encontrados.
234
DIAGRAMA DE FLUJO PARA LA CLASIFICACIÓN
Objetos Necesarios
Organizarlos
¿Son
Objetos Dañados
Si
Útiles?
Repararlos
No
Objetos Obsoletos
Separarlos
Descartarlos
¿Son Útiles
para
alguien
mas?
Objetos de Más
Si
- Donar
- Transferir
- Vender
En este paso se pueden emplear las siguientes ayudas:
Lista de elementos innecesarios.
La lista de elementos innecesarios se debe diseñar y enseñar
durante la fase de preparación. Esta lista permite registrar el
elemento innecesario, su ubicación, cantidad encontrada, posible
causa y acción sugerida para su eliminación.
Se presenta a continuación lista a ser utilizada para la recopilación
de la información de las herramientas y equipos que se consideren
innecesarios:
235
Lista de Elementos Innecesarios
DESCRIPCION DEL
UBICACIÓN
ARTICULO
CANT.
PORQUE ES
INNECESARIO
ACCION SUGERIDA
236
Tarjetas de color
Este tipo de tarjetas permiten marcar o "denunciar" que en el sitio de
trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una acción
correctiva. En algunas empresas utilizan colores verde para indicar
que existe un problema de contaminación, azul si está relacionado
el elemento con materiales de producción, roja si se trata de
elementos que no pertenecen al trabajo como envases, desechos
de
materiales
de
seguridad
como
guantes
rotos,
papeles
innecesarios, entre otros.
Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada tarjeta
utilizada en la lista de elementos innecesarios. Esta lista permite
posteriormente realizar un seguimiento sobre todos los elementos
identificados. Si es necesario, pueden realizar una reunión donde
decidan que hacer con los elementos identificados.
Estas tarjetas contienen la siguiente información:
o Nombre del elemento innecesario
o Cantidad.
o Porqué creemos que es innecesario
o Plan de acción sugerido para su eliminación.
A continuación se presentan modelos de tarjetas que se pueden utilizar
en la implementación del SEIRI:
Elementos que no pertenecen al trabajo:
Elementos relacionados con materiales de producción:
Elemento Innecesario:____________________
Elemento Innecesario:___________________
Cantidad:_______________________________
Cantidad:_______________________________
Porque es innecesario____________________
Porque es innecesario____________________
_______________________________________
_______________________________________
Ubicación: ______________________________
Ubicación: ______________________________
Acción Sugerida:_________________________
Acción Sugerida:_________________________
_______________________________________
_______________________________________
237
Cuando existe un problema de contaminación:
Elemento Innecesario:____________________
Cantidad:_______________________________
Porque es innecesario:___________________
_______________________________________
Ubicación: ______________________________
Acción Sugerida:_________________________
_______________________________________
En la reunión pueden tomar las decisiones sobre que hacer con cada
elemento identificado. Algunas acciones son simples, como guardar en
un sitio, eliminar si es de bajo costo y no es útil, o moverlo a una
bodega. Otras decisiones más complejas y en las que interviene el
Consejo de Administración deben consultarse y exigen una espera y
por lo tanto, el material o equipo debe quedar en su sitio, mientras se
toma la decisión final, como eliminar una máquina que no se utiliza
actualmente.
Para llevar a cabo el plan de acción los responsables elaboraran un
cuadro resumen de la información obtenida a través de las tarjetas,
utilizando el siguiente formato.
238
CUADRO RESUMEN DE SELECCIÓN Y CLASIFICACION DE EQUIPOS,
HERRAMIENTAS Y ELEMENTOS INNECESARIOS.
ELEMENTO INNECESARIO
UBICACION
CANTIDAD
ACCION SUGERIDA
239
Control e informe final
Es necesario que el equipo de mejora prepare un informe donde se
registre y se de a conocer el avance de las acciones planificadas,
como las que se han implantado y los beneficios aportados.
Este informe deberá contener el resultado obtenido del cuadro
resumen, las acciones que se van a realizar con cada elemento
innecesario encontrado, para dar a conocer a todos los asociados la
decisión que tomaron respecto al destino de los elementos.
SEITON
ORDEN Y
ESTANDARIZACIÓN
MARCACIÓN DE LA UBICACIÓN
CONTROL VISUAL
MARCACIÓN CON COLORES
MAPA 5 S`
COORDINACIÓN DE COLORES
Como Implementarlo.
Para organizar se propone tomar en cuenta los siguientes
pasos:
o En primer lugar, definir un nombre, código o color para cada clase
de artículo.
o Decidir donde guardar las cosas tomando en cuenta la frecuencia
de su uso.
240
o Acomodar las cosas de tal forma que se facilite el colocar etiquetas
visibles y utilizar códigos de colores para facilitar la localización de
los objetos de manera rápida y sencilla.
o La implantación del Seiton requiere la aplicación de métodos
simples y desarrollados por los trabajadores.
Los métodos más
utilizados son:
 Controles visuales.
Un control visual se utiliza para informar de una manera fácil entre
otros los siguientes temas:
 Para cada una de las actividades que se deben realizar en un
equipo o proceso de trabajo.
 Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existe,
productos defectuosos.
 Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y
residuos clasificados.
 Sentido de giro de motores.
 Conexiones eléctricas.
 Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y actuadores.
 Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta.
 Franjas de operación de manómetros (estándares).
 Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el
sitio de trabajo.
Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos
de estandarización. Sólo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir
de modo inmediato si una operación particular está procediendo normal
o anormalmente.
241
Dirección flujo de líquido en tuberías
 Mapa 5S.
Es un gráfico que muestra la ubicación de los elementos que
pretendemos ordenar en un área de la planta.
Los criterios o principios para encontrar las mejores localizaciones
de herramientas y útiles son:
 Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su
frecuencia de uso.
 Los elementos usados con más frecuencia se colocan cerca del
lugar de uso.
 Los elementos de uso no frecuente se almacenan fuera del lugar
de uso.
 Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la
secuencia con que se usan.
 Las herramientas se almacenan suspendidas de un resorte en
posición al alcance de la mano, cuando se suelta recupera su
posición inicial.
 Los lugares de almacenamiento deben ser más grandes que las
herramientas, para retirarlos y colocarlos con facilidad.
 Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y útiles que
sirvan en múltiples funciones.
242
 Almacenar las herramientas de acuerdo con su función o
producto.
 El almacenaje basado en la función consiste en almacenar
juntas las herramientas que sirven para funciones similares.
Se presenta a continuación la forma grafica del Mapa 5S, como ayuda
para poder ubicar las herramientas de la mejor manera posible.
Mapa 5S
Colocar en área
de archivo
Muerto.
Colocar junto
A la persona
Es posible que
Se use.
Colocar en
Bodega o
archivo.
Algunas
Veces al
Año
Colocar en
áreas comunes
A cada
Momento
Archivo:
papeles, mobiliario,
equipo,
Materiales, y herramientas.
Algunas
Veces al
Mes.
Varias
Veces por
Semana
Varias
Veces al
Día.
Colocar cerca
De la persona
Colocar cercano al
Área de trabajo.
 Marcación de la ubicación
Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario
un modo para identificar estas localizaciones de forma que cada uno
sepa donde están las cosas, y cuántas cosas de cada elemento hay
en cada sitio. Para esto se pueden emplear:
 Indicadores de ubicación.
 Indicadores de cantidad.
 Letreros y tarjetas.
 Nombre de las áreas de trabajo.
243
 Localización de stocks.
 Lugar de almacenaje de equipos.
 Procedimientos estándares.
 Disposición de las máquinas.
 Puntos de lubricación, limpieza y seguridad.
Indicadores de Ubicación
Disposición de las Máquinas
 Marcación con colores
Es un método para identificar la localización de puntos de
trabajo, ubicación de elementos, materiales y productos, nivel de
un fluido en un depósito, sentido de giro de una máquina. La
marcación con colores se utiliza para crear líneas que señalen la
división entre áreas de trabajo y movimiento, seguridad y
ubicación de materiales. Las aplicaciones más frecuentes de las
líneas de colores son:
 Localización de almacenaje de carros con materiales en
proceso.
244
 Dirección de pasillo.
 Localización de elementos de seguridad: grifos, válvulas de
agua, camillas.
 Colocación de marcas para situar mesas de trabajo.
 Líneas cebra para indicar áreas en las que no se debe localizar
elementos ya que se trata de áreas con riesgo.
Líneas Cebra
Dirección de Pasillos
 Codificación de Colores.
Se usa para señalar claramente las piezas, herramientas,
conexiones, tipos de lubricantes y sitio donde se aplican. Sencillo de
entender es: la grasera de color azul puede servir para aplicar un
tipo especial de aceite en un punto del equipo marcado con color
azul.
SEISO.
CAMPAÑA DE LIMPIEZA
PREPARAR ELEMENTOS PARA
LA LIMPIEZA
PLANIFICAR EL MTTO. DE LA
LIMPIEZA
IMPLEMENTACION DE LA
LIMPIEZA
PREPARAR EL MANUEL DE
LIMPIEZA
245
Como Implementarlo.
El proceso de implementación se debe apoyar en un fuerte programa de
entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su
realización, como también del tiempo requerido para su ejecución.
Pasos para la implantación:
Campaña o jornada de limpieza.
Es muy frecuente que una empresa realice una campaña de orden y
limpieza como un primer paso para implantar las 5S. En esta
jornada se eliminan los elementos innecesarios y se limpia el
equipo, pasillos, armarios, almacenes, entre otros. Esta clase de
limpieza no se puede considerar un Seiso totalmente desarrollado,
ya que se trata de un buen inicio y preparación para la práctica de la
limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un
estándar
de
la
permanentemente.
forma
como
deben
Esta
campaña
crea
estar
la
los
equipos
motivación
y
sensibilización para iniciar el trabajo de mantenimiento de la
limpieza y progresar a etapas superiores.
Planificar el mantenimiento de la limpieza.
El encargado del área debe asignar un contenido de trabajo de
limpieza en la planta. Si se trata de un equipo de gran tamaño o una
línea compleja, será necesario dividirla y asignar responsabilidades
por zona a cada trabajador.
Preparar el manual de limpieza.
Las actividades de limpieza deben incluir la Inspección antes del
comienzo de turnos, las actividades de limpieza que tienen lugar
durante el trabajo, y las que se hacen al final del turno. Es
246
importante establecer tiempos para estas actividades de modo que
lleguen a formar parte natural del trabajo diario.
El manual de limpieza debe incluir:
o Propósitos de la limpieza.
o Fotografía o gráfico del equipo donde se indique la asignación de
zonas o partes del taller.
o Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que
nos podemos encontrar durante el proceso de limpieza.
o Fotografía del equipo humano que interviene en el cuidado de la
sección.
o Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.
o Diagrama de flujo a seguir.
Estándares para procedimientos de limpieza.
o Conocer el procedimiento de limpieza para emplear eficientemente
el tiempo.
o El estándar puede contener fotografías que sirvan de referencia
sobre el estado en que debe quedar el equipo.
Preparar elementos para la limpieza.
Aquí aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados
en lugares fáciles de encontrar y devolver. El personal debe estar
entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el punto
de vista de la seguridad y conservación de estos.
Implantación de la limpieza.
Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricación,
asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del suelo,
247
paredes, cajones, maquinaria, ventanas. Es necesario remover
capas de grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los
equipos, rescatar los colores de la pintura o del equipo oculta por el
polvo.
Durante la limpieza es necesario tomar información sobre las áreas
de acceso difícil, ya que en un futuro será necesario realizar
acciones Kaizen o de mejora continua para su eliminación,
facilitando las futuras limpiezas de rutina.
Debemos insistir que la limpieza es un evento importante para
aprender del equipo e identificar a través de la inspección las
posibles mejoras que requieren.
Para una mayor comprensión de cómo implantar el SEISO, al final
de la cuarta etapa se intenta dar solución a un problema identificado
previamente.
SEIKETSU
ESTANDARIZACIÓN
ASIGNAR TRABAJOS Y
RESPONSABLES
INTEGRAR LAS ACCIONES
CLASIFICAR, ORDENAR Y
LIMPIAR
Como Implementarlo.
Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando
estándares a la práctica de las tres primeras "S". Esta cuarta S está
248
fuertemente relacionada con la creación de los hábitos para
conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones.
Para implantar Seiketsu se requieren los siguientes pasos:
Asignar trabajos y responsabilidades.
Para mantener las condiciones de las tres primeras `S, cada
operario
debe
conocer
exactamente
cuáles
son
sus
responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuándo, dónde y
cómo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas claras
relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri, Seiton y Seiso
tendrán poco significado.
Deben darse instrucciones sobre las tres `s a cada persona sobre
sus responsabilidades y acciones a cumplir en relación con los
trabajos de limpieza y mantenimiento. Los estándares pueden ser
preparados por los operarios, pero esto requiere una formación y
práctica Kaizen para que progresivamente se vayan mejorando los
tiempos de limpieza y métodos.
Las ayudas que se emplean para la asignación de responsabilidades
son:
o Diagrama de distribución del trabajo de limpieza preparado en
Seiso.
o Manual de limpieza
o Tablón de gestión visual donde se registra el avance de cada S
implantada.
o Programa de trabajo Kaizen para eliminar las áreas de difícil
acceso, fuentes de contaminación y mejora de métodos de limpieza.
o Se debe de colocar un tablón o pizarra para dar a conocer en el, los
logros alcanzados para ello se necesita la siguiente información:
 Fotografías para estar evaluando el antes y después
 Estadísticas de producción
249
 Diagramas de flujo de producción y limpieza
 Reportes de las auditorias, boletines informativos de los
señalamientos y de los colores que se utilizan para diferenciar el
sentido de circulación del fluido en las tuberías.
Tablón Visual
CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN 5´S
SEMANA
SESIÓN
1. Inicio del programa / Eliminando el
desperdicio.
1
S1
2
S2
3
S3
4
S4
5
S5
Implementación
2. Descarte y Organización
Implementación
3. Limpieza e Higiene
Implementación
4. Mantenimiento del Orden
Implementación
5. Auditoria Interna y Evaluación
Ejecución
Leyenda:
Facilitador realiza entrenamiento
Auditor, revisa los resultados
Socios transfieren conocimientos adquiridos
250
Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de
rutina.
El estándar de limpieza de mantenimiento facilita el seguimiento de
las acciones de limpieza, lubricación y control de los elementos de
ajuste y fijación. Estos estándares ofrecen toda la información
necesaria para realizar el trabajo. En caso de ser necesaria mayor
información, se puede hacer referencia al manual de limpieza
preparado para implantar Seiso. Los sistemas de control visual
pueden ayudar a realizar "vínculos" con los estándares.
SHITSUKE.
DISCIPLINA
PAPEL DE LOS
FUNCIONARIOS
PAPEL DE LA DIRECCIÓN
FORMACIÓN
Como Implementarlo.
SHITSUKE no consiste en implementar nuevas actividades sino en
mantener las anteriores habiéndolas incorporado de tal forma a lo
cotidiano que podemos decir que ya son parte de nuestra manera
de trabajar. Por eso lo traducimos como hábito. Consiste en tener el
hábito
de
implementar
permanente
y
correctamente
los
procedimientos apropiados.
Implantarlo implica quebrar la tendencia a la acumulación de
elementos innecesarios, al no realizar una limpieza continua y a no
251
mantener en su debido orden los elementos y componentes.
También implica cumplir con los principios de higiene y cuidados
personales. Vencida la resistencia al cambio, por medio de la
información, la capacitación y brindándole los elementos necesarios,
se hace fundamental la autodisciplina para mantener y mejorar día a
día el nuevo orden establecido.
A continuación se presentan formularios que se sugieren sean
utilizados para evaluar cada una de las 5S implementadas
anteriormente, y poder tomar las medidas correctivas del caso, si
fuera necesario.
FORMULARIO DE AUTOEVALUACION “SEIRI”
Líder: _________________
Fecha:_________________
Ítem a evaluar
Si
1. ¿Existen objetos que hace un buen tiempo fueron
guardados, o, en caso afirmativo, la frecuencia fue muy
reducida?.
2. ¿Hay cosas innecesarias en su lugar de trabajo?
3. ¿Todos los artículos innecesarios están clasificados,
rotulados y acomodados?.
4. ¿La suciedad fue eliminada?.
5. ¿Los materiales removidos ya fueron desechados?.
6. ¿Existe desperdicio que deba ser removido o
evitado?.
7. Otros comentarios
No
252
FORMULARIO DE AUTOEVALUACION “SEITON”
Líder: _________________
Fecha:_________________
Ítem a evaluar
Si
1. ¿Hay lugares definidos, en la forma definida, para
todas las cosas?.
2. ¿Todos los objetos están identificados?.
3. ¿La facilidad de acceso a los objetos es
proporcional a su frecuencia de uso?.
4. ¿Existen criterios establecidos para la ordenación de
los objetos?.
5. ¿La identificación y la señalización de los locales y
objetos son fácilmente comprendidas?.
6. ¿Hay diferentes colores para facilitar la
identificación?.
7. ¿Existe una optimización de los recursos
disponibles?.
8. Otros comentarios
No
253
FORMULARIO DE AUTOEVALUACION “SEISO”
Líder: _________________
Fecha:_________________
Ítem a evaluar
Si
1. ¿Las paredes, techo, piso, maquinas y equipos
están limpios, libres de polvo, aceite, grasa, y
residuos?
2. ¿Las instalaciones están debidamente pintadas e
identificadas?
3. ¿Existe polvo por detrás o debajo de los objetos
almacenados y de los muebles y utensilios?
4. ¿Existen fugas de aceite o de productos que puedan
contaminar?
5. Otros comentarios
No
254
FORMULARIO DE AUTOEVALUACION “SEIKETSU”
Líder: _________________
Fecha:_________________
Ítem a evaluar
Si
1. ¿Existen procedimientos para las diversas
actividades de las 5S?.
2. ¿Los procedimientos son conocidos y
comprendidos?.
3. ¿El lugar de trabajo queda limpio, después de la
ejecución de las labores por los propios
ejecutantes?.
4. ¿El ambiente es agradable para el trabajo?.
5. ¿Hay criterios para la evaluación de las 5S
6. ¿Las oficinas y los jefes también practican las
actividades de las 5S?.
7. ¿Existe una infraestructura para la practica del aseo
(baños, vestidores, cestos de basura, material de
limpieza?.
8. Otros comentarios
No
255
FORMULARIO DE AUTOEVALUACION “SHITSUKE”
Líder: _________________
Fecha:_________________
Ítem a evaluar
Si
No
1. ¿Las normas y los procedimientos son cumplidos
rigurosamente?.
2. ¿Las personas son puntuales y atienden los
compromisos asumidos?.
3. ¿Los objetos y documentos son guardados en los
lugares determinados después de su uso?.
4. ¿los datos de control son confiables?.
5. ¿Aquello que se busca es encontrado sin perdida de
tiempo?.
6. ¿Queda material sobre mesas, escritorios y tableros
después de terminar la jornada de trabajo?.
7. Otros comentarios
TPM (Mantenimiento Productivo Total).
La Implementación del T.P.M. es un proceso al que se le debe
prestar la máxima atención, pues es un programa a largo plazo de 3
a 5 años, en el que se invertirá un altísimo esfuerzo, no solo de los
directivos, sino de todo el personal.
256
Fases de Implementación.
Preparación, Introducción, Implantación, Consolidación.
Fase de preparación.
Se debe elaborar una planificación tratando de tener en cuenta
hasta los más mínimos detalles, desarrollando los siguientes pasos:
La gerencia toma la decisión de introducir el TPM.
Todos los empleados deben comprender el porque de la
introducción de este en la cooperativa y estar convencidos de su
necesidad.
Capacitación introductoria para el TPM.
La capacitación la recibe un grupo de directivos y empleados que a
su vez divulgaran la información adquirida al resto de empleados,
para que al final todos los empleados tengan un conocimiento
básico, sólido y comprendan sus fundamentos y técnicas
Crear una organización de promoción del T.P.M.
El T.P.M. se promueve a través de una estructura de pequeños
grupos en toda la organización.
Se debe establecer una oficina de implementación del T.P.M que se
responsabilice de desarrollar y promover estrategias eficaces para
el entrenamiento y seguimiento de todos los pasos. Para ser eficaz
la oficina debe funcionar con personal permanente de plena
dedicación, ayudado por varios comités y subcomités. Sus
funciones incluyen tareas como crear procedimientos para mantener
las diversas actividades de T.P.M. por el camino previsto, dirigir
campañas
sobre
temas
específicos,
diseminar
organizar la publicidad y coordinar el entrenamiento.
información,
257
Establecer políticas y objetivos básicos de T.P.M.
Las políticas y objetivos deben estar en todo de acuerdo a la
VISIÓN y MISION de la cooperativa.
Se deberán definir tareas específicas para cada objetivo de los
pilares de T.P.M. y planearlos como un todo, para que no haya
duplicación de funciones o de tareas y para que se aproveche al
máximo las actividades y reuniones de cada grupo.
Fase de introducción.
El Consejo de Administración se compromete a implementar el TPM
y se informan los planes desarrollados y el trabajo realizado en la
etapa de preparación; de esta forma queda comprometido el apoyo
al programa TPM hasta obtener los resultados esperados.
Fase de implementación.
Se implementan todos los programas y actividades que conducen a
maximizar la eficiencia de producción. Se implementan y desarrollan
entre otros, los siguientes programas:
Entrenamiento y capacitación que requiera el personal.
En mantenimiento, operación de equipos, aspectos administrativos,
comunicación eficaz, solución de problemas. Se implementa paso a
paso cada una de las etapas del programa de mantenimiento,
enfocado en la Mejora Continua de los equipos, empezando con la
limpieza.
Fase de consolidación.
Se afinan detalles y se consideran objetivos cada vez más elevados,
como mejora en el diseño del equipo. Se trata de incorporar
tecnologías de punta que sean las apropiadas en ese momento.
258
Etapas de implementación.
La implementación está conformada por un total de cuatro fases, las
cuales comprenden una serie de etapas que se resumen a
continuación:
FASE
PREPARACION
ETAPA
Decisión de aplicar el TPM en la empresa
Campaña de información
Formación de comités
Análisis de las condiciones existentes
Diagnóstico
Planificación
IMPLANTACION
Capacitación
Motivación
Competencia y entorno de trabajo
Calculo de indicadores
Aplicación del mantenimiento autónomo.
Implementación de las 5 S
Aplicación de mantenimiento planificado
EVALUACION
Análisis de resultados obtenidos
ESTANDARIZACION
Estandarización de resultados obtenidos y se da
comienzo a un nuevo proceso continuo de mejora en
materia de fiabilidad y durabilidad.
259
Pasos para la implementación de TPM.
Comunicar el compromiso de la alta gerencia para introducir el
TPM.
Carta de Compromiso
“Se implementa el Modelo de Mejora Continua en las Asociaciones
Cooperativas Agropecuarias Beneficiadoras Y Exportadoras de Café del
Departamento de Sonsonate”.
La Junta Directiva y el Consejo de Administración de las Asociaciones
Cooperativas Agropecuarias Beneficiadoras Y Exportadoras de Café, en uso de
las facultades legales conferidas por la ley y,
CONSIDERANDO:
1. Que la Cooperativa requiere para cumplir con la Misión institucional con
eficiencia y eficacia, implementar una cultura de mejoramiento continuo,
adoptando herramientas para conseguir el objetivo propuesto (llegar a
implementar un Modelo de Mejora Continua)
2. Que el contenido del Modelo de Mejora Continua (KAIZEN), es necesaria una
propuesta concreta que conceda especial valor a la mejora de lo existente,
apoyándose en la creatividad, la iniciativa y la participación del personal: es
por consecuencia un elemento fundamental para la mejora de la
competitividad.
3. Que la Cooperativa, requiere de un documento guía para implementar las
herramientas, la cual favorece a la identificación y compromiso del personal
con sus equipos e instalaciones de trabajo
4. Que el Modelo de Mejora Continua se pueda desarrollar con cierta
independencia ya que el éxito de la propuesta y su perpetuidad exigen un
compromiso total por parte del personal operativo como de la línea jerárquica
para inducir un cambio en el estado de ánimo, actitud y comportamiento de la
organización, lo que garantiza el proceso de puesta en marcha del Modelo.
260
RESUELVE:
PRIMERO: Implementar el “ Modelo de Mejora Continua en las Asociaciones
Cooperativas Agropecuarias Beneficiadoras y Exportadoras de Café del
Departamento de Sonsonete” y establecer el modelo. El cual será aplicado y
cumplido por los directivos y empleados, para el logro eficiente y eficaz de los
objetivos.
SEGUNDO: Corresponde a los Directivos de la Cooperativa y Jefaturas, vigilar,
controlar, evaluar y motivar a la correcta aplicación del modelo, en los empleados a
su cargo.
TERCERO: Corresponde a los Directivos y Jefes de la Cooperativa, proporcionar los
medios logísticos necesarios para garantizar el éxito del modelo, convirtiéndose en
facilitadores.
CUARTO: Para efectos de la presente, el Modelo de Mejora Continua (KAIZEN) que
a continuación se describe contiene:
QUINTO: El Modelo de Mejora Continua descrito, podrá ser modificado o adicionado
y actualizado de acuerdo a la necesidad existente, estructura orgánica y funciones,
mediante acto administrativo de la Junta Directiva y a iniciativa de cada uno de los
jefes de las dependencias de la Cooperativa.
SEXTO: El Modelo de Mejora Continua implica el compromiso de La Junta Directiva
y Consejo de Administración de capacitar al personal en las herramientas del sistema
KAIZEN, como son Las 5S, el Mantenimiento Productivo Total (TPM) y Sistema de
Sugerencias.
SEPTIMO: El presente compromiso tiene vigencia a partir de la fecha de su
expedición.
COMUNIQUESE Y CUMPLASE,
Dado en Sonsonate a los, ______del mes de______de _____
_________________________
Presidente Junta Directiva
______________________________
Presidente Consejo de Administración
261
Campaña educacional introductoria para el TPM.
La capacitación la deberá recibir un grupo de directivos y empleados
(Comité de Mejora) que a su vez divulgaran la información adquirida
al resto de empleados para que al final todos los trabajadores
tengan
un
conocimiento
básico,
sólido
y
comprendan
los
fundamentos y técnicas.
La Cooperativa deberá enviar al encargado de producción a un
curso introductorio práctico de T.P.M. para tratar de buscar alguna
solución a los problemas de producción. Como resultado de este
curso el jefe de producción debe reunir al personal y darles una
charla de 4 horas, se programa 2 horas diarias durante 1 mes, con
todo el personal, para aplicar en forma práctica las técnicas de
Mantenimiento Autónomo, en su fase inicial de limpieza para
inspección, el siguiente mes programa 2 horas diarias, con todo el
personal, para tratar de discutir y recibir sugerencias sobre el
mejoramiento de producción, enfocado a eliminar las perdidas que
normalmente se presentan en un proceso de producción.
Establecimiento de un modelo de mantenimiento de máquinas
mediante una organización formal.
A continuación se presenta un modelo de mantenimiento y limpieza
para ser utilizado en la maquinaria y equipo de la cooperativa.
262
o Plan de limpieza y mantenimiento de maquinaria
Nombre del Departamento:
Fecha________________
Responsable____________________
Parte / Actividad
Frecuencia
 PINTURA GENERAL..................................................................... 2 Años
 REVISION Y LIMPIEZA..................................................................3 Meses
 LIMPIEZA INTERIOR Y APRIETE CONEXIONES...................... 3 Meses
 PLATINOS DE CONTACTORES
-
REVISAR.............................................................................. 6 Meses
 COMPONENTES DE CONTROL
-
REVISAR................................................................................3 Meses
 MOTORES
-
MANTENIMIENTO MAYOR ............................................. 2 Años
-
MEDIR RESISTENCIA DE AISLAMIENTO...................... 1 Año
-
LIMPIEZA Y EVALUACION GRAL................................... 3 Meses
 BANDAS Y POLEAS
-
REVISION GENERAL............................................................3 Meses
 TURBINAS
-
REVISAR BALANCEO DINAMICO.....................................6 Meses
-
LIMPIAR Y REAPRETAR.....................................................3 Meses
 CHUMACERAS
-
MEDIR TEMPERATURA.......................................................1 Sem.
_______________________________________________________________
o Fijar Objetivos.
 Objetivo General:
Proponer un sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM) a las
Asociaciones
Cooperativas
de
Producción
Agropecuaria
263
Beneficiadoras y Exportadoras de Café del Departamento de
Sonsonate.
 Objetivos Específicos:
 Determinar
el
Tipo
de
mantenimiento
utilizado
en
las
Cooperativas.
 Revisar las maquinas de las Cooperativas.
 Detectar las fallas existentes en el mantenimiento implementado.
 Sugerir el TPM (Mantenimiento Total Productivo) como solución
a las fallas presentadas en el proceso agroindustrial de las
cooperativas.
 Proponer un Manual de Mantenimiento.
 Presentar la propuesta para la posible aplicación.
Diseñar el plan maestro de TPM.
La Gerencia espera alcanzar con el diseño del siguiente plan los
objetivos siguientes:
o Maximizar la efectividad del equipo.
o Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para
optimizar el equipo a lo largo de su vida útil.
o Eliminar el deterioro acelerado, fallas y defectos de los equipos.
El plan maestro contempla cinco actividades básicas, las cuales
son:
264
 Mejorar la efectividad del equipo.
Objetivo:
Eliminar los seis tipos de perdidas y maximizar la efectividad del
equipo a través de dos actividades.
Cualitativa:
Disminuyendo el número de productos defectuosos, controlando y
mejorando la calidad.
Cuantitativa:
Aumentando la disponibilidad total del equipo y mejorando su
productividad.
La meta a alcanzar es aumentar la eficiencia del equipo de forma de
que cada pieza del mismo pueda ser operada óptimamente y ser
mantenida en este nivel.
El personal y maquinaria deben funcionar bajo el concepto “cero
defectos” y “cero averías”.
Para lograr la efectividad global del equipo, se trabaja para eliminar:
 Tiempos muertos:
 Fallas del equipo. (Fallas por averías)
 Ajustes y tiempos de preparación. (Cambios de herramienta)
 Perdidas de velocidad:
 Paradas menores e inactividad.
 Reducción de velocidad.
 Defectos:
265
 Defectos en proceso. (Desperdicios, reprocesos)
 Menor rendimiento. (Desde el arranque de la maquina hasta
que se estabiliza).
 Mantenimiento Autónomo.
Objetivo.
Lograr la participación de los operarios de producción en las
actividades básicas del mantenimiento y en la mejora. Aumentar la
efectividad del equipo.
Una producción eficiente depende del área de producción y del área
de mantenimiento.
Las etapas a desarrollar en el mantenimiento autónomo son las
siguientes:
 Limpieza inicial.
Limpiar para eliminar el polvo y suciedad del equipo, lubricar y
apretar tortillería, descubrir problemas y corregirlos.
 Identificar las causas del equipo sucio.
Identificar y prevenir las causas del polvo y la suciedad.
 Mejorar las áreas difíciles de limpiar.
Mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar, reducir los
tiempos para limpiezas y lubricaciones.
 Estandarizar las actividades del mantenimiento.
Establecer estándares del tiempo dedicado a la limpieza, lubricación
y apriete (específicamente tareas diarias y periódicas).
 Desarrollar habilidades de inspección general.
Al inspeccionar el equipo los miembros de los grupos pequeños
descubren y corrigen defectos menores del equipo.
266
 Implementar inspecciones autónomas.
Desarrollar y emplear listas de verificación para inspección
autónoma.
 Organizar y administrar el lugar de trabajo.
Sistematizar el control del mantenimiento autónomo, mediante
estándares de inspección para limpieza y lubricación, registro de
datos, mantenimiento de piezas y herramientas.
 Administrar el mantenimiento autónomo.
Desarrollar diagnósticos y habilidades para reparar, recolectando y
analizando fallas y otros tipos de datos del equipo.
 Sistema de control visual
Es aquel en donde los elementos de control, información y acciones
correctivas están estandarizadas en el lugar de trabajo de una forma
visual para:

Distinguir rápidamente lo que debe ser y lo que no lo es.

Hacer las desviaciones del deber ser lo bastante obvios para
que cualquier persona las pueda reconocer.

Encontrar constantemente oportunidades de mejora.
El deber ser del lugar de trabajo visual.
 No hay nada extra o innecesario
 Hay un lugar para cada cosa y cada cosa está en su lugar.
 Las áreas de almacén se distinguen claramente.
 Cualquier cosa puede ser verificada fácilmente.
 Un lugar limpio libre de polvo, desperdicio y aceite.
 Limpieza de pared a pared en forma continua.
 Artículos, información, programas de producción se conocen de
un vistazo.
267
 Es fácil distinguir inmediatamente entre que es y que no es
normal.
 Los reportes de trabajo están simplificados y minimizados.
 Las anormalidades se reconocen inmediatamente por cualquier
persona.
 Los estándares del proceso son entendidos fácilmente.

Desviaciones a los estándares se detectan fácilmente.
 Se muestran los niveles de desempeño, histórico y actual.
Disminuye los errores y evita el desperdicio, haciendo que los
problemas sean visibles, identifica la diferencia entre el desempeño
real y los resultados esperados.
Actividades para aumentar la efectividad del equipo.
 Actividades de mantenimiento.
Previenen las fallas y arreglan los equipos.
 Operación normal
 Mantenimiento diario
 Mantenimiento periódico
 Mantenimiento preventivo
 Mantenimiento correctivo
 Actividades de mejora.
Alargan la vida útil del equipo, reducen el tiempo para realizar el
mantenimiento.
 Mejora en la confiabilidad.
 Mejora en la mantenibilidad.
268
Actividades del departamento de producción.
 Prevención del deterioro.
 Operar el equipo correctamente
 Limpieza, lubricación y aprietes
 Realizar los ajustes adecuados
 Anotar datos de fallas y defectos de funcionamiento
 Colaborar con el departamento de mantenimiento
 Corrección al deterioro.
 Realizar operaciones menores
 Informar inmediata y correctamente averías y otras fallas
 Ayudar a la reparación de averías esporádicas.
 Medición del deterioro.
 Realizar inspecciones diarias
 Realizar ciertas inspecciones periódicas.
 Calidad de Mantenimiento.
Objetivo:
Mantener el 100% de los equipos libre de fallas para mantener el
100% de los productos libres de defectos.
Actividades claves:
 Establecer las condiciones del equipo para obtener el cero
defectos; verificar y mediar estas condiciones en base a
programas.
269
 Prevenir los defectos de calidad del producto, verificando que los
valores del proceso y del equipo estén dentro de los límites
especificados.
 Prevenir posibles defectos de calidad mediante la prevención de
paros originados por el deterioro llevando a cabo acciones
anticipadas.
 Realizar análisis. Para encontrar las relaciones entre las
características de calidad y las condiciones de proceso o la
precisión del equipo.
Análisis:
 Definir el problema: Examinar el problema, comparar síntomas,
condiciones, equipos entre otros.
 Análisis
físico
del
problema:
Para
clarificar
detalles
y
consecuencias
 Aislar condiciones que pueden causar el problema: Explorar
todas las causas posibles.
 Llevar a cabo las mejoras: Trazar lo planes de mejora para cada
anormalidad e implementarlos.
Programa del mantenimiento planeado.
Objetivo:
Mejorar
los
programas
de
mantenimiento
planeado,
para
incrementar la eficiencia, la vida útil de los equipos y reducir los
costos de las operaciones de mantenimiento.
Mejorar los programas de mantenimiento requiere:
 Apoyar las actividades del mantenimiento autónomo.
 Mejorar la planeación del mantenimiento correctivo y predictivo.
270
 Mejorar la eficiencia de la administración del mantenimiento y
reducir costos.
 Prevenir el mantenimiento, modificando el equipo y cambiando el
diseño.
 Estableciendo de un sistema temprano de alerta.
Elementos de mejora para el departamento de mantenimiento:
 Control de dibujos.
 Reducir el mantenimiento correctivo.
 Administración de materiales.
 Administración de refracciones.
 Administración de herramientas.
 Reducir costos de mantenimiento.
 Generar y analizar información de mantenimiento.
 La planeación y control del mantenimiento.
 Mantenimiento preventivo.
 Mantenimiento predictivo.
 Prevenir el mantenimiento.
 Educación y entrenamiento.
Objetivo:
Educar y entrenar a los trabajadores en el conocimiento y
habilidades relacionadas con el equipo, con la mejora y ampliar sus
habilidades sobre el mantenimiento y los conocimientos del TPM.
Elementos clave para el entrenamiento
 Desarrollar entrenamiento inicial para operarios y staff de
mantenimiento.
271
 Dirigir el entrenamiento para grupos pequeños es su área de
trabajo y usando su propio equipo.
 Involucrar al departamento de mantenimiento en el desarrollo del
entrenamiento.
 Involucramiento del personal.
Objetivo:
Lograr la participación real y efectiva de todo el personal de la
cooperativa en las actividades del TPM.
Debemos de lograr el involucramiento de todos los trabajadores que
planifican, diseñan, utilizan o mantienen los equipos. (Desde la alta
dirección hasta el ultimo de los trabajadores).
 Lanzamiento introductorio.
Involucra personalmente a las personas de nivel alto y medio,
quienes trabajan en establecer los ajustes para el lanzamiento, ya
que este día es cuando será lanzado TPM con la participación de
todo el personal.
 Mejoramiento de la efectividad del equipo.
Recuerde que muchas veces los paros ocurren por que las
personas fallan en la implementación de medidas sencillas. Así
entonces; los paros pueden ser eliminados si se cumplen los
procedimientos, los que deben ser sencillos para hacerse de una
manera sencilla.
Si estos procedimientos son elaborados por ambos departamentos,
producción y mantenimiento, ellos deberán comprender, el uno y el
272
otro, su papel y cooperar entre sí para el cumplimiento de cada
punto, observando su conducta y deberes respectivos. Así cada uno
de ellos involucrados en la operación del equipo y/o el
mantenimiento, trabajarán para eliminar las fallas.
En este paso se eliminaran las 6 grandes pérdidas consideradas por
el TPM como son:
 Pérdidas por fallas: Son causadas por defectos en los equipos
que requieren de alguna clase de
reparación. Estas pérdidas
consisten de tiempos muertos y los costos de las partes y mano
de obra requerida para la reparación. La magnitud de la falla se
mide por el tiempo muerto causado.
 Pérdidas de cambio de modelo y de ajuste: Son causadas por
cambios en las condiciones de operación, como el empezar una
corrida de producción, el empezar un nuevo turno de
trabajadores. Estas pérdidas consisten de tiempo muerto,
cambio de moldes o herramientas, calentamiento y ajustes de
las máquinas. Su magnitud también se mide por el tiempo
muerto.
 Pérdidas
debido
a
paros
menores:
Son
causadas
por
interrupciones a las máquinas, atoramientos o tiempo de espera.
En general no se pueden registrar estas pérdidas directamente,
por lo que se utiliza el porcentaje de utilización (100% menos el
porcentaje de utilización), en este tipo de pérdida no se daña el
equipo.
273
 Pérdidas de velocidad: Son causadas por reducción de la
velocidad de operación, debido que a velocidades más altas,
ocurren defectos de calidad y paros menores frecuentemente.
 Pérdidas de defectos de calidad y retrabajos: Son productos que
están fuera de las especificaciones o defectuosos, producidos
durante operaciones normales, estos productos, tienen que ser
retrabajados o eliminados. Las pérdidas consisten en el trabajo
requerido para componer el defecto o el costo del material
desperdiciado.
 Pérdidas
de
rendimiento:
Son
causadas
por
materiales
desperdiciados o sin utilizar y son ejemplificadas por la cantidad
de materiales regresados, tirados o de desecho.
 Establecimiento
de
un
programa
de
mantenimiento
autónomo para los operadores.
El mantenimiento autónomo requiere que los operadores
entiendan o conozcan su equipo, por lo que se requiere de 3
habilidades:
 Un claro entendimiento del criterio para juzgar condiciones
normales y anormales del equipo.
 Un estricto esfuerzo para mantener las condiciones del equipo.
 Una rápida respuesta a las anormalidades (habilidad para
reparar y restaurar las condiciones del equipo)
274
 Preparación
de
un
calendario
para
el
programa
de
mantenimiento.
El propósito del programa es mejorar las funciones de:
conservación, prevención, predicción, corrección y mejoramiento
tecnológico.
Hay que establecer el control del mantenimiento de las
instalaciones y además dejar constancia documental de las
revisiones que se efectúen.
A continuación se presenta programa de mantenimiento que se
podría utilizar.
Programa de Mantenimiento
Equipo o Sistema
Extintores de Incendio
Abastecimiento de agua
Motores y equipos
Cada Tres Meses
Comprobación de la accesibilidad,
señalización, buen estado aparente de
conservación.
Inspección ocular de seguros, precintos,
inscripciones.
Comprobación del peso y presión en su
caso.
Inspección ocular del estado externo de
las partes mecánicas (boquilla, válvula,
manguera).
Verificación por inspección de todos los
elementos depósitos, válvulas, mandos,
accesorios, señales.
Comprobación de funcionamiento
automático y manual.
Mantenimiento de acumuladores,
limpieza de bombas (reposición de agua
de reuso).
Verificación de niveles (combustible,
agua, aceite).
Verificación de accesibilidad a
elementos de limpieza general,.
Accionamiento y engrase de válvulas.
Verificación y ajuste de prensas.
Verificación de velocidad de motores
con diferentes cargas.
Comprobación de alimentación eléctrica,
líneas y protecciones.
275
Equipo o Sistema
Motores y equipos
Cada Año
Mantenimiento anual de motores y
bombas de acuerdo con las
instrucciones del fabricante.
Limpieza de filtros y elementos de
retención de suciedad.
Prueba del estado de carga de baterías
y electrolito de acuerdo con las
instrucciones del fabricante.
Realización
de
curvas
de
abastecimiento con cada fuente de
energía.
276
Ejemplo de Puntos de Lubricación
Puntos de
Lubricación y
engrase
277
Lo que el TPM hace es que no se tenga ningún ingeniero o técnico para
los trabajos de mantenimiento y pretende capacitar a los empleados
que están en contacto con la maquina para que sean ellos quienes
solucionen cualquier paro imprevisto. La técnica TPM ordena estar en
continua vigilancia de cualquier síntoma para poder diagnosticar
temprano; esto consiste en saber que la máquina tiene problemas antes
de que se pare.
Sistema de Sugerencias.
Para que tengan éxito, los programas de sugerencias el Consejo de
Administración necesita vender la idea internamente. Realizar
eventos especiales de publicidad, elaborar boletines internos y
periódicos, juntamente con folletos promociónales precisos y
vigorosos, son los ingredientes para mantener el sistema vivo y en
buen funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan
trabajando sin mantenimiento, revisión y nueva inspiración.
Cumplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias son un
sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras.
El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado
al individuo. La alta administración debe implantar un plan bien
diseñado para asegurar que el sistema de sugerencias sea
dinámico.
Los principales temas de sugerencias son en orden de importancia:
Mejoramientos en el trabajo propio.
Ahorros en energía, material y otros recursos.
Mejoramientos en el entorno de trabajo.
Mejoramientos en las máquinas y procesos.
Mejoramientos en artefactos y herramientas.
Mejoramientos en el trabajo de oficina.
Mejoramientos en la calidad del producto.
278
Ideas para los nuevos productos.
Servicios para y relaciones con el cliente.
Además de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los
sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la
oportunidad de hablar con sus jefes y entre ellos mismos. Al mismo
tiempo, proporcionan la oportunidad de que la administración ayude
a los trabajadores a tratar con los problemas. De este modo, las
sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicación
bidireccional.
Para estimular la abundancia de ideas dentro de los trabajadores de
la Cooperativa y para despertar el interés en los temas a ser
impartidos en las capacitaciones se realizó una reunión con la
mayoría de los miembros que participan en el proceso de
producción, se les expuso el porque de la reunión y la necesidad de
sus aportes para llevar a cabo mejoras en el lugar de trabajo, la
agenda que se desarrollo fue la siguiente:
Bienvenida (programada a las 8:00 a.m.)
Charla de orientación.
 Dinámicas.
Reunión en grupos de trabajo.
Refrigerio.
Presentación de problemas identificados.
Sugerencias realizadas por cada grupo.
Premiación de las mejores ideas.
 Agradecimientos.
El desarrollo de la reunión inicio con la bienvenida a los asistentes,
posteriormente se llevo a cabo una charla de orientación para hacer
saber el porque se estaba realizando dicho evento, se explicó la
279
metodología a seguir y se solicito la colaboración de cada uno de
ellos. Luego se realizaron dinámicas de juegos para crear un
ambiente de confianza entre los trabajadores y sus jefes. Se
organizaron grupos de trabajo por áreas en las cuales interactúan
personas de los diferentes niveles en la Cooperativa, durante 2
horas se discutieron temas en las mesas de trabajo para poder
identificar problemas y que a la vez trataran de encontrar la solución
de los mismos en base a la experiencia que cada uno tiene en su
puesto de trabajo. Para tomar un descanso y renovar las ideas se
repartió un refrigerio como agradecimiento a la colaboración
brindada. Al retornar a las mesas de trabajo se disertó sobre los
problemas identificados y se procedió a escuchar las sugerencias
para encontrar la solución más conveniente. Para que cada uno
aportara ideas se utilizó la premiación como incentivo, siendo este
evento todo un éxito del cual podemos establecer la solución los
problemas que describimos anteriormente.
Fotos de Reunión
280
Problema resuelto con sistema de sugerencias a través de
dinámica realizada con personal de una de las cooperativas del
sector.
Cambio de horarios para procesar el café uva. El café empieza a
llegar de las fincas a partir de las 6:00 p.m. en adelante. Es
costumbre iniciar el despulpe al día siguiente entre las 7 y 8 de la
mañana y lo lavan doce horas después, para luego llevarlo a los
patios de secado. El despulpe consume energía eléctrica en
abundancia porque muchos motores se arrancan y trabajan al
mismo tiempo, eso eleva la demanda por ese servicio.
Resolución.
Durante el proceso de despulpe es cuando se eleva el consumo de
energía eléctrica, el proceso se efectúa en el horario llamado
“Resto” que inicia a las 5:00 de la mañana y finaliza a las 5:00 de la
tarde este tiene un costo mas alto, que el llamado “valle”, que es la
tarifa mas barata, de los horarios estipulados por las servidoras de
este servicio, por lo tanto la sugerencia para reducir los costos en la
energía eléctrica es despulpar el café durante las “horas valle”, que
van de las 10 de la noche a las 5:00 de la mañana. Debe procesar
el café, el mismo día del corte para evitar fermentación y que la
cáscara se pegue al grano.
CUADRO COMPARATIVO
CONSUMO DE ENERGIA ELECTRICA
Valor
Promedio de consumo
KWH
Mensual en KWH
10,000.00
Valor
Hora Resto Hora Valle
0.106959
0.083912
Total
Total
Ahorro en
Resto
Valle
$
$1,069.59
$ 839.12
$
230.47
281
Los costos del café se pueden controlar por medio de los
procesos, en el caso del proceso húmedo y por órdenes de
producción en el proceso de trilla y limpia.
Solución a problemas mediante la utilización del SEIRI.
La calidad del producto que viene de las fincas. Esta calidad esta
dada por: grano imperfecto por mala nutrición de la planta o grano
dañando por plagas, como la broca o mordido por los chacuatetes,
materias extrañas por falta de limpieza, lo que daña los equipos al
procesar tales materias, falta de clasificación en el campo del
producto (producto verde y seco) lo cual incide en los costos porque
estos productos son de segunda y no se exportan, lo cual incide en
el rendimiento del beneficio.
 Listado de elementos innecesarios:
Los elementos innecesarios a eliminar en esta etapa son; el grano
imperfecto, grano dañado, grano verde y objetos ajenos al producto.
ASOCIACION COOPERATIVA DE PRODUCCIÓN AGROPECUARIA
XXXX
PROCESO DE CAMBIO, SELECCIÓN, Y CLASIFICACION
DE ELEMENTOS INNECESARIOS.
DESCRIPCION DEL
UBICACION
CANTIDAD
ACCION SUGERIDA
ARTICULO
Grano imperfecto
Pilas de recepción
Nutrición de plantas
Grano dañado
Pilas de recepción
Estricto control de plagas
Grano verde
Pilas de recepción
Objetos ajenos al producto
Pilas de recepción
Controlar la cantidad a
entregar.
Mayor supervisión a las
cuadrillas de corte
282

Plan de acción.
o Nutrición de Plantas:
 En base a los análisis de suelo, hacer un plan para proporcionar
los
nutrientes
que
necesitan
las
plantas,
buscando
el
financiamiento adicional que requiere el plan.
 Formular un plan de manejo de las fincas de café para que
gradualmente se vaya teniendo renovada las fincas y se cuente
con plantas saludables que produzcan grano sin imperfecciones.
o Control de Plagas:
 Formular un plan de control biológico de plagas, este debe
cumplir con prácticas que no contengan el uso excesivo de
productos químicos dañinos. Puede ser el uso temprano de
trampas y la crianza de parasitoides para controlar la broca del
grano.
o Controlar la cantidad a entregar.
 Se debe controlar la cantidad de grano verde que cada cortador
entrega, ya que es necesario por orden del Consejo Salvadoreño
del Café recolectar cierta cantidad de este grano, pero no debe
ser en exceso para que no afecte la producción de la
cooperativa, por lo que se debe normar a los cortadores para
que traten en lo posible de entregar el mínimo de esta clase de
café.
283
o Mejorar la supervisión de las cuadrillas de corte.
 Los encargados de grupo o caporales deben ser capacitados,
previo al inicio de la recolección, sobre el procedimiento a llevar
a cabo con los cortadores de café para que se limpie
adecuadamente, previo a la pesa y recepción, a fin de que el
café maduro vaya bien seleccionado, separando el grano verde,
seco y otros elementos, como palos y piedras.
 Recepción del fruto.
 Lo ideal es que reciba sólo fruto maduro, pero si esto no se
puede, se aconseja que al momento de recibir el café tome una
muestra para analizar la cantidad de granos verdes, semi
maduros, sobre maduros y brocados; si la cantidad pasa de un
5% de este tipo de fruto debe procesarse por aparte. Esto debe
registrarse por cada entrega que llegue al beneficio.
 No mezcle partidas de diferentes días de corte porque el café
retenido fermenta y dañaría la partida fresca.
Solución a problemas mediante la utilización del SEISO.
La maquinaria y equipo viejo u obsoleto.
Estos son los mismos que se recibieron con la intervención en el
inicio de la Reforma Agraria en marzo de 1980. Situación que
genera costos altos, consumo de energía eléctrica un 25% del
consumo actual, mano de obra en procesos como: lavado de
café manual, uso excesivo de agua en lavado de café (aprox. 80
galones de agua por quintal uva), sobre todo si el agua se extrae
de un pozo profundo, como en la mayoría de los casos. Las
284
reparaciones de maquinaria y de los equipos por la corrosión,
por la cantidad de material húmedo que pasa por ellos. Equipos
nuevos consumen el 10% del agua, comparada con los usos
actuales. Motores para funcionamiento de equipos nuevos para
el proceso de despulpe.
A continuación se proporciona cronograma de cómo se puede
programar o planificar la limpieza de las maquinas utilizadas.
Planificar el mantenimiento de la limpieza.
ASOCIACION COOPERATIVA DE PRODUCCIÓN AGROPECUARIA
XXXXX
Responsable:______________________
Máquina
Semana 1
Despulpadoras
x x x x x
Lavadora
Mes:___________________________
Semana 2
Semana 3
Semana 4
x x x x x
Clasificadora
x x x x x
Trilladora
x x x x x
Manual de Limpieza.
o Propósito de Limpieza:
El propósito de la limpieza es ayudar a obtener un estándar de
cómo deben de estar los equipos permanentemente para que su
funcionamiento sea el óptimo esperado, ya que con el debido
mantenimiento se prolonga la vida útil de la maquina y se evitan
paros por mantenimiento.
 Fotografía del área o equipo donde se indique la asignación de
zonas o partes del sitio de trabajo.
285
 Fotografía del equipo humano que interviene.
 Elementos de limpieza necesarios y de seguridad
Los elementos a utilizar son:
Basureros, y recipientes para materiales desechables, sacos de
basura, baldes, jabón, desengrasantes, mangueras, líquidos de
limpieza, franelas, bombas de alta presión para la limpieza de
pisos, equipos de protección individual adecuados, equipo de
movimiento de cargas, brochas, wipes, lentes protectores,
guantes, pintura y escobas.
Diagrama de flujo a seguir.
Sifón
Cribas
Lavadora
Despulpadoras
Poleas
Trillas
o Preparar elementos para la limpieza
 Tener conocimiento del manejo de los productos que se
utilizaran en la limpieza, tales como químicos o productos
peligrosos o nocivos para la salud.
 Almacenar los productos en lugares adecuados y previamente
establecidos, para evitar su confusión con otros productos.
 Aplicar la segunda S, el orden a los elementos de limpieza.
286
o Implantación de la limpieza.
 Llevar a cabo todo lo planeado, poner en práctica la limpieza de
equipos y zonas de trabajo de la Cooperativa, se retira el polvo,
aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricación de las
maquinas, pisos, paredes y techos se
limpia la suciedad de
cajones, maquinaria y ventanas. Se remueve capas de grasa y
mugre de todos los lugares a los que se tiene acceso, y
finalmente se pinta o rescata los colores de la pintura o del
equipo.
Etapa V:
Evaluación del Modelo.
La evaluación del modelo de Mejora Continua, se realiza con la finalidad de
conocer si se han alcanzado los objetivos que se fijaron.
Esta evaluación la realizará el equipo de mejora que se ha establecido
previamente estos serán supervisados por la Junta Directiva o Consejo de
Administración según lo designen, se encargaran de controlar y comparar los
resultados obtenidos.
La etapa de evaluación debe considerarse con el objeto de optimizar la
productividad y los recursos, si los resultados obtenidos no satisfacen las
expectativas de la Cooperativa se tendrá que hacer una retroalimentación para
corregir lo que no se ha logrado, esto se hará a través de los cuadros de
evaluación que se muestran a continuación.
a) Seguimiento del Modelo.
Para que el Modelo de Mejora Continua se pueda desarrollar
plenamente es necesario que se le de cumplimiento a todas las
etapas
y se
desarrolle
adecuadamente
cada
una
de
las
herramientas, evaluar continuamente el proceso y velar porque se
cumplan las mejoras.
287
ASOCIACION COOPERATIVA DE PRODUCCIÓN AGROPECUARIA
XXXXX
AUTOEVALUACION “5 S´”
Líder: ___________________
Fecha:__________________
Ítem a evaluar
1
Separar
1. ¿la documentación tiene plazos de validez?
2. ¿En los escritorios hay cosas innecesarias?
3. ¿En armarios y archivos hay cosas innecesarias?
4. ¿Existen cables, paquetes y objetos en áreas de circulación?
Puntaje Total
Ordenar
1. ¿Existe un archivo central para los objetos comunes?
2. ¿Las carpetas están identificadas?
3. ¿Hay Objetos entre armarios y oficinas?
4. ¿Se utiliza el control visual como herramienta?
Puntaje Total
Limpiar
1. ¿Cuál es el grado de limpieza?
2. ¿Cuál es el estado del piso, paredes, techos y ventanas?
3. ¿Cómo están los armarios, archivos y escritorios, en lo que
respecta a limpieza?
4. ¿Cómo esta la cocina, baños y uniformes en lo que respecta a
limpieza?
Puntaje Total
Estandarizar
1. ¿Se aplican las tres primeras S´?
2. ¿Cómo es el ambiente en la oficina?
3. ¿Es adecuada la iluminación?
4. ¿Se hacen mejoras en el ambiente?
Puntaje Total
Disciplina
1. ¿Se aplican las cuatro primeras S?
2. ¿Se cumplen las normas de la empresa?
3. ¿Se cumplen las normas del grupo?
4. ¿Se cumple con la programación de las acciones 5 S?
Puntaje Total
Valores Asignados
2
3
4
5
288
ASOCIACION COOPERATIVA DE PRODUCCIÓN AGROPECUARIA
XXXXX
FICHA DE VALORIZACION 5S
Fecha de Evaluación: ___________ Realizada por: ___________________
ELEMENTOS
NOTAS
OBSERVACIONES
Clasificación
Desechos(en un lugar correcto)
Equipos y herramientas
Mobiliario(estanterías y armarios)
Orden
Líneas de limites de zonas
Materias primas
Documentos, expedientes ordenados
Presencia de objetos inútiles
Limpieza
Material de limpieza presente
Papeleros, bolsa de basura
Limpieza bien hecha
Compromiso
Polvo
Impregnación(agua, aceites, grasas)
Recipientes(presencia de aceites, grasas)
Estado del material de seguridad
Estado del material de señalización
Fugas (agua, aceite, aire)
Suelos
Mobiliario
Rigor
Ropas de trabajo, escarapela
Presencia de gamas de limpieza
Equipos de protección
Consignas de conductos de equipos
Iluminación
Respeto a las reglas del sitio de trabajo
Numero de criterios tomados en cuenta
TOTAL
Nota del sector/100=(total *25)numero de criterios
Notas: 0=Muy Malo, 1=Malo, 2=Aceptable, 3=Bueno, 4= Muy Bueno
289
Cuadro No.15
PLANIFICACION DE ACCIONES 5S.
Problema a resolver
Acción Correctiva
No. de S
Responsable
Prioridad
Inicio
acción
Fin acción
290
Cuadro No.16
AUTOEVALUACION 5S EN OFICINAS.
SEPARAR
DOCUMENTOS
ESCRITORIOS
ARMARIOS Y
ARCHIVOS
AREAS DE
CIRCULACION
Y PISOS
1
2
3
4
5
Sin plazo de
vencimiento.
Se acumulan todos
los documentos
Sin plazo de
vencimiento, se
descartan
esporádicamente.
Sin plazo de vencimiento, se
descartan periódicamente en
forma parcial.
Con plazo de vencimiento,
se descartan periódicamente
Con plazo de vencimiento, se
descartan en forma
permanente.
Desordenados, los
documentos
necesarios están
mezclados con los
necesarios
Ordenados, los
documentos
necesarios están
mezclados con los
necesarios
Ordenados, con documentos
sin identificar.
Ordenados, con documentos
separados e identificados
Ordenados, se mantiene
permanentemente solo la
documentación necesaria
Desordenados, sin
identificación.
Los documentos
necesarios están
mezclados con los
necesarios
Desordenados, sin
identificación
Los documentos
necesarios están
parcialmente
mezclados con los
necesarios.
Máximo 50%
Desordenados, sin
identificación
Los documentos necesarios
están parcialmente
mezclados con los
necesarios.
Máximo 30%
Ordenados, con
identificación
Casi no existe
documentación necesaria
mezclada con la innecesaria.
Máximo 100%
Ordenados, con identificación,
toda la documentación es
necesaria.
Restos de papeles y
basura.
Objetos que
perjudican la libre
circulación.
Restos de papeles y
objetos apilados que
perjudican la libre
circulación.
Objetos apilados que
perjudican la libre
circulación.
Objetos apilados que no
perjudican la libre
circulación.
Libre total mente
291
ORDENAR
2
3
No se tiene
Se tiene, pero no se usa
Se tiene pero no se usa
parcialmente y no en forma
permanente.
Se tiene, se usa
planamente pero
periódicamente.
Se usa planamente y
en forma permanente
Los fólder y carpetas
están sobre los
escritorios sucios,
desordenados y sin
identificación.
Los fólder y carpetas
están en los archivos
pero sucios y sin
identificar.
Fólder y carpetas, sin
identificación y con
documentación mezclada.
Fólder ya carpetas
identificados y
archivados pero sin
orden, no siguen un
modelo.
Fólder y carpetas
limpias e identificadas,
ordenados según un
modelo.
Desordenados sin
identificación. Las
carpetas y fólder están
mezclados, si se
encuentran en uso no
vuelven.
Desordenados, sin
identificación. Las
carpetas y fólder están
parcialmente
mezclados, si se
encuentran en uso
vuelven.
Ordenados, con
identificación. Fólder y
carpetas poco mezclados, si
están en uso vuelven
parcialmente.
Ordenados, con
identificación. Fólder y
carpetas muy poco
mezclados, 10%. Si se
encuentran en uso
vuelven parcialmente
Ordenados, con
identificación. Fólder y
carpetas
correctamente
ordenadas y los
utilizados vuelven
todos a su lugar.
No se conoce.
Se conoce pero no se
usa.
Se conoce, se aplica
parcialmente (mas de 50%)
Se aplica mas de un
80%
Se usa totalmente.
1
ARCHIVO
CENTRAL
FÓLDER Y
CARPETAS
ARMARIOS Y
ARCHIVOS
CONTROL
VISUAL
4
5
292
LIMPIAR
PISOS
ESTADO DE
PISOS,
PAREDES,
TECHOS Y
VENTANAS
ARMARIOS Y
ARCHIVOS
UNIFORME,
COCINA Y
BAÑOS
1
2
3
4
5
Están sucios
permanentemente,
con papeles y basura,
no hay cestas
Están sucios
permanentemente, con
papeles y basura. No
hay cestas.
Limpios ala comienzo de
la jornada. Hay suficientes
cestas, pero se tiran
cosas al piso.
Limpios al comienzo de la
jornada. Hay suficientes
cestas.
Limpio al comienzo de
la jornada, la basura
se tira en las cestas.
Pisos, paredes y techo
totalmente
deteriorados y sucios.
Ventana con vidrios
sucios y deteriorados
Paredes y techo
parcialmente
deteriorado, falta pintura
y están sucios.
Ventanas con vidrios
sucios.
Paredes y techo en buen
estado, falta pintura y
están sucios con polvillo.
Ventanas con vidrios
sucios.
Paredes y techos en buen
estado, pintados y sucios
con polvillo. Ventanas con
vidrios sucios de polvillo.
Paredes y techo en
buen estado, pintados
y limpios
Ventanas con vidrios
limpios.
Armarios y escritorios
deteriorados, sucios y
faltos de pintura.
Armarios y escritorios
deteriorados y falta de
pintura.
Armarios y escritorios
deteriorados, limpios y
pintados.
Armarios y escritorios
aceptables condiciones,
limpios y pintados de
diferentes modelos
Armarios y escritorios
en buenas
condiciones, limpios y
pintados de iguales
modelos.
Los uniformes no se
usan, la ropa esta
sucia igual que el
baño y la cocina.
Alguno usan uniforme,
otros no. Todo esta
sucio, no se usa tarjeta
de identificación.
El uniforme y las tarjetas
de identificación se usan,
uniforme, baño y cocina
parcialmente sucios.
El uniforme y las tarjetas
de identificación se usan.
Uniforme, baño y cocina
poco sucios
El uniforme y las
tarjetas de
identificación se usan,
uniforme, baño y
cocina limpios.
293
ESTANDARIZAR
APLICACIÓN DE
LAS TRES
PRIMERAS S
HABITAT DE LA
OFICINA
ILUIMINACION
MEJORA
CONTINUA
3
4
5
1
2
El puntaje de las tres
primeras S es igual o
menor que 24
El puntaje de las
primeras tres S es igual
o mayor que 24 o igual
o menor que 33.
El puntaje de las tres
primeras S es igual o
mayor que 33 o igual o
menor que 42.
El puntaje de las primeras
tres S es igual o mayor
que 42 o igual o menor
que 51.
El puntaje de las
primeras tres S es
mayor que 51.
Ruidosa e incomoda.
Demasiadas
divisiones dificultan la
comunicación.
Los muebles no son
confortables. Fría en
invierno, calurosa en
verano
Ruidosa e incomoda.
Demasiadas divisiones
dificultan la
comunicación.
Los muebles no son
confortables. Fría en
invierno, calurosa en
verano
Sin ruidos, algo
incomoda. Los muebles
son confortables. Fría en
invierno, calurosa en
verano
Sin ruidos, algo incomoda.
Los muebles son
confortables.
Temperaturas tolerables
en verano y en invierno.
Sin ruidos, algo
incomoda. Los
muebles son
confortables.
Temperaturas
agradables en verano y
en invierno.
Lámparas
fluorescentes y
plafones escasos,
quemados más del
50% y sin protección.
Lámparas fluorescentes
y plafones suficientes,
quemados más del 30%
y sin protección.
Lámparas fluorescentes y
plafones suficientes,
quemados más del 10% y
sin protección.
Lámparas fluorescentes y
plafones suficientes,
quemados menos del 50%
y con protección.
Lámparas
fluorescentes y
plafones suficientes,
funcionando todos y
con protección.
El grupo entre
inspección e
inspección, no realizo
ninguna acción de
mejora.
El grupo entre
inspección e
inspección, realizo una
acción de mejora
El grupo entre inspección
e inspección, realizo tres
acciones de mejora
El grupo entre inspección
e inspección, realizo cinco
acciones de mejora
El grupo entre
inspeccione
inspección, realizo
diez acciones de
mejora
294
AUTODISCIPLINA
APLICACIÓN DE
LAS CUATRO
PRIMERAS S
NORMAS DE LA
EMPRESA
1
2
3
4
5
El puntaje de las
primeras cuatro S es
igual o menor que 32
E l puntaje de las
primeras S es mayor
que 32 o igual o menor
que 44
El puntaje de las primeras
cuatro S es mayor que 44
o igual o menor que 56.
El puntaje de las primeras
cuatro S es mayor que 56
e igual o menor que 68.
El puntaje de las
primeras cuatro S es
mayor que 68
No se conocen.
Se conocen, pero no se
cumplen.
Se cumplen
ocasionalmente.
Se cumplen con un fuerte
seguimiento.
Se cumplen
permanentemente.
No se conocen.
Se conocen, pero no se
cumplen
Se cumplen
ocasionalmente.
Se cumplen con un fuerte
seguimiento.
Se cumplen
permanentemente.
No se conocen.
Se cumplen menos del
50% y bajo estricto
seguimiento. Actitud
reactiva.
Se cumplen menos del
50% y el 90% bajo
seguimiento.
Actitud preactiva baja.
Se cumple entre el 90% y
el 100% sin seguimiento.
Actitud preactiva.
Se cumple el 100%
sin seguimiento.
Actitud preactiva.
NORMAS DEL
GRUPO
GRADO DE
CUMPLIMIENTO
DE LAS
ACCIONES
PROGRAMADAS
295
Cuadro No.17
CRITERIOS PARA LA AUTOEVALUACION 5S EN PLANTAS INDUSTRIALES.
SEPARAR
OBJETIVOS
INNECESARIOS,
CAHATARRA Y
BAURA EN EL
PISO
EQUIPOS,
HERRAMIENTAS
Y MATERIALES
INNECESARIOS
ARMARIOS Y
ESTANTERIAS
CABLES,
MANGUERAS Y
OBJETOS EN
AREAS DE
CIRCULACION
3
4
5
1
2
Objetos innecesarios,
basura y chatarra e el
piso, perjudicando la
circulación con riesgo
de provocar
accidentes.
Existen herramientas,
materiales y equipos
innecesarios
mezclados con los
necesarios.
Objetos innecesarios en
el piso perjudicando la
circulación.
Objetos innecesarios en
ele piso sin perjudicar la
circulación.
Objetos innecesarios en el
piso con indicación para
moverlos.
Pisos totalmente
libres y demarcados.
Existen herramientas,
materiales y quipos
innecesarios separados
de lo necesarios. No se
descartan los
innecesarios.
Existen herramientas,
materiales y equipos
innecesarios separados
de lo necesarios. Los
necesarios no están
acondicionados
Solo existen herramientas,
materiales y equipos
innecesarios pero no
están acondicionados
Solo existen
herramientas,
materiales y equipos
necesarios, todos en
buenas condiciones
de uso.
Con chatarra y
basura. Lo necesario
esta totalmente
mezclado con lo
innecesario.
Lo necesario esta
separado de lo
innecesario. No se
descarta lo innecesario..
Lo necesario esta
separado de lo
innecesario. Lo necesario
no esta acondicionado.
Solo esta lo necesario,
aunque no esa
acondicionado.
Solo esta lo
necesario, en buenas
condiciones de uso.
No hay lugar para
caminar, existen
objetos de todo tipo
desparramados.
Existen objetos
desparramados que
solo dificultan la
circulación.
Objetos apilados que
dificultan la circulación.
Objetos apilados que no
perjudican la circulación.
Libre totalmente.
296
ORDENAR
UBICACIÓN Y
DEVOLUCION
DE
HERRAMIENTAS,
MATERIALES Y
EQUIPO
ARMARIOS,
EQUIPOS,
HERRAMIENTAS,
MATERIALES,
IDENIFICADOS
OBJETOS
SOBRE Y
DEBAJO DE
ARMARIOS,
ESTANTERIAS Y
EQUIPOS
UBICACIÓN DE
LUGARES Y
MAQUINAS
2
3
4
5
Difíciles de localizar,
sin identificación, ni
lugar definido para
guardar.
Difíciles de localizar, sin
identificación, con lugar
definido para guardar.
Fáciles de localizar, sin
identificación, con lugar
definido para guardar.
Luego de su uso no se
retoman adecuadamente
Fáciles de localizar, con
identificación, con lugar
definido para guardar.
Luego de su uso no se
retoman adecuadamente.
Totalmente
desordenados, no
poseen ningún tipo de
identificación del lugar
donde guardar y lo
que se guarda en ese
lugar.
Parcialmente
desordenados, no
poseen ningún tipo de
identificación del lugar
donde guardar y lo que
se guarda en ese lugar
Ordenados, no poseen
ningún tipo de
identificación del lugar
donde guardar y lo que se
guarda en ese lugar
Ordenados, poseen
parcialmente identificación
del lugar donde guardar y
lo que se guarda en ese
lugar
Fáciles de localizar,
con identificación, con
lugar definido para
guardar. Luego de su
uso se retoman
adecuadamente.
Ordenados, todo
posee identificación
del lugar donde
guardar y lo que se
guarda en ese lugar
Estos lugares se
utilizan para guardar
objetos en forma
rutinaria.
Estos lugares se utilizan
para guardar objetos en
forma rutinaria, en
armarios o en
estantería, no debajo de
equipos.
Solo se utiliza (arriba de
las estanterías y
armarios) como lugar
para guardar objetos en
forma rutinaria, no debajo
de equipos.
Solo se utiliza (arriba de
las estanterías y armarios)
como lugar para guardar
objetos en forma
esporádica, no debajo de
equipos.
No se utiliza (sobre ni
debajo de estanterías
y armarios y equipos)
como lugar para
guardar objetos.
No hay nadad
identificado.
Hay una identificación
elemental del lugar, no
de las maquinas.
Los lugares y las
maquinas están
parcialmente
identificadas.
Los lugares están
identificados; las
maquinas parcialmente.
Todo esta identificado,
sean lugares o
maquinas.
1
297
3
4
Con polvo y chatarra
permanentemente.
Con polvo, se ensucian
por mas que son barridos.
Están limpios al finalizar la
jornada.
Están limpios en
forma permanente.
Techos y paredes
deterioradas, con
manchas y sucias.
Ventanas con vidrios
rotos o remendados.
Techo y paredes
deterioradas. Ventanas
con vidrio sucios.
Techos y paredes limpios,
sin pintura. Ventanas con
vidrios con polvo.
Techos y paredes limpias
y pintadas, con polvillo y
tela de araña. Ventanas
con vidrios y algo de
polvillo.
Techos y paredes
limpias y pintadas.
Ventanas con vidrios
limpios.
Deteriorados con
oxido, sin pintura, no
se limpian nunca.
Deteriorados con oxido,
sin pintura, no se
limpian poco. Algunas
herramientas en buenas
condiciones de uso,
10%
Pintados, la limpieza se
hace semanalmente.
herramientas en buenas
condiciones de uso, 50%
Pintados, la limpieza se
hace al finalizar la jornada.
herramientas en buenas
condiciones de uso, 90%
Pintados, la limpieza
se hace al finalizar la
tarea. herramientas en
buenas condiciones
de uso, 100%
Sucias, con oxido y
aceite. Se limpian
esporádicamente.
Sucias, con aceite y sin
oxido. Se limpian una
vez al mes.
Limpios el 50%; el resto
con aceite.
Existen rutinas de
limpieza
Limpios el 90%; el resto
con aceite.
Existen rutinas de limpieza
en un 80%
Todo esta limpio. La
rutina de limpieza se
cumple totalmente.
LIMPIAR
1
PISOS
Permanentemente con
polvo, papeles y
trapos, chatarra y
restos de basura.
TECHOS,
PAREDES Y
VENTANAS
ARMARIOS,
ESTANTERIAS,
MESAS Y
HERRAMIENTAS
MAQUINAS Y
EQUIPOS
2
5
298
ESTANDARIZAR
APLIACION DE
LAS TRES
PRIMERAS S
HABITAT DE LA
PLANTA
MEJORA
CONTINUA
CONTROL
VISUAL
3
4
5
1
2
El puntaje de las
primeras tres S es
igual o menor que 24
El puntaje de las
primeras tres S es igual
o mayor que 24 o igual
o menor que 33.
El puntaje de las tres
primeras S es igual o
mayor que 33 o igual o
menor que 42.
El puntaje de las primeras
tres S es igual o mayor
que 42 o igual o menor
que 51.
El puntaje de las
primeras tres S es
mayor que 51.
Ruidosa e incomoda y
oscura.
Resulta pesado el
lugar. Fría en
invierno, calurosa en
verano
Sin rudos e incomoda y
oscura.
El lugar no resulta
pesado. Fría en
invierno, calurosa en
verano
Sin ruidos, incomoda y
poco iluminada. El lugar
es despejado. Fría en
invierno, calurosa en
verano
Sin ruidos, cómoda.
Lugar es agradable.
Temperaturas tolerables
en verano y en invierno.
Sin ruidos, cómoda. El
lugar es confortable.
Temperaturas
agradables en verano y
en invierno.
El grupo entre
inspección e
inspección, no realizo
ninguna acción de
mejora.
El grupo entre
inspección e
inspección, realizo una
acción de mejora
El grupo entre inspección
e inspección, realizo tres
acciones de mejora
El grupo entre inspección
e inspección, realizo cinco
acciones de mejora
grupo entre inspeccione
inspección, realizo diez
acciones de mejora
No se conoce.
Se conoce pero no se
usa.
Se conoce, se aplica
parcialmente (mas de
50%)
Se aplica mas de un 80%
Se usa totalmente.
299
AUTODISCIPLINA
APLICACIÓN DE
LAS CUATRO
PRIMERAS S
1
2
3
4
El puntaje de las
primeras cuatro S es
igual o menor que 32
E l puntaje de las
primeras S es mayor
que 32 o igual o menor
que 44
El puntaje de las primeras
cuatro S es mayor que 44
o igual o menor que 56.
El puntaje de las primeras
cuatro S es mayor que 56
e igual o menor que 68.
El puntaje de las
primeras cuatro S es
mayor que 68
No se conocen.
Se conocen, pero no se
cumplen.
Se cumplen
ocasionalmente.
Se cumplen con un fuerte
seguimiento.
Se cumplen
permanentemente.
No se tiene.
La ropa que se usa
esta sucia, manchada
y rota.
Las personas no
tienen identificación.
Se tiene pero esta
sucio, manchado y roto.
Las personas tienen su
identificación pero no la
usan
Se tiene, pero esta sucio.
Las personas tienen su
identificación pero no la
usan.
Esta limpio, en buenas
condiciones.
Las personas tiene su
identificación pero no la
usan.
Esta limpio, en
buenas condiciones.
Las personas tiene su
identificación pero no
la usan
No se conocen.
Se cumplen menos del
50% y bajo estricto
seguimiento. Actitud
reactiva.
Se cumplen menos del
50% y el 90% bajo
seguimiento.
Actitud preactiva baja.
Se cumple entre el 90% y
el 100% sin seguimiento.
Actitud preactiva.
Se cumple el 100%
sin seguimiento.
Actitud preactiva.
NORMAS DE LA
EMPRESA Y DEL
GRUPO
UNIFORME DE
TRABAJO
GRADO DE
CUMPLIMIENTO
DE LAS
ACCIONES
PROGRAMADAS
5
300
A continuación se presenta el cronograma de actividades a ejecutar para la implementación del modelo de mejora
continua.
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
ACTIVIDADES
Presentación de propuesta ante las
Asociaciones Cooperativas
Agropecuarias
Beneficiadoras y Exportadoras de Café.
Revisión y aprobación de la propuesta
por
el sector, previo a su implementación.
Desarrollo de la Etapa I, Diagnostico
Situacional de la Cooperativa.
Mes 1
1 2 3 4
Mes 2
1 2 3 4
Mes 3
1 2 3 4
Mes 4
1 2 3 4
Mes 5
1 2 3 4
Mes 6
RESPONSABLES
1 2 3 4
Creadores de la
Propuesta.
Consejo de
Administración.
Equipo de Mejora
Continua.
Desarrollo de la Etapa II, Planeación del
Modelo de Mejora Continua.
Desarrollo de la Etapa III, Diseño del
Modelo.
Desarrollo de la Etapa IV,
Implementación
del Modelo.
Desarrollo de la Etapa V, Evaluación
del
Modelo.
Equipo de Mejora
Continua.
Equipo de Mejora
Continua.
Retroalimentación
Equipo de Mejora
Seguimiento.
Equipo de Mejora
Continua.
Equipo de
Mejora
Continua.
301
Presupuesto para la Implementación
Descripción
Costo Mensual
Total
Capacitación
Facilitador (Seis Meses)............................
$ 500.00
$ 3,000.00
Viáticos......................................................
40.00
240.00
Refrigerio...................................................
40.00
240.00
100.00
600.00
200.00
1,200.00
50.00
300.00
$ 930.00
$ 5,580.00
558.00
$6,138.00
Material de Apoyo...............................
(Separatas, folletos, boletines, otros).
Herramientas a Utilizar en la Implementación.
Papelería y Útiles.................................
(Separatas, folletos, boletines, viñetas, otros).
Implementos para la limpieza..............
(Escobas, desinfectantes, trapeadores, franelas,
otros)
Sub Total
Imprevistos (10%)
Total
Nota:
Este presupuesto esta calculado de forma mensual estimado para capacitar al
equipo de mejora continua en un periodo de 6 meses. El monto puede variar de
acuerdo a las necesidades de la Cooperativa.