Método disciplinado de solución de problemas con G8 D`s

Método disciplinado de
solución de problemas con G8 D’s
Primitivo Reyes / Septiembre 2004
1
Contenido
Acciones correctivas, preventivas e innovaciones
El proceso de las G8Ds
D0. Preparar el proceso de 8 disciplinas (8D)
D1. Establecer el equipo de trabajo
D2. Describir el problema
D3. Desarrollar acciones interinas de contención
D4. Definir y verificar la causa raíz y punto de escape 2
Contenido
D5. Seleccionar y verificar acciones correctivas
permanentes para la causa raíz y punto de escape
D6. Implantar y validar acciones correctivas
permanentes (pca`s)
D7. Prevenir la recurrencia
D8. Reconocer al equipo y las contribuciones
individuales
3
Acciones correctivas,
preventivas e innovaciones
4
Propósito
?
Establecer un sistema de acciones
correctivas y preventivas para eliminar las
causas de no conformidades actuales y
futuras así como mejorar el desempeño a
través de innovaciones.
?
A través de la metodología 8 Disciplinas.
5
Acciones Correctivas
?
?
Son las actividades orientadas a eliminar las
causas raíz de las No Conformidades y
prevenir su recurrencia.
Se sigue el proceso de las 8 disciplinas u
otro alterno a través de métodos
estadísticos
6
Acciones Correctivas
PROCEDIMIENTO
?
El responsable del área DESCRIBE LA NO CONFORMIDAD
?
Se toman ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIÓN
?
Se identifican las causas potenciales, se prueban las
teorías y se verifican para identificar las CAUSAS RAIZ
7
Acciones Correctivas
PROCEDIMIENTO
?
Se analizan las diferentes ACCIONES CORRECTIVAS, su
impacto, consecuencias y recursos, seleccionado la mejor
?
Se implanta y VERIFICA LA ACCIÓN CORRECTIVA para
asegurar su efectividad
?
Se VALIDA la acción correctiva y se documentan los
cambios.
8
Acciones Preventivas
y de mejora de desempeño
?
Acciones preventivas
?
Son las actividades orientadas a prevenir No
Conformidades mayores potenciales cuando se detecta
una tendencia desfavorable en el proceso / producto, en
los indicadores operativos
?
Acciones de mejora de desempeño
?
Son las actividades que permiten pasar de un nivel de
desempeño inferior a otro nivel superior
9
El proceso de las G8Ds
10
El Proceso de las G8D’s
D0. PREPARAR EL PROCESO DE 8 DISCIPLINAS (8D)
D1. ESTABLECER EL EQUIPO DE TRABAJO
D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA
D3. DESARROLLAR ACCIONES INTERINAS DE
CONTENCIÓN O CONTINGENCIA (ICA)
11
El Proceso de las G8D’s
D4. DEFINIR Y VERIFICAR LA CAUSA RAÍZ Y PUNTO
DE ESCAPE
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES
CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s) PARA LA
CAUSA RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE
12
El Proceso de las G8D’s
D6. IMPLANTAR Y VALIDAR ACCIONES CORRECTIVAS
PERMANENTES (PCA`s)
D7. PREVENIR LA RECURRENCIA
D8. RECONOCER AL EQUIPO Y LAS CONTRIBUCIONES
INDIVIDUALES
13
D0. Preparar el proceso G8Ds
14
D0. Preparar el proceso G8Ds
En respuesta a un síntoma evaluar la necesidad del
proceso 8D. Si es necesario, proporcionar una acción de
respuesta de emergencia para proteger al cliente.
1. ¿Se ha evaluado la necesidad de acciones de emergencia?.
2. ¿Se han hecho mediciones para cuantificar los síntomas
(severidad, urgencia y tendencia)?.
3. ¿Se conoce la causa del problema?
4. ¿La complejidad de los síntomas excede la habilidad de una
persona para resolver el problema?
15
D0. Preparar el proceso G8Ds
Herramientas
?
Carta de tendencias:
?
Despliega cambios direccionales de desempeño en el
tiempo (síntomas)
?
Hoja de registro:
?
Tipo de fallas vs. tiempo y vs. etapas de lanzamiento del
producto
?
Diagrama de Pareto:
?
Muestra gráficamente las prioridades basadas en
frecuencia o costos
16
A . Agregó cinta de hule espuma
B. Lubricaron Rieles
C. Cinta de hule espuma en conectores
D. Cinta de papel en el Panel de Instr.
E. Agregó topes de hule
F. Revisó Manual de Ruidos y Rechinidos
R/1000
50
40
30
20
10
0
A
?
?
?
B, C
?
??
?
E F M A M J
?
J
?
D
?
?
?
??
? E,?F
Carta de tendencias y
Diagrama de Pareto
?
??
A S O N D E F M A M J
J
RECLAMACIONES DE GARANTÍA
TABLERO
32
28
24
•
20
16
12
•
•
•
1.
2.
3.
4.
5.
•
•
100%
90%
Rechinido
Sujetadores sueltos
Alineación
Ajuste de Guantera
Paneles Rotos
80%
70%
60%
50%
40%
8
30%
4
20%
10%
0%
0
1
2
3
4
5
6
17
Carta de Paynter
Una carta que puede ser usada para rastrear uno o más
problemas relacionados a un síntoma y para validar las acciones
asociadas (Acción de Respuesta a Emergencias, Acción Interina
de Contingencia y Acción Correctiva Permanente)
Clasificaciones de
problemas de
Clientes
Desarrollo de
Prototipos
Corrida
De Producción
1. Accidentes en
despegues
3
6
0
0
0
5
12
4
1
1
0
0
0
26
1
2. Accidentes en
aterrizajes
1
8
4
0
0
2
16
4
0
0
0
0
26
2
3. Fallas en estación
de tierra
4
1
0
0
0
0
1
0
1
P
0
P
0
0
0
0
06
3
4. Pérdida de
Comunicaciones
3
5
0
0
0
6
3
1
P
0
0
0
0
0
18
4
5. Fallas de Energía
1
0
1
P
0
0
1
1
O
0
0
0
0
0
04
5
6. Accidentes sin
explicación
0
0
0
0
0
0
0
O
0
0
0
4
EI
0
04
6
7. Accidentes con
explicación
0
0
1
1
P
0
0
0
O
0
0
0
0
0
02
7
8. Accidentes por
pérdidas de señal
0
3
2
1
0
6
3
2
P
0
0
0
0
0
17
8
S
O
N
D
E
F
M
A
M
J
J
A
S
YTD
18
INCIDENTES POR MES
E= Acción de Respuesta a Emergencia (ARE) I = Acción Interina de Contingencia (AIC) P = Acción Correctiva Permanente (ACP)
D0. Criterios de aplicación de G8Ds
?
?
?
?
?
?
Síntoma definido y cuantificado.
Se identificó al cliente que experimentó el síntoma
Hay una brecha en desempeño y/o la prioridad del
síntoma (SUT) justifica iniciar el proceso.
La causa es desconocida.
La administración quiere corregir la causa raíz
La complejidad del síntoma excede la habilidad de
una persona para resolver el problema
19
Resumen de la disciplina D0
?
?
?
El propósito de D0 es evaluar la necesidad del
proceso G8D
Usar el Criterio de Aplicación G8D para determinar si
se usa o no el proceso G8D para resolver el
problema.
Usar las Preguntas de Evaluación en cada paso del
proceso G8D evaluando si se puede proceder al
siguiente paso del proceso.
20
D1. Establecer el equipo de
trabajo
21
D1. ESTABLECER EL EQUIPO
ENTERESE DEL
PROBLEMA
USE ENFOQUE DE
EQUIPO
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
Formar un pequeño equipo de
personas
que
conozcan
el
proceso/producto,
con
tiempo
asignado, autoridad y habilidad en las
disciplinas técnicas requeridas para
resolver el problema e implementar
acciones correctivas.
IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
No
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Sí
IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
El equipo debe tener un “Champion “
asignado.
IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO!
22
D1. ESTABLECER EL EQUIPO
ENTERESE DEL
PROBLEMA
USE ENFOQUE DE
EQUIPO
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
El equipo debe tener un “Líder “
asignado.
SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
No
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Sí
IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO!
23
D1. ESTABLECER EL EQUIPO
ENTERESE DEL
PROBLEMA
USE ENFOQUE DE
EQUIPO
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
ESTRUCTURA
IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
• 4-10 miembros, con un lider y un
Champion, secretario, facilitador, etc.
• El equipo representa a la
organización / problema
• Tener buen ambiente de solución
de problemas y Metas claras para el
equipo
No
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Sí
IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO!
24
D1. USAR ENFOQUE DE EQUIPO - preguntas
Miembros del equipo
?
?
?
?
?
¿Les afecta a las personas el problema?
¿De qué tamaño debe ser el equipo?
¿Están de acuerdo los miembros del equipo en la
membresía?
¿Tiene cada individuo una razón para estar en el
equipo?
¿Se tienen definidas las responsabilidades de los
miembros?
25
D1. USAR ENFOQUE DE EQUIPO - preguntas
Conocimiento del producto / proceso
? ¿Cuál es el asunto sobre el que se debe tomar una
acción?
? ¿Quién está siendo afectado por el problema?
Administración de equipo
? ¿Está la autoridad adecuada para toma de decisiones?
? ¿Está representado el punto de vista del cliente?
? ¿Cómo se comunica el equipo interna y externamente?
? ¿Se ha designado un “Champion” para el equipo?
26
D1. USAR ENFOQUE DE EQUIPO
Fases de la reunión
? Tarea: plan de negocio
?
?
Mantenimiento: poner atención a las emociones y
como la gente se interrelaciona
Observación del proceso de equipo: sucede cuando
alguien pregunta ¿Qué está sucediendo aquí?
27
D1. USAR ENFOQUE DE EQUIPO
Guías de participación en las reuniones:
? Hablar de experiencias y ejemplos personales
?
Atender a las personas por nombre
?
Buscar a la persona con la que se esté hablando
?
Decir “Yo” no nosotros, tu, la gente, etc.
28
D1. USAR ENFOQUE DE EQUIPO
Guías de participación en las reuniones:
? Hacer afirmaciones antes de preguntas
?
Describir, no juzgar
?
Expresar lo que se quiere antes de lo que se desea
?
Reconocer que las emociones afectan a la junta
29
D2. Describir el problema
30
ENTERESE DEL
PROBLEMA
D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA
USE ENFOQUE DE
EQUIPO
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
Especificar el problema del cliente
interno / externo , identificando en
términos cuantificables los ( 5W - 2H)
¿Qué está mal con qué?:
• es /no es,
• quién, qué, cuándo,
• dónde, por qué, cómo,
• cuántos del problema.
IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Sí
IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO!
31
D2. Identificar el principal problema a
resolver con Diagrama de Pareto
?
?
Lo primero es lo primero” es el pensamiento detrás del
diagrama de Pareto. Enfocar los recursos al problema
principal desde la izquierda y continuar hacia la derecha.
La línea acumulativa contesta la pregunta ¿Qué clases de
defectos constituyen el 80%?
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
a
b
c
d
e
32
ENTERESE DEL
PROBLEMA
USE ENFOQUE DE
EQUIPO
D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
Usar una “definición operacional”.
La definición debe tener un
significado común para todos los
que la lean.
IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Sí
IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
Con frecuencia se usan los mismos
síntomas
para
describir
un
problema.
VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO!
33
D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
1. ¿Se ha contestado la pregunta que está mal con
qué?
2. ¿Se ha hecho varias veces la pregunta ¿sabemos con
certeza porqué está ocurriendo esto?.
3. ¿Se ha definido el problema en términos de OBJETO
y DEFECTO?
34
D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA (Pág. 1 de 4 PSW)
4. ¿Se ha hecho el análisis ES / NO ES (qué, dónde, cuándo y
cuánto)?
5. ¿Se ha definido el flujo del proceso y si ha habido
cambios?
6. ¿Se ha identificado en que paso del proceso aparece el
problema?
7. ¿Se ha revisado si los componetes similares tienen el
mismo problema?
8. ¿Se han colectado y analizado todos los datos?
9. ¿Se ha obtenido evidencia física del problema?
35
HOJA DE TRABAJO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMA
1 de 4
Descripción del Problema
Declaración de Problema:
(Qué esta mal con qué)
QUÉ
Descripción del
Problema
ES
NO ES
Obtener
Información
Objeto
DÓNDE
Defecto
QUÉ TANTO
CUÁNDO
Detectado Primero
36
D2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
PREGUNTAS: ¿Qué está saliendo mal?. ¿Sabemos
porqué está sucediendo? Si la respuesta es SI volver
a preguntar. (Pág. 1 de 4 PSW)
ES
QUÉ:
NO ES
QUÉ:
.
Nombrar el objeto que tiene la falla Nombrar objetos similares que
pudieran tener la falla pero no la
tienen
Nombrar la falla o problema que está Nombrar otras fallas o
teniendo
problemas que el
objeto pudiera tener pero no tiene
37
D2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
ES
NO ES
(Pág. 1 de 4 PSW)
DÓNDE:
DÓNDE:
Lugar donde se encuentra
el objeto con falla
Otros lugares donde el objeto
puede ser encontrado sin falla
Lugar donde primero se muestra
la falla
Otros lugares donde el objeto
pudiera mostrar falla pero pero no tiene
Otros lugares donde el problema
ocurre o ha ocurrido
Lugares similares donde el problema
nunca ha ocurrido
Donde en el objeto ocurre el problema
(dentro, fuera, parte sup., inf., etc.)
Donde en el objeto pudiera
haber ocurrido
el problema, pero no ocurre
38
D2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
ES
NO ES
(Pág. 1 de 4 PSW)
CUÁNDO:
CUÁNDO:
En que momento ocurrío el problema
(día, mes, año, hora, etc.)
Cuando pudo haber ocurrido
el problema, pero no ocurrió
Cuándo el proceso ocurrío el problema
Cuándo en el proceso el
problema pudo
haber ocurrido pero no ocurrió
Cuándo ocurrió el problema dentro del
del ciclo de vida del producto
ocurrido el problema
Cuándo dentro del ciclo de vida
producto pudo haber
pero no ocurrió
39
D2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
ES
NO ES
(Pág. 1 de 4 PSW)
CUÁNTO:
CUÁNTO:
Describir el tamáño del problema
defecto
Describir los límites del
problema, falla o
defecto
Cuántos objetos tienen o han tenido
problema, falla o defecto
Cuántos objetos podrían
haber tenido el
problema, pero no lo tienen
Describir
qué pudo
haber sido pero no es.
Describir qué pudo haber objeto y
sido pero no lo es
incluyendo las dimensiones físicas
Determinar la magnitud del problema
términos de %, rendimiento, etc.
Describir el número de defectos por
sus dimensiones físicas
falla o
40
D3. Implementar y verificar
acciones interinas de
contención (ICA)
41
ENTERESE DEL
PROBLEMA
D3. IMPLEMENTAR Y VERIFICAR
ACCIONES INTERINAS DE
CONTENCIÓN (ICA)
USE ENFOQUE DE
EQUIPO
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
Definir e implantar acciones de
contención para aislar el efecto del
problema de cualquier cliente
interno / externo hasta que se
implemente la acción correctiva.
Verificar la efectividad de la acción
de contención.
IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Sí
IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO!
42
ENTERESE DEL
PROBLEMA
D3. IMPLEMENTAR Y VERIFICAR
ACCIONES INTERINAS DE
CONTENCIÓN (ICA)
USE ENFOQUE DE
EQUIPO
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
Minimizar los efectos del problema
en el cliente implementando
acciones de contención.
•Arreglos rápidos / prácticos.
- 100% de inspección.
Verificar la efectividad de esas
acciones evaluando en términos
cuantificables.
IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Sí
IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO!
43
D3. IMPLEMENTAR Y VERIFICAR
ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIÓN
ACCIONES DE CONTENCIÓN
1.¿Cuáles acciones de contención se han identificado?
2.¿Se ha asegurado que la implementación de la acción
de contención no va a crear otros problemas?
3.¿Podrán aguantar todas las acciones interinas
mientras se implementan las acciones correctivas
permanentes?
4.¿Ha coordinado el plan de acción con el cliente?
44
D3. IMPLEMENTAR Y VERIFICAR
ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIÓN
ACCIONES DE VERIFICACIÓN
1.¿Se han tenido pruebas para evaluar la efectividad de
las acciones?
2.¿Puede efectuar experimentos controlados para
predecir el resultado de las acciones?
45
D3. IMPLEMENTAR Y VERIFICAR
ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIÓN
ACCIONES DE VERIFICACIÓN
3.¿Puede probar las acciones en una escala menor para
probar si son efectivas?
4.¿Se está recopilando información actualizada para
asegurarse que las acciones serán efectivas?
46
D4. DEFINIR Y VERIFICAR CAUSA
RAIZ Y PUNTO DE ESCAPE
ENTERESE DEL
PROBLEMA
USE ENFOQUE DE
EQUIPO
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
Identifique todas las causas potenciales
que podrían explicar por qué ocurrió el
problema
Aísle y verifique la causa raíz probando
cada causa potencial ante la descripción
del problema y la información de
prueba.
IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Sí
IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
Identifique
las
posibles
acciones
correctivas para eliminar la causa raiz.
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO!
47
D4. DEFINIR Y VERIFICAR CAUSA
RAIZ Y PUNTO DE ESCAPE
ENTERESE DEL
PROBLEMA
USE ENFOQUE DE
EQUIPO
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
Identifique causas potenciales
-Analice “por qué” cuantas veces sea
necesario para llegar a la causa raíz.
IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Tenga una lluvia de ideas utilizando un
diagrama de causa - efecto.
Sí
IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
Si el problema es nuevo, establezca
una línea cronológica.
IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO!
48
Mapa del Proceso “Cómo Es”
Solicitud
de cambio
del Cliente
Reunión
con Ventas
No
Calcular
Impacto
Crear
Bósquejo
Impacto
¿OK?
Si
Sí
No
Crear
paquete de
archivos
• Es el inicio de tu viaje
hacia la mejora.
Dibujo
¿OK?
Cambiar
Dibujo
Enviar al
Cliente
• Es la condición base
del proceso.
• Es la oportunidad para
la estrategia de
impacto de Six Sigma.
Cliente recibe
archivos CAD
49
Diagrama de variación
Ejemplo: Búsqueda de fuentes de variación con el diagrama sistemático.
Diámetro de Flecha
(0.150" +/- .002)
Variación
de
proceso
Pieza a
pieza
Lote a lote
Programa
Dentro de
la pieza
Máquina
Variación de
sist. medición
Máquina a
máquina
Accesorios
Turno a
turno
Tiempo a
tiempo
Operador a
operador
50
Tormenta de ideas
?
Permite obtener ideas de los participantes
51
Diagrama de Ishikawa
Medio
ambiente
Clima
húmedo
Distancia de
la agencia al
changarro
Clientes con
ventas bajas
Malos
itinerarios
Métodos
Frecuencia
de visitas
Posición de
exhibidores
Falta de
supervi
Falta de
ción
motivación
Elaboración
de pedidos
Seguimiento
semanal
Conocimiento
de los
mínimos por
ruta
Descompostura
del camión
repartidor
Maquinaría
Personal
Medición
Rotación de
personal
Ausentismo
¿Qué
produce
bajas ventas
Calidad del de
Tortillinas
producto
Tía Rosa?
Tipo de
exhibidor
Materiales
52
Diagrama de relaciones
No hay flujo
efectivo de mat.
Por falta de
programación
de acuerdo
a pedidos
Constantes
cancelaciones
de pedidos
de marketing
Influencia de la
situación econ del
país
No hay control
de inv..... En proc.
Falta de prog. De
la op. En base a
los pedidos
Programación
deficiente
Capacidad
instalada
desconocida
Falta de control de
inventarios en
compras
Falta de
coordinación al fincar
pedidos entre
marketing y la op.
Las un. Reciben
ordenes de dos
deptos diferentes
Duplicidad
de funciones
Altos
inventarios
Compras
aprovecha
ofertas
Mala prog. De
ordenes de compra
Perdida de mercado
debido a la
competencia
Falta de com..... Entre
las dif. áreas de
la empresa
No hay coordinación
entre marketing
operaciones
Compra de material
para el desarrollo de
nuevos productos por
parte inv..... Y desarrollo’’’
No hay coordinación
entre la operación y las unidades
del negocio
Demasiados deptos
de inv..... Y desarrollo
Falta de coordinación
entre el enlace de compras
de cada unidad con compras
corporativo
No hay com..... Entre
las UN y la oper.
Marketing no
tiene en cuenta
cap de p.
No hay com..... Entre compras
con la op. general
Influencia directa de
marketing sobre
compras
Falta de comunicación
entre las unidades
del negocio
53
Diagrama de árbol o sistemático
Meta
Medio
Meta
Primer
nivel
Segundo
nivel
Medio
Meta
Medio
Tercer
nivel
Medios
Cuarto
nivel
Medios
Medios
Medios
o planes
Meta u
objetivo
Medios
o planes
54
Correlación de la información de las X y las Y
Correlación Negativa
Evidente
25
20
20
15
15
10
Y
Y
Correlación Positiva
Evidente
25
5
0
5
10
15
20
5
Sin Correlación
0
25
X
10
0
0
5
10
25
15
20
25
X
20
15
25
Y
Correlación
Positiva
10
0
0
20
5
10
15
20
25
25
X
20
15
15
10
Y
Y
Correlación
Negativa
5
5
10
5
0
0
5
10
15
X
20
25
0
0
5
10
15
20
25
X
55
D4. DEFINIR Y VERIFICAR CAUSA
RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE
DIAGRAMA DE FLUJO DE PUNTO DE ESCAPE
Establecer la necesidad de un sistema de control nuevo o mejorado
SALIDA: Necesidad establecida para un sistema mejorado de control
ALGO CAMBIO
Gradualmente
Abruptamente
Se requiere nuevo
nivel de desempeño
56
D4. DEFINIR Y VERIFICAR CAUSA
RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE
?
Hojas de solución del problema (PSW):
?
Pág. 1 de 4 – Declaración y Descripción del problema
?
Pág. 2 de 4 – Análisis comparativo
?
Pág. 3 de 4 – Teorías de la causa raíz
?
Pág. 4 de 4 – Corridas de prueba de las teorías de la
causa raíz
57
Pag. 1 Declaración y descripción del problema
?
?
Revisión de la Declaración del problema
Describir el problema (Qué, Dónde, Cuándo,
Cuánto)
?
Respuestas en Es / No Es deben ser hechos
?
Información contrastante en el Es / No similar
58
HOJA DE TRABAJO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMA
Descripción del Problema para Marcador Rojo de Punta de Fieltro
1 de 4
Declaración de Problema: Fugas en marcador rojo con punta de fieltro
(Qué esta mal con qué)
Descripción del
Problema
QUÉ
1.
ES
Marcador de fieltro azul, negro, verde o
de otros colores
3.
Punta
Barril (costado)
Fondo (base)
DÓNDE
4.
En nuestro lugar y con los
vecinos
Sólo nosotros/ Sólo los vecinos
5.
Todos los lugares de los
clientes
6.
Detectado Primero Hace dos
semanas
7.
Diariamente
Sólo algunos d ías
8.
Continuamente
En intervalos
Todos los marcadores rojos de
punta de fieltro
Sólo algunos marcadores rojos de punta
de fieltro (< 100%)
QUÉ
TANTO
Totalmente seco
CUÁNDO
Defecto
Fugas
11.
Obtener
Información
Objeto
Marcador rojo con punta de
fieltro
2.
NO ES
En ning ún lugar de los clientes
Antes de hace dos semanas
59
Pag. 2 Análisis comparativo
Diferencias
• Son hechos únicos al ES
• Hechos que no han sido establecidos en la columna
del ES, preguntar:
• ¿Qué es diferente, único, peculiar, especial o
verdadero sólo en el ES cuándo se compara al NO
ES?
• Guías: Listar todos los hechos sin prejuicio, que sean
causa o causa potencial, considerar las 6M´s, gente,
métodos, materiales, máquinas, mediciones y medio
ambiente.
60
Pág. 2 Análisis comparativo
• Cambios
• Son hechos relacionados con las diferencias,
preguntar:
• ¿Qué ha cambiado dentro, fuera, alrededor o en
relación con la diferencia y cuándo ocurrió el
cambio?
• Guías: Listar todos los cambios ocurridos en relación
con las diferencias sin importar la fecha o su
potencialidad como causa, considerar las 5 M’s.
61
HOJA DE TRABAJO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMA
Análisis Comparativo para Marcador Rojo de Punta de Fieltro
Diferencias
Cambios
2 de 4
Fechas
1 Plástico Rojo
1 Tinta Roja
1 Olor a Fresa
a) Nuevo Proveedor de Plástico
c) Se incrementó el Polvo
Hace 5 semanas
Hace 2 semanas
Hace 2.5 semanas
3 Material de Fieltro
3 Diámetro más Pequeño
3 Punta con forma de cincel
d) Nuevo Proveedor de Fieltro
Sin Cambio
Sin Cambio
Hace una semana
6 Nueva asidera en el exterior del Empaque
b) Nueva asidera en el exterior del
Empaque
Hace 2 semanas
62
Pág. 3 Teorías sobre la causa raíz
? Son una forma limitada de tormenta de ideas, son
afirmaciones sobre las formas en que los cambios
pudieron haber creado las fallas
? Son afirmaciones de las formas para lograr un nivel de
desempeño mejorado, preguntar:
?¿Cómo o de qué forma pudo este cambio haber causado
el efecto en el objeto?
?¿Cómo podría mejorar el nivel de desempeño, esta
diferencia identificada o cambio sugerido al producto,
proceso o sistema?
63
Pág. 3 Teorías sobre la causa raíz
? Listar cada teoría en forma individual, sin rechazarla
por su probabilidad o no práctica
? Iniciar con las de cambios de variabilidad simple y
después seguir con la de variabilidad compleja
? Motivar al grupo a que siga generando teorías
? Dejar la crítica de las teorías para el siguiente paso
64
HOJA DE TRABAJO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMA
Teorías de Causa Raíz para Marcador Rojo de Punta de Fieltro
3 de 4
a. Nuevo Proveedor de Plástico
1 El plástico es muy poroso,..... la tinta fuga
2 El plástico reacciona con la tinta causando fisuras
b. Nueva Manija Exterior (Color Nuevo)
1 Aplasta los marcadores de punta de fieltro
c. Incremento de polvo
1 Cambia la Viscosidad
2 Ataca al plástico
3 Ataca el fieltro provocando canales
d. Nuevo Proveedor de Fieltro
1 La tinta se escurre por el fieltro
2 El fieltro no está lo suficientemente apretado (en el barril)
e.
f.
65
Pág. 4 Prueba de teorías y causa raíz
Prueba o crítica de las teorías sobre la causa raíz
? Hacer una evaluación crítica de las teorías contra las
tablas de ES / NO ES
? Probar la plausibilidad no posibilidad de cada teoría
? Hacer una prueba de la probabilidad de la teoría
? Hacer un proceso de eliminación ¿La teoría de la
causa raiz explica ambos el ES y NO ES?
66
Pág. 4 Prueba de teorías y causa raíz
Guías:
? Probar la teoría contra TODOS los grupos individuales
de ES / NO ES
? Si la teoría pasa en ambos el ES y NO ES, marcarla
con un signo (+), en caso contrario marcarla con un
signo (-). Si hay incertidumbre marcarla con ?.
? Probar las teorías simples primero y después las
complejas
67
HOJA DE TRABAJO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMA
Corrida de Prueba de las Teorías de Causa Ra ízpara Marcador Rojo de Punta de Fieltro
4 de 4
Prueba la Causa Más Probable (+) (-) (?)
a1. El plástico es muy poroso,.....
la tinta fuga
c1. El incremento de polvo,
cambia la Viscosidad
e.
b.
d.
f.
1.
a1.
-
b.
c1.
+
2.
-
+
3.
4.
+
+
+
5.
+
+
6.
-
+
7.
8.
9.
+
+
+
+
+
+
10.
+
+
11.
12.
+
+
+
+
13.
14.
+
-
+
+
d.
e.
f.
68
CORRIDA DE PRUEBA PARA LAS TEORÍAS DE CAUSA RAÍZ
Razón para las Respuestas (-) y (?) para Marcador Rojo de Punta de Fieltro
ES/ NO ES #
TEORÍA DE CAUSA RAÍZ
(A1.) El nuevo proveedor de plástico suministra un plástico que es muy poroso
por lo que la tinta fuga
1.
(-) mismo proveedor de plástico para todos los marcadores de punta de
fieltro, por lo tanto debería haber fugas en los marcadores de punta de fieltro
de otros colores
2.
(-) si el plástico es poroso, se deben poder ver otro tipo de defectos (p.e.
fisuras)
3.
6.
(-) si el plástico es poroso, se deben ver fugas en el costado y en la base, no
solo en la punta
(-) Se debieron haber presentado las fugas en el marcador de punta de fieltro
y otros problemas, cuando el nuevo proveedor inició el surtido d e material
14.
(-) Si el plástico es poroso, debería haber una fuga continua de tinta
69
Pág. 4 Prueba de teorías y causa raíz
Verificación de la causa raíz
?Describir el método óptimo para que primero
en forma pasiva y después en forma activa se
verifique la causa raiz.
70
D5. Seleccionar y verificar
acciones correctivas
permanentes (PCA)
71
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES
CORRECTIVAS PERMANENTES
ENTERESE DEL
PROBLEMA
USE ENFOQUE DE
EQUIPO
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
Seleccionar la mejor alternativa de
acción correctiva
Por medio de una prueba o preproducción confirmar
cuantitativamente que las
acciones correctivas
seleccionadas resolverán el
problema del cliente, y no
tendrán consecuencias
indeseables.
IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Sí
IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO!
72
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES
CORRECTIVAS PERMANENTES
ENTERESE DEL
PROBLEMA
USE ENFOQUE DE
EQUIPO
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
Verificar los mejores enfoques
IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
- Pruebas de laboratorio
SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
- Manufactura, indicadores de la
planta
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Sí
- Gráficas de control para cambios
en la manufactura
IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
Auditorias
desperdicio.
IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
a
reportes
de
VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO!
73
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES
CORRECTIVAS PERMANENTES
ENTERESE DEL
PROBLEMA
USE ENFOQUE DE
EQUIPO
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
Preparar un plan de acción que
identifique quién va a hacer qué
acciones y cuándo (5W – 2H)
IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Verificar la solución con el cliente.
Sí
IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
Hacer un análisis de decisión como
parte de la consideración de costo y
tiempo, para resolver el problema.
IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO!
74
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES
CORRECTIVAS PERMANENTES
ENTERESE DEL
PROBLEMA
USE ENFOQUE DE
EQUIPO
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
Pasos del proceso de toma de
decisiones:
IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
Página 1 de 3 (DMW):
1. Describir el resultado final
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Sí
2. Listar los criterios de decisión
(obligatorios y deseados).
IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
3. Decidir la importancia relativa de
los desedos
IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO!
75
HOJA DE TRABAJO TOMA DE DECISIONES
1 de 3
? RESULTADO FINAL:
? CRITERIO
OBLIGATORIOS: (Mandatorio, Medible, Realístico)
a.
b.
c.
d.
e.
NECESARIOS: (Objetivo o Subjetivo)
?
QUÉ TAN
IMPORTANTE
(1-10)
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
76
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES
CORRECTIVAS PERMANENTES
ENTERESE DEL
PROBLEMA
USE ENFOQUE DE
EQUIPO
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
Pasos del proceso de toma de
decisiones:
IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
Página 2 de 3 (DMW):
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
4. Identificar alternativas
Sí
5.
Comparar selección
criterios de decisión
contra
IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO!
77
HOJA DE TRABAJO TOMA DE DECISIONES
?
2 de 3
OPCIONES DISPONIBLES – (INNOVAR)
A
B
INFORMACIÓN DE OBLIGATORIOS ?
S/N
INFORMACIÓN DE OBLIGATORIOS
a.
a.
b.
b.
c.
c.
INFORMACIÓN DE
NECESARIOS
?
QUE
TAN
BUENO CALIF
(0-10)
INFORMACIÓN DE NECESARIOS
a.
a.
b.
b.
c.
c.
MÉRITO RELATIVO
(Calificación Total)
?
S/N
?
QUE TAN
BUENO
(0-10)
CALIF
MÉRITO RELATIVO
(Calificación Total)
78
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES
CORRECTIVAS PERMANENTES
ENTERESE DEL
PROBLEMA
USE ENFOQUE DE
EQUIPO
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
Pasos del proceso de toma de
decisiones:
Página 3 de 3 (DMW):
6. Analizar el riesgo
IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Sí
7. Hacer una selección final
balanceada
IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO!
79
HOJA DE TRABAJO TOMA DE DECISIONES
3 de 3
? ANÁLISIS DE RIESGOS:
“Si hacemos esto, qué podría pasar contrario a nuestro interés?
FUENTES
? OPCIÓN ATRACTIVA
P
(OPCIÓN)
S
2. RIESGO ¿Qué elementos o
características de esta OPCIÓN
comprometen o amenazan un NECESARIO
importante?
3. UNIVERSAL
¿Anticipa problemas con esta
opción en cualquiera de las siguientes
categorías?
Gente, Organización, Influencias Externas
Facilidades, Equipo, Ideas – Políticas –
Procesos, Materiales, Dinero – Economía
Habilidad, Calidad, Tiempo, Interferencias
Personales
Estime la posibilidad de ocurrencia
(Probabilidad 1-10)
10 = Sucederá definitivamente
1 = Muy poco probable que suceda
Declare las consecuencias si ocurre
(Severidad 1-10)
10 = Extremadamente crítica
1 = Poca consecuencia
Liste cada consecuencia individualmente y evalúe
la seriedad de cada consecuencia
individualmente.
PROCEDIMIENTO: Investigue una opción a
la vez. Toda la evaluación de riesgos será
realizada por el mismo individuo o grupo.
Aplique el formato “Si…entonces” .
80
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES
CORRECTIVAS PERMANENTES
ENTERESE DEL
PROBLEMA
USE ENFOQUE DE
EQUIPO
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
Definir las acciones de contingencia
si es necesario,
basado en
estimaciones de riesgo.
IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Sí
Verificar acciones correctivas antes
de que estas se implanten.
IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO!
81
D6. Implantar y validar
acciones correctivas
82
D6. IMPLANTAR Y VALIDAR
ACCIONES CORRECTIVAS
ENTERESE DEL
PROBLEMA
USE ENFOQUE DE
EQUIPO
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
Defina e implemente las acciones
correctivas permanentes.
Escoja controles continuos para
asegurarse que la causa raíz se
elimine.
Una vez en producción, monitoreé
los efectos a largo plazo e
implemente
acciones
de
contingencia, si es que son
necesarias.
IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Sí
IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO!
83
D6. IMPLANTAR Y VALIDAR
ACCIONES CORRECTIVAS
ENTERESE DEL
PROBLEMA
USE ENFOQUE DE
EQUIPO
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
Establezca un plan de acción para
todas las acciones permanentes.
Establezca controles continuos en el
proceso.
IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Sí
IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
Inicie un plan estadístico para medir
la efectividad de las acciones
correctivas.
VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO!
84
HOJA DE TRABAJO DE PREVENCIÓN DE PROBLEMA
Caso de Aviación Beaman - Halcón
1 de 2
Objetivo del Plan: Sustancia de desalojo en todos los Halcones Sospechosos
(Incluye fecha de término) en las localidades de los clientes dentro de 30 días
PASOS CLAVE
PRIORIDAD
POSIBLES BARRERAS/
CAUSAS DE PROBLEMA
P
S
PXS
Paso de Acción # 3
Definir en detalle los pasos de acción
para el procedimiento de reparación
A) Los pasos clave podrían no ser
claros
2
5
10
B) Pasos Importantes omitidos
C) El procedimiento no es
adecuado
Paso de Acción # 8A
A) Los Pasos de Acción Claves
son confusos
Entrenar al cliente para conducir el
procedimiento de reparación
(DESALOJO) y validar los resultados
5
10
50
Use su experiencia para identificar
pasos de su plan que sean
complejos, fechas apretadas, que
sean de alto impacto, nuevas, etc.
Determine que
paso(s) necesita la
mayor atención/
recursos.
B) Subjetividad al Leer los
Resultados de Prueba
Identifique posibles barreras para
terminar los pasos clave. Puede
haber más de un paso clave.
Intente en las áreas de problema
de gente, métodos, materiales,
máquinas, medición y medio
ambiente.
85
HOJA DE TRABAJO DE PREVENCIÓN DE PROBLEMA
2 de 2
Caso de Aviación Beaman - Halcón
CLAVES
FECHA O
EVENTO
PREVENCIONES
PROTECCIÓN
QUIÉN
A) Proporcionar instrucciones
en video
B) Probar lo completo del
procedimiento y corrida de
prueba con personal sin
experiencia
A1 Beaman número “800” para
proporcionar respuestas
A2 Personal de Beaman va al
cliente y lo hace
Llamada de
cliente
Llamada de
cliente
B1 Rediseñar procedimiento
Prueba falla
C) Corrida de prueba con una
célula de combustible
severamente dañada
C1 Abandonar Opción de
sustancia de desalojo,
seleccionar otra opción
Procedimiento
no consistente
Campeón
A) Procedimiento
complementario con ayudas
para entrenamiento
A1 Personal de Beaman
conduce la reparación
Corrida de
prueba de
muestra o
reqs.de cliente
Gerencia
Alta de
Beaman
(Presidente)
B) Proporcionar mediciones
del procedimiento de prueba
más objetivas
B1 Personal de Beaman
conduce pruebas en la
localidad del cliente
No se puede
eliminar la
subjetividad
Presidente
¿Cómo puede evitar que
suceda o se desarrolle cada
causa de problema?. ¿Qué
se puede hacer para proteger
el objetivo de sus planes?
¿Cuál es su plan de contingencia si se desarrolla un problema?
Identifique la persona o posición responsable de iniciar la
acción de protección. También identifique la clave que le
indica a esa persona que debe iniciar la(s) acción(es) de
protección.
Rep. de
servicio
Rep. de
ventas
Beaman
Servicio/Lab.
86
D6. IMPLANTAR Y VALIDAR
ACCIONES CORRECTIVAS
ENTERESE DEL
PROBLEMA
USE ENFOQUE DE
EQUIPO
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
Implemente
cambios
entrenamiento apropiados.
de
SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
Corrija las partes defectuosos ya
producidas.
Identifique
las
contingencia.
acciones
IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
de
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Sí
IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO!
87
D7. Evitar recurrencia
88
ENTERESE DEL
PROBLEMA
D7. EVITAR RECURRENCIA
USE ENFOQUE DE
EQUIPO
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
Modificar
los
sistemas
de
administración,
sistemas
de
operación,
prácticas
y
procedimientos
para
evitar
recurrencias de éste y otros
problemas similares.
IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Sí
IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO!
89
D7. EVITAR RECURRENCIA
ENTERESE DEL
PROBLEMA
USE ENFOQUE DE
EQUIPO
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
Describir las razones por las que
ocurrió este problema.
- Diagrama de causa - efecto
IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Sí
- Diagrama de flujo de proceso
IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
- Análisis estadísticos
IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO!
90
ENTERESE DEL
PROBLEMA
D7. EVITAR RECURRENCIA
USE ENFOQUE DE
EQUIPO
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
Ayude a los gerentes a comprender
por qué su sistema permitió que se
desarrollara un problema.
IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Revise
los
sistemas
de
administración, las prácticas y los
procedimientos, si es necesario.
Sí
IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO!
91
ENTERESE DEL
PROBLEMA
D7. EVITAR RECURRENCIA
USE ENFOQUE DE
EQUIPO
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
Documente nuevos procedimientos
obsoletos
y
revise
normas
anteriores.
SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Sí
De entrenamiento adicional si se
requiere
IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO!
92
D8. Felicitar al equipo de
trabajo
93
ENTERESE DEL
PROBLEMA
D8. FELICITAR AL EQUIPO
USE ENFOQUE DE
EQUIPO
DE TRABAJO
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
Dar un reconocimiento a
esfuerzos colectivos del equipo.
los
IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Reconocer el significado y valor que
tiene el solucionar un problema
Sí
IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO!
94
ENTERESE DEL
PROBLEMA
D8. FELICITAR AL EQUIPO
USE ENFOQUE DE
EQUIPO
DE TRABAJO
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
Documentar lo que se aprendió al
resolver el problema.
SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Sí
Escribir reportes
estudio.
de
casos
de
IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO!
95
ENTERESE DEL
PROBLEMA
D8. FELICITAR AL EQUIPO
USE ENFOQUE DE
EQUIPO
DE TRABAJO
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
Dar un reconocimiento a
esfuerzos colectivos del equipo.
los
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Sí
IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO!
96