Género desde una perspectiva intraorganizacional

Género desde una perspectiva
intraorganizacional: visión,
obstáculos y estrategias.
Natalia Navarro
Como contenido de mi exposición me gustaría hacer primero una contextualización
general del tema que le da título, pasando luego a analizar sobre la base de unas
categorías o tipos ideales la realidad intraorganizacional de las ONGDs, dando un
especial énfasis al aspecto de la cultura organizacional. Es necesario también,
teniendo en cuenta que las ONGD trabajan hacia fuera y en cooperación con otras
organizaciones, hablar un poco de las relaciones de partenariado y de lo que ello
conlleva.
En última instancia, en función del tiempo disponible y lo que interese más a las/os
asistentes, podríamos hablar bien de las resistencias más comunes que se
encuentran al trabajar para cambiar las relaciones de género en las ONGD, lo que
yo llamo "justificaciones estrella" o podría comentaros algunas observaciones
acerca de la realidad de las ONGDs en Cataluña y a sus esfuerzos en relación a la
incorporación del enfoque de género a su trabajo, ya que en este momento estoy
escribiendo un artículo sobre esta cuestión.
En la década de los 90 cobró auge en el mundo del desarrollo, hay quien prefiere
llamarlo 'máquina del desarrollo' o 'comunidad de desarrollo'(la terminología no es
neutra, obviamente), lo que se conocía en ese momento como funcionamiento
institucional.
Esto significa que se pasó a prestar atención a como las instituciones y
organizaciones regulan y coordinan la vida social, cómo las necesidades son
interpretadas en su seno y como se produce en función de esta interpretación la
distribución de los recursos de que disponen. La pretensión de comprender el
funcionamiento institucional inicialmente tiene una vinculación clara con la
preocupación de un uso eficiente de los recursos, pero también tuvo de forma
indirecta una relación con la necesidad sentida por muchas personas que
conformaban estas organizaciones de 'mirarse por dentro'.
Una necesidad de conectar este funcionamiento institucional de manera coherente
con una serie de reivindicaciones que desde hacía tiempo se venían haciendodesde
el feminismo y/o desde los enfoques de Mujeres en el Desarrollo (MED) y Género
en el Desarrollo (GED). Como ha comentado Giulia, desde hace más de cuatro
décadas, desde el feminismo se venía llamando la atención sobre el hecho de que
las mujeres estaban quedando excluidas de los procesos de desarrollo o estaban
siendo incorporadas de unas formas muy concretas, instrumentalizadas en base a
sus tareas reproductivas y/o adecuándolas a concepciones profundamente
etnocéntricas acerca de cuáles eran sus roles.
DE MED A GED
Desde todo el trabajo de análisis y evaluación de las políticas y acciones de
cooperación al desarrollo y su impacto sobre las mujeres realizado por las
feministas, se habían identificado dos cuestiones principales. En primer lugar, que
las intervenciones habían conseguido en determinados casos mejorar las
condiciones de vida material de las mujeres, pero que ésto había sido
perfectamente compatible con un aumento de las brechas de desigualdad, o sea lo
que Giulia ha definido antes como la posición de las mujeres no se había visto
esencialmente cambiada .
En segundo lugar, el punto de vista de las mujeres, sus opiniones, sus intereses y
sus prioridades habían sido pasados por alto desde la máquina del desarrollo. El
primer aspecto es el que da pie a la reivindicación y luego a la transición del
enfoque MED al enfoque Género en Desarrollo (GED). El enfoque MED abogaba por
el acceso de las mujeres al desarrollo y desde el enfoque GED se plantea que el
problema no es el acceso al desarrollo sino cómo se interpreta el desarrollo.
Los problemas son la desigualdad y la falta de autonomía. No se trata de
problematizar únicamente que las mujeres no tengan dinero y que se les conceda
un (mini)crédito, sino revisar con lupa cuáles son las condiciones de concesión del
crédito, que se erigen como obstáculos en sus situaciones concretas de vida y que
se sustentan/refuerzan su posición de subordinación con respecto a los hombres en
una sociedad dada. En cualquier caso, el análisis desde este enfoque
intraorganizacional, que como he comentado parte de la preocupación por la
eficiencia, pero promueve la transparencia, la buena gobernabilidad y la democracia
interna en las organizaciones, permite constatar que las ONG de Desarrollo
(ONGDs) producen resultados sesgados en cuanto al género, esto es, resultados
que ponen a las mujeres en situación de desventaja.
Esto no quiere decir que las ONGDs hayan beneficiado sistemáticamente a los
hombres como colectivo o que, aunque sean desequilibradas y desiguales por
dentro, no puedan producir algún resultado más o menos beneficioso en las
condiciones de vida de las mujeres.
Sin embargo, es importante señalar que las organizaciones lo que hacen es
delimitar o más bien limitar las opciones accesibles a las personas en contextos
determinados en función de sus diferencias, de clase, de género, de capacidades y
discapacidades. Las organizaciones a través de su trabajo y, por cómo funcionan y
cómo son, lo que hacen es poner en práctica un sistema de preferencias, un
sistema de preferencias determinado.
El hecho de que se haya aprovechado esta corriente de la eficiencia ligada a la
necesidad de revisar el funcionamiento intraorganizacional, no significa que este
sea su principal leit-motiv. Más bien, considero que el enfoque adecuado que
sostiene la necesidad de cambio en las organizaciones es el de la equidad.
Desde mi punto de vista impulsar cambios en la estructura, procesos, cultura de las
organizaciones, lo que pretende es cuestionar formas de interacción social no
sensibles a las desigualdades y que por tanto las reproducen. Y afirmar que las
reproducen significa que si no se hace nada para cambiar las organizaciones tienen
mucha responsabilidad en su mantenimiento.
Las combinaciones de estrategias desde los enfoques de Mujeres en el Desarrollo
(MED) y Género en el Desarrollo (GED) han sido variadas. Desde compilar
información, con la idea de que no se hacían las cosas porque no se sabían, hasta
diversos estudios de caso encaminados a visualizar las contribuciones de las
mujeres al desarrollo. Después vino la creación de grupos o unidades de género
dentro de las organizaciones. Y en los últimos tiempos la estrategia que se
promueve es el famoso "mainstreaming" que pretende transversalizar la
responsabilidad de incorporar el enfoque de género en toda la organización, sin
necesidad de contar con grupos específicos (lo que en términos teóricos está muy
bien, pero en términos prácticos puede ser peligroso, dadas las realidades dispares
de cada organización y del compromiso y voluntad política por llevarlo a cabo
realmente en ellas).
Otra corriente de actuación en boga es la creación de paquetes de herramientas y
planes de formación puntuales (una charla, una conferencia) y ya está. Se
presupone que con el hecho de que sepamos ya está todo resuelto. Y realmente no
es así. Lo que se pretende con el enfoque intraorganizacional es ordenar estas
visiones parciales en un análisis global que aporte luz a lo que realmente ocurre y
cómo puede ser transformado.
Todas las estrategias mencionadas han generado un cúmulo de resistencias y han
puesto de manifiesto la importancia de analizar, también, los procesos
intraorganizacionales. Repito, sin olvidar que conseguir que las ONGD´s sean más
equitativas en su seno no es nuestra única meta, sino que la pretensión es
conseguir cambios al entender que si las organizaciones son más equitativas 'por
dentro', podrán producir también resultados más equitativos en cuanto al enfoque
de género, 'hacia fuera'.
Con el análisis intraorganizacional se trataría de valorar hasta qué punto han
cambiado las ONGD´s para tener en cuenta las necesidades e intereses de las
mujeres. Darse cuenta de cuál es el margen de acción de las personas que intentan
ejercer presión en pro de la equidad genérica desde dentro de las organizaciones.
Y comprobar si resulta quimérico pensar que organizaciones históricamente
dominadas, dirigidas y hechas a la medida de los hombres, podrán transformarse
más allá del apoyo ocasional a proyectos que tengan a beneficiarias a mujeres y/o
del hecho de contar con un grupo de género de carácter voluntario en su seno.
PUNTO DE VISTA ORGANIZACIONAL
Nuestro interés/preocupación es trabajar en pro mejoras en la calidad de vida de
las personas de forma que sean equitativas en cuanto al género. Nos vamos a
centrar en el tema de las organizaciones, contempladas como instrumentos para la
consecución de tal fin, se trata de un esfuerzo entre otros de los necesarios para
conseguirlo: trabajo desde la base, presión para cambiar marcos legales opresivos,
proyectos/programas, reflexión teórica, sensibilización, etc.
Partimos de la premisa que organizaciones desequilibradas en cuanto al género
producen impactos también desequilibrados. Promover que más mujeres participen
en las ONGDs tal como están ahora o incluso que accedan a puestos de toma de
decisiones si se mantienen los valores y formas de trabajo actuales no supondrá
una mejora en la desigualdad del impacto de sus intervenciones sobre la vida de las
mujeres y hombres (beneficiarias/os).
Si tuviera que escribir una carta a los reyes y manifestar el desideratum de lo que
se buscaría a través de la promoción de cambios en las organizaciones pediría una
una organización en la que la presencia de mujeres y hombres en todas las
funciones y categorías fuera igualitaria; con ventajas y restricciones similares para
mujeres y hombres; que fuera capaz de redistribuir recursos de acuerdo a las
variables género, clase, raza, etc. tanto en su seno como en su trabajo externo;
que centrase sus esfuerzos en la mejora colectiva de la vida de las personas y que
tuviese en su mira el empoderamiento de las mujeres y la transformación de las
relaciones de género; en la que se valorese tanto el trabajo productivo como el
reproductivo y que contemplase la continuidad entre lo doméstico y el espacio
público; una organización en la que no se diera una jerarquía más o menos
autoritaria, regida por procesos participativos que permitan escuchar las voces
actualmente excluidas de la toma de decisiones y que mantuviese una vinculación
responsable/rendición social de cuentas/accountability hacia su base social diversa.
PROCESOS INSTITUCIONALIZACIÓN
El concepto de 'institucionalización', desde el punto de vista sociológico, remite a la
idea de patrones recurrentes de comportamiento, esto es, marcos de normas
socialmente construidas/aceptadas que imponen límites al espectro de
acciones/prácticas posibles en una situación dada. La institucionalización reduce la
incertidumbre, convirtiendo determinados comportamientos en predecibles y
rutinarios. Habitualmente nos hemos aprendido de carrerilla como las crias y crios
en los colegios que género se refiere a las relaciones desiguales/subordinación
entre mujeres y hombres.
Pero esta definición no resulta muy útil. Por género deberíamos entender la serie de
prácticas que se organizan en terminos de/en relación a la división de las personas
en las categorias hombres/lo masculino y mujeres/lo femenino. Es importante
aclarar que no se trata de una dicotomía única, en realidad 'el género'/'las prácticas
de género' se estructuran en base a más de dos categorías. En nuestra sociedad se
reconocen de hecho muchas variantes -niñas, hombres mayores, lesbianas,
maridos, madres, etc. En estos términos el concepto de género se podría
interpretar como un concepto 'link'/vínculo (de acuerdo a la terminología
cibernaútica en boga).
El concepto de género conecta los diferentes campos de vida social con las
prácticas de producir la adecuación de las personas al género asignado. Para
comprenderlo mejor sería necesario que 'género' no fuera un sustantivo, sino un
verbo. De hecho, 'género' no es una cosa, ni siquiera un atributo de las personas,
sino un proceso. El lenguaje nos empuja a reificar, pero deberíamos captar que lo
que hemos llamado link o vínculo es en realidad el proceso de producción de las
conexiones, esto es, el proceso de organizar nuestra vida (social) de maneras
determinadas.
Este proceso es estrictamente social, no se basa en otros procesos de corte
biológico y está estrechamente ligado a lo que la sociología se define como
institución, como fórmula de organizar/de estructurar las prácticas que tiene
incidencia sobre prácticas futuras. La institucionalización serían las prácticas
cíclicas, los patrones repetitivos de conducta. Se ha utilizado en muchas ocasiones
la analogía entre 'la institucionalización' y las 'reglas de juego' en el deporte. Las
reglas de juego se supone que eran adecuadas a quienes jugaban, como tales,
regulan/delimitan lo que se puede y no se puede hacer durante la competición.
Ahora bien, puede que en un determinado momento otros colectivos de personas
se incorporen a la práctica de dicho deporte cuyas capacidades no están
recogidas/no son adecuadas a las reglas del juego: ejemplo de un enfrentamiento
entre los Lakers y un equipo de pigmeos. Parece que los pigmeos no podrán ganar
si no se cambian algunas de las disposiciones/reglas como altura de las cestas o
longitud del campo. Esto ocurre continuamente, cuando nuevas personas se tienen
que adaptar su comportamiento a las reglas preexistentes.
Quizá puedan diseñar estrategias para ganar, aunque quiza a costa de dejar atrás
sus intereses particulares (caso de las ejecutivas que se tienen que 'masculinizar'
para tener una carrera de éxito). Las instituciones pueden interpretarse como el
contexto más amplio, mientras las organizaciones serían los mecanismos concretos
que las actualizan.
El objetivo de promover cambios institucionales sensibles a los desequilibrios de
género supone rutinizar formas equitativas de interacción social, cuestionando la
legitimidad de aquellas fórmulas de organización social que discriminan
negativamente a las mujeres. Reconocer la dimensión humana de la construcción
de las instituciones pone el acento sobre el hecho de que no se trata de entidades
'naturales' que organizan las relaciones sociales, así como que todas las
instituciones son producto de decisiones y opciones de grupos particulares a lo
largo dela historia. La reflexión sobre las instituciones puede iluminar acerca de
cómo procedimientos, estructuras internas, etc. pueden resultar subóptimas,
aunque contribuyan a preservar el poder de grupos determinados.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Arrancamos del principio que podemos conseguir cambios en nuestras sociedades
más fácilmente/efectivamente si nos organizamos colectivamente que si actuamos
como personas individuales. Entendemos la noción'desarrollo organizacional' como
las iniciativas y actividades cuya pretensión es promover cambios en el
funcionamiento de cualquier organización con el objetivo bien de promover la
equidad y la diversidad y/o de incrementar la eficiencia y la eficacia del impacto de
su trabajo.
Entrando de lleno en el análisis el esfuerzo reside en la identificación de unas
categorías, componentes de las organizaciones, que puedan resultar de utilidad
para comprender los procesos de cambio.
· Estrategia- planes delineados para conseguir unos objetivos predeterminados
· Estructura- la forma de compartimentar actividades, de delimitar el ejercicio de
autoridad
y
asunción
de
responsabilidades.
· Procedimientos, sistemas operacionales- las condiciones concretas que enmarcan
los procesos y flujos que configuran las actividades de una organización.
· Cultura organizacional-combinación de las opiniones individuales, valores y
normas compartidas por las personas que integran una organización.
Estos componentes pueden ser más o menos formales, pero lo cierto es que
siempre se pueden distinguir en algún nivel de la organización. Lo que es
importante tener en cuenta es que para que conseguir un cambio duradero hay que
trabajar sobre todos estos niveles.
En las ONGDs españolas hasta ahora se ha hecho un trabajo en pro equidad de
género todavía muy incipiente, por lo que no se pueden apreciar apenas cambios
importantes en el ámbito de estructura, ni de procedimientos y es difícil también
ver qué cambios se han producido en la cultura organizacional. En el ámbito
europeo ya organizaciones punteras en la incorporación del enfoque de género,
estoy pensando en NOVIB, por ejemplo, el tema que más preocupa, el hueso que
parece más duro de roer es la cultura organizacional.
Un tema que es muy difícil de definir y por tanto muy difícil de sacar a la luz. Se
trata del comportamiento cotidiano, es lo "normal", lo esperado, algo que no es
fácil de identificar. Es informal, no está escrito, y se sustenta sobre las creencias y
valores de personas individuales.
Se trata de la intersección donde lo personal se transforma en político. Para
comprenderlo mejor, se podría decir que la cultura organizacional viene a ser la
personalidad de la organización, en contraposición de lo que vendría a ser el cuerpo
y esqueleto que serían lo demás.
La cultura organizacional abarca muchas cosas, casi todo, las normas informales de
la organización, las formas aceptadas de cooperación y de resolución de conflictos y
las vías para ejercer influencia, entre otras. Para intentar adentrarnos un poco más
en este concepto, que he trabajado a lo largo de mi participación en el grupo de
"Género y Diversidad" de OXFAM Internacional, valdría tomar el ejemplo de
comparar la cultura organizacional de la ONGD con una "cebolla", con diferentes
capas.
La capa más externa sería la versión oficial, la imagen que se da hacia fuera desde
las organizaciones, cómo nos ven. Esta versión oficial está cada vez más trabajada
en las ONGD españolas, a otras cosas de la cultura organizacional no se le da
importancia, pero precisamente estas cuestiones de mercadotecnia suelen ser
prioridad. Pero hay otros niveles, si vamos analizando otras capas de la "cebolla",
por ejemplo, los "símbolos".
En realidad, cuando entras a una ONGD, y tienes la oportunidad de ver a todas las
personas que trabajan en ella, se percibe un ambiente determinado. Las personas
'se parecen un poco', tienen rasgos comunes en formas de vestir, formas de actuar,
a veces incluso, sentido del humor, los chistes permitidos, los que no, el tipo de
oficina, los espacios, cómo están distribuidos, la decoración, estos serían los
símbolos. Lo que denomino "modelos de referencia' vendría a ser un nivel un poco
más profundo, serían los tabúes de la organización, que constituyen formas de
poder importantes.
Por ejemplo, las cosas de las que se puede hablar y de las que no, a quien te tienes
que parecer y a quien no, cuáles son las otras organizaciones de referencia y cuáles
no. Luego estarían los "rituales", las estrategias de comunicación interna, que lo
que hacen es afianzar los otros niveles.
Por ejemplo, hay organizaciones donde de vez en cuando se desayuna con el
director o la directora para compartir cosas, hay ONGD que están muy
profesionalizadas, donde las personas cuando terminan su trabajo se van cada una
a su casa, hay otras que son amigas y se van al cine, este tipo de cosas. A mí una
de las cosas que me da pistas sobre la cultura organizacional es cuando se recibe a
alguien, si hay un discurso o no, y sobretodo cuando alguien se va, como se le
agradecen los servicios prestados, en estos rituales puedes vislumbrar un poco cual
es el verdadero cariz de la organización. En el nivel más profundo, el corazón de la
"cebolla", están lo que podríamos denominar "valores centrales", los principios y
creencias fundamentales que informan todo el trabajo de la organización.
Para desentrañar este nivel, casi hace falta psicoterapia. Son centrales porque
determinan lo que es considerado importante y deseable y lo que carece de
importancia y valor. Tiene que ver con muchos conceptos muy mistificados, como
la separación del trabajo y de la vida, o de la esfera privada y la esfera pública, y
como esto se operativiza dentro de las organizaciones. Y es en este nivel donde se
pone en evidencia desde el análisis de género intraorganizacional, que lo que se
dice, queda con frecuencia bastante alejado de lo que se hace.
Las personas que ejercen de agentes de cambio dentro de las organizaciones, que
están intentando cambiar el funcionamiento de las organizaciones tendrán que
comprender los distintos aspectos de la cultura organizacional, a parte de las
estructuras y las prácticas más visibles de la organización. Probablemente, haya
habido diferentes estrategias, históricas o incluso en función del estado de ánimo
de estas agentes de cambio, pero de lo que se trata es de encontrar los 'huecos' y
'oportunidades estructurales' para intentar conseguir cambios que sean más o
menos acumulativos.
MODELO DE RESPUESTAS DURANTE PROCESO CAMBIO ORGANIZACIONAL
Vamos a analizar un cuadro que ha sido ya trabajado por varias redes y
organizaciones. La primera versión salió de un taller de la red Eurostep, además lo
hemos trabajado en el grupo de Género de OXFAM Internacional, y también lo he
trabajado yo con varios grupos en talleres y actividades de formación, por lo que ha
ido enriqueciéndose con las sucesivas aportaciones.
La idea de este cuadro es establecer categorías y tipos ideales que puedan resultar
orientativos de las dinámicas que se dan en las ONGD´s al incorporar la perspectiva
de género a su trabajo. CUADRO Lo primero que me gustaría dejar claro es que la
lectura de este cuadro es vertical. Se puede interpretar también de manera
horizontal para obtener una visión general, pero en todo caso la realidad es mucho
más compleja. La primera clasificación identifica distintos tipos de ONGD´s de
acuerdo a como se hayan acercado al trabajo del enfoque de género.
Lo que da lugar a tres categorías de ONGD´s que se denominan: "ciegas",
"conscientes" o "distributivas". La primera categoría refiere al nivel de compromiso
con la equidad de género y clasifica a las ONGDs en "ciegas", aquellas en las que
no se reconoce la importancia del enfoque de género. En las que denominamos
"conscientes" ya se plantea cierta inquietud, se reconoce su importancia, pero no
existe o de forma fragmentada su traslación a la práctica. Por último, las
"redistributivas", son aquellas que la tienen incorporada. Creo que en España no
podemos encontrar ninguna organización que responda a esta última categoría.
Respecto a las Respuestas de la Dirección, en primer lugar si el tema no se
considera importante, existen muchas resistencias. Aquí aparece a veces el
argumento del desconocimiento, pero desde mi punto de vista la verdad es que
tiene poca justificación.
A estas alturas, no parece creíble. En un segundo momento, cuando ya se empieza
a tratar un poco la cuestión de género encontramos en la dirección respuestas que
responden al desconcierto y al miedo al cambio al percibirse los costos que puede
tener el proceso (cuestiones personales, enfrentamientos, etc.). Esto se combina
con el hecho de que existe cierta presión de lo 'políticamente correcto', parece que
los argumentos que sostienen el enfoque de género son difíciles de discutir, si se
argumentan desde la equidad. Entonces el enfoque de género comienza a aparecer
como un eje importante, aunque todavía no se considere prioritario.
Las "redistributivas" son organizaciones en las que personas que forman o han
formado parte de la ONGD han estado trabajando ya durante varios años en la
incorporación del enfoque de género. Por parte de la dirección existe un
compromiso, una voluntad política, y no sólo en el ámbito retórico. No basta con
que una ONGD haga una declaración firme de su voluntad de avanzar en temas de
equidad, si no se asignan recursos, si no se asignan personas expertas, si no se
está dispuesta a invertir tiempo. Resulta necesario destinar tiempo, personas,
dinero (y paciencia!!!).
En cuanto a la Respuesta de la Plantilla, generalmente por la acción de alguna
feminista que integra el personal y que se emplea a fondo para convencer a las/os
demás, se va pasando de una actitud de pasividad, a un cierto interés. Sin
embargo, en este segundo momento, todavía no se tiene desde la plantilla la fuerza
o el convencimiento suficiente para sumarse activamente. Quieren evitarse los
enfrentamientos y se tiene cierto temor a las consecuencias que puedan tener los
cambios. En última instancia, cuando ya se ha asumido que es algo necesario y
prioritario para la organización, aparece el argumento de la falta de formación: "no
sabemos como hacerlo" y se requieren herramientas y criterios concretos.
Los tipos de Agentes de Cambio podríamos clasificarlo en tres: la "Llanera
Solitaria", la "Luchadora" y la "Negociadora". En mi opinión creo que en las
organizaciones existen personas que actúan más o menos en soledad, que intentan
aplicar el enfoque de género a su trabajo, estas serían las "llaneras solitarias".
También están las personas que proponen cambios, que están dando la batalla
continuamente para que no sólo se limite a su trabajo sino que afecte al de las/os
demás. A estas las denominaríamos "luchadoras". Por último, las "negociadoras"
serían las personas que buscan alianzas para el cambio, más pragmáticas, que
negocian las estrategias.
La actitud de las agentes de cambio depende mucho de los estados de ánimo, del
momento, después de grandes batallas pérdidas, quizá se pasa un ciclo de "llanera
solitaria" o de "negociadora". No es una evolución siempre progresiva, pueden
darse retrocesos. La definición de agentes de cambio se corresponde con las
distintas estrategias que pueden llevarse a cabo para la incorporación del enfoque
de género. La que está en este momento más en boga es la de "negociadora", que
se piensa más efectiva. Las "luchadoras" serían las activistas, sin embargo las
"negociadoras" tienen unas formas más sutiles. Es la idea de la "flexibilidad
estratégica" que podría ejemplificarse con un juego de cartas, en la que las
personas que juegan van cogiendo y soltando cartas continuamente según la
situación que se dé en cada baza y en la partida.
Las "negociadoras" harían esto, ir ajustando y reajustando permanentemente
objetivos a corto plazo e intereses para ir incorporando el enfoque de género. No es
tanto priorizar ideologías sino 'saberse manejar'. Las estrategias serían también
diferentes. En el caso de aquellas organizaciones en las que no haya una clara
voluntad política para incorporar el enfoque de género, hay muchas cosas que se
pueden hacer. Como por ejemplo, visibilizar las desigualdades para hacer evidente
las necesidades a través de la realización de investigaciones, estudios, recogida de
información.
También se debe trabajar en la construcción de la propia organización, generando
debates y espacios para la participación y la autocrítica. Otra cosa importante sería
interpretar la misión de la organización en términos de género, para reconocer que
realmente no está incluida. Después se pasaría a la elaboración de "productos":
planificaciones, políticas, indicadores, mecanismos de cambio para llevarlo a la
práctica.
* Estrategias
En cuanto a las estrategias de cambio, señalaré algunas posibles, que aunque
puedan parecer un poco simplistas, pueden ser buenos consejos para no quedar
bloqueado en el proceso de transformación por la continúa autocrítica. En primer
lugar, lo que es más efectivo es sacar a la luz los aspectos positivos y negativos del
trabajo de la organización, sobre la base de intentar avanzar y construir cosas
nuevas.
También es importante contar con el apoyo de "las altas esferas" de la
organización. Cuando hablemos, de cambios de modelos, de estrategias de
transformación, veremos que este apoyo es importante, que sin este compromiso
las diferentes fases de cambio organizacional fallarán de una forma u otra. Se
puede intentar incorporar a muchas personas, pero sigue resultando fundamental
contar con el apoyo de las/os que toman las decisiones.
Se tiene que intentar acelerar la participación de cuanta más gente de la
organización mejor, intentando hacer la conexión entre las grandes palabras y los
intereses personales. El lenguaje que se utiliza para hablar de la perspectiva de
género se ha convertido en una jerga técnica y abstracta, unas definiciones vacías
de sentido muchas veces para las propias personas que las dan. Por eso hay que
darle al enfoque de género una interpretación más cotidiana y sobretodo
relacionarlo con experiencias e intereses de las personas que están involucradas en
el proceso de cambio. Otra estrategia de apoyo ser buscar alianzas y complicidades
externas a la organización (movimiento feminista, grupos de género en
coordinadoras de ONGD´s, etc.…).
* Argumentos
Existen distintos argumentos para justificar la necesidad de incorporar el enfoque
de género desde una perspectiva intraorganizacional. Uno de ellos es vincular la
equidad a la eficiencia. Cambiar el standard masculino, la estructura patriarcal de
las organizaciones, lo que se traduce en un mayor trabajo en equipo, nuevas
formas de relaciones interpersonales, etc., resulta más eficiente.
De hecho es la última moda de gestión de recursos humanos en Estados Unidos.
Personalmente considero este argumento arriesgado. Otro sería el potencial
propagandístico, es decir la incorporación del enfoque de género como una forma
de mejorar la imagen de una organización. Esto es también un arma de doble filo,
ya que puede quedarse en algo meramente superficial, sin verdaderos cambios. Un
argumento válido sería aludir a la falta de coherencia entre el discurso y la práctica
exigida a las contrapartes y la realidad que se vive en la ONGD del Norte. ¿Cómo
pueden demandarse determinados cambios hacia fuera, cuando no existe una
transformación en el funcionamiento interno de la propia organización?.
El principal obstáculo es pasar de los intentos personales, de las capacitaciones que
tienen un resultado individual para las personas miembros de la organización, a lo
colectivo. Del cambio personal, por formación, por concienciación, al cambio
organizacional. Y para esto, sin querer ser pesimista, lo que esta claro es que no
hay recetas.
DIFERENTES FORMAS DE IMPULSAR CAMBIO ORGANIZACIONAL
Desde mi experiencia he hecho un esfuerzo por plasmar dos modelos diferentes de
impulsar el proceso de cambio. Dos formas de actuación que tienen muchas cosas
en común entre ellas, porque dependen de las personas que los pongan en marcha,
de la situación, del momento, de la organización en la que se desarrollen. Se trata
por tanto de una clasificación un poco artificial, con un objetivo didáctico, pero las
realidades son muy complejas y lo que podemos encontrar generalmente son
mezclas de ambas fórmulas. * Participación plena
De este primer modelo no conozco ninguna experiencia que se haya puesto en
práctica en ONGDs españolas, si acaso en organizaciones contrapartes del Sur. Se
trata de un proceso participativo, con dos ramas principales: el énfasis en el
objetivo de sacar a la luz las múltiples perspectivas, toda la diversidad de
opiniones, y también mucho interés en producir nuevas prácticas, nuevas formas
de trabajo.
Un nuevo modus operandi que no se refiere a "productos", una capacitación o una
política, sino prácticas de trabajo, más o menos ambiciosas. Hay un artículo de un
equipo consultor que lleva intentando llevar a cabo un proceso de cambio
intraorganizacional desde el año 1994 en una organización de crédito rural, que os
recomiendo porque describe muy bien todos los acelerones y frenazos a los que se
ven abocados a lo largo del tiempo. Momentos del proceso: 'Sacar a la luz la
multiplicidad' significa crear los espacios adecuados para que las voces
habitualmente en silencio, puedan hablar, ser escuchadas, y ser tenidas en cuenta.
Se trata de un proceso que pretende iniciar el debate a partir de donde cada quién
este, a partir de las interpretaciones particulares.
No sirve de mucho introducir con calzador una visión particular de lo que es género,
ni enseñar las diferentes definiciones de género. Es necesario empezar por lo que
hace cada cual y de sus experiencias personales, para identificar qué dinámicas
desiguales genera una organización. Los pasos para poner en práctica este proceso
son, en primer lugar, la realización de un diagnóstico de lo que está pasando en la
organización, para intentar identificar los sesgos de género que se dan. Es
importante dejar muy claro que el equipo de cambio, (que suele darse a través de
la combinación de una consultoría externa y de agentes de transformación dentro
de la propia organización), no tienen la solución.
Tampoco se sabe adónde se va a llegar. Lo que se pretende es la creación de un
círculo "virtuoso", a través del cual se irán acumulando experiencias que irán
cambiando la organización en un proceso a largo plazo. Algunas herramientas para
elaborar este diagnóstico son la realización de talleres participativos con el personal
de la organización, entrevistas semiestructuradas para obtener información de lo
que pasa a través de las vivencias de las distintas personas de la organización,
discusiones colectivas. Se trata de medios distintos de obtención de información.
Otro de ellos, que yo reivindico, es la observación participativa, esto es que si el
equipo que facilita el cambio se da cuenta de que están ocurriendo determinadas
cosas poderlas poderlas plantear para su discusión.
Esto es muy importante para conocer en profundidad cuáles son los obstáculos y
las potencialidades invisibles para que se pueda producir la transformación
deseada. Me estoy acordando del caso de un Instituto de Estudios de Género de
Estados Unidos que realizó un análisis sobre los sesgos de género
intraorganizacional en una organización mexicana que investiga sobre semillas de
transgénicos (no recuerdo el nombre, pero muy reconocida). Pues bien, estas
investigadoras, una de las cosas que hicieron es asignar una vigilante a
determinadas personas de la organización, que las acompañaba durante todo el
día. Apuntando absolutamente todo lo que hacían, desde el momento en que
sonreían, a quién y cómo saludaban, como se relacionaban. Y esto puso sobre el
tapete muchas cosas.
Cuando se confrontó a las personas con los resultados, lo que se puso de
manifiesto es que una buena parte del trabajo de las mujeres consistía en evitar
conflictos y facilitar el trabajo propio y de lasos demás. En cambio los hombres todo
eso se lo saltaban bastante. Volviendo al diagnóstico de necesidades, su objetivo
central ha de ser sacar a la luz los valores centrales de la organización. Esto es
modelos mentales arraigados en nuestra sociedad y también en las ONGD´s.
Cuestiones que deberían aparecer serían, por ejemplo, las implicaciones de la
sobrecarga de trabajo dentro de las organizaciones, la disponibilidad total que a
veces se exige (viajes, fines de semana, actividades fuera del horario laboral, etc.),
las estructuras de autoridad y las formas de ejercer influencia. También es
importante que se valore el trabajo invisible que realizan las personas dentro de la
organización.
Como el caso mecionado de las mujeres en el ejemplo de la anterior de la
organización mexicana. Todo este tipo de trabajos procesuales, que no se cuentan
en el sistema de valoración imperante que atiende sólo a resultados. Por ejemplo,
para la realización de un maravilloso sistema informático habrá habido una persona
estadística que se haya pasado horas, sin embargo sólo se valorará el trabajo de
quien diseñe/ elabore el producto final. Es muy necesario, por tanto, no pasar por
alto quién hace qué, así como valorar que sin el proceso no se llega al resultado. Y
lo que es fundamental es lo que se denomina en América Latina el proceso de
devolución.
Significa compartir y discutir todos los resultados que se vayan obteniendo.
Retroalimentar a la organización con sus propios conocimientos. Sistematizar los
resultados obtenidos para que sean comprensibles y discutirlos de nuevo. El
objetivo de ello es permitir a la organización (y a las personas que la integran) ver
si a través de otra mirada quizá cambia la imagen de sí misma, partiendo de sus
propios conocimientos. Una vez realizado este diagnóstico participativo por todas o
casi todas las personas de la organización (siempre hay alguna ausencia) vendría la
producción de nuevas formas de trabajo, del nuevo modus operandi, que
mencionábamos en la caracterización de este modelo.
Se trata entonces de que las personas que conforman la organización identifiquen,
bien por departamentos, áreas, actividades o en función de cómo se ordena el
trabajo en la organización, un aspecto que resulta factible cambiar. Pueden ser
distintos aspectos en los diferentes departamentos o áreas, pero lo importante es
que sean cosas que sean realmente posibles de cambiar.
Una vez identificadas, se trataría de elaborar un plan para hacerlo. Por ejemplo, en
el estudio de caso de Bangladesh que antes he comentado, se identificó que en las
reuniones que tenían entre las delegaciones de campo, las mujeres que eran
generalmente las que más experiencia tenían y las que trabajaban más
directamente con las beneficiarias, no hablaban. Y sin embargo, los hombres, que
solían ser chicos jóvenes recién salidos de la universidad, con muchos títulos, pero
con mucha menos experiencia, hablaban mucho más. A raíz de esto, se analizó en
más profundidad los procesos de trabajo y se dieron cuenta que estas mujeres, por
la sobrecarga de tareas o por las propias inseguridades, a pesar de su mayor
experiencia, no eran quienes hacían los informes. Les pasaban la información a los
jóvenes para que elaborasen los informes.
Ocurría, entonces, que los hombres, sin trabajar tanto, tenían acceso a la
información en global, mientras que las mujeres sólo tenían una visión parcial de lo
que ellas hacían, sin saber lo que hacían las demás. A partir de estos resultados se
ideó un sistema de rotaciones en los puestos de trabajo, que aparte de suponer una
mayor formación para las mujeres en la realización de tareas que antes no estaban
seguras de poder realizar, supusieron también una mejora en las relaciones
personales, se conocieron mucho mejor, los hombres y las mujeres que antes casi
no tenían contacto, cambiando también la calidad del trabajo, en relación con una
mayor satisfacción general de las personas.
Lo que es importante resaltar de este proceso es que lo fundamental para cambiar
las cosas es vincular cualquier proposición al trabajo concreto de cada organización.
Es por ello que no me canso de insistir en que 'no sirven las recetas'. Cada
organización tiene que identificar sus problemas y ponerles solución. Ello no ocurre
por inspiración divina, sino que requiere un trabajo.
La voluntad de hacerlo debe plasmarse en la asignación de los recursos que sean
precisos. Este proceso participativo siempre encuentra resistencias personales,
porque cuestiona la identidad de cada quien y las formas de relacionarse en una
organización, pero también porque supone escrutinizar formas de trabajo y formas
de ejercer la autoridad, hasta ese momento consideradas como válidas. Por ello es
tan importante lo que en mi traducción libre del inglés he denominado "encaje
político de bolillos" ("political knitting "). Esto significa 'tejer'/mantener cauces de
comunicación muy fluidos, mucha transparencia de todo el proceso y los resultados
que se van obteniendo.
Tratar que las decisiones las tomen las personas que las tengan que tomar,
respetando las diferentes instancias de decisión para que se sientan implicadas en
el proceso. Resulta habitual que surjan resistencias muy fuertes de carácter
personal y que, para superarlas , haya que contar con el apoyo explícito de quién
tenga el poder máximo de decisión más en la organización, sea el patronato, la
Junta Directiva o cualquier otro órgano decisor. Quiero hacer énfasis en la
importancia de los flujos de comunicación, la transparencia y lo del "encaje político
de bolillos". Aunque parezca que es más importante el proceso, realmente cuenta
más el mantener una información constante y fluida con personas que quizá por ser
las más resistentes, son con las que menos te apetece hacerlo.
Es fundamental, porque si no estas personas no se sienten implicadas en el
proceso, si no que lo sienten como algo ajeno. Algo que van a boicotear de una u
otra forma porque probablemente vaya a remover las fronteras de su autoridad.
Otro paso importante es incorporar al proceso instancias de reflexión sobre el
propio proceso, espacios donde puedan expresarse las críticas. Todo proceso de
cambio genera aversión y conflictos por lo que resulta necesario proporcionar los
espacios, donde quizá vaya a explotar más este conflicto, pero que sirvan para
redirigir todo el proceso.
Esta fase puede conllevar importante erosión personal y de hecho puede frenar el
proceso. Por eso nunca se sabe de antemano hasta dónde se va a llegar. Con la
descripción de este proceso de cambio lo que quiero transmitir es que la
incorporación del enfoque de género en el funcionamiento organizacional no es algo
fácil o que pueda hacerse de una día para otro. A veces las ONGDs piden a
personas expertas una o dos herramientas, con una demanda limitada a "lo que
quiero es esto, porque no sé hacer esto otro". Pero lo que está claro es que la
equidad de género no se consigue de golpe, un parche no deja de ser eso: un
parche. Trabajar en pro de la equidad de género supone vivir un proceso, más o
menos arduo, esperando resultados a largo plazo.
* Participación controlada
Este modelo está más cercano a las experiencias que yo conozco de las ONGDs del
ámbito europeo. Se trata de un modelo menos participativo, se trata de un proceso
más controlado por parte de la Dirección de la organización, que es quién define lo
que se considera como problema y, por tanto, espera unos productos y resultados
determinados. Se trata de una ruta, en la que se identifican diferentes fases. Pero
tampoco hay que contemplarlo como mecanicista, por distintos caminos se llega al
mismo resultado y a veces fases diferentes se pueden solapar en el tiempo o de
repente se puede avanzar y luego pararse el proceso de golpe.
Tampoco es una receta, sino que hay que adecuarla a la especificidad de cada
organización. Este modelo parte de la existencia de un mandato que insta a iniciar
el proceso. Las formas de llegar a ese mandato pueden ser variadas. Pudiera ser el
caso que personas con capacidad de decisión estuvieran persuadidas de su
necesidad. Puede venir de presiones de distinto tipo, presiones externas, no sólo ya
desde el movimiento feminista, sino desde de la administración. Por ejemplo, en
Holanda la exigencia de los organismos públicos, como condicionante a la
financiación de los proyectos, tiene mucha importancia. No ocurre lo mismo en
España, donde la AECI solicita rellenar en el formulario de presentación,
seguimiento y evaluación de proyectos sólo un párrafo en el que se describa el
impacto de Género.
Quizá si la exigencia fuera mayor, las ONGDs se verían obligadas a avanzar en este
campo. Las fases en este proceso de cambio comenzarían también por la
realización de un diagnóstico, aunque el procedimiento de realización sería
diferente al caso anterior. Se comenzaría por valorar el momento en que se
encuentra la organización, para decidir si es conveniente iniciar este proceso de
cambio. En esta valoración es necesario tener en cuenta el contexto externo, desde
el entorno internacional, nacional, las presiones para el cambio que existen desde
la administración, el sistema legal del país o si otras ONGDs están trabajando en lo
mismo.
También es importante considerar el contexto interno de la organización. No es lo
mismo una ONGD que esté en un momento bueno desde el punto de vista de la
financiación, que otra que este de "vacas flacas". Tampoco es comparable una
organización que este atravesando un periodo de enfrentamientos internos, con
otra que tenga un ambiente estable. Todo esto es necesario valorarlo. Además, no
hay que olvidar que como ONGD hay que tener en cuenta las relaciones de
partenariado. Con todo lo que ello implica. En este modelo, la realización de este
diagnóstico no es tan participativo. Se trata de una función que se asigna al equipo
de consultoría. Y son las personas "expertas" que integran esta consultoría, junto
con la dirección, las que definen la hipótesis de lo que constituye el problema y de
los cambios que consideran necesarios. Una vez realizado el diagnóstico y
formulada la hipótesis del problema, vendría la construcción del consenso. Se trata
de presentar/explicar la información que se ha recogido, por qué se ha definido ese
problema y no otros.
En esta instancia cabe la posibilidad que las personas implicadas
reinterpreten/reformulen el problema. Esta fase no es fácil. Pueden darse puntos de
vista divergentes acerca de lo que se considera el problema central. Para avanzar
resulta necesario rebajar las expectativas. De lo que se acota y aprueba por parte
de la dirección en el como definición de problema, a lo que luego puede traducirse a
la realidad siempre hay una distancia. Luego vendría la planificación estratégica. Es
necesario aterrizar los contenidos de la hipótesis del problema, concretarla en el
trabajo de cada área o departamento, lo que supone pasar el relevo al personal
técnico de la organización.
Sobre la base de la información recogida, el o los problemas identificados y los
objetivos definidos, tendrán que hacer planificaciones adecuadas a sus ámbitos de
trabajo. Generalmente es en esta fase cuando se suele generar algún documento
de Política de Género o alguna Planificación de Género concreta. Con ello se
pretende concretar responsabilidades, calendarios, recursos y establecer
compromisos para que la planificación sea ejecutada.
Lamentablemente, a veces estas planificaciones de género se quedan en
documentos muy bonitos que nunca se llevan a la práctica. Una vez realizada la
planificación, se pone en marcha la ejecución del plan de acción. Aquí es donde
empiezan a encontrarse las dificultades más o menos prácticas. Son las personas
agentes de cambio, internas o externas, las que tienen la responsabilidad en este
momento de intentar procurar un apoyo y asesoramiento continuado vía talleres,
capacitaciones, etc. de cara a las necesidades y problemas que vayan surgiendo.
Se requiere trabajar conjuntamente las personas expertas y el personal técnico de
la ONGD las herramientas y procedimientos que faciliten el trabajo. Otro paso
ineludible es la evaluación. Se trata de hacer seguimiento del proceso y revisiones
periódicas. Cada organización lo puede hacer a su manera: evalución externa,
interna, mixta. Con procesos de discusión o no. Pero es importante no olvidar
realizar un seguimiento de los resultados y flujos que se van produciendo a lo largo
del proceso. La fase final sería la de la instucionalización, que consistiría en que
todos los cambios producidos se incorporaran al funcionamiento "normal" de la
organización, que se "normalizaran". Sinceramente, creo que esto todavía podemos
considéralo como ciencia-ficción.
La incorporación de los hombres es una cuestión importante que se ha dado de
forma más o menos fragmentada en muchas de las experiencias que conozco de
ONGDs que han intentado poner en marcha este proceso. Incorporar a los hombres
y sobretodo clarificar el concepto de género para que no se interprete como un
asunto sólo de mujeres. Esto hay que hacerlo, bien a través de talleres, de
formación, de dinámicas, de grupos de masculinidad, etc.
Lamentablemente, como es habitual en mí, no he calculado bien el tiempo. Os
propongo que el apartado dedicado a las resistencias más comunes en las ONGDs
´'las justificaciones estrella' leais algún artículo mío y ahora, si os parece, gustaría
compartir con vosotras/os algunas de las conclusiones de un artículo que estoy
preparando y que será publicado próximamente.En él se pretende analizar hasta
qué punto y de qué manera ONGDs radicadas en Cataluña han intentado incorporar
el análisis de género a sus políticas y procedimientos de trabajo de cooperación así
como mirar en qué terminos el reconocimiento de las desigualdades de género
modela su funcionamiento general.
ANÁLISIS GÉNERO ONGDs CATALANAS- 2000
Lo que os voy a contar parte del análisis de las informaciones obtenidas a través de
una serie de entrevistas en profundidad realizadas en ocho de las ONGDs que
vienen participando en el trabajo de la Comisión de Género de la Federación
Catalana de ONG para el Desarrollo. Este análisis no tiene la intención de ser
considerado como un estudio sistemático, sino que su objetivo es plantear ciertos
debates. Dentro de la Comisión nos permite reflexionar acerca de las diferentes
dinámicas y estrategias de las ONGDs con las que colaboramos, establecer
comparaciones entre ellas, así como que sirva de referencia para poder hacer un
cierto seguimiento de la evolución de sus acciones a lo largo del tiempo.
Las entrevistas se estructuraron en base a ocho módulos:
° Panorama: se pretendía obtener una impresión general de cómo se ha acercado
la ONGD al tema, quiénes lo trabajan, qué presiones favorables se han detectado
para
su
impulso.
° Políticas y procedimientos: se trata de ver cómo se han materializado las 'buenas
intenciones' en aspectos más concretos que modelan el trabajo cotidiano de la
organización, las condiciones específicas que enmarcan las actividades
° Estructura: ver la forma de compartimentar actividades, de delimitar el ejercicio
de
la
autoridad
y
de
las
responsabilidades
° Cultura organizacional: intentar captar algo invisible que se sustenta en la
combinación de las opiniones individuales, valores y normas compartidas por las
personas que integran la organización, es como 'la personalidad' de una
organización.
° Proyectos: ver cuáles son las informaciones que se manejan, cómo se asegura la
participación en el diagnóstico necesidades, ver también si se presta atención al
impacto diferenciado, distribución desigual de los costos beneficios, que conlleva
cualquier
intervención.
° Redes: delimitar los espacios de intercambio de experiencias y aprendizaje en los
que participa la organización y ver si promueve que sus contrapartes participen en
ellos.
° Campañas/sensibilización: tratar de identificar los estereotipos que se propagan o
las
estrategias
para
no
hacerlo
° Valoración: dar una visión global de las principales dificultades y resistencias
encontradas y perfilar retos de futuro.
Panorama
De acuerdo a cómo las diferentes ONGDs se han acercado al tema de la
desigualdad de género y a su experiencia de trabajo al respecto podrían ser
agrupadas en tres categorías. Las organizaciones denominadas "en ciernes", se
parecen a las "ciegas", pero se diferencian en que en las primeras se reconocen las
iniciativas individuales. A pesar de esto, no hay voluntad política, ni grupo de
Género.
Tampoco se perciben presiones externas para que el proceso avance. Las
denominadas "incipientes" serían aquellas que se han empezado a plantear el
interés por los temas de género a partir del reconocimiento de proyectos que fallan
o diversas preguntas en torno a los proyectos. Es un enfoque que sólo se cuestiona
el trabajo de proyectos, no el funcionamiento de la organización.
En este caso, el argumento más común es decir que se quieren hacer cosas pero
que no se saben hacer. Por último, las que llamo "cansadas" son aquellas que
habiendo realizado un trabajo importante de género, debido fundamentalmente a la
presencia de un grupo de Género fuerte, se han estancado o incluso han
retrocedido. En este caso, los resultados de este pequeño estudio han sacado a la
luz un hecho sorprendente y es que muchas ONGD´s que históricamente contaban
con grupos de género, ya no los tienen. Han desaparecido.
Políticas y procedimientos
Con respecto a políticas y procedimientos, es curioso porque ya se está utilizando
como un indicador para evaluar la incorporación del enfoque de género el tener una
política específica. Mi opinión es que tener una política de género no es garantía de
que se este haciendo un buen trabajo en la práctica. A pesar de esto se realiza una
diferenciación entre las que tienen política de género y plan de acción y las que no
lo tienen. Pero entre las que no tienen políticas, ni plan de acción cabe hacer ciertas
distinciones.
Hay organizaciones que sin tener políticas han hecho una reformulación o bien de la
misión o de los estatutos desde el enfoque de género. Otras no tienen un
documento específico que recoja la política, pero sí tienen una estrategia de acción
muy clara de trabajo con organizaciones de mujeres o de sensibilización sobre
temas de género.
Otras, tienen documentos que les ayudan a ir transformando algunas cuestiones,
en base a un proyecto concreto, por ejemplo, intentando poner en práctica algunas
herramientas. Entre las que tienen política, hay algunas que la tienen en el cajón,
con un carácter meramente ornamental. En su día se formuló por un grupo de
personas interesadas, queda muy bonito sacarla cuando alguien les va a preguntar
acerca de su implicación en cuestiones de género, pero no tiene ninguna
consecuencia práctica.
Hay otras en que la política y el plan de acción no han sido evaluados, los objetivos
propuestos no se han cumplido, pero curiosamente ni se habían percatado de ello
hasta que les entrevistamos para este estudio... Es más, la política, en algunos
casos, se ha cumplido de forma fragmentada gracias, de nuevo, al interés de
determinadas personas que así se lo han propuesto en su ámbito de trabajo, en
ningún caso debido a presión alguna por parte de los órganos de decisión de la
organización. Hay alguna organización, que ha iniciado un más que tímido proceso
de análisis y de cambio organizacional. En cuanto a los procedimientos, no hay
ninguna ONGD utiliza procedimientos teniendo en cuenta el enfoque de género, ni
se sistematizan las experiencias que se puedan llevar a cabo individualmente.
Estructura
En relación con la estructura, quizá me aventure en mis afirmaciones, pero me
parece detectar una categorización en tres modelos diferentes de ONGD´s. Uno de
ellos estaría constituido por las ONGD´s que tienen su origen en la ayuda
humanitaria, campañas contra el hambre, etc., y da la impresión que presentan
todavía una mayor proporción de mujeres entre su personal contratado,
originalmente representaban casi la totalidad. A medida que estas organizaciones
se van profesionalizando van entrando más hombres. El hecho de que haya más
mujeres trabajando significa que hay más mujeres en puestos de dirección. Sin
embargo, algo que me llamó la atención es que los puestos de representación
política, a veces voluntarios, que implican prestigio, poder y capacidad de decisión
están ocupados casi todos por hombres.
Otra categoría distinta serían las ONGD´s confesionales y/o vinculadas a órdenes
religiosas. En ellas, las mujeres ocupan puestos administrativos y de secretariado y
la mayor parte del personal contratado con capacidad de decisión son hombres.
Exceptuando algunos departamentos, quizá el de educación, en donde puede haber
más mujeres. La tercera, la formarían ONGD´s más pequeñas que han surgido de
movimientos sociales, Comités de Solidaridad, asociaciones profesionales, etc. En
este caso, a pesar de ser consideradas organizaciones progresistas, se repite una
situación parecida a la primera.
Es decir, suele haber un mayor número de mujeres contratadas e incluso en
puestos de dirección, sin embargo en cargos de representación política, o con
decisión política son generalmente hombres. Y eso tiene una implicación de género
muy importante, si tenemos en cuenta que en la mayoría de las ONGD´s hay
salarios bajos y una gran carga de trabajo.
Los hombres mantienen sus trabajos fuera de la organización, donde reciben
salarios más altos, aunque siguen manteniendo el poder de decisión en la ONGD a
través de sus puestos de representación y dirección política. En general, en los
casos en los que las mujeres han accedido a puestos en juntas directivas o
patronatos ello se ha debido a hechos circunstanciales y no responde a una
estrategia de búsqueda de un equilibrio genérico. Únicamente para una de las
ONGDs la descompensación de la presencia de mujeres en puestos de toma de
decisiones se ha planteado como un tema a ser tenido en cuenta. Ello ha llevado a
prestar atención a las oportunidades de promoción. Su interés es que más mujeres
ocupen determinados puestos, que su presencia sea más visible. Se promueve a
alguna mujer concreta, pero no se pretende cambiar las condiciones generales que
han producido la situación desigual.
Esta estrategia se argumenta como favorecedora de un progresivo cambio de
cultura y de sensibilidad organizacional. En relación a los criterios de selección para
la contratación de personal tener conocimientos técnicos de/experiencia trabajo
temáticas de género es un plus para la contratación, pero no requisito sine qua non
aquí, al menos, aunque si puede resultar más fundamental cuando se contrata
personal local. Otro de los resultados más significativos de este estudio es el hecho
de que a pesar de que en determinados puestos de trabajo hay una descripción
concreta de las funciones técnicas, el desempeño de las funciones varía
considerablemente si es un hombre o es una mujer el que lo ocupa. Un ejemplo
muy claro es el caso de los puestos de secretaría, en los que si es un hombre, se
convierte en un cargo político, y si es una mujer se queda en un cargo meramente
administrativo.
Cultura organizacional
En relación a la cultura organizacional, que como hemos visto engloba cuestiones
difíciles de detectar, uno de los aspectos al que prestamos atención fue a los
procedimientos de contratación. En general, todas las organizaciones afirmaban
que la contratación de determinadas personas atendía sólo a criterios técnicos y
profesionales.
Sin embargo, todas reconocían que en cada proceso de selección tenían en mente
una imagen previa ideal de trabajador o trabajadora. Que respondían bien a
personas poco conflictivas, sonrientes, que trabajen y callen, o que ofrezcan
disponibilidad absoluta, entrega, militancia, etc. Cuestiones que pueden condicionar
el hecho de que se contrate a mujeres o a hombres. La exigencia de trabajo 'por la
causa', fuera de horario laboral, se ha convertido incluso en algunas organizaciones
en algo asumido por la plantilla, de tal forma que las personas que cumplen con su
horario, son criticadas y, aún más, si se trata de hombres.
A pesar de esto, hay fisuras, en cuanto a estas cuestiones. Hay algunas
organizaciones, aunque son todavía pocas, que están aceptando una mayor
flebilización de los horarios. El cambio también se manifiesta en el lenguaje que
utilizan las organizaciones, en la utilización de masculinos o femeninos o de
términos que se hacen neutros con la arroba (@). Pero personalmente considero
que esto muchas veces se queda en lo superficial, en lo políticamente correcto,
porque si luego la información no se desagrega por sexos (¿cuántas mujeres y
cuántos hombres? ¿qué implica para cada una y cada uno?, etc.), entonces el
lenguaje inclusivo se queda igualmente vacío y mistificador.
Trabajo de cooperación/proyectos
La mayoría de las ONGDs consideradas en este análisis interpretan su trabajo de
género esencialmente en relación a su trabajo de cooperación. Algunas también se
lo están empezando a plantear en términos de sensibilización y de lobby a las
administraciones. Únicamente dos se han cuestionado si lo que consideran exigible
en los proyectos y/o contrapartes lo cumplen ellas mismas.
Ninguna de ellas maneja información desagregada por género en las diferentes
fases ciclo proyecto, si bien admiten que la compilación de información es
igualmente incompleta en relación a otros muchos aspectos, no únicamente género.
En proyectos puntuales pueden aparecer algunas informaciones desagregadas, pero
ello depende bien de la iniciativa de la contraparte o de la persona técnica que haya
elaborado el informe. En el trabajo desarrollo de una misma organización pueden
coincidir proyectos en los que las beneficiarias son mujeres con proyectos que en su
formulación, sobre el papel, parecen considerar las desigualdades pero que
desaparecen, dejan de ser tenidas en cuenta durante la ejecución con proyectos
ostensiblemente ciegos al género.
En este último caso y si el proyecto coíncide con las líneas de acción priorizadas por
la ONGD lo que se hace es requerir informaciones adicionales a la contraparte. Se
ha detectado que ello puede tener el efecto del loro, fomentar el sonsonete, repetir
una serie de conceptos por escrito sin tener la intención real de ponerlos en
práctica. En ausencia de un trabajo de análisis y producción de metodologías que
permitan visualizar las desigualdades de género, 'la calidad de género' de los
proyectos de las ONGDs consideradas depende del expertise, la experiencia y
conocimientos, de sus contrapartes y/o personal local contratado.
A este respecto llama la atención que si bien aquí no se valora especialmente tener
sensibilidad de género a la hora de la contratación, si suele hacerse en relación al
personal local (ello permite poder decir que se desarrolla un trabajo con ciertos
baremos de calidad sin cambiar ni procedimientos ni estructuras de la
organización). Algunas de las ONGDs reconocen su confusión a la hora de delimitar
si su 'trabajo de género' puede ser calificado como tal o debe inscribirse más bien
en el enfoque de mujeres y desarrollo. Conocen la distinción a nivel teórico, pero
les resulta difícil llevarla a la práctica. Manifiestan que necesitan formación. En
algunas de ellas han realizado pequeños seminarios, charlas y debates. Se duda de
su utilidad dada la falta de continuidad. Al menos en un caso la capacitación sirvió
para sacar a la luz fuertes resistencias personales de miembros (hombres) de la
ONGD. Una vía provechosa de aprendizaje está resultando ser la realización de
evaluaciones de impacto de género. En un caso el proceso evaluador se ha
propiaciado a través de la colaboración con una contraparte y el intercambio está
resultando fructífero y esclaredor de los errores cometidos.
En otro, la evaluación la está llevando a cabo el grupo de género, que previamente
ha intentado formarse a través de la capacitación ofrecida por el Grupo de Mujeres
y Desarrollo de la Coordinadora Estatal de ONG. En ambos casos se pretenden
extraer principios y criterios a aplicar a otros programas. En todos los casos se
manifiesta que se trabaja con contrapartes con diferentes niveles de conciencia y/o
calidad de trabajo en relación género. Sin embargo, esta información no está
sistematizada.
En un caso se intentó, pero al no haberse unificado suficientemente los criterios
obtuvo un resultado contradictorio: las contrapartes africanas parecían atender
mucho más al impacto diferenciado por género de sus acciones que las
centroamericanas. Lo constatado es justamente lo contrario, el resultado estaba
teñido por los diferentes niveles de conciencia de las/os representantes que hacían
los informes. A menor conciencia mayores parecían los logros por pequeños que
fueran de las contrapartes, a mayor conciencia se agudizaba sensiblemente la
crítica al trabajo de las contrapartes. Existe un cierto debate acerca de
experimentar la idea del 'semáforo', que ya está siendo utilizada en alguna ONGD
internacional asociada.
También se ha detectado que cuando se compila información esta se da bastante a
ojo y que hay que afinar los instrumentos. Ninguna tiene unos establecidos unos
criterios mínimos de género para aprobar o rechazar la financiación/apoyo a
proyectos, aunque sí puede haber otros criterios que sean determinantes. Se
desconocen metodologías de planificación, compilación de información de género. h
Redes Uno de los factores de influencia identificados es la pertenencia a redes, que
en muchos casos supone el acceso a la información y a veces el aprendizaje de lo
que hacen otros.
Lo que llama la atención es que las ONGD´s catalanas que formaban parte del
estudio apenas tienen contacto con el movimiento feminista u organizaciones
feministas. Llama la atención porque en otros países esto si existe. Sin embargo, si
que participan en redes de mujeres o feministas, a través de las oficinas regionales,
en el Sur. No participan aquí, pero si lo hacen allá.
Campañas
En relación a las campañas de sensibilización, no se plantea jamás el impacto
diferenciado, ni se plantea un análisis de género. Por ejemplo, se hacen artículos
sobre la situación de la mujer en Bolivia, o en cualquier parte del mundo,
transmitiendo un mensaje de las mujeres como población vulnerable, que además
justifican con la necesidad de captación de fondos.
Valoración
Al parecer, 'el tema de género' resulta importante para todas las ONGDs
entrevistadas, al menos al nivel de sus discursos. Lo que ya supone un avance si
tenemos en cuenta que hace cinco años eran bastantes a las que la terminología de
género les resultaba ajena.
Sin embargo, en la práctica las experiencias particulares varían considerablemente
de unas ONGDs a otras. Ninguna de ellas se atreve a afirmar que ha incorporado
sistemáticamente la visión de género en sus políticas y líneas de acción prioritarias.
Tampoco se han hecho esfuerzos significativos para institucionalizar prácticas en
pro equidad de género en su seno.
En general admiten no haber destinado recursos específicos y/o tiempo para
trabajar los temas de género de forma adecuada. En general, se aprecia un cierto
progreso en los últimos años. Todavía se considera un tema no tan importante
como para ser priorizado. En las ONGDs que clasificamos como "cansadas" se da un
cierto nivel de autocomplacencia, se considera que ya se ha hecho algo, incluso
mucho si se comparan con las que ni siquiera se lo han planteado.
También resulta apreciable agotamiento entre las personas que venían ejerciendo
de agentes de cambio. Todavía no tengo las conclusiones definitivas de este
estudio, en cualquier caso os pido disculpas porque lo que os he contado ha
resultado quizá demasiado esquemático. Por último, hay dos aspectos que me
gustaría resaltar como claves.
Por un lado, la necesidad de hacer una reflexión profunda acerca de los grupos
voluntarios de género en las organizaciones. Sobre las estrategias que deben
seguir, la composición que deben tener, el papel que deben jugar en las ONGDs,
qué deben exigir, cómo se hace la presión...
También es necesario evaluar la utilidad de las políticas de género, para qué están
sirviendo, cómo se están llevando a la práctica, etc.
Natalia Navarro