Alternativa estratégica de competitividad para las PYMES

ALTERNATIVA ESTRATÉGICA DE COMPETITIVIDAD PARA LAS PYMES:
ASOCIACIÓN EMPRESARIAL
MARICELA LÓPEZ GALINDO*
SILVIA OFELIA PÉREZ RUEDA
UNIVERSIDAD AUTONOMA METROPOLITANA
UNIDAD AZCAPOTZALCO
Dirección: Av. San Pablo # 180, Col. Reynosa, Tamaulipas, Del. Azcapotzalco
C.P. 02200, Tel: 53189451 y 53189376
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Mesa de participación: Estrategias organizacionales contemporáneas
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ALTERNATIVA ESTRATÉGICA DE COMPETITIVIDAD PARA LAS PYMES:
ASOCIACIÓN EMPRESARIAL
MARICELA LÓPEZ GALINDO*
SILVIA OFELIA PÉREZ RUEDA
UNIVERSIDAD AUTONOMA METROPOLITANA
UNIDAD AZCAPOTZALCO
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ALTERNATIVA ESTRATÉGICA DE COMPETITIVIDAD PARA LAS PYMES:
ASOCIACIÓN EMPRESARIAL
Maricela López Galindo*
Silvia Ofelia Pérez Rueda
Resumen
La asociación, como una forma de hacer negocios, es una estrategia dinámica en
el desarrollo de las empresas, ya que éstas suelen formar alianzas y uniones para
llevar a cabo sus objetivos de manera conjunta, por lo que se puede decir que las
empresas del siglo XXI requieren un nuevo tipo de estrategia gerencial ya que las
reglas para el éxito cambian con rapidez, por ello, ante esta problemática se
plantea la interrogante ¿la estrategia de asociación empresarial sería la estrategia
adecuada para que las Pymes incrementen su competitividad ante el contexto de
la globalización?. Bajo este contexto, el objetivo de este trabajo es presentar
algunas formas de asociación empresarial que existen en México, así como
aquellas que están funcionando con éxito, por lo tanto es importante resaltar la
importancia de la cooperación empresarial, conocer sus implicaciones y analizar
cómo se crean, ya que la colaboración de empresas de diferentes tamaños se ha
convertido, en una práctica común a nivel mundial.
En el caso de México, se puede advertir la existencia de diferentes formas de
asociación, como son: Empresas Integradoras, Cadenas productivas, Alianzas
estratégicas y Clusters, mismos que serán desarrollados a lo largo del presente
trabajo, ya que las empresas deben responder prontamente a las tecnologías
emergentes y a cambios del mercado mediante un desarrollo e innovación en
productos y servicios; y aprovechar la capacidad de marketing y distribución a
nivel internacional.
*
Profesoras investigadoras de la Universidad Autónoma Metropolitana-Azcapotzalco.
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ALTERNATIVA ESTRATÉGICA DE COMPETITIVIDAD PARA LAS PYMES:
ASOCIACIÓN EMPRESARIAL
Maricela López Galindo*
Silvia Ofelia Pérez Rueda
Introducción
Considerando la globalización de la economía mundial, el aumento de la
competencia que provoca a su vez una carrera tecnológica que acorta
sensiblemente el ciclo de vida de los productos y obliga a las empresas a ampliar
la escala de sus negocios, los mercados que cada vez se van abriendo más, al
mismo tiempo que se desarrolla un nuevo tipo de empresas capaces de operar
internacionalmente, extrayendo de cada localización, sus ventajas para atender de
la mejor forma una demanda cada vez más exigente a escala mundial, las
empresas latinoamericanas, incluyendo las de nuestro país, necesitan nuevas
formas de administración apropiadas a los recursos con que cuentan y al medio
ambiente turbulento al que se puedan enfrentar, entre las cuales destaca la
asociación empresarial.
La dinámica del cambio que vive la economía mundial, provoca nuevas
necesidades a las empresas, las que a su vez generan nuevas transformaciones
en las corporaciones, en un sistema constantemente retroalimentado, dinámico y
mejorado. La turbulencia en los mercados – sometidos a una competencia voluble,
en búsqueda
de modelos armónicos – eleva el valor de las estrategias
corporativas, partiendo del reconocimiento de sus fortalezas y debilidades
*
Profesoras investigadoras de la Universidad Autónoma Metropolitana-Azcapotzalco.
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intrínsecas obligándolas a plantear diferentes escenarios alternativos en que se
desenvolverán en el futuro, con la consecuente determinación de las amenazas,
oportunidades y riesgos de esas posibles situaciones, impulsando la búsqueda de
nuevas estrategias para la acción. Es por esto, que al aparecer a diario noticias
de las diferentes alianzas que se conformaban en el ámbito nacional e
internacional, surge la inquietud de investigar, por un lado la teoría acerca de
alianzas, fusiones y adquisiciones, y la asociación empresarial, pero por otra parte,
la investigación de lo que está sucediendo en México, al respecto. Contemplando
en un primer avance de la investigación, la recopilación de información teórica,
tanto de textos, así como hemerográfica y de Internet, sobre el tema a tratar,
desde luego es un primer avance de una investigación, la cual tiene el
planteamiento en una interrogante que se describe posteriormente, así como un
primer análisis cuantitativo, basado en resultados recopilados en los cuadros
respectivos, desde luego, al final presentamos nuestras conclusiones y
apreciaciones propositivas.
Asociación empresarial
La mayoría de las empresas maduran de manera gradual (Bhidé, 2001) y la
asociación, como una manera de hacer negocios, es una estrategia dinámica en el
desarrollo de las empresas y mercados, ya que éstas suelen formar alianzas y
uniones para llevar a cabo sus objetivos de manera conjunta ya que de otra forma
resulta difícil de lograr para cualquiera de las partes en forma individual. Con el
ritmo siempre acelerado del cambio tecnológico que se experimenta hoy día, se
hace cada vez más difícil para las empresas, que se desempeñan solas, llevar a
5
cabo de manera oportuna lo necesario para tener éxito. Por ello bajo estas
condiciones, las empresas (entre grandes y pequeñas o entre micro, pequeñas o
medianas) pueden constituir una estrategia especialmente creativa e innovadora a
través de una asociación entre ellas. (Botkin, 1992)
En base a lo anterior, se puede decir que las empresas del siglo XXI requieren un
nuevo tipo de estrategia gerencial ya que las reglas para el éxito cambian con
rapidez, ante esta problemática se plantea la interrogante: ¿la estrategia de
asociación empresarial sería la estrategia adecuada para que las Pymes
incrementen su competitividad ante el contexto de la globalización? Por ello el
objetivo de este trabajo es presentar algunas formas de asociación empresarial
que existen en México, así como aquellas que están funcionando con éxito, por lo
tanto es necesario resaltar la importancia de la cooperación empresarial, conocer
sus implicaciones y analizar cómo surge.
En México, en los países en vías de desarrollo y en los altamente industrializados,
hay una estructura industrial cuya integración puede ser deficiente o eficiente ante
la demanda internacional. Pero lo que es importante resaltar, es que en cualquier
estructura industrial existe la micro, pequeña, mediana y grande empresa.
La colaboración de empresas de diferentes tamaños se ha convertido ya, en una
práctica común a nivel mundial, en este sentido, hoy la gran empresa induce la
descentralización para enfrentar los retos de la flexibilidad y por ello aparece como
empresa pequeña en términos de empleo pero al mantenerse como integradora,
se mantiene como la gran entidad comercializadora en términos de ventas.(Ruiz
Durán 1995:117)
6
En la actualidad, las relaciones de cooperación empresarial asumen una
diversificación cada vez más importante; se pueden distinguir los acuerdos
calificados como verticales, que conciernen a empresas situadas en niveles
diferentes del proceso de producción, (otras como franquicias, concesiones
comerciales, contratos de distribución, relaciones de subcontratación) y los
acuerdos llamados horizontales, que involucran a empresas en el mismo nivel de
producción (joint – venture, contratos de Investigación y Desarrollo, contratos de
fabricación y acuerdos de exportación).
¿Qué se entiende por asociación o cooperación empresarial?
Para Fernández y Arranz (1999), la cooperación empresarial es una forma híbrida
entre el mercado y la empresa, o bien, una forma intermedia de organización de
actividades productivas.
De acuerdo con Demetrio Saéz y José Cabanelas (1997) la cooperación
empresarial es la fórmula organizativa dentro de las asociaciones de empresas,
por la cual dos o más empresas, sin perder su personalidad jurídica, establecen
voluntaria y recíprocamente el compartir algún recurso y/o conocimiento de tipo
tecnológico, comercial o financiero con el objeto de desarrollar una estrategia que
redunda en ventajas competitivas para los cooperadores.
En otras palabras, la cooperación implica considerar a los proveedores, clientes y
competidores como posibles aliados y como fuente de información, lo que
promueven en un momento determinado un ambiente de mercado concertado. Los
vínculos de cooperación, en ocasiones, se establecen por medio de acuerdos
contractuales. Harrigan citado en Sáez y Cabanelas (1997) considera que los
7
acuerdos de cooperación tienen como finalidad acceder a determinadas
capacidades o conocimientos que posee el socio, lo que abarca tanto aspectos
técnicos como comerciales. Por medio de los acuerdos de cooperación la rivalidad
entre competidores da paso a cierto grado de cooperación, sin que la primera
desaparezca del todo. Esta cooperación permite aumentar la competitividad de las
empresas participantes.
De esta manera, surge el asociacionismo empresarial, como una alternativa para
que las organizaciones hagan frente a los drásticos cambios del entorno y puedan
ser competitivas dentro del mercado en el cual se desarrollan, y como lo predijo
Peter Druker (1997), las sociedades de cooperación o asociaciones en
participación habrán de convertirse en la forma predominante de realizar negocios
durante las épocas futuras, situación que hoy, es una realidad.
Rosales (1997) define la asociatividad como un mecanismo de cooperación entre
empresas, donde cada empresa participante, manteniendo su independencia
jurídica y autonomía gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo
conjunto con los otros participantes, para la búsqueda de un objetivo común. Y
podría decirse que estos mecanismos no son nuevos, ya que existen en diferentes
partes del mundo y en México no es algo común, sin embargo, en los últimos
años se han venido realizando esfuerzos para implantarlo, a decir de Carlos
Orozco (2005), una de las soluciones hacia la competitividad es el concepto de
asociacionismo o cooperación empresarial, fundamentalmente, para las pequeñas
y medianas empresas en las cuales a pesar de las amplias bondades que el
8
mecanismo de asociación promete para este sector, su viabilidad está restringida
básicamente por los siguientes factores:
•
La falta de una cultura de cooperación entre empresas.
•
El prevaleciente sesgo anticompetitivo de las relaciones inter-empresas .
•
La ausencia de un entorno institucional que estimule y soporte la existencia de
mecanismos de cooperación.
•
La confusión del término con otros tipos de estrategias individuales y
colectivas.
•
La falta de difusión de las experiencias que pueden ser tipificadas como
prácticas de asociación.
Por otro lado, se pueden señalar como características de dicha cooperación: la
selectividad, temporalidad, complementariedad, negociación y que además es
facilitadora (González Alvarado, 2004).
Selectividad: las empresas sólo cooperan con aquellas empresas con las cuales
logran determinar un objetivo común. Esto indica que el hecho de que una
empresa se integre a una red no obliga a las demás empresas a cooperar con ella,
al mismo tiempo que esta empresa no está obligada a cooperar con las demás.
Temporalidad: la cooperación empresarial es temporal porque las empresas
estarán dispuestas a cooperar de forma transitoria y sólo cuando el empresario
esté convencido de que la cooperación no afecta los intereses de la empresa. El
período de cooperación podrá prolongarse conforme los vínculos entre las
empresas se estrechen y la confianza aumente. Los acuerdos de cooperación en
un principio tenderán a ser de corto plazo. En la medida que las empresas
involucradas en el acuerdo tengan éxito renovarán los acuerdos existentes y
9
crearán nuevos, extendiendo cada vez más el período y el grado de compromiso
de los mismos.
Complementariedad: los empresarios estarán más motivados a cooperar con
aquellas empresas con las cuales encuentren la posibilidad de complementar
mutuamente sus debilidades con las fortalezas de la tercera y sus amenazas con
las oportunidades. Esto se traduce en disminuir las debilidades y amenazas
aumentando las fortalezas y oportunidades.
Facilitadora: la cooperación facilita a la empresa la solución a determinados
problemas porque permite que ésta se valga de terceras empresas para llevar a
cabo acciones que por sí misma le serían más difíciles o
prácticamente
imposibles, más no es la solución en sí misma.
La cooperación empresarial permite a las empresas, por lo tanto aumentar su
competitividad y rentabilidad. Si bien es cierto que las empresas en ocasiones
firman acuerdos de cooperación en los que se incluyen recursos financieros es
importante resaltar que un acuerdo de cooperación no se reduce solamente a ellos
sino que también buscan insumos a más bajos costos, y asesoría en los aspectos
técnicos de producción, entre otros.
Para enfrentar las restricciones a la viabilidad de la asociatividad y garantizar el
éxito de la misma, se requieren diferentes acciones por parte de los actores que
están envueltos directa e indirectamente en el proceso. A nivel de la empresa, es
necesario que la dirección de la misma, adopte la cultura de la cooperación
empresarial y busque en consecuencia, a sus aliados más importantes, es decir,
otras empresas con necesidades similares de cooperación.
10
Por lo anterior, la cooperación debe basarse en la confianza para así reducir la
complejidad e incertidumbre del proceso de asociación. Buckley y Casson (1988)
sugieren que para generar esta confianza es necesario crear el clima correcto,
vigilar las aportaciones de los empresarios involucrados en la cooperación,
reconocer la importancia de la información y cuidar las relaciones internas, así
como mantener una buena comunicación ya que la falta de confianza colocará a
las empresas en una situación de vulnerabilidad.
Independientemente del tamaño y naturaleza de las empresas, en todas ellas se
lleva a cabo un proceso que tiene por objeto la creación de valor y que abarca tres
fases: La inicial, comprende la investigación y desarrollo y el diseño de los
productos o servicios que la empresa desea producir. En la fase siguiente, se
cumplen todas las actividades referentes a la producción de los bienes y servicios
de la empresa y la última, consiste en la comercialización de los productos; con la
cooperación o asociación empresarial estas fases pueden realizarse con mayor
éxito.
Aún cuando es generalmente aceptado que una de las ventajas competitivas de
las empresas pequeñas es su capacidad de innovación, y que la sobrevivencia de
muchas de ellas depende del manejo exclusivo de esta habilidad, también es
cierto que muchas innovaciones no llegan a materializarse en productos, por la
falta de recursos para la manufactura o por la dificultad para patentarlas, y es la
asociación que en la fase de investigación, desarrollo y diseño puede permitir la
explotación colectiva de oportunidades y habilidades, por ello, esta cooperación
11
empresarial puede aplicarse en algunas funciones básicas de la empresa, tales
como:
a.- Financiamiento
Varias empresas constituyen una misma fianza o garantía ante el organismo
financiero , aportando una cuota como parte de la fianza en forma proporcional al
beneficio recibido, por lo que para acceder al crédito, las empresas deben
constituir formalmente una empresa que es la que asume la responsabilidad
jurídica ante el organismo financiero.
Dadas las fuertes regulaciones que existen en el sistema financiero, en la inmensa
mayoría de los países, la asociatividad para el financiamiento requiere de un alto
grado de formalización jurídica, lo que hace aumentar los costos de la
cooperación, sin embargo, otra opción para buscar beneficios en la asociación
empresarial para el financiamiento reside en la rigurosa selección y evaluación de
los proyectos de las empresas a ser financiados. Ello puede requerir de la
organización establecida, la creación de unidades especializadas en la evaluación
de proyectos de inversión, lo que demandaría talento humano e infraestructura,
que suelen tener con ventajas los organismos crediticios.
b.- Aprovisionamiento
Una de las oportunidades para aplicar la asociación, con mayor viabilidad jurídica
y financiera es para el aprovisionamiento de los recursos físicos de toda empresa.
En particular, en las compras de materias primas, es posible alcanzar acuerdos de
agregación de volúmenes de compra que les puedan permitir a las empresas
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participantes acceder a sus insumos básicos, e incluso obtener descuentos que de
una manera individual no conseguirían.
También la asociación empresarial para el aprovisionamiento, puede ser
empleada para la adquisición de equipos e incluso para la contratación de
licencias tecnológicas y otros activos fijos e intangibles requeridos por las
empresas, así como los servicios de información, mantenimiento, inspecciones y
capacitación, entre otros.
Las empresas pequeñas, generalmente no pueden acceder a muchos servicios
individualmente, por lo que la asociación pudiera ser una opción beneficiosa.
c.- Gestión del talento humano
Hay empresas, y en particular las pequeñas y medianas que tienen dificultad para
contratar y retener personal calificado para sus operaciones, y por lo mismo
adolecen de una capacidad de gestión para sus recursos humanos.
Más allá de las tradicionales actividades de reclutamiento y selección de personal,
que no requieren de mayores esfuerzos para su satisfacción individual, pues
algunas empresas tienen como patrón de criterio seleccionar a un individuo que se
aproxime al perfil de la persona que anteriormente ocupaba el puesto (Zarazúa,
2005). Pero existen otras actividades como la de aseguramiento y protección
médico-social de los trabajadores, en donde hay mayores carencias de soluciones
adaptables a estas empresas y por ende, son
un reto para la asociación
empresarial.
Actualmente, se contempla que las alianzas, son cada vez más frecuentes en el
ámbito de los negocios; principalmente porque permiten acceder a más recursos
13
de los que puede poseer una sola empresa. Esta necesidad se incrementa por el
actual auge tecnológico y la globalización de los mercados. Por lo que la
formación de alianzas es un rasgo de la madurez al que ha llegado el sistema
capitalista proyectándose rápidamente hacia zonas subindustrializadas, obligando
a las empresas instaladas en ámbitos menos competitivos a considerar las
alianzas, como un instrumento para mejorar la productividad. (Cleri, 1996)
Mediante los distintos tipos de alianzas que existen, las empresas pueden ampliar
su capacidad para crear nuevos productos, reducir costos, incorporar nuevas
tecnologías, penetrar nuevos mercados, desplazar a la competencia, sobrevivir a
un mercado mundial y generar inversiones para tareas esenciales.
La tendencia es tal, que existen empresas que establecen algún tipo de alianza
con sus propios competidores. ¿La razón? Enfrentar a un oponente común; por
ejemplo, los fabricantes de envases de vidrio compiten entre sí, pero auspician
investigaciones conjuntas para perfeccionar sus productos y aventajar así a los
productores de latas o plásticos. En otro sentido, en las empresas con orientación
tecnológica, por ejemplo, se han señalado ocho motivos para buscar su
cooperación señala el investigador Luc Loete (citado por Ruiz Durán 1995:125126):
ƒ
Reducir, minimizar y compartir la incertidumbre en las tareas de investigación
y desarrollo.
•
Reducir y compartir los elevados costos de realizar investigación y desarrollo.
•
La creciente complejidad y naturaleza intersectorial de las nuevas
tecnologías, la fertilización cruzada de las disciplinas científicas y los campos
14
de la tecnología, el monitoreo en la evolución de las tecnologías, las
sinergias tecnológicas y el acceso al conocimiento científico o a tecnologías
complementarias.
•
El deseo de capturar el conocimiento táctico del conocimiento o de la
tecnología de una compañía, el facilitar la transferencia de tecnología, o
incluso el tener el conocimiento de qué tecnologías deben ser desechadas.
•
La reducción del ciclo de vida de los productos.
•
Monitoreo de cambios en el medio y el surgimiento de nuevas oportunidades.
•
Internacionalización, globalización y entrada a mercados extranjeros.
•
El deseo de expandir el rango de producción de una empresa mediante
nuevos productos y la entrada a nuevos productos.
Y así se pueden analizar las ventajas de la asociación en los diferentes ámbitos
empresariales.
Cabe considerar que antes de establecer una alianza, resulta esencial analizar las
ventajas competitivas propias (producto, acceso a mercados, tecnología,
organización, finanzas, etc.) para determinar más fácilmente los objetivos
comunes con un posible socio y el tipo de alianza o asociación que se desea
formar.
En México, existen diferentes formas de asociación, que están funcionando, tal es
el caso de:
1. Empresas Integradoras.
2. Cadenas productivas.
3. Alianzas estratégicas.
4. Clusters
Se explicarán brevemente cada una de ellas:
15
1.- Empresas integradoras.
Con el fin de propiciar un desarrollo más equilibrado, y promover la utilización
regional de los recursos, y la creación de empleos productivos, se crea una nueva
forma de organización empresarial llamadas empresas integradoras. Una empresa
integradora, se define entonces, como una empresa de servicios especializados
que asocia personas físicas y morales, productoras, comerciales o de servicios,
preferentemente de escala micro, pequeña y mediana, con el objeto de elevar la
competitividad de las asociadas, consolidar su presencia en el mercado nacional,
e incrementar su participación en las exportaciones (Rueda, 1997).
Estas empresas están encargadas de prestar servicios calificados a sus asociados
y de realizar gestiones y promociones orientadas a modernizar y ampliar la
participación de sus integradas. Teniendo los siguientes objetivos:
•
Lograr mayor capacidad de negociación en los mercados de
materias
primas, insumos, tecnología, productos terminados y financieros.
•
Consolidar su presencia en el mercado interno e incrementar su
participación en el de exportación.
•
Fomentar la especialización de las empresas en productos y procesos que
cuenten con ventajas comparativas.
•
Generar economías de escala. (Contactopyme, 2008)
Casi todos los países industrializados han adoptado el concepto de integración
como el punto vital para que la micro, pequeña y mediana empresa operen como
una empresa grande y sean altamente competitivas, tal es el caso de Italia,
Singapur, Japón, Taiwán, Estados Unidos y México, entre otros, (Ruiz Durán,
1995).
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La empresa integradora se constituye para dar servicios a sus socias, que se
conocen como socias integradas. El número de empresas mínimo para conformar
una empresa integradora es la alianza de 4 empresas, el máximo es ilimitado
(Rueda, 1997). Las integrantes aportan el capital de la empresa integradora. Esas
4 empresas deben ser micro, mediana o pequeña, aunque también se ha
autorizado que una empresa grande se involucre desde el principio en la
constitución de la empresa integradora.
Las empresas integradoras van a unir a empresas, que pueden ser de distintos
orígenes, es decir:
1. Mismo giro.
2. De giros complementarios.
3. De giros múltiples.
La filosofía del concepto integrador es la alianza de las integradas para desarrollar
proyectos comunes, no trabajar aislados y solos, pero sí, conservando
individualidad, autonomía y toma de decisiones. Mediante estos esquemas de
asociación, las empresas pueden elevar su competitividad.
En este sentido, las formas de organización interempresarial se constituyen como
una estrategia eficaz para organizar y priorizar los factores de la producción,
desarrollar actividades complementarias o de soporte y, lo más importante,
realizar una planeación estratégica regional de mediano y largo plazo, en donde
se involucren a todos los agentes económicos, para el cumplimiento de las metas.
La adopción de alternativas de cooperación empresarial es el resultado de la
mayor competencia que representa la globalización de los mercados, por ello,
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existe un renovado interés en la articulación productiva, particularmente, entre las
micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYME´s) con un sólo objetivo:
Fortalecerse para producir y comercializar sus productos y/o servicios en
mercados de alta competitividad. Por lo que se contemplan los siguientes
beneficios:
•
Eleva la competitividad de las empresas asociadas.
•
Crea economías de escala para sus asociados.
•
Se facilita al acceso a servicios especializados a bajo costo.
•
Evita la duplicidad de inversiones.
•
Propicia la especialización de los asociados en determinados procesos y
productos con ventajas comparativas.
•
Favorece la concurrencia a mercados más amplios.
•
Los empresarios se dedican a producir, mientras la empresa integradora se
encarga de realizar gestiones y actividades especializadas que requieren los
asociados.
•
Mantiene la individualidad de los empresarios en las decisiones internas de sus
empresas.
•
Tiene
flexibilidad
para
adaptarse
a
cualquier
actividad
económica.
(Contactopyme 2008)
Pero también se presentan algunas limitantes, tales como:
•
La empresa integradora actúa exclusivamente por cuenta y orden de sus
socios.
18
•
No puede realizar ninguna parte del proceso productivo que involucre la
actividad de sus asociadas.
•
No está facultada para realizar la importación de materias primas e insumos
que requieran sus afiliados.
•
Los activos que se adquieran para el proceso productivo de las socias, no
pueden ser propiedad de la integradora.
•
No se permite constituir empresas integradoras con empresarios que realicen
prácticas desleales o tengan actividades monopólicas. (Contactopyme, 2008)
En México, están registradas del período de 1993 a 2008, 896 empresas
integradoras en diferentes ramas de la industria, de las cuales, 26 están
catalogadas como empresas de éxito. Existen algunos factores del éxito de estas
empresas como son: (Ver cuadro 1)
• El tiempo que lleva laborando como tal, lo que indica que ha alcanzado un
alto grado de madurez y eficacia. Puesto que no es lo mismo una empresa
que trabaja desde hace siete años, a una que apenas lleva un año.
• Su consolidación en el mercado, participar en la exportación, inducirse a la
especialización y elevar la competitividad, esta última es la más importante,
para la mayoría de las empresas integradas.
• La competitividad es algo que siempre está presente, por lo que es
primordial tenerla en el mercado interno, siendo ésta la que da pie al triunfo.
• Innovación, ya que una empresa que no cambia, que no innova, difícilmente
va a mostrar éxito.
19
• Especialización, pues les da la oportunidad de tener mayor calidad,
eficiencia y precio
Cuadro 1
Empresas Integradoras: Casos de éxito
Nombre de la Empresa
Sector
IMPORTADORES Y RENOVADORES DEL Comercio
NOROESTE, S.A. DE C.V.
Giro
Comercio de
productos y
artículos para el
hogar
Giro Específico
Número de
Socios
Entidad
Empleos
Comercio de
artículos usados
para el hogar
36
Baja california
Directos: ND
Indirectos:ND
MAQUILEROS UNIDOS DEL BAJIO, S.A.
DE C.V.
Manufactura Calzado y cuero
Curtiduría
4
Guanajuato
Directos: ND
Indirectos:ND
INTEGRADORA INTTEX 2001, S.A. DE
C.V.
Manufactura Textiles
CONFECCIÓN
CON
MATERIALES
TEXTILES
9
Hidalgo
Directos: ND
Indirectos:ND
EMPRESA INTEGRADORA DE
SERVICIOS INDUSTRIALES Y
COMERCIALES, S.A.DE C.V.
Comercio
Comercio de
petroquímica
Gasolinerías
26
Michoacán
Directos: 20
Indirectos:17
UNIÓN DE CRÉDITO DE LA MIXTECA,
S.A. DE C.V.
Comercio
Comercio de
alimentos
Servicios
financieros
146
Oaxaca
Directos: 200
Indirectos:500
UNIÓN DE CRÉDITO ESTATAL DE
PRODUCTORES DE CAFE, S.A. DE C.V.
Agropecuario Agricultura
Cultivo de café
330
Oaxaca
Directos: ND
Indirectos:ND
Comercio de café
56
Oaxaca
Directos: ND
Indirectos:ND
18
Puebla
Directos: ND
Indirectos:ND
COMERCIALIZADORA AGROPECUARIA Comercio
DEL ESTADO DE OAXACA, S.A. DE C.V.
Comercio de
alimentos
INTEGRADORA DEL ORIENTE, S.A. DE
C.V.
Servicios de
Servicios de
asesorias y
consultoría y
asesoría en general estudios tecnicos
de ingenieria y
arquitectura
Servicios
INTEGRADORA EMPRESARIAL, S.A. DE Construcción Construcción de
C.V.
obras de
urbanización
Construcción de
obras de
urbanzación
4
Puebla
Directos: ND
Indirectos:ND
INTEGRADORA DE SERVICIOS PARA LA Construcción Construcción de
CONSTRUCCION, S.A DE C.V.
obras de
urbanización
Construcción de
obras de
urbanzación
5
Puebla
Directos: ND
Indirectos:ND
Construcción Construcción de
obras de
urbanización
Construcción de
obras de
urbanzación
158
San Luis Potosí
Directos: 14
Indirectos:500
UNIÓN DE CRÉDITO DE LA INDUSTRIA
DE LA CONSTRUCCION DE SAN LUIS
POTOSI, S.A. DE C.V.
20
SERVICIOS INTEGRADOS DE
Comercio
COMERCIALIZACION VICTORIA, S.A. DE
C.V.
Comercio de otro
tipo
Comercio al por
menor de
papeleria, utiles
escolares, de
oficina y dibujo
4
Sinaloa
Directos: 2
Indirectos:4
EMPRESA INTEGRADORA DE
Servicios
LABORATORIOS CLINICOS, S.A. DE C.V.
Servicios médicos y Servicios
de asistencia
privados de
laboratorios de
análisis clínicos
auxiliares al
diagnóstico
médico
39
Sinaloa
Directos: ND
Indirectos:ND
COAGRO DEL NORTE, S.A. DE C.V.
Agropecuario Agricultura
Cultivo de granos
9
Sinaloa
Directos: 2
Indirectos:6
DESARROLLO INTEGRAL DE
BACURATO, S.A. DE C.V.
Agropecuario Pesca
Pesca en agua
dulce
4
Sinaloa
Directos: 2
Indirectos:4
FRUTICULTORES UNIDOS DEL SUR DE
SINALOA, S.A. DE C. V.
Agropecuario Agricultura
Cultivo de frutas
10
Sinaloa
Directos: 7
Indirectos:1
PRODUCTOS KOWI, S.A. DE C.V.
Agropecuario Ganadería y caza
Ganadería de
bovinos
32
Sonora
Directos: 490
Indirectos:0
EMPRESA INTEGRADORA DE
DESPACHOS PARA EL DESARROLLO
AGROPECUARIO Y FORESTAL, S.A. DE
C.V.
Servicios
Servicios a la
agropecuarios
Servicios a la
agricultura
35
Veracruz
Directos: ND
Indirectos:ND
INTEGRADORA APRODIFER, S.A. DE
C.V.
Comercio
Comercio de
Comercio al por
productos químicos mayor de
fertilizantes y
plaguicidas
42
Sinaloa
Directos: 3
Indirectos:8
EMPRESA INTEGRADORA DE FIERRO
FORJADO Y ELEMENTOS LAMINADOS,
S.R.L. DE I.P. DE C.V.
Manufactura Meálicas básicas
Fundición y
moldeo de piezas
metálicas
18
Chihuahua
Directos: ND
Indirectos:ND
Comercio de
carne de bovino
25
Oaxaca
Directos: ND
Indirectos:ND
INTEGRADORA DE VIVIENDA POPULAR, Construcción Edificación
S.A. DE C.V.
Edififación
residencial o de
viviendas
12
Puebla
Directos: ND
Indirectos:ND
EMPRESA INTEGRADORA MAKAWI,
S.R.L. DE I.P. DE C.V.
Agropecuario Agricultura
Cultivo de frutas
8
Chihuahua
Directos: ND
Indirectos:ND
EMPRESA INTEGRADORA DE
AGROQUIMICOS Y SERVICIOS DE
ASCENCION, S.R.L. DE I.P. DE C.V.
COLOR MASTER, S.A. DE C.V.
Agropecuario Agricultura
Cultivo de trigo
202
Chihuahua
Directos: ND
Indirectos:ND
Manufactura Papel
Fabricación de
papel
5
Morelos
Directos: 12
Indirectos:0
COMPAÑIA INTEGRADORA DE
ARTICULOS PARA REGALOS, S.A. DE
C.V.
Manufactura Artesanías
Artesanías
Distrito federal
Directos: ND
Indirectos:ND
UNIÓN DE CRÉDITO MIXTA DE OAXACA, Comercio
S.A. DE C.V.
Comercio de
alimentos
750
Fuente: Elaboración propia en base a datos de contacto Pyme 2008
21
De las 26 empresas integradoras catalogadas de éxito se desprende que el sector
agropecuario es el que abarca el mayor número de ellas, como se muestra en la
siguiente gráfica.
SERVICIOS
14%
COMERCIO
MANUFACTU-
24%
RERO
21%
AGROPECUARIO
27%
CONSTRUCCION
14%
Fuente: Elaboración propia
En cuanto al número de socios que agrupan cada sector se puede ver que el
sector manufacturero es el que abarca el mayor número de ellos con un 40.7%,
como se puede apreciar en la siguiente gráfica.
MANUFACTURERO
S ERVICIOS
40.7%
COMERCIO
CONS TRUCCION
AGROP ECUARIO
Fuente: Elaboración propia
Otro análisis que se puede realizar, es la concentración de empresas integradoras
por estado, siendo Sinaloa el que mayor número de éstas integra (6 empresas
integradoras).
22
Finalmente de acuerdo al número de socios el Distrito Federal es el que, con una
Estado
AGRICULTORES ASOCIADOS DE MATAMOROS,
COAH. S.S.S
AGRICOLA LAGUNA DE MAYRAN
COAHUILA
GALLETERA DE PUEBLA S.A. DE C.V.
PUEBLA
KARIMA SA DE CV
QUINTANA ROO
BENITO JUAREZ
GUANAJUATO
LEON
JALISCO
TLAJOMULCO DE ZUÑIGA
NUEVO LEON
MONTERREY
QUERETARO
SANTIAGO DE QUERETARO
JALISCO
TEUCHITLAN
BOTANAS EL ZARAPE, S.A. DE C.V.
DULCES LA FRESA S.A. DE C.V.
ARANCIA CORN PRODUCTS, S.A. DE C.V.
ARRACHERAS DO BRASIL, S.A. DE C.V.
ALMACENES LAS DOS UB S.A .DE C.V.
COAHUILA
Cámara que registra la cadena
SECRETARIA DE AGRICULTURA, GANADERIA, DESARROLLO
RURAL, PESCA Y ALIMENTACION
SECRETARIA DE AGRICULTURA, GANADERIA, DESARROLLO
RURAL, PESCA Y ALIMENTACION
CAM NAL DE LA INDUSTRIA DE TRANSFORMACION
CAM NAL DE LA INDUSTRIA DE TRANSFORMACION
CAM NAL DE LA INDUSTRIA DE TRANSFORMACION
CAM NAL DE LA INDUSTRIA DE TRANSFORMACION
CANACO SERVYTUR MONTERREY
CANACOPE SERVYTUR QUERETARO
CANACOPE SERVYTUR GUADALAJARA
sola empresa integradora abarca el mayor número (750 socios)
2.- Cadenas productivas: Permiten incrementar la eficiencia y especialización de
las micro y pequeñas empresas industriales, efectuando de manera integrada
todas las actividades, desde el diseño. Una cadena productiva se define como las
actividades involucradas en el diseño, producción y comercialización de un
producto. (Gereffi, 2001)
En México, actualmente están funcionando estas cadenas productivas de las
cuales se citan algunos ejemplos. ( Ver cuadro 2)
Cuadro 2
Ejemplos de Cadenas Productivas en México
Fuente: Elaboración propia con base a datos de contacto Pyme. 2008
3.- Alianzas estratégicas
23
Es un arreglo de cooperación entre dos o mas empresas, en el cual, se desarrolla
una estrategia común, se buscan beneficios para los aliados y la relación es
recíproca. Cada socio está preparado para compartir fortalezas específicas con el
otro, además de recursos, inversión y riesgos en beneficio mutuo, incrementando
la capacidad de cada empresa. (Califano, 2001)
De acuerdo con el especialista, Bill Payne, (Botkin, 1992), “Las empresas
pequeñas y medianas de alto crecimiento más exitosas prosperarán mediante
enlaces estratégicos con corporaciones más grandes y destacadas.”
Estas sociedades brindan probados beneficios mutuos tanto para las empresas
pequeñas como para las empresas más grandes, a las cuales proveen de una
rápida innovación, y de las cuales reciben un acceso al mercado, veloz y efectivo.
Las pequeñas empresas necesitan mercados globales, un fuerte financiamiento,
que las firmas grandes pueden proveer. Esta sinergia beneficia a ambas. (Botkin,
1992).
Por supuesto, las empresas establecidas no son las únicas fuentes de talento
para las corporaciones grandes que buscan socios, también pueden encontrarse
inventores e innovadores prometedores en las universidades, en laboratorios
nacionales de investigación y en comunidades o incubadoras de pequeñas
empresas. (Botkin, 1992)
En México, el gobierno a través de la Secretaría de Comunicación Social realiza
actividades dirigidas a fomentar las coinversiones y alianzas estratégicas entre
PYMEs mexicanas y europeas, para fortalecer los procesos de cooperación
empresarial entre México y la Unión Europea
24
Estas actividades son
a) Asistencia técnica sectorial: fortalecer la capacidad y competitividad de los
operadores y PYMEs, que les permita generar alianzas estratégicas
exitosas.
b) Alianzas estratégicas: Generar alianzas estratégicas, mediante proyectos
sectoriales, haciendo énfasis en el proceso de internacionalización.
(www.cemuc.com.mx/documentos/presentaciones/presentación pymes.ppt).
Por otro lado, con la creación del programa integral de apoyo a la Pyme
(PYAPYME) el gobierno a través de la Secretaría de Comunicación Social en
conjunto con la Unión Europea plantea incrementar la competitividad de las Pymes
mediante tres instrumentos:
Capacitación, Información y Asistencia Técnica . (ver cuadro 3)
Cuadro 3
OBJETIVO
INSTRUMENTOS
CLIENTES
Vertientes
SERVICIOS
Capacitación
empresarial
CAPACITACIÓN
Empresas
Individuale
Procesos
productivos
Comercio
exterior
EMPRESAS
Incremento de la
competitividad y
capacidad
exportadora
de las PYMEs
mexicanas
Integración
procesos
productivos
Cadenas
productivas
INFORMACIÓN
Grupos de
Empresas
Proyectos
integrados de
exportación
Capacitación
para
certificarse
ASISTENCIA
OPERADORES
TÉCNICA
Operadores
Individuales
o en Grupo
Transferencia
tecnología
25
Capacitación
capacitadores
Alianzas
estratégicas
Fuente: (www.cemuc.com.mx/documentos/presentaciones/presentación pymes.ppt)
4.- Clusters
CAPACITACIÓ
ASISTENCIA
TÉCNICA
La experiencia internacional señala que una característica de los clusters es que
están formados en su mayoría por pequeñas y medianas empresas, lo que les da
la flexibilidad para afrontar los cambios que se presentan en el mercado mundial.
Con esto nos damos cuenta que la MIPYMES tiene en el cluster, una oportunidad
para seguir en el mercado y competir en el entorno mundial. Y bajo este concepto,
las empresas han encontrado su competitividad.
En México, existen conglomerados industriales como en el calzado, vestido,
muebles, etc., los cuales se encuentran ubicados en una región, pero que no han
logrado establecer una estrategia común ya que creen que la competencia se
encuentra entre las empresas que están a su alrededor y no se han percatado que
el problema es la apertura a un mundo globalizado, en donde la competencia son
las empresas internacionales que trabajan bajo diferentes formas de cooperación
empresarial con una visión a largo plazo, incrementando así su eficiencia y
productividad.
Un cluster es un agrupamiento empresarial, formado por un grupo de empresas de
la misma actividad que tienen una estrategia común, que se vinculan con los
sectores soporte y mantienen entre sí lazos de proveeduría y prestación de
26
servicios, las cuales están organizadas en redes verticales y horizontales con el
propósito de elevar sus niveles de productividad, competitividad y rentabilidad.
El Programa de clusters en México 2000 – 2008 (Secretaría de Economía,
Subsecretaria de la Pequeña y Mediana Empresa) se constituye como una
estrategia de desarrollo económico para consolidar a las empresas, en particular,
las de menor tamaño a través del fortalecimiento de encadenamientos
productivos, buscando:
•
Aprovechar las vocaciones productivas regionales, estableciendo una visión
estratégica de mediano y largo plazo.
•
Fortalecer las cadenas productivas para convertirlas en detonadoras del
desarrollo regional.
•
Elevar los niveles de competitividad de las empresas mediante su integración
en las cadenas productivas.
•
Lograr una visión compartida de todos los agentes económicos involucrados en
el desarrollo de agrupamientos empresariales.
•
Vincular e instrumentar mecanismos de apoyo (estímulos fiscales, crédito,
capacitación, tecnología e infraestructura), que faciliten el desarrollo de
agrupamientos empresariales. (www.contactopyme.gob.mx, 2008)
Las empresas se están agrupando y se apoyan en comunidades de forma
diferente, originalmente se conocía a un cluster como un grupo de industrias que
se congregaba en una región geográfica bien determinada. Actualmente, un
cluster se define mejor con base en sus funciones, más que en sus productos. En
lugar de sólo relacionar empresas de un sector económico industrial específico
27
agrupadas en un área geográfica, hoy éstas se agrupan por proveedores de
materias primas, por tipo de tecnología, por estrategia, por tipo de compradores y
aún por competidores de otras industrias. (www.contactopyme.gob.mx, 2008)
Pero, ¿quiénes intervienen en un cluster?
Un proyecto de clusterización requiere de la acción coordinada de diversos
participantes de los sectores público y privado, así como de otras organizaciones,
cuya actividad principal sea la integración productiva y desarrollo de redes
empresariales. Entre estos agentes destacan: Sector Empresarial, Instituciones
Educativas, Asociaciones gremiales o Cámaras empresariales, Instituciones
financieras
y
Banca
de
desarrollo,
Fundaciones
y
Organizaciones
no
gubernamentales, y Gobierno en sus tres niveles
La Subsecretaría para la Pequeña y Mediana Empresa a través del Fondo PYME
apoya proyectos productivos que tengan una visión de clusterización, así como la
elaboración de estudios sectoriales enfocados en el desarrollo de clusters.
Algunos ejemplos de clusters existentes en México se presentan en el cuadro 4,
particularmente del estado de Guanajuato, el cual ha sido representativo de este
tipo de Asociación.
28
Cuadro 4
Sector
Calzado,
Cuero,
proveeduría
Características del agrupamiento
Calzado:3,500 MIPYME generando
67,000 empleos directos.
Exportaciones en 2002: US$ 152
millones (1.7% del total del estado).
Cuero y proveeduría: 1,245 MIPYME
generando 12,000 empleos.
Exportaciones en 2002: US$ 143
millones (1.5% del total del Estado). Hay
medianas y grandes empresas
“locomotoras” con accesos a mercados
internacionales. Se organizan en
gremiales1
Cerámica
Decorativa
2,000 pequeños artesanos, fabricantes y
proveedores que ocupan entre 15 y 20
mil personas. Hay empresas medianas
“locomotoras” con accesos a mercados
externos.
Las empresas cuentan con una gremial
de apoyo. Se ubican en la zona de
Dolores de Hidalgo.
Para el 2002, las exportaciones del
sector sumaron US$ 55 millones,
incluyendo las de origen industrial.
Cerca de 2,600 empresas con 31,000
empleos, incluyendo proveedores.
Representa el 3.9% del PIB del estado.
Entre 2000 y el 2001 el PIB del sector
textil y confecciones se redujo en un 9%.
Exportaciones del sector en el 2002: US$
2
347 millones (3.94% de las
exportaciones del Estado).
Confección
Desafíos
Menores exportaciones por la
competencia, contrabando y la
apreciación del peso entre 2001 y
2002, se reducen de 16 a 6 millones
de pares por año.
Rezago competitivo por costos de
producción, falta de adaptación a
diseños y calidad.
Baja producción individual, volumen
de ventas y falta de logística para
exportar.
Pocas empresas con acceso al
mercado externo.
Ineficiencia productiva y alta
competencia entre talleres con baja
especialización.
Falta de canales de distribución
apropiados.
Diseño y calidad no se adaptan a los
mercados.
Falta de innovación de productos y
procesos.
Pocas empresas tienen acceso al
mercado externo.
Bajo nivel de integración y
agremiación que dificulta la
comercialización de volúmenes de
grandes pedidos internacionales.
Fuerte competencia de productores
asiáticos.
Objetivos comunes
Accesar a mercados internacionales para
introducir diseños e, innovar productos y
procesos.
Fortalecer la especialización en la cadena
e incrementar la cooperación en el sector
(ej. Marca conjunta).
Vincular con centros locales
especializados en el sector para mejorar
calidades, diseños, etc.
Fortalecer canales de venta y vincularse
con empresas exportadoras.
Promover diseño conjunto.
Establecer una denominación de origen.
Crear mecanismos de cooperación para
mayores volúmenes de producción.
Promover las ventajas para establecer
agrupamientos entre MIPYME.
Crear un centro de diseño y patronaje
conjunto.
Establecer una distribuidora común.
Características, desafíos y objetivos comunes por clusters
Fuente: PROGRAMA DE DESARROLLO DE CADENAS PRODUCTIVAS PARA PROMOCIÓN DE MIPYME
EXPORTADORAS EN GUANAJUATO. (http://www.iadb.org/EXR/doc98/apr/me8432s.pdf)
Conclusiones
Finalmente podemos concluir que la Asociación o cooperación empresarial es una
estrategia que permite a las empresas mejorar su capacidad competitiva en
diversos aspectos: financiero, productivo, mercadológico, gestión del talento
humano y tecnológico, entre otros aspectos; así como en la reducción de costos,
crecimiento y acceso a nuevos mercados y de esta forma elevar su eficiencia.
1
Asociación Nacional de Proveedores de la industria del calzado-ANPIC; Cámara de la Industria del Calzado
en Guanajuato-CICEG; Cámara de la Industria de Curtiduría –CICUR.
2
Si se excluye las exportaciones del sector automotriz las confecciones representan aproximadamente el 22%
de las exportaciones restantes del estado.
29
Existe un nivel bajo de asociatividad, en algunos sectores industriales, y poco
apoyo institucional, debido entre otras causas al escaso conocimiento de la figura
asociativa de empresas integradoras, cadenas productivas, clusters e incluso de
cómo formar redes empresariales.
En la actualidad, los fenómenos competitivos que genera la globalización de los
mercados, el libre comercio y la desregulación, plantean grandes desafíos y serias
amenazas para todas las empresas, grandes y pequeñas, que siguen paradigmas
que fueron adecuados en el pasado, pero que actualmente muestran grandes
deficiencias. Por ello, es necesario diseñar una serie de acciones y estrategias
empresariales que de manera sistémica generen políticas que favorezcan la
ventaja
competitiva;
que
desarrollen
una
capacidad
tecnológica,
y
fundamentalmente desarrollen la capacidad de innovar; tener acceso a mercados
grandes y con alto poder adquisitivo; desarrollar el capital humano de la
organización a través del aprendizaje organizacional; propiciar una transformación
de la cultura organizacional, donde se establezcan objetivos, metas y estrategias
de cambio, acordes a sus características particulares y a su entorno; construir
redes que les permitan a las empresas, establecer relaciones de cooperación y
establecer sistemas de mejora continua de calidad como factores críticos de
competitividad indispensables para acceder a los mercados internacionales.
Cabe señalar, que actualmente existen en México empresas altamente
competitivas, con muchas probabilidades de éxito en la economía global, y otras
que están sobreviviendo a los cambios; y son a éstas últimas a las que se les
debe proporcionar todo el apoyo necesario para que puedan redefinirse y
30
posicionarse en la economía global, por ello, las diferentes formas de cooperación
empresarial constituyen una estrategia que permitirá lograr el desarrollo de las
Pymes especialmente, en un ambiente cambiante y de exigencias internacionales.
Ello implica que las empresas deben responder rápidamente a los cambios
tecnológicos
y
a cambios del mercado mediante un desarrollo de nuevos
productos y servicios, altamente competitivos en calidad y precio.
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University Press.
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Sandra
(2001),
Alianzas
estratégicas:
negocios
que
suman
competitividad, Argentina, Fundación Competir.
Cleri, Carlos (1996), Estrategias de Alianzas en un escenario de creciente
globalización, Argentina, ediciones Macchi.
Demetrio Saéz y José Cabanelas (1997), Cooperara para competir con éxito,
Madrid, Pirámide.
Drucker, Peter (1997), La sociedad Postcapitalista, Bogotá, Grupo Editorial Norma.
31
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Madrid, ESIC.
Rosales, Ramón (1997), La Asociatividad como estrategia de fortalecimiento de
las PyMES, Estados Unidos, Universidad de Texas.
Rueda, Isabel (1997), Las empresas integradoras en México, México, Siglo XXIUNAM.
Ruiz, Durán C. (1995), Economía de la pequeña empresa, México, Ariel.
Fuentes periódicas
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Pymes” en Gestión y Estrategia No. 27. México. enero/junio
Otras fuentes
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la conferencia pronunciada en Antad
Fuentes electrónicas
www.contactopyme.gob.mx , 2008
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empresarial internacionales una propuesta. Consultado 2008 en
www.foroinvestiga.fca.unam.mx/ MemoriaIXForo/docs/L_12_PMPyME/L_12_3.pdf
(www.cemuc.com.mx/documentos/presentaciones/presentación pymes.ppt)
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