Módulo 2:El rol de la confianza en los equipos de

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LATERCERA Domingo 6 de enero de 2013
El rol del líder como
desarrollador de habilidades
Módulo 2: El rol de la confianza en los equipos de trabajo
Diplomados de Negocios
eClass
Inscripciones:
Enero 2013.
El curso Gestión del Talento
forma parte del diplomado en
Desarrollo de Habilidades
Directivas que dicta eClass, el
programa de educación
semipresencial certificado por la
Escuela de Negocios de la
Universidad Adolfo Ibáñez.
PROFESOR
Álvaro
Espejo
Lo que influye en
nuestra confianza
Además de los factores individuales
del jefe y colaborador, los lazos de
confianza se forman por la combinación de cultura, personalidad y
experiencias previas de este último.
Los factores individuales como
edad, género, nivel sociocultural y
reputación profesional son rele-
vantes en el primer período. Luego adquieren mayor importancia
los factores relacionales, que dependen de las conductas del jefe
con su colaborador.
De acuerdo a las investigaciones
más recientes en confianza entre
jefe y colaborador, los seis comportamientos fundamentales que generan confianza son:
1 La consistencia es el comportamiento similar en el tiempo y en
circunstancias comparables, sin actuar rígidamente y adaptándose a la
situación. Un trabajador que esté
complicado pedirá consejo a su jefe
si este ha solucionado problemas
laborales en el pasado.
2 La integridad es la coherencia entre los valores, el discurso
y las acciones del jefe y su adherencia a ciertos principios. Un
jefe íntegro respeta los compromisos adquiridos.
Un jefe debe inspirar
confianza en sus
colaboradores si quiere
lograr el ambiente
propicio para un buen
rendimiento.
MATRIZ DE CONFIANZA
Factores Relacionales
Factores Individuales
La confianza mutua entre los trabajadores es una de las claves para formar un equipo de alto rendimiento.
Un clima así fomenta la cooperación
y colaboración, lo que se traduce en
mayor satisfacción, compromiso
con la empresa y rendimiento.
Más aún, la confianza parece ser
difícil de conseguir, sobre todo en
el contexto actual de constantes
cambios laborales. ¿Cómo puedo
hacer entonces que mis colaboradores confíen en mí y mejoren su
desempeño?
El primer paso es entender la confianza como la disposición a ser vulnerable a las acciones del otro, en
base a expectativas positivas acerca
de sus intenciones y comportamientos. Más que una opción o forma de
personalidad, es una actitud orientada hacia una persona específica.
• PhD in Management, IESE Business School, Barcelona, España.
• MSc en Ingeniería e ingeniero civil de Industrias P. Universidad Católica de Chile.
• Profesor Alineamiento Organizacional y Dirección de Personas,
Universidad Adolfo Ibáñez.
• Coach organizacional y consultor
en alineamiento, motivación, competencias y cultura organizacional.
-
+
+
Respeto a Decisiones
Confianza
-
Desconfianza
Respeto a Persona
minado por factores personales. Así, la
confianza inicial será mayor cuanto mayor
sea la similitud entre ambos y la tendencia
general del colaborador a confiar en los
demás.
R Paralelamente, el colaborador
juzgará la competencia y la confiabilidad
del jefe basado en la información que
reciba de terceras personas o de su
propia observación.
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3 La comunicación considera que
la información sea transmitida en
forma clara y que los colaboradores planteen inquietudes y sugerencias, las cuales deben ser consideradas. Un jefe que comenta a sus
trabajadores que harán una nueva
contratación y les pide participar en
la definición del perfil, fomenta la
confianza.
4 La lealtad implica defender a
los colaboradores en caso de problemas. Cuando un empleado comete un error no intencionado,
el jefe puede generar confianza
defendiéndolo ante pares y
superiores.
5 La delegación implica involucrar
a los trabajadores en la toma de de-
cisiones y darles autonomía, siempre que esto sea posible. Por ejemplo, en un nuevo proyecto, el jefe
puede generar objetivos y permitir
a sus colaboradores definir la forma
de llevarlos a cabo.
6 Por último, la consideración es
la demostración de respeto e interés por los problemas de sus colaboradores. Un ejemplo es un jefe
que ajusta la carga de trabajo de un
colaborador con problemas
personales.
Si se consideran conjuntamente
los factores individuales y relacionales se genera una matriz de confianza (ver figura).
Según la figura, si un jefe es competente pero no cumple con los
seis comportamientos mencionados, el colaborador lo respetará por
realizar bien su trabajo, pero no
confiará en él.
Por el contrario, si tiene comportamientos positivos pero es incompetente en su trabajo, el colaborador
lo respetará como persona, pero es
probable que no confíe en él profesionalmente. En el caso de que un
jefe sea incompetente, y además no
se comporte bien con sus colaboradores, existirá desconfianza.
Finalmente, se alcanzará un alto
grado de confianza cuando el jefe es
competente y además es íntegro,
consistente, considerado, leal, delega correctamente y sabe comunicar
con claridad.
en que la confianza del colaborador en el
jefe refuerza la confianza del jefe en el
colaborador, podemos decir que la confianza es un fenómeno recíproco.
R Asimismo, influirán en el desarrollo de
la confianza, el comportamiento del jefe y
la respuesta del colaborador, ya que se
establece una relación de influencia
dinámica. Sin embargo, por su posición de
mayor influencia, el comportamiento del
jefe es clave, ya que afecta las motivaciones del colaborador en la relación.
R El proceso de interacción comienza
con la evaluación inicial que el jefe hace
de las capacidades del colaborador,
donde se forma expectativas acerca
del comportamiento futuro del colaborador y actúa.
R Por ejemplo, si el jefe estima que el
colaborador es confiable, revelará información importante al colaborador o
relajará controles. Como resultado, el
colaborador percibirá que el jefe confía en
él y tenderá a actuar de forma similar,
confiando en el jefe y cooperando.
R Esto refuerza las expectativas iniciales
del jefe acerca del colaborador y acrecienta la confianza. Por tanto, en la medida
Para tener en cuenta…
R La confianza evoluciona gradualmente en el tiempo. Es por ello que la
duración de una relación se ha considerado como un indicador de confianza.
Sin embargo, esta no se desarrolla automáticamente con el paso del tiempo, sino
en función de la calidad de las interacciones entre las partes.
R En general, el nivel de confianza inicial
del colaborador en el jefe vendrá deter-
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información.
Fuente: “Confianza en las relaciones jefesubordinado”, Pablo Cardona y Aitziber
Elola, IESE Business School.
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