El Método Deming

El Método Deming
Material reproducido por el Lic. Hénder Labrador con fines académicos. 2.005
En 1950 el Dr. W. Edwards Deming, un especialista en estadística que había
trabajado en la Bell System, donde se desarrollaron los primeros gráficos de
control estadístico de la calidad, tuvo la oportunidad de manifestar sus ideas
frente a los principales directivos y hombres de negocios del Japón.
A partir de ese momento y como consecuencia de las enseñanzas y conceptos
que Deming volcó en sucesivas conferencias y actividades desarrolladas en
ese país, comienza lo que hoy conocemos como la revolución en calidad y
productividad más importante de la historia.
En efecto, los industriales japoneses, adoptaron integralmente el método
propuesto
por
Deming,
consiguiendo
como
consecuencia
resultados
extraordinarios que los llevaron a liderar los mercados mundiales en un sin
número de actividades.
Una de las muestras del reconocimiento que los japoneses tienen por Deming,
es el hecho de que cada año se otorgan en Japón premios que llevan su
nombre a las compañías y personas que logren mejoras relevantes en el
terreno de la calidad y/o hagan aportes substanciales a la difusión de estas
técnicas.
Una rápida revisión de estos catorce puntos permite comprender la columna
vertebral de su pensamiento.
Punto Nro. 1 :
Constancia en el Propósito de Mejora
Establecer dentro de la misión de la empresa, el propósito de mejorar de
manera continua tanto los productos como los servicios brindados al cliente. No
importa la posición competitiva que se ocupe, dicho propósito debe mantenerse
inalterado.
Punto Nro. 2 :
Desterrar los Errores y el Negativismo
Significa crear un ambiente que aliente a todos en el proceso de innovar y
cooperar, mejorando la calidad y superando de, ser posible, las necesidades y
expectativas de los clientes.
Punto Nro. 3 :
No depender de la Inspección Masiva
Reemplazar el control por la prevención, evitando costos y mejorando la
confiabilidad de los procesos.
Punto Nro. 4 :
No comprar exclusivamente por precio
La calificación de los proveedores y una buena relación con los mismos dentro
de una política de largo plazo reducirá al mínimo el costo total, más allá de las
diferencias que puedan apreciarse en los costos de los insumos tomados
individualmente.
Punto Nro. 5 :
Mejora Continua en Productos y Servicios
A partir de un análisis de todos los problemas y dificultades existentes, la
gerencia establecerá prioridades y asignará las responsabilidades necesarias
para analizar y eliminar las causas de los mismos. Este proceso es sistemático
y no tiene fin.
Punto Nro. 6 :
Instituir la capacitación en el trabajo
La capacitación, no solamente en la tarea específica sino también en las
técnicas estadísticas y de resolución de problemas, es imprescindible para que
todos se integren al proceso de mejora.
Punto Nro. 7 :
Instituir el Liderazgo
La Gerencia debe asumir el liderazgo de este proceso y dar soporte
permanente a todos los grupos y sectores para que puedan realizar un trabajo
mejor.
Punto Nro. 8 :
Desterrar el temor
El temor y la inseguridad son enemigos de la creatividad y la innovación. Los
empleados atemorizados no pueden participar de un programa de mejora de la
calidad.
Punto Nro. 9 :
Derribar las barreras departamentales
Los enfrentamientos entre departamentos y sectores de una misma
organización, generan una utilización innecesaria de energías, que lejos de
producir resultados para el conjunto, generalmente son una fuente de
dificultades de compleja resolución.
Punto Nro. 10 :
Eliminar los "Slogans"
Si el "slogan" o exhortación a los empleados pretende resolver los problemas
por si mismo, penalizando a quien no los cumpla, se estará cometiendo el error
de pensar que dichos problemas pueden resolverse solamente con buena
voluntad. Los "slogans" tomados en forma aislada son solamente enunciación
de deseos.
Punto Nro. 11 :
Eliminar los "Standards"
Los "standards", tomados como valores negociados a partir de los cuales
empleado y empleador quedan satisfechos, son una pesada carga para el
sistema de calidad, ya que atentan contra el principio básico de que cualquier
proceso puede ser siempre mejorado.
Punto Nro. 12 :
Proveer adecuada supervisión, equipos y materiales
Mas allá de las expresiones de deseos, la gerencia facilitará la obtención de
todos los recursos posibles y necesarios, a los efectos de avanzar en la
dirección adecuada.
Punto Nro. 13 :
Educación y Entrenamiento constantes
La educación y el entrenamiento son vehículos fundamentales para el proceso
de mejora continua. A medida que la organización progresa se deben liberar
mas recursos para el desarrollo de los empleados.
Punto Nro. 14 :
Formar un equipo de mejora al mas alto nivel
La conducción del proceso estará ineludiblemente concentrado en un grupo de
alta gerencia. Este grupo será el encargado de lograr el cambio cultural
necesario y crear las condiciones para que el sistema evolucione según lo
planificado.
Ciclo Deming (PDCA)
En castellano: Planificar-Implementar-Controlar-Estandarizar . este ciclo es un
planteamiento sistemático para el abordaje de problemas crónicos
PLANIFICAR Formular un Plan sobre cómo proceder:
-Definir la situación actual
-Establecer un objetivo mensurable
-Colectar los datos relevantes
-Determinar las causas raíz
-Desarrollar un plan de acción.
IMPLEMENTAR Llevar a la práctica las acciones definidas
Implementar el plan de acción
CONTROLAR Verificar si se ha alcanzado el objetivo
Medir los resultados obtenidos
ESTANDARIZAR Mantener los resultados
Si se alcanzó el objetivo, estandarizar los cambios efectuados.
El Ciclo Planificar-Implementar-Controlar-Estandarizar y el Ciclo EstandarizarHacer-Controlar-Ajustar trabajan juntos para mejorar el proceso de manera
continua.
El Ciclo Estandarizar-Hacer-Controlar-Ajustar mantiene la actividad en el
estándar requerido.
Introducción a los catorce puntos, a las siete enfermedades mortales y a
algunos obstáculos.
Los puntos, las enfermedades y los obstáculos constituyen una receta
comprensiva para el cambio. Elaborar su propia adaptación, que sea adecuada
para su cultura corporativa. El Dr. Deming dice que lo que la gerencia puede
lograr aplicando los catorce puntos "es descomunal en comparación con lo que
se obtiene con otro modo".
LOS CATORCE PUNTOS
1.
Ser constante en el propósito de mejorar los productos y los servicios. El
Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña
una compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y
proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el
constante mejoramiento y el mantenimiento.
2.
Adoptar la nueva filosofía. Los norteamericanos son demasiado tolerantes
frente a un trabajo deficiente y a un servicio hosco.
3.
No depender más de la inspección masiva. Las firmas norteamericanas
inspeccionan un producto de manera característica cuando sale de la línea
de producción o en etapas importantes. Los productos defectuosos, o bien
se desechan, o bien reprocesan; tanto lo uno como lo otro es
innecesariamente costoso.
4.
Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose
exclusivamente en el precio. Los departamentos de compras tiene la
costumbre de actuar sobre los pedidos en busca del proveedor que ofrezca
el precio más bajo. Con frecuencia, esto conduce a suministros de baja
calidad.
5.
Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de
servicio. El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia
está obligada a buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y
de mejorar la calidad.
6.
Instituir la capacitación en el trabajo. Con mucha frecuencia los
trabajadores han aprendido sus labores de otro trabajador que nunca fue
entrenado apropiadamente. Se ven obligados a seguir instrucciones
imposibles de entender. No pueden desempeñar su trabajo porque nadie
les dice como hacerlo.
7.
Instituir el liderazgo. El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente
qué hacer o castigarla, si no orientarla. Orientar es ayudarle a la gente a
hacer mejor el trabajo y conocer por medio de métodos objetivos quién
requiere a yuda individual.
8.
Desterrar el temor. Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir
una posición, aun cuando no entiendan en que consiste el trabajo o que
esta bien o mal.
9.
Derribar las barreras que haya entre áreas de staff. Con frecuencia, las
áreas de staff departamentos, secciones están compitiendo entre sí o tienen
metas que chocan entre sí.
10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral.
Estos nunca les sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo.
11. Eliminar las cuotas numéricas. Las cuotas solo toman en cuenta los
números, no la calidad o los métodos. Por lo general constituyen una
garantía de ineficiencia y de altos costos.
12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un
trabajo bien hecho. La gente esta ansiosa por hacer un buen trabajo y se
siente angustiada cuando no puede hacerlo.
13. Establecer un vigoroso programa de educación y de reentrenamiento.
Tanto la gerencia como la fuerza laboral tendrán que ser entrenadas en el
empleo de los nuevos métodos.
14. Tomar medidas para lograr la transformación. Se requerirá un equipo de
altos ejecutivos con un plan de acción para llevar a cabo la misión que
busca la calidad. Los trabajadores no están en condiciones de hacerlo por
su propia cuenta.
LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES
1.
Falta de constancia de propósito. Una compañía que carece de constancia
en la búsqueda de su propósito no cuenta con planes a largo plazo para
permanecer en el negocio.
2.
Énfasis en las utilidades a corto plazo. Velar por aumentar los dividendos
trimestrales socava la calidad y la productividad.
3.
Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual
del desempeño. Los efectos de estas prácticas son devastadores se
destruye el trabajo en equipo, se fomenta la rivalidad.
4.
La movilidad de la gerencia. Los gerentes que cambian de un puesto a
otro nunca entienden a las compañías para las cuales trabajan y nunca
están ahí el tiempo suficiente para llevar a cabo los cambios a largo plazo
que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad.
5.
Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles. Las
cifras más importantes son desconocidas e imposible de conocer.
6.
Costos médicos excesivos.
7.
Costos excesivos de garantía fomentados por abogados que trabajan
sobre una base de honorarios en caso de imprevistos.
La parábola de las bolitas rojas.
El segundo día por la tarde, el Dr. Deming realiza alegremente sus audiencias,
el experimento que considera estúpido les promete que jamas lo olvidaran.
Exhibe las herramientas para el experimento: una caja de plástico con bolitas
rojas y bolitas blancas de madera del tamaño de una arveja; una pelota con 50
agujeros del tamaño de una bolita dispuestos en cinco hileras de diez agujeros;
y otra caja también de plástico, lo suficientemente grande como para que
quepa en ella la pelota.
El experimento de las bolitas ilustra de manera profunda como muchos
gerentes obligan a sus trabajadores a guardar estándares que están fuera de
su control: asimismo sugiere la forma en que se puede aplicar la estadística
para buscar las áreas de problemas.
Con este ejemplo la audiencia comprende el mensaje básico del experimento
que a pesar de tener herramientas; tareas y talentos idénticos, la producción
varía inevitablemente. El Dr. Deming sugiere que los gerentes suelen culpar a
los trabajadores de resultados que están fuera del control de ellos. Además,
sea cual sea el número de trabajadores, unos siempre estarán por debajo del
promedio, y otros estarán por encima.
Un sistema de causas comunes o constantes significa estabilidad en el sentido
de que se pueden estimar los limites de variación hacia el futuro. Un pronostico
nacional es el que se puede describir, es el que se puede explicar. Podemos
pronosticar en forma racional, que si tuviéramos otros cuatro días de trabajo,
los resultados estarían dentro de estos limites. Como sucede en toda parábola,
existe una moraleja. La parábola de las bolitas tiene varias moralejas:
1.
2.
La variación forma parte de todo proceso.
La planificación requiere un pronostico a cerca de como habrán de
desempeñarse las cosas y las personas.
3.
Los trabajadores laboran dentro de un sistema que por mucho que se
esfuercen está fuera de su control.