Método disciplinado de solución de problemas con G8 D’s Primitivo Reyes / Septiembre 2004 1 Contenido Acciones correctivas, preventivas e innovaciones El proceso de las G8Ds D0. Preparar el proceso de 8 disciplinas (8D) D1. Establecer el equipo de trabajo D2. Describir el problema D3. Desarrollar acciones interinas de contención D4. Definir y verificar la causa raíz y punto de escape 2 Contenido D5. Seleccionar y verificar acciones correctivas permanentes para la causa raíz y punto de escape D6. Implantar y validar acciones correctivas permanentes (pca`s) D7. Prevenir la recurrencia D8. Reconocer al equipo y las contribuciones individuales 3 Acciones correctivas, preventivas e innovaciones 4 Propósito ? Establecer un sistema de acciones correctivas y preventivas para eliminar las causas de no conformidades actuales y futuras así como mejorar el desempeño a través de innovaciones. ? A través de la metodología 8 Disciplinas. 5 Acciones Correctivas ? ? Son las actividades orientadas a eliminar las causas raíz de las No Conformidades y prevenir su recurrencia. Se sigue el proceso de las 8 disciplinas u otro alterno a través de métodos estadísticos 6 Acciones Correctivas PROCEDIMIENTO ? El responsable del área DESCRIBE LA NO CONFORMIDAD ? Se toman ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIÓN ? Se identifican las causas potenciales, se prueban las teorías y se verifican para identificar las CAUSAS RAIZ 7 Acciones Correctivas PROCEDIMIENTO ? Se analizan las diferentes ACCIONES CORRECTIVAS, su impacto, consecuencias y recursos, seleccionado la mejor ? Se implanta y VERIFICA LA ACCIÓN CORRECTIVA para asegurar su efectividad ? Se VALIDA la acción correctiva y se documentan los cambios. 8 Acciones Preventivas y de mejora de desempeño ? Acciones preventivas ? Son las actividades orientadas a prevenir No Conformidades mayores potenciales cuando se detecta una tendencia desfavorable en el proceso / producto, en los indicadores operativos ? Acciones de mejora de desempeño ? Son las actividades que permiten pasar de un nivel de desempeño inferior a otro nivel superior 9 El proceso de las G8Ds 10 El Proceso de las G8D’s D0. PREPARAR EL PROCESO DE 8 DISCIPLINAS (8D) D1. ESTABLECER EL EQUIPO DE TRABAJO D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA D3. DESARROLLAR ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIÓN O CONTINGENCIA (ICA) 11 El Proceso de las G8D’s D4. DEFINIR Y VERIFICAR LA CAUSA RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s) PARA LA CAUSA RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE 12 El Proceso de las G8D’s D6. IMPLANTAR Y VALIDAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s) D7. PREVENIR LA RECURRENCIA D8. RECONOCER AL EQUIPO Y LAS CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES 13 D0. Preparar el proceso G8Ds 14 D0. Preparar el proceso G8Ds En respuesta a un síntoma evaluar la necesidad del proceso 8D. Si es necesario, proporcionar una acción de respuesta de emergencia para proteger al cliente. 1. ¿Se ha evaluado la necesidad de acciones de emergencia?. 2. ¿Se han hecho mediciones para cuantificar los síntomas (severidad, urgencia y tendencia)?. 3. ¿Se conoce la causa del problema? 4. ¿La complejidad de los síntomas excede la habilidad de una persona para resolver el problema? 15 D0. Preparar el proceso G8Ds Herramientas ? Carta de tendencias: ? Despliega cambios direccionales de desempeño en el tiempo (síntomas) ? Hoja de registro: ? Tipo de fallas vs. tiempo y vs. etapas de lanzamiento del producto ? Diagrama de Pareto: ? Muestra gráficamente las prioridades basadas en frecuencia o costos 16 A . Agregó cinta de hule espuma B. Lubricaron Rieles C. Cinta de hule espuma en conectores D. Cinta de papel en el Panel de Instr. E. Agregó topes de hule F. Revisó Manual de Ruidos y Rechinidos R/1000 50 40 30 20 10 0 A ? ? ? B, C ? ?? ? E F M A M J ? J ? D ? ? ? ?? ? E,?F Carta de tendencias y Diagrama de Pareto ? ?? A S O N D E F M A M J J RECLAMACIONES DE GARANTÍA TABLERO 32 28 24 • 20 16 12 • • • 1. 2. 3. 4. 5. • • 100% 90% Rechinido Sujetadores sueltos Alineación Ajuste de Guantera Paneles Rotos 80% 70% 60% 50% 40% 8 30% 4 20% 10% 0% 0 1 2 3 4 5 6 17 Carta de Paynter Una carta que puede ser usada para rastrear uno o más problemas relacionados a un síntoma y para validar las acciones asociadas (Acción de Respuesta a Emergencias, Acción Interina de Contingencia y Acción Correctiva Permanente) Clasificaciones de problemas de Clientes Desarrollo de Prototipos Corrida De Producción 1. Accidentes en despegues 3 6 0 0 0 5 12 4 1 1 0 0 0 26 1 2. Accidentes en aterrizajes 1 8 4 0 0 2 16 4 0 0 0 0 26 2 3. Fallas en estación de tierra 4 1 0 0 0 0 1 0 1 P 0 P 0 0 0 0 06 3 4. Pérdida de Comunicaciones 3 5 0 0 0 6 3 1 P 0 0 0 0 0 18 4 5. Fallas de Energía 1 0 1 P 0 0 1 1 O 0 0 0 0 0 04 5 6. Accidentes sin explicación 0 0 0 0 0 0 0 O 0 0 0 4 EI 0 04 6 7. Accidentes con explicación 0 0 1 1 P 0 0 0 O 0 0 0 0 0 02 7 8. Accidentes por pérdidas de señal 0 3 2 1 0 6 3 2 P 0 0 0 0 0 17 8 S O N D E F M A M J J A S YTD 18 INCIDENTES POR MES E= Acción de Respuesta a Emergencia (ARE) I = Acción Interina de Contingencia (AIC) P = Acción Correctiva Permanente (ACP) D0. Criterios de aplicación de G8Ds ? ? ? ? ? ? Síntoma definido y cuantificado. Se identificó al cliente que experimentó el síntoma Hay una brecha en desempeño y/o la prioridad del síntoma (SUT) justifica iniciar el proceso. La causa es desconocida. La administración quiere corregir la causa raíz La complejidad del síntoma excede la habilidad de una persona para resolver el problema 19 Resumen de la disciplina D0 ? ? ? El propósito de D0 es evaluar la necesidad del proceso G8D Usar el Criterio de Aplicación G8D para determinar si se usa o no el proceso G8D para resolver el problema. Usar las Preguntas de Evaluación en cada paso del proceso G8D evaluando si se puede proceder al siguiente paso del proceso. 20 D1. Establecer el equipo de trabajo 21 D1. ESTABLECER EL EQUIPO ENTERESE DEL PROBLEMA USE ENFOQUE DE EQUIPO DESCRIBA EL PROBLEMA IMPLEMENTE Y VERIFIQUE ACCIONES INTERINAS Formar un pequeño equipo de personas que conozcan el proceso/producto, con tiempo asignado, autoridad y habilidad en las disciplinas técnicas requeridas para resolver el problema e implementar acciones correctivas. IDENTIFIQUE CAUSAS POTENCIALES SELECCIONE CAUSAS PROBABLES No ¿ES LA CAUSA POTENCIAL UNA CAUSA RAÍZ ? Sí IDENTIFIQUE SOLUCIONES ALTERNATIVAS VERIFIQUE ACCIONES CORRECTIVAS El equipo debe tener un “Champion “ asignado. IMPLEMENTE ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES PREVENGA RECURRENCIAS ¡FELICITE A SU EQUIPO! 22 D1. ESTABLECER EL EQUIPO ENTERESE DEL PROBLEMA USE ENFOQUE DE EQUIPO DESCRIBA EL PROBLEMA IMPLEMENTE Y VERIFIQUE ACCIONES INTERINAS IDENTIFIQUE CAUSAS POTENCIALES El equipo debe tener un “Líder “ asignado. SELECCIONE CAUSAS PROBABLES No ¿ES LA CAUSA POTENCIAL UNA CAUSA RAÍZ ? Sí IDENTIFIQUE SOLUCIONES ALTERNATIVAS VERIFIQUE ACCIONES CORRECTIVAS IMPLEMENTE ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES PREVENGA RECURRENCIAS ¡FELICITE A SU EQUIPO! 23 D1. ESTABLECER EL EQUIPO ENTERESE DEL PROBLEMA USE ENFOQUE DE EQUIPO DESCRIBA EL PROBLEMA IMPLEMENTE Y VERIFIQUE ACCIONES INTERINAS ESTRUCTURA IDENTIFIQUE CAUSAS POTENCIALES SELECCIONE CAUSAS PROBABLES • 4-10 miembros, con un lider y un Champion, secretario, facilitador, etc. • El equipo representa a la organización / problema • Tener buen ambiente de solución de problemas y Metas claras para el equipo No ¿ES LA CAUSA POTENCIAL UNA CAUSA RAÍZ ? Sí IDENTIFIQUE SOLUCIONES ALTERNATIVAS VERIFIQUE ACCIONES CORRECTIVAS IMPLEMENTE ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES PREVENGA RECURRENCIAS ¡FELICITE A SU EQUIPO! 24 D1. USAR ENFOQUE DE EQUIPO - preguntas Miembros del equipo ? ? ? ? ? ¿Les afecta a las personas el problema? ¿De qué tamaño debe ser el equipo? ¿Están de acuerdo los miembros del equipo en la membresía? ¿Tiene cada individuo una razón para estar en el equipo? ¿Se tienen definidas las responsabilidades de los miembros? 25 D1. USAR ENFOQUE DE EQUIPO - preguntas Conocimiento del producto / proceso ? ¿Cuál es el asunto sobre el que se debe tomar una acción? ? ¿Quién está siendo afectado por el problema? Administración de equipo ? ¿Está la autoridad adecuada para toma de decisiones? ? ¿Está representado el punto de vista del cliente? ? ¿Cómo se comunica el equipo interna y externamente? ? ¿Se ha designado un “Champion” para el equipo? 26 D1. USAR ENFOQUE DE EQUIPO Fases de la reunión ? Tarea: plan de negocio ? ? Mantenimiento: poner atención a las emociones y como la gente se interrelaciona Observación del proceso de equipo: sucede cuando alguien pregunta ¿Qué está sucediendo aquí? 27 D1. USAR ENFOQUE DE EQUIPO Guías de participación en las reuniones: ? Hablar de experiencias y ejemplos personales ? Atender a las personas por nombre ? Buscar a la persona con la que se esté hablando ? Decir “Yo” no nosotros, tu, la gente, etc. 28 D1. USAR ENFOQUE DE EQUIPO Guías de participación en las reuniones: ? Hacer afirmaciones antes de preguntas ? Describir, no juzgar ? Expresar lo que se quiere antes de lo que se desea ? Reconocer que las emociones afectan a la junta 29 D2. Describir el problema 30 ENTERESE DEL PROBLEMA D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA USE ENFOQUE DE EQUIPO DESCRIBA EL PROBLEMA IMPLEMENTE Y VERIFIQUE ACCIONES INTERINAS Especificar el problema del cliente interno / externo , identificando en términos cuantificables los ( 5W - 2H) ¿Qué está mal con qué?: • es /no es, • quién, qué, cuándo, • dónde, por qué, cómo, • cuántos del problema. IDENTIFIQUE CAUSAS POTENCIALES SELECCIONE CAUSAS PROBABLES ¿ES LA CAUSA POTENCIAL UNA CAUSA RAÍZ ? Sí IDENTIFIQUE SOLUCIONES ALTERNATIVAS VERIFIQUE ACCIONES CORRECTIVAS IMPLEMENTE ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES PREVENGA RECURRENCIAS ¡FELICITE A SU EQUIPO! 31 D2. Identificar el principal problema a resolver con Diagrama de Pareto ? ? Lo primero es lo primero” es el pensamiento detrás del diagrama de Pareto. Enfocar los recursos al problema principal desde la izquierda y continuar hacia la derecha. La línea acumulativa contesta la pregunta ¿Qué clases de defectos constituyen el 80%? 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 a b c d e 32 ENTERESE DEL PROBLEMA USE ENFOQUE DE EQUIPO D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA DESCRIBA EL PROBLEMA IMPLEMENTE Y VERIFIQUE ACCIONES INTERINAS Usar una “definición operacional”. La definición debe tener un significado común para todos los que la lean. IDENTIFIQUE CAUSAS POTENCIALES SELECCIONE CAUSAS PROBABLES ¿ES LA CAUSA POTENCIAL UNA CAUSA RAÍZ ? Sí IDENTIFIQUE SOLUCIONES ALTERNATIVAS Con frecuencia se usan los mismos síntomas para describir un problema. VERIFIQUE ACCIONES CORRECTIVAS IMPLEMENTE ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES PREVENGA RECURRENCIAS ¡FELICITE A SU EQUIPO! 33 D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 1. ¿Se ha contestado la pregunta que está mal con qué? 2. ¿Se ha hecho varias veces la pregunta ¿sabemos con certeza porqué está ocurriendo esto?. 3. ¿Se ha definido el problema en términos de OBJETO y DEFECTO? 34 D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA (Pág. 1 de 4 PSW) 4. ¿Se ha hecho el análisis ES / NO ES (qué, dónde, cuándo y cuánto)? 5. ¿Se ha definido el flujo del proceso y si ha habido cambios? 6. ¿Se ha identificado en que paso del proceso aparece el problema? 7. ¿Se ha revisado si los componetes similares tienen el mismo problema? 8. ¿Se han colectado y analizado todos los datos? 9. ¿Se ha obtenido evidencia física del problema? 35 HOJA DE TRABAJO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMA 1 de 4 Descripción del Problema Declaración de Problema: (Qué esta mal con qué) QUÉ Descripción del Problema ES NO ES Obtener Información Objeto DÓNDE Defecto QUÉ TANTO CUÁNDO Detectado Primero 36 D2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA PREGUNTAS: ¿Qué está saliendo mal?. ¿Sabemos porqué está sucediendo? Si la respuesta es SI volver a preguntar. (Pág. 1 de 4 PSW) ES QUÉ: NO ES QUÉ: . Nombrar el objeto que tiene la falla Nombrar objetos similares que pudieran tener la falla pero no la tienen Nombrar la falla o problema que está Nombrar otras fallas o teniendo problemas que el objeto pudiera tener pero no tiene 37 D2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ES NO ES (Pág. 1 de 4 PSW) DÓNDE: DÓNDE: Lugar donde se encuentra el objeto con falla Otros lugares donde el objeto puede ser encontrado sin falla Lugar donde primero se muestra la falla Otros lugares donde el objeto pudiera mostrar falla pero pero no tiene Otros lugares donde el problema ocurre o ha ocurrido Lugares similares donde el problema nunca ha ocurrido Donde en el objeto ocurre el problema (dentro, fuera, parte sup., inf., etc.) Donde en el objeto pudiera haber ocurrido el problema, pero no ocurre 38 D2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ES NO ES (Pág. 1 de 4 PSW) CUÁNDO: CUÁNDO: En que momento ocurrío el problema (día, mes, año, hora, etc.) Cuando pudo haber ocurrido el problema, pero no ocurrió Cuándo el proceso ocurrío el problema Cuándo en el proceso el problema pudo haber ocurrido pero no ocurrió Cuándo ocurrió el problema dentro del del ciclo de vida del producto ocurrido el problema Cuándo dentro del ciclo de vida producto pudo haber pero no ocurrió 39 D2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ES NO ES (Pág. 1 de 4 PSW) CUÁNTO: CUÁNTO: Describir el tamáño del problema defecto Describir los límites del problema, falla o defecto Cuántos objetos tienen o han tenido problema, falla o defecto Cuántos objetos podrían haber tenido el problema, pero no lo tienen Describir qué pudo haber sido pero no es. Describir qué pudo haber objeto y sido pero no lo es incluyendo las dimensiones físicas Determinar la magnitud del problema términos de %, rendimiento, etc. Describir el número de defectos por sus dimensiones físicas falla o 40 D3. Implementar y verificar acciones interinas de contención (ICA) 41 ENTERESE DEL PROBLEMA D3. IMPLEMENTAR Y VERIFICAR ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIÓN (ICA) USE ENFOQUE DE EQUIPO DESCRIBA EL PROBLEMA IMPLEMENTE Y VERIFIQUE ACCIONES INTERINAS Definir e implantar acciones de contención para aislar el efecto del problema de cualquier cliente interno / externo hasta que se implemente la acción correctiva. Verificar la efectividad de la acción de contención. IDENTIFIQUE CAUSAS POTENCIALES SELECCIONE CAUSAS PROBABLES ¿ES LA CAUSA POTENCIAL UNA CAUSA RAÍZ ? Sí IDENTIFIQUE SOLUCIONES ALTERNATIVAS VERIFIQUE ACCIONES CORRECTIVAS IMPLEMENTE ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES PREVENGA RECURRENCIAS ¡FELICITE A SU EQUIPO! 42 ENTERESE DEL PROBLEMA D3. IMPLEMENTAR Y VERIFICAR ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIÓN (ICA) USE ENFOQUE DE EQUIPO DESCRIBA EL PROBLEMA IMPLEMENTE Y VERIFIQUE ACCIONES INTERINAS Minimizar los efectos del problema en el cliente implementando acciones de contención. •Arreglos rápidos / prácticos. - 100% de inspección. Verificar la efectividad de esas acciones evaluando en términos cuantificables. IDENTIFIQUE CAUSAS POTENCIALES SELECCIONE CAUSAS PROBABLES ¿ES LA CAUSA POTENCIAL UNA CAUSA RAÍZ ? Sí IDENTIFIQUE SOLUCIONES ALTERNATIVAS VERIFIQUE ACCIONES CORRECTIVAS IMPLEMENTE ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES PREVENGA RECURRENCIAS ¡FELICITE A SU EQUIPO! 43 D3. IMPLEMENTAR Y VERIFICAR ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIÓN ACCIONES DE CONTENCIÓN 1.¿Cuáles acciones de contención se han identificado? 2.¿Se ha asegurado que la implementación de la acción de contención no va a crear otros problemas? 3.¿Podrán aguantar todas las acciones interinas mientras se implementan las acciones correctivas permanentes? 4.¿Ha coordinado el plan de acción con el cliente? 44 D3. IMPLEMENTAR Y VERIFICAR ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIÓN ACCIONES DE VERIFICACIÓN 1.¿Se han tenido pruebas para evaluar la efectividad de las acciones? 2.¿Puede efectuar experimentos controlados para predecir el resultado de las acciones? 45 D3. IMPLEMENTAR Y VERIFICAR ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIÓN ACCIONES DE VERIFICACIÓN 3.¿Puede probar las acciones en una escala menor para probar si son efectivas? 4.¿Se está recopilando información actualizada para asegurarse que las acciones serán efectivas? 46 D4. DEFINIR Y VERIFICAR CAUSA RAIZ Y PUNTO DE ESCAPE ENTERESE DEL PROBLEMA USE ENFOQUE DE EQUIPO DESCRIBA EL PROBLEMA IMPLEMENTE Y VERIFIQUE ACCIONES INTERINAS Identifique todas las causas potenciales que podrían explicar por qué ocurrió el problema Aísle y verifique la causa raíz probando cada causa potencial ante la descripción del problema y la información de prueba. IDENTIFIQUE CAUSAS POTENCIALES SELECCIONE CAUSAS PROBABLES ¿ES LA CAUSA POTENCIAL UNA CAUSA RAÍZ ? Sí IDENTIFIQUE SOLUCIONES ALTERNATIVAS VERIFIQUE ACCIONES CORRECTIVAS IMPLEMENTE ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES Identifique las posibles acciones correctivas para eliminar la causa raiz. PREVENGA RECURRENCIAS ¡FELICITE A SU EQUIPO! 47 D4. DEFINIR Y VERIFICAR CAUSA RAIZ Y PUNTO DE ESCAPE ENTERESE DEL PROBLEMA USE ENFOQUE DE EQUIPO DESCRIBA EL PROBLEMA IMPLEMENTE Y VERIFIQUE ACCIONES INTERINAS Identifique causas potenciales -Analice “por qué” cuantas veces sea necesario para llegar a la causa raíz. IDENTIFIQUE CAUSAS POTENCIALES SELECCIONE CAUSAS PROBABLES ¿ES LA CAUSA POTENCIAL UNA CAUSA RAÍZ ? Tenga una lluvia de ideas utilizando un diagrama de causa - efecto. Sí IDENTIFIQUE SOLUCIONES ALTERNATIVAS VERIFIQUE ACCIONES CORRECTIVAS Si el problema es nuevo, establezca una línea cronológica. IMPLEMENTE ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES PREVENGA RECURRENCIAS ¡FELICITE A SU EQUIPO! 48 Mapa del Proceso “Cómo Es” Solicitud de cambio del Cliente Reunión con Ventas No Calcular Impacto Crear Bósquejo Impacto ¿OK? Si Sí No Crear paquete de archivos • Es el inicio de tu viaje hacia la mejora. Dibujo ¿OK? Cambiar Dibujo Enviar al Cliente • Es la condición base del proceso. • Es la oportunidad para la estrategia de impacto de Six Sigma. Cliente recibe archivos CAD 49 Diagrama de variación Ejemplo: Búsqueda de fuentes de variación con el diagrama sistemático. Diámetro de Flecha (0.150" +/- .002) Variación de proceso Pieza a pieza Lote a lote Programa Dentro de la pieza Máquina Variación de sist. medición Máquina a máquina Accesorios Turno a turno Tiempo a tiempo Operador a operador 50 Tormenta de ideas ? Permite obtener ideas de los participantes 51 Diagrama de Ishikawa Medio ambiente Clima húmedo Distancia de la agencia al changarro Clientes con ventas bajas Malos itinerarios Métodos Frecuencia de visitas Posición de exhibidores Falta de supervi Falta de ción motivación Elaboración de pedidos Seguimiento semanal Conocimiento de los mínimos por ruta Descompostura del camión repartidor Maquinaría Personal Medición Rotación de personal Ausentismo ¿Qué produce bajas ventas Calidad del de Tortillinas producto Tía Rosa? Tipo de exhibidor Materiales 52 Diagrama de relaciones No hay flujo efectivo de mat. Por falta de programación de acuerdo a pedidos Constantes cancelaciones de pedidos de marketing Influencia de la situación econ del país No hay control de inv..... En proc. Falta de prog. De la op. En base a los pedidos Programación deficiente Capacidad instalada desconocida Falta de control de inventarios en compras Falta de coordinación al fincar pedidos entre marketing y la op. Las un. Reciben ordenes de dos deptos diferentes Duplicidad de funciones Altos inventarios Compras aprovecha ofertas Mala prog. De ordenes de compra Perdida de mercado debido a la competencia Falta de com..... Entre las dif. áreas de la empresa No hay coordinación entre marketing operaciones Compra de material para el desarrollo de nuevos productos por parte inv..... Y desarrollo’’’ No hay coordinación entre la operación y las unidades del negocio Demasiados deptos de inv..... Y desarrollo Falta de coordinación entre el enlace de compras de cada unidad con compras corporativo No hay com..... Entre las UN y la oper. Marketing no tiene en cuenta cap de p. No hay com..... Entre compras con la op. general Influencia directa de marketing sobre compras Falta de comunicación entre las unidades del negocio 53 Diagrama de árbol o sistemático Meta Medio Meta Primer nivel Segundo nivel Medio Meta Medio Tercer nivel Medios Cuarto nivel Medios Medios Medios o planes Meta u objetivo Medios o planes 54 Correlación de la información de las X y las Y Correlación Negativa Evidente 25 20 20 15 15 10 Y Y Correlación Positiva Evidente 25 5 0 5 10 15 20 5 Sin Correlación 0 25 X 10 0 0 5 10 25 15 20 25 X 20 15 25 Y Correlación Positiva 10 0 0 20 5 10 15 20 25 25 X 20 15 15 10 Y Y Correlación Negativa 5 5 10 5 0 0 5 10 15 X 20 25 0 0 5 10 15 20 25 X 55 D4. DEFINIR Y VERIFICAR CAUSA RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE DIAGRAMA DE FLUJO DE PUNTO DE ESCAPE Establecer la necesidad de un sistema de control nuevo o mejorado SALIDA: Necesidad establecida para un sistema mejorado de control ALGO CAMBIO Gradualmente Abruptamente Se requiere nuevo nivel de desempeño 56 D4. DEFINIR Y VERIFICAR CAUSA RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE ? Hojas de solución del problema (PSW): ? Pág. 1 de 4 – Declaración y Descripción del problema ? Pág. 2 de 4 – Análisis comparativo ? Pág. 3 de 4 – Teorías de la causa raíz ? Pág. 4 de 4 – Corridas de prueba de las teorías de la causa raíz 57 Pag. 1 Declaración y descripción del problema ? ? Revisión de la Declaración del problema Describir el problema (Qué, Dónde, Cuándo, Cuánto) ? Respuestas en Es / No Es deben ser hechos ? Información contrastante en el Es / No similar 58 HOJA DE TRABAJO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMA Descripción del Problema para Marcador Rojo de Punta de Fieltro 1 de 4 Declaración de Problema: Fugas en marcador rojo con punta de fieltro (Qué esta mal con qué) Descripción del Problema QUÉ 1. ES Marcador de fieltro azul, negro, verde o de otros colores 3. Punta Barril (costado) Fondo (base) DÓNDE 4. En nuestro lugar y con los vecinos Sólo nosotros/ Sólo los vecinos 5. Todos los lugares de los clientes 6. Detectado Primero Hace dos semanas 7. Diariamente Sólo algunos d ías 8. Continuamente En intervalos Todos los marcadores rojos de punta de fieltro Sólo algunos marcadores rojos de punta de fieltro (< 100%) QUÉ TANTO Totalmente seco CUÁNDO Defecto Fugas 11. Obtener Información Objeto Marcador rojo con punta de fieltro 2. NO ES En ning ún lugar de los clientes Antes de hace dos semanas 59 Pag. 2 Análisis comparativo Diferencias • Son hechos únicos al ES • Hechos que no han sido establecidos en la columna del ES, preguntar: • ¿Qué es diferente, único, peculiar, especial o verdadero sólo en el ES cuándo se compara al NO ES? • Guías: Listar todos los hechos sin prejuicio, que sean causa o causa potencial, considerar las 6M´s, gente, métodos, materiales, máquinas, mediciones y medio ambiente. 60 Pág. 2 Análisis comparativo • Cambios • Son hechos relacionados con las diferencias, preguntar: • ¿Qué ha cambiado dentro, fuera, alrededor o en relación con la diferencia y cuándo ocurrió el cambio? • Guías: Listar todos los cambios ocurridos en relación con las diferencias sin importar la fecha o su potencialidad como causa, considerar las 5 M’s. 61 HOJA DE TRABAJO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMA Análisis Comparativo para Marcador Rojo de Punta de Fieltro Diferencias Cambios 2 de 4 Fechas 1 Plástico Rojo 1 Tinta Roja 1 Olor a Fresa a) Nuevo Proveedor de Plástico c) Se incrementó el Polvo Hace 5 semanas Hace 2 semanas Hace 2.5 semanas 3 Material de Fieltro 3 Diámetro más Pequeño 3 Punta con forma de cincel d) Nuevo Proveedor de Fieltro Sin Cambio Sin Cambio Hace una semana 6 Nueva asidera en el exterior del Empaque b) Nueva asidera en el exterior del Empaque Hace 2 semanas 62 Pág. 3 Teorías sobre la causa raíz ? Son una forma limitada de tormenta de ideas, son afirmaciones sobre las formas en que los cambios pudieron haber creado las fallas ? Son afirmaciones de las formas para lograr un nivel de desempeño mejorado, preguntar: ?¿Cómo o de qué forma pudo este cambio haber causado el efecto en el objeto? ?¿Cómo podría mejorar el nivel de desempeño, esta diferencia identificada o cambio sugerido al producto, proceso o sistema? 63 Pág. 3 Teorías sobre la causa raíz ? Listar cada teoría en forma individual, sin rechazarla por su probabilidad o no práctica ? Iniciar con las de cambios de variabilidad simple y después seguir con la de variabilidad compleja ? Motivar al grupo a que siga generando teorías ? Dejar la crítica de las teorías para el siguiente paso 64 HOJA DE TRABAJO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMA Teorías de Causa Raíz para Marcador Rojo de Punta de Fieltro 3 de 4 a. Nuevo Proveedor de Plástico 1 El plástico es muy poroso,..... la tinta fuga 2 El plástico reacciona con la tinta causando fisuras b. Nueva Manija Exterior (Color Nuevo) 1 Aplasta los marcadores de punta de fieltro c. Incremento de polvo 1 Cambia la Viscosidad 2 Ataca al plástico 3 Ataca el fieltro provocando canales d. Nuevo Proveedor de Fieltro 1 La tinta se escurre por el fieltro 2 El fieltro no está lo suficientemente apretado (en el barril) e. f. 65 Pág. 4 Prueba de teorías y causa raíz Prueba o crítica de las teorías sobre la causa raíz ? Hacer una evaluación crítica de las teorías contra las tablas de ES / NO ES ? Probar la plausibilidad no posibilidad de cada teoría ? Hacer una prueba de la probabilidad de la teoría ? Hacer un proceso de eliminación ¿La teoría de la causa raiz explica ambos el ES y NO ES? 66 Pág. 4 Prueba de teorías y causa raíz Guías: ? Probar la teoría contra TODOS los grupos individuales de ES / NO ES ? Si la teoría pasa en ambos el ES y NO ES, marcarla con un signo (+), en caso contrario marcarla con un signo (-). Si hay incertidumbre marcarla con ?. ? Probar las teorías simples primero y después las complejas 67 HOJA DE TRABAJO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMA Corrida de Prueba de las Teorías de Causa Ra ízpara Marcador Rojo de Punta de Fieltro 4 de 4 Prueba la Causa Más Probable (+) (-) (?) a1. El plástico es muy poroso,..... la tinta fuga c1. El incremento de polvo, cambia la Viscosidad e. b. d. f. 1. a1. - b. c1. + 2. - + 3. 4. + + + 5. + + 6. - + 7. 8. 9. + + + + + + 10. + + 11. 12. + + + + 13. 14. + - + + d. e. f. 68 CORRIDA DE PRUEBA PARA LAS TEORÍAS DE CAUSA RAÍZ Razón para las Respuestas (-) y (?) para Marcador Rojo de Punta de Fieltro ES/ NO ES # TEORÍA DE CAUSA RAÍZ (A1.) El nuevo proveedor de plástico suministra un plástico que es muy poroso por lo que la tinta fuga 1. (-) mismo proveedor de plástico para todos los marcadores de punta de fieltro, por lo tanto debería haber fugas en los marcadores de punta de fieltro de otros colores 2. (-) si el plástico es poroso, se deben poder ver otro tipo de defectos (p.e. fisuras) 3. 6. (-) si el plástico es poroso, se deben ver fugas en el costado y en la base, no solo en la punta (-) Se debieron haber presentado las fugas en el marcador de punta de fieltro y otros problemas, cuando el nuevo proveedor inició el surtido d e material 14. (-) Si el plástico es poroso, debería haber una fuga continua de tinta 69 Pág. 4 Prueba de teorías y causa raíz Verificación de la causa raíz ?Describir el método óptimo para que primero en forma pasiva y después en forma activa se verifique la causa raiz. 70 D5. Seleccionar y verificar acciones correctivas permanentes (PCA) 71 D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES ENTERESE DEL PROBLEMA USE ENFOQUE DE EQUIPO DESCRIBA EL PROBLEMA IMPLEMENTE Y VERIFIQUE ACCIONES INTERINAS Seleccionar la mejor alternativa de acción correctiva Por medio de una prueba o preproducción confirmar cuantitativamente que las acciones correctivas seleccionadas resolverán el problema del cliente, y no tendrán consecuencias indeseables. IDENTIFIQUE CAUSAS POTENCIALES SELECCIONE CAUSAS PROBABLES ¿ES LA CAUSA POTENCIAL UNA CAUSA RAÍZ ? Sí IDENTIFIQUE SOLUCIONES ALTERNATIVAS VERIFIQUE ACCIONES CORRECTIVAS IMPLEMENTE ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES PREVENGA RECURRENCIAS ¡FELICITE A SU EQUIPO! 72 D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES ENTERESE DEL PROBLEMA USE ENFOQUE DE EQUIPO DESCRIBA EL PROBLEMA IMPLEMENTE Y VERIFIQUE ACCIONES INTERINAS Verificar los mejores enfoques IDENTIFIQUE CAUSAS POTENCIALES - Pruebas de laboratorio SELECCIONE CAUSAS PROBABLES - Manufactura, indicadores de la planta ¿ES LA CAUSA POTENCIAL UNA CAUSA RAÍZ ? Sí - Gráficas de control para cambios en la manufactura IDENTIFIQUE SOLUCIONES ALTERNATIVAS Auditorias desperdicio. IMPLEMENTE ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES a reportes de VERIFIQUE ACCIONES CORRECTIVAS PREVENGA RECURRENCIAS ¡FELICITE A SU EQUIPO! 73 D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES ENTERESE DEL PROBLEMA USE ENFOQUE DE EQUIPO DESCRIBA EL PROBLEMA IMPLEMENTE Y VERIFIQUE ACCIONES INTERINAS Preparar un plan de acción que identifique quién va a hacer qué acciones y cuándo (5W – 2H) IDENTIFIQUE CAUSAS POTENCIALES SELECCIONE CAUSAS PROBABLES ¿ES LA CAUSA POTENCIAL UNA CAUSA RAÍZ ? Verificar la solución con el cliente. Sí IDENTIFIQUE SOLUCIONES ALTERNATIVAS VERIFIQUE ACCIONES CORRECTIVAS Hacer un análisis de decisión como parte de la consideración de costo y tiempo, para resolver el problema. IMPLEMENTE ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES PREVENGA RECURRENCIAS ¡FELICITE A SU EQUIPO! 74 D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES ENTERESE DEL PROBLEMA USE ENFOQUE DE EQUIPO DESCRIBA EL PROBLEMA IMPLEMENTE Y VERIFIQUE ACCIONES INTERINAS Pasos del proceso de toma de decisiones: IDENTIFIQUE CAUSAS POTENCIALES SELECCIONE CAUSAS PROBABLES Página 1 de 3 (DMW): 1. Describir el resultado final ¿ES LA CAUSA POTENCIAL UNA CAUSA RAÍZ ? Sí 2. Listar los criterios de decisión (obligatorios y deseados). IDENTIFIQUE SOLUCIONES ALTERNATIVAS 3. Decidir la importancia relativa de los desedos IMPLEMENTE ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES VERIFIQUE ACCIONES CORRECTIVAS PREVENGA RECURRENCIAS ¡FELICITE A SU EQUIPO! 75 HOJA DE TRABAJO TOMA DE DECISIONES 1 de 3 ? RESULTADO FINAL: ? CRITERIO OBLIGATORIOS: (Mandatorio, Medible, Realístico) a. b. c. d. e. NECESARIOS: (Objetivo o Subjetivo) ? QUÉ TAN IMPORTANTE (1-10) a. b. c. d. e. f. g. h. i. 76 D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES ENTERESE DEL PROBLEMA USE ENFOQUE DE EQUIPO DESCRIBA EL PROBLEMA IMPLEMENTE Y VERIFIQUE ACCIONES INTERINAS Pasos del proceso de toma de decisiones: IDENTIFIQUE CAUSAS POTENCIALES SELECCIONE CAUSAS PROBABLES Página 2 de 3 (DMW): ¿ES LA CAUSA POTENCIAL UNA CAUSA RAÍZ ? 4. Identificar alternativas Sí 5. Comparar selección criterios de decisión contra IDENTIFIQUE SOLUCIONES ALTERNATIVAS VERIFIQUE ACCIONES CORRECTIVAS IMPLEMENTE ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES PREVENGA RECURRENCIAS ¡FELICITE A SU EQUIPO! 77 HOJA DE TRABAJO TOMA DE DECISIONES ? 2 de 3 OPCIONES DISPONIBLES – (INNOVAR) A B INFORMACIÓN DE OBLIGATORIOS ? S/N INFORMACIÓN DE OBLIGATORIOS a. a. b. b. c. c. INFORMACIÓN DE NECESARIOS ? QUE TAN BUENO CALIF (0-10) INFORMACIÓN DE NECESARIOS a. a. b. b. c. c. MÉRITO RELATIVO (Calificación Total) ? S/N ? QUE TAN BUENO (0-10) CALIF MÉRITO RELATIVO (Calificación Total) 78 D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES ENTERESE DEL PROBLEMA USE ENFOQUE DE EQUIPO DESCRIBA EL PROBLEMA IMPLEMENTE Y VERIFIQUE ACCIONES INTERINAS Pasos del proceso de toma de decisiones: Página 3 de 3 (DMW): 6. Analizar el riesgo IDENTIFIQUE CAUSAS POTENCIALES SELECCIONE CAUSAS PROBABLES ¿ES LA CAUSA POTENCIAL UNA CAUSA RAÍZ ? Sí 7. Hacer una selección final balanceada IDENTIFIQUE SOLUCIONES ALTERNATIVAS VERIFIQUE ACCIONES CORRECTIVAS IMPLEMENTE ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES PREVENGA RECURRENCIAS ¡FELICITE A SU EQUIPO! 79 HOJA DE TRABAJO TOMA DE DECISIONES 3 de 3 ? ANÁLISIS DE RIESGOS: “Si hacemos esto, qué podría pasar contrario a nuestro interés? FUENTES ? OPCIÓN ATRACTIVA P (OPCIÓN) S 2. RIESGO ¿Qué elementos o características de esta OPCIÓN comprometen o amenazan un NECESARIO importante? 3. UNIVERSAL ¿Anticipa problemas con esta opción en cualquiera de las siguientes categorías? Gente, Organización, Influencias Externas Facilidades, Equipo, Ideas – Políticas – Procesos, Materiales, Dinero – Economía Habilidad, Calidad, Tiempo, Interferencias Personales Estime la posibilidad de ocurrencia (Probabilidad 1-10) 10 = Sucederá definitivamente 1 = Muy poco probable que suceda Declare las consecuencias si ocurre (Severidad 1-10) 10 = Extremadamente crítica 1 = Poca consecuencia Liste cada consecuencia individualmente y evalúe la seriedad de cada consecuencia individualmente. PROCEDIMIENTO: Investigue una opción a la vez. Toda la evaluación de riesgos será realizada por el mismo individuo o grupo. Aplique el formato “Si…entonces” . 80 D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES ENTERESE DEL PROBLEMA USE ENFOQUE DE EQUIPO DESCRIBA EL PROBLEMA IMPLEMENTE Y VERIFIQUE ACCIONES INTERINAS Definir las acciones de contingencia si es necesario, basado en estimaciones de riesgo. IDENTIFIQUE CAUSAS POTENCIALES SELECCIONE CAUSAS PROBABLES ¿ES LA CAUSA POTENCIAL UNA CAUSA RAÍZ ? Sí Verificar acciones correctivas antes de que estas se implanten. IDENTIFIQUE SOLUCIONES ALTERNATIVAS VERIFIQUE ACCIONES CORRECTIVAS IMPLEMENTE ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES PREVENGA RECURRENCIAS ¡FELICITE A SU EQUIPO! 81 D6. Implantar y validar acciones correctivas 82 D6. IMPLANTAR Y VALIDAR ACCIONES CORRECTIVAS ENTERESE DEL PROBLEMA USE ENFOQUE DE EQUIPO DESCRIBA EL PROBLEMA IMPLEMENTE Y VERIFIQUE ACCIONES INTERINAS Defina e implemente las acciones correctivas permanentes. Escoja controles continuos para asegurarse que la causa raíz se elimine. Una vez en producción, monitoreé los efectos a largo plazo e implemente acciones de contingencia, si es que son necesarias. IDENTIFIQUE CAUSAS POTENCIALES SELECCIONE CAUSAS PROBABLES ¿ES LA CAUSA POTENCIAL UNA CAUSA RAÍZ ? Sí IDENTIFIQUE SOLUCIONES ALTERNATIVAS VERIFIQUE ACCIONES CORRECTIVAS IMPLEMENTE ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES PREVENGA RECURRENCIAS ¡FELICITE A SU EQUIPO! 83 D6. IMPLANTAR Y VALIDAR ACCIONES CORRECTIVAS ENTERESE DEL PROBLEMA USE ENFOQUE DE EQUIPO DESCRIBA EL PROBLEMA IMPLEMENTE Y VERIFIQUE ACCIONES INTERINAS Establezca un plan de acción para todas las acciones permanentes. Establezca controles continuos en el proceso. IDENTIFIQUE CAUSAS POTENCIALES SELECCIONE CAUSAS PROBABLES ¿ES LA CAUSA POTENCIAL UNA CAUSA RAÍZ ? Sí IDENTIFIQUE SOLUCIONES ALTERNATIVAS Inicie un plan estadístico para medir la efectividad de las acciones correctivas. VERIFIQUE ACCIONES CORRECTIVAS IMPLEMENTE ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES PREVENGA RECURRENCIAS ¡FELICITE A SU EQUIPO! 84 HOJA DE TRABAJO DE PREVENCIÓN DE PROBLEMA Caso de Aviación Beaman - Halcón 1 de 2 Objetivo del Plan: Sustancia de desalojo en todos los Halcones Sospechosos (Incluye fecha de término) en las localidades de los clientes dentro de 30 días PASOS CLAVE PRIORIDAD POSIBLES BARRERAS/ CAUSAS DE PROBLEMA P S PXS Paso de Acción # 3 Definir en detalle los pasos de acción para el procedimiento de reparación A) Los pasos clave podrían no ser claros 2 5 10 B) Pasos Importantes omitidos C) El procedimiento no es adecuado Paso de Acción # 8A A) Los Pasos de Acción Claves son confusos Entrenar al cliente para conducir el procedimiento de reparación (DESALOJO) y validar los resultados 5 10 50 Use su experiencia para identificar pasos de su plan que sean complejos, fechas apretadas, que sean de alto impacto, nuevas, etc. Determine que paso(s) necesita la mayor atención/ recursos. B) Subjetividad al Leer los Resultados de Prueba Identifique posibles barreras para terminar los pasos clave. Puede haber más de un paso clave. Intente en las áreas de problema de gente, métodos, materiales, máquinas, medición y medio ambiente. 85 HOJA DE TRABAJO DE PREVENCIÓN DE PROBLEMA 2 de 2 Caso de Aviación Beaman - Halcón CLAVES FECHA O EVENTO PREVENCIONES PROTECCIÓN QUIÉN A) Proporcionar instrucciones en video B) Probar lo completo del procedimiento y corrida de prueba con personal sin experiencia A1 Beaman número “800” para proporcionar respuestas A2 Personal de Beaman va al cliente y lo hace Llamada de cliente Llamada de cliente B1 Rediseñar procedimiento Prueba falla C) Corrida de prueba con una célula de combustible severamente dañada C1 Abandonar Opción de sustancia de desalojo, seleccionar otra opción Procedimiento no consistente Campeón A) Procedimiento complementario con ayudas para entrenamiento A1 Personal de Beaman conduce la reparación Corrida de prueba de muestra o reqs.de cliente Gerencia Alta de Beaman (Presidente) B) Proporcionar mediciones del procedimiento de prueba más objetivas B1 Personal de Beaman conduce pruebas en la localidad del cliente No se puede eliminar la subjetividad Presidente ¿Cómo puede evitar que suceda o se desarrolle cada causa de problema?. ¿Qué se puede hacer para proteger el objetivo de sus planes? ¿Cuál es su plan de contingencia si se desarrolla un problema? Identifique la persona o posición responsable de iniciar la acción de protección. También identifique la clave que le indica a esa persona que debe iniciar la(s) acción(es) de protección. Rep. de servicio Rep. de ventas Beaman Servicio/Lab. 86 D6. IMPLANTAR Y VALIDAR ACCIONES CORRECTIVAS ENTERESE DEL PROBLEMA USE ENFOQUE DE EQUIPO DESCRIBA EL PROBLEMA IMPLEMENTE Y VERIFIQUE ACCIONES INTERINAS Implemente cambios entrenamiento apropiados. de SELECCIONE CAUSAS PROBABLES Corrija las partes defectuosos ya producidas. Identifique las contingencia. acciones IDENTIFIQUE CAUSAS POTENCIALES de ¿ES LA CAUSA POTENCIAL UNA CAUSA RAÍZ ? Sí IDENTIFIQUE SOLUCIONES ALTERNATIVAS VERIFIQUE ACCIONES CORRECTIVAS IMPLEMENTE ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES PREVENGA RECURRENCIAS ¡FELICITE A SU EQUIPO! 87 D7. Evitar recurrencia 88 ENTERESE DEL PROBLEMA D7. EVITAR RECURRENCIA USE ENFOQUE DE EQUIPO DESCRIBA EL PROBLEMA IMPLEMENTE Y VERIFIQUE ACCIONES INTERINAS Modificar los sistemas de administración, sistemas de operación, prácticas y procedimientos para evitar recurrencias de éste y otros problemas similares. IDENTIFIQUE CAUSAS POTENCIALES SELECCIONE CAUSAS PROBABLES ¿ES LA CAUSA POTENCIAL UNA CAUSA RAÍZ ? Sí IDENTIFIQUE SOLUCIONES ALTERNATIVAS VERIFIQUE ACCIONES CORRECTIVAS IMPLEMENTE ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES PREVENGA RECURRENCIAS ¡FELICITE A SU EQUIPO! 89 D7. EVITAR RECURRENCIA ENTERESE DEL PROBLEMA USE ENFOQUE DE EQUIPO DESCRIBA EL PROBLEMA IMPLEMENTE Y VERIFIQUE ACCIONES INTERINAS Describir las razones por las que ocurrió este problema. - Diagrama de causa - efecto IDENTIFIQUE CAUSAS POTENCIALES SELECCIONE CAUSAS PROBABLES ¿ES LA CAUSA POTENCIAL UNA CAUSA RAÍZ ? Sí - Diagrama de flujo de proceso IDENTIFIQUE SOLUCIONES ALTERNATIVAS VERIFIQUE ACCIONES CORRECTIVAS - Análisis estadísticos IMPLEMENTE ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES PREVENGA RECURRENCIAS ¡FELICITE A SU EQUIPO! 90 ENTERESE DEL PROBLEMA D7. EVITAR RECURRENCIA USE ENFOQUE DE EQUIPO DESCRIBA EL PROBLEMA IMPLEMENTE Y VERIFIQUE ACCIONES INTERINAS Ayude a los gerentes a comprender por qué su sistema permitió que se desarrollara un problema. IDENTIFIQUE CAUSAS POTENCIALES SELECCIONE CAUSAS PROBABLES ¿ES LA CAUSA POTENCIAL UNA CAUSA RAÍZ ? Revise los sistemas de administración, las prácticas y los procedimientos, si es necesario. Sí IDENTIFIQUE SOLUCIONES ALTERNATIVAS VERIFIQUE ACCIONES CORRECTIVAS IMPLEMENTE ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES PREVENGA RECURRENCIAS ¡FELICITE A SU EQUIPO! 91 ENTERESE DEL PROBLEMA D7. EVITAR RECURRENCIA USE ENFOQUE DE EQUIPO DESCRIBA EL PROBLEMA IMPLEMENTE Y VERIFIQUE ACCIONES INTERINAS IDENTIFIQUE CAUSAS POTENCIALES Documente nuevos procedimientos obsoletos y revise normas anteriores. SELECCIONE CAUSAS PROBABLES ¿ES LA CAUSA POTENCIAL UNA CAUSA RAÍZ ? Sí De entrenamiento adicional si se requiere IDENTIFIQUE SOLUCIONES ALTERNATIVAS VERIFIQUE ACCIONES CORRECTIVAS IMPLEMENTE ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES PREVENGA RECURRENCIAS ¡FELICITE A SU EQUIPO! 92 D8. Felicitar al equipo de trabajo 93 ENTERESE DEL PROBLEMA D8. FELICITAR AL EQUIPO USE ENFOQUE DE EQUIPO DE TRABAJO DESCRIBA EL PROBLEMA IMPLEMENTE Y VERIFIQUE ACCIONES INTERINAS Dar un reconocimiento a esfuerzos colectivos del equipo. los IDENTIFIQUE CAUSAS POTENCIALES SELECCIONE CAUSAS PROBABLES ¿ES LA CAUSA POTENCIAL UNA CAUSA RAÍZ ? Reconocer el significado y valor que tiene el solucionar un problema Sí IDENTIFIQUE SOLUCIONES ALTERNATIVAS VERIFIQUE ACCIONES CORRECTIVAS IMPLEMENTE ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES PREVENGA RECURRENCIAS ¡FELICITE A SU EQUIPO! 94 ENTERESE DEL PROBLEMA D8. FELICITAR AL EQUIPO USE ENFOQUE DE EQUIPO DE TRABAJO DESCRIBA EL PROBLEMA IMPLEMENTE Y VERIFIQUE ACCIONES INTERINAS IDENTIFIQUE CAUSAS POTENCIALES Documentar lo que se aprendió al resolver el problema. SELECCIONE CAUSAS PROBABLES ¿ES LA CAUSA POTENCIAL UNA CAUSA RAÍZ ? Sí Escribir reportes estudio. de casos de IDENTIFIQUE SOLUCIONES ALTERNATIVAS VERIFIQUE ACCIONES CORRECTIVAS IMPLEMENTE ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES PREVENGA RECURRENCIAS ¡FELICITE A SU EQUIPO! 95 ENTERESE DEL PROBLEMA D8. FELICITAR AL EQUIPO USE ENFOQUE DE EQUIPO DE TRABAJO DESCRIBA EL PROBLEMA IMPLEMENTE Y VERIFIQUE ACCIONES INTERINAS IDENTIFIQUE CAUSAS POTENCIALES SELECCIONE CAUSAS PROBABLES Dar un reconocimiento a esfuerzos colectivos del equipo. los ¿ES LA CAUSA POTENCIAL UNA CAUSA RAÍZ ? Sí IDENTIFIQUE SOLUCIONES ALTERNATIVAS VERIFIQUE ACCIONES CORRECTIVAS IMPLEMENTE ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES PREVENGA RECURRENCIAS ¡FELICITE A SU EQUIPO! 96