universidad rafael landiv ar facultad de ciencias economicas

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
"DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACION
PARA UNA EMPRESA DE TRANSPORTE PESADO"
TESIS
Presentada al Consejo de la
Facultad de Ciencias Económicas
Por:
PORFIDIO GODOY MARTINEZ
Previo a conferírsele el Título de
ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
En el Grado Académico de
LICENCIADO
Guatemala, mayo de 2001
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
RECTOR
VICE-RECTOR GENERAL
VICE-RECTOR ACADÉMICO
VICE-RECTOR ADMINISTRATIVO
SECRETARIO GENERAL
DIRECTOR FINANCIERO
DIRECTOR ADMINISTRATIVO
Lic. Gonzalo De Villa, SJ.
Licda. Julia Guillermina Herrera Peña
Licda. Julia Guillermina Herrera Peña
Dr. Hugo Eduardo Beteta
Lic. Renzo Lautaro Rosal
Jng. Carlos Vela Shipper
Arq. Fernando Novella
CONSEJO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
DECANO
VICEDECANO
SECRETARIO
DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO
DE ECONOMÍA Y COMERCIO
INTERNACIONAL
DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO
DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO DE
CONTADURÍA PÚBLICA Y AUDITORÍA
DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO DE
MERCADOTECNIA Y PUBLICIDAD
DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO DE
TURISMO
REPRESENTANTES DE CATEDRÁTICOS
REPRESENTANTES DE ALUMNOS
Lic. José Alejandro Arévalo
Licda. Ligia García
Licda. Annabella Orellana de Motta
Lcda.. Ligia García
Lic. Víctor Hugo Sánchez
Lic. Marco Mauricio Morales
Lic. José Eugenio Valladares
Lic. Lilia De La Sierra
Lic. Amoldo Castillo Barajas
Lic. Luis Ardón
Eduardo Marroquín
Nicte Melgar
Escuintla 30 de marzo del 2001
LICENCIADO
EDGAR BALSELLS
DIRECTOR DE CARRERA
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
Respetable Licenciado:
Reciba un cordial saludo. En cumplimiento de la resolución
por la cual fui nombrada asesora de la tesis del estudiante :
PORFIDIO GODOY MARTINEZ, con número de carnet 45691-92, envío
la presente para informarle que he revisado el trabajo titulado
"DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACION PARA UNA EMPRESA DE
TRANSPORTE PESADO".
Considero que la investigación cumple con los lineamientos
generales de un trabajo científico de su naturaleza .
Por lo consiguiente me permito recomendar el presente trabajo
de tesis y sugiero su aprobación para su discusión en el examen
privado de tesis.
Atentamente,
Lic
ine Ton de Girón
Aseso a
Catedrática Sede Escuintla
Código 4251.
Universidad Rafael landívar
Facultad de Ciencias Económicas
Reg. E-080-2001-S
LA SECRETARIA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS y EMPRESARIALES
ONCE DE MAYO DEL AÑo DOS MIL UNO
De acuerdo al dictamen rendido por la Licenciada Jacqueline Ton de Giron
asesora de la tesis "DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACION
PARA UNA EMPRESA DE TRANSPORTE PESADO" presentada por el señor
Porfidio Godoy Martinez y la aprobación de la Defensa Privada de tesis,
según consta en · el acta No. 028-2001 del 11 de mayo del año 2001, la
Secretaría de la Facultad de Ciencias Económicas autoriza su impresión,
previo a su graduación profesional de Administrador de Empresas en el grado
Q R A FA
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Licda. Annabella Orellana de Motta
Secretaria de Facultad de Ciencias Económicas
ce.
Archivo
er/AO
Campus Central VISta Hermosa I1I, zona 16 apartado postal 39 C
Tels. (502) 3692151- (502) 3640162 - (502) 3692621 Fax: (502) 3692756; e-rnail:[email protected]
Guatemala, Guatemala, CA
AGRADECIMIENTO
ADJOS
¡Gracias Señor! danne la sabiduría y el
conocimiento necesario para alcanzar mi
meta y estar conmigo en todo momento.
A MIS PADRES
Por su apoyo, su amor, sus sabios consejos
ensefianzas y por enseñanne lo que soy.
A MIS CATEDRÁTICOS
Por compartir sus conocimientos y
experiencias, para ver finalizada mi carrera.
. A MI FAMILIA EN GENERAL
A MIS COMPAÑEROS DE
ESTUDIO
A MI ASESORA
Por su apoyo incondicional, especialmente
a mi hermano Rubén Godoy y su esposa
Mima Bachez de Godoy.
Por su amistad y los momentos que
compartimos a lo largo de nuestros estudios
universitarios, hasta lograr nuestra meta.
Lic. Jacqueline Tom, por su orientación
para realizar este trabajo de tesis y por
brindanne su amistad.
T AMBlEN QUIERO AGRADECER A TODAS Y CADA UNA DE LAS PERSONAS
QUE DE UNA U OTRA FORMA HICIERON POSIBLE EL DESARROLLO DE
ESTE TRABAJO ESPECIALMENTE A OTTO CORCUERA RODRÍGUEZ
GERENTE ADMINISTRATIVO DE LA EMPRESA DE TRANSPORTES
CORCUERA.
TRIBUNAL QUE PRACTICO EL EXAMEN DE TESIS
. Presidente: Lic. Julio R. Arévalo Morales
Secretario: Lic. Carlos David Hurtado
Vocal:
Licda. Shirley Gutiérrez
RESUMEN
El presente trabajo de investigación tiene como objetivo, hacer un diagnóstico de
Necesidades de Capacitación para una empresa de transporte pesado, ubicada en Escuintla,
con el propósito de proporcionar una guía de programas de capacitación y los principales
temas y subtemas a desarrollar según las necesidades de capacitación encontradas.
Para efectos de investigación se utilizaron 3 cuestionarios, uno para el Gerente-Propietario,
uno para el personal administrativo y uno para los usuarios del servicio, así también se
utilizó una entrevista guía para el personal operativo.
Los resultados obtenidos muestran que, a un alto porcentaje de empleados no se les ha
brindado la capacitación necesaria para lograr una mejora en sus habilidades,
conocimientos y cambios de conducta, para poder desempeñar de una mejor forma su
trabajo actual, por lo que se le recomienda a la empresa de transporte pesado, brindar la
capacitación necesaria a sus empleados y tomar en consideración, la guía de programas de
capacitación y el listado de temas y subtemas de capacitación sugeridos en este documento.
INDICE
CONTENIDO
PAGINA
l. INTRODUCCIÓN ................................................................................................... .
. .,
1. C apacltaclon ........................................................................................................ .
2. Diagnóstico de Necesidades de Capacitación ...................................................... .
3. Habilidades .......
4. Con OClffil en tos. O" •••••• • •••
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5. Con ductas ..............
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6. Actitudes ..............................................................................................................
.
,
7. Control ............... , ................................................ ................................................... .
· .,
8. M otlvaclon ............................................................................................................ .
9. Manuales ......... .......................... ........................................ ........ ... .............. .... ....... .
10. Programas ................................................................ ............................................. .
11. Servicio al Cliente .... !.. .......................................................................................... .
12. Objetivos ............................................................. ................................... .... ..... ...... .
01
11
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24
26
27
32
33
35
13. Metas ................. .................................................................................... ............... .
36
39
41
50
51
14. Políticas ...... ............... .. .. ................. .... ........... ........................ ................................. .
53
15 . Estrategias ....... .......................... ......... ............... .. ................................. .. ................ .
16. Quejas ... ..................................... .... ................. ......... .... ......................... ................. .
55
58
11. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................. ................. .
60
1. Formulación del problema ...................................................... ................................ .
2. Objetivos ................. ............................................. ..................................... .............. .
3. Elementos de estudio ........................................... ......................... ......... .................. .
4. Definiciones ............................................................................................................. .
5. Alcances .... ........ .... .
' .
6. L Imites
................................................................................................................... ...
· . .
7. L ImitacIones ............................................................................................................. .
8. Aporte .. ........................... . ....................... ......................... .............. ............... .... .. ..... .
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61
61
61
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63
63
64
64
III.METODO .................................................................................................................. . 65
l.
2.
3.
4.
Sujetos... ...... .. ....................... .... ...... ... ......... ......... ........... ......... ... ............. ............... ... 65
Instrumento ........ .............. .. ............ .... ...... .. ................................................................ 65
Procedimiento ................................................................................................. ........... 66
Método Estadístico ................ .............................................................. ............ ........... 66
IV. INTERPRETACION DE RESULTADOS ....................................................... ....... 68
V. DISCUSIÓN................................................................................................................ 78
5.1 Conclusiones ................................................................................................................. 80
5.2' Recomendaciones ......................................................................................................... 82
VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................... 84
ANEXOS ....................................................... ........
o •••••••• o ••••••••••••••••••••••••••
0·0.................... ..... .
1
I. INTRODUCCIÓN
Teniendo en consideración la importancia que tiene la capacitación en el recurso
humano de cualquier empresa y, al creciente y acelerado proceso de cambios
organizacionales y técnicos que se dan actualmente por los Tratados de Libre
Comercio y la Globalización, las empresas se ven en la necesidad de contar con
personal calificado para enfrentar dichos cambios.
La capacitación es un proceso de enseñanza para desarrollar habilidades básicas que
necesitan desempeñar los empleados en sus puestos actuales de trabajo. Por lo cual el
presente trabajo pretende realizar un Diagnóstico de Necesidades de Capacitación para
la empresa de transporte pesado Centro América,
conocimientos,
habilidades
y
actitudes
que
determinando el conjunto de
deben
adquirir
y
desarrollar
individualmente o en grupo el personal de dicha empresa, con el fin de que puedan
desempeñar de forma correcta y eficiente sus funciones, mejorando en su vida personal
y fundamentalmente de la empresa.
Conscientes de la series de cambios actuales y del auge que se está dando en las
empresas de transporte pesado debido a la infraestructura de las carreteras, los Tratados
de Libre Comercio, La Globalización y la firma de la Paz, se hace necesario que
dichas empresas enfrenten los cambios con mayor eficiencia para ser más productivos
y poder competir con empresas de mayor magnitud que puedan en algún momento
dado ingresar al mercado.
Que mejor que enfrentar Jos cambios con programas de capacitación que sirven
como generadores de un proceso de
cambios en las conductas, habilidades y
conocimientos de los trabajadores, mejorando la calidad del recurso humano y por
ende, el mejor aprovechamiento de los recursos materiales y financieros para hacer de
las empresas más productivas y competitivas.
.,
Con el presente estudio se desea establecer de qué manera la falta de capacitación,
afecta en la realización de actividades de los diferentes puestos de trabajo y puede
provocar un servicio deficiente en la empresa de transporte Centro América. Con dicha
información se pretende descubrir los problemas que se dan en la empresa, solicitando
la infolmación necesaria de los gerentes y/o propietatios de esta, y detectando quejas,
reclamos de clientes y otros problemas que puedan resultar en el estudio; para poder
proporcionar al final de dicho estudio un Diagnóstico de Necesidades de Capacitación
que contenga un listado sugerido de los cursos de capacitación que se consideren
necesarIos.
En Guatemala se le ha dado poca importancia a la capacitación en la pequeña y
mediana empresa debido a los gastos que se incurre, porque no se toman en cuenta
todos los beneficios que la capacitación trae consigo; ptincipalmente el incremento de
la eficiencia del trabajador, calidad del servicio, así como también facilita a los
empleados a desarrollarse por sí mismos para que puedan ser integrados dentro de la
organi zación y el ambiente.
El objeti vo de esta investigación es proporcionar a la empresa de transporte pesado
un Diagnóstico de Necesidades de Capacitación que contenga un listado de los
diferentes cursos de capacitación, de las áreas específicas que necesitan ser reforzadas
para el desanollo eficaz y eficiente de las tareas y actividades de los diferentes puestos
de trabajo.
Mediante el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, se pretende conscientizar
al empresario de las necesidades de capacitación que existe en su empresa y de los
beneficios que la capacitación proporciona, además de contribuir para que el personal
de la empresa de transporte pesado se prepare para enfrentar los cambios del mercado y
poder competir con otras empresas.
La necesidad de un desarrollo formal de capacitación a todos los niveles se cree que
surgió después de la Revolución Industrial debido a la diversidad de problemas de
3
expansión organizacional, progreso tecnológico y la renovada competencia que se ha
desmTollado a través de los años.
Como se puede observar, dada la importancia que ha adquirido el Recurso Humano
para la productividad de las empresas se han establecido departamentos de
capacitación para el desarrollo de programas de los mismos, sin embargo, en la
mayoría de casos se da para las empresas grandes y en muy poca magnitud en las
empresas pequeñas. En este caso específicamente en las empresas de transporte pesado
que funcionan en Escuintla, según sondeos realizados ninguna de ellas cuenta con un
programa de capacitación para sus empleados.
Según Reza Trosino (1996), las empresas deben de implantar un Diagnóstico de
Necesidades de Capacitación (DNC); para establecer y evaluar aquéllas áreas que
realmente afecten su desarrollo, y poder estar en condiciones de recibir los programas
de capacitación que satisfagan tanto las necesidades propias de evolución de la
empresa, como las del gerente y los administradores.
Entonces se puede decir que una empresa de transporte pesado debe evaluar sus
necesidades de capacitación, y poder establecer la importancia de elaborar e implantar
un programa de capacitación que le ayude a mejorar su desarrollo y productividad; ya
que las organizaciones no pueden permanecer ajenas al dinamismo y su medio
operante para hacer frente a los problemas y a las exigencias de su medio ambiente.
Representa un reto para los pequeños empresarios contar con personal calificado y
eficiente para el desarrollo de sus operaciones, debiendo actuar con liderazgo ante las
situaciones que se presenten. De acuerdo a Koontz y Q'Donnell, (año 1973,p.587) se
entenderá por liderazgo "la habilidad que tiene un administrador para inducir a sus
subalternos a que trabajen en celo y confianza". Tomando en cuenta las fases del
proceso administrativo y conociendo las necesidades y expectativas de sus empleados,
se pueden tener Índices de rotación más bajos, personal capacitado, motivación y
4
mayor competitividad, haciendo las empresas más competitivas en cuanto a servicio y
calidad.
El origen de la pequeña empresa en Guatemala obedece a la necesidad que tiene el
sector informal de prestar sus servicios y de esta fOlma obtener los recursos necesarios
para su subsistencia. Dicho fenómeno se puede observar desde la época de la Colonia,
cuándo sastres, zapateros, carpinteros, entre otros desalTollaron sus oficios, hasta
nuestros días que se cuenta con los pequeños y medianos empresarios de diversa
naturaleza, entre ellos los que se dedican al transporte pesado.
Guatemala se encuentra en un proceso de desalTollo que se acelera más cada día, el
potencial nacional comercial e industrial es bastante grande, debido a sus numerosos
recursos económicos y humanos que aún no han sido explotados, y de hacerlo
mejoraría la ocupación y el nivel de vida de la población. Por lo que se hace tan
imp0l1ante la capacitación del capital humano.
Pero la realidad de nuestro país es que, está integrado básicamente por la pequeña
empresa, que son organizaciones que poseen entre 5 y 20 trabajadores, (información
proporcionada por FEPYME) en las cuales se carece de personal calificado en muchos
casos, tanto en forma administrativa como operativamente las cuales se desalToIlan en
forma empírica, basadas puramente en la experiencia de sus años de trabajo.
La capacitación debe abrirse camino para influir en los cambios de la organización;
que no sólo satisfaga las exigencias de las nuevas generaciones, sino que apoyen
también la importancia que hoy se concede a la administración de recursos humanos,
ya que las mejores compañías en los países desalTollados consideran la capacitación
como una necesidad y no como un lujo de la época de auge.
En Guatemala, la oferta de mano de obra es muy grande, lo que hace que los salarios
sean bajos, pero, tomando en cuenta que el costo de los insumas y maquinaria de
operación de la empresa de transporte Centro América es muy alto, contribuye a que el
5
empresarIO tome la capacitación como un gasto y no como una inversión, por
consiguiente, sucede lo contrario en los países desarrollados, ya que la capacitación es
tomada como una necesidad.
Se espera que la situación se mejore con la venida del nuevo milenio, logrando la
estabilidad política, social y económica, con ayuda del sector privado y público con
vistas a un crecimiento económico-social, de lo cual son parte fundamental la pequeña
y mediana empresa.
Es necesario hacer una reflexión a todos los gerentes y/o propietarios de la pequeña
y mediana empresa, sobre la capacitación del personal, ya que es parte fundamental en
el desaITollo y la productividad; como dice Garda COl'cuera, (Tesis 1989. P.13)
Capacitación es: "todo acto intencionado que procura medios para que tenga lugar el
aprendizaje. Mediante actividades programadas, cabe asegurar que todo individuo, sea
cual fuere su nivel dentro de la empresa, desarrollará con mayor rapidez los
conoci mientos, las acti vidades, habilidades y destrezas de beneficio para la
.
. "
.
"
orgaTIlZaCIOn
y para SI,1' mIsmo
.
Dada la importancia del tema, se han desarrollado las siguientes investigaciones:
Estrada, M. (1986) URL, en su tesis "Lineamientos para los administradores
de empresas acerca de la elaboración y manejo de programas de capacitación".
Su propósito es identificar la situación actual en el funcionamiento del personal de
la empresa en comparación con la situación ideal de su funcionamiento, en donde se
deducen los conocimientos, habilidades y aptitudes necesarias para que los individuos
superen los problemas que a su rendimiento se refiere y evitan la creación de
situaciones críticas.
Esta tesis concluye que el objetivo de la capacitación radica en proporcionar al
trabajador todo aquello que le permita actualizar y perfeccionar sus conocimientos,
()
habilidades y aptitudes en el trabajo para el mejor desempeño del puesto y el inmediato
.'
superior; prevenir riesgos de trabajo, contribuir a la autorealización del individuo,
establecer el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y lograr que el
trabajador se sienta satisfecho con la realización de sus funciones.
Reynosa, F. (1998) URL, en su tesis "La capacitación técnica del gerente de
producción para mejorar la productividad".
Se propuso determinar si la capacitación técnica de los gerentes de producción es un
medio para incrementar la productividad de las empresas de maquila en Guatemala.
Dicho estudio concluye que la capacitación técnica de los gerentes es una
heITamienta importante para solucionar los problemas de productividad, sin embargo
intluyen en el aprendizaje factores importantes como el nivel educativo de los
emp leados, la motivación para aprender, la actitud de las personas y la comunicación.
Tales factores son muy comunes y similares en las empresas de Transporte Pesado.
Calvo, E. (1998) URL, en su tesis "Manual de capacitación para personal que
labora en la pequeña industria manufacturera y comercializadora de ropa".
Propone mejorar y fortalecer la capacidad del personal que labora en la pequeña
industria manufacturera y comercializadora de ropa de San Pedro Sacatepéquez, a
través de manuales de capacitación. Y concluye que los propietarios de los talleres son
los que dirigen los procesos de producción y comercialización de los productos que
confeccionan y estos poseen pocos conocimientos, especialmente sobre aspectos de
mercado, además no utilizan tecnología (métodos y procedimientos) que permita
mejorar la productividad a sus talleres.
Arévalo, J. (1997) URL, en su tesis "El diagnóstico de necesidades de
capacitación como apoyo en la gestión gerencial de Recursos Humanos".
7
Intento establecer si las entidades bancarias consideran que el diagnóstico de
necesidades de capacitación es de apoyo en la gestión gererrcial de Recursos Humanos
en el área de capacitación. Y concluye que la participación en la elaboración e
implementación de los planes y programas de capacitación está centralizada en el
Gerente de Recursos Humanos en siete entidades bancarias; por 10 cual no se puede
esperar un alto involucramiento en el proceso total de la capacitación por parte del jefe
de capacitación y es de mucha importancia el diagnóstico de necesidades de
capacitación como base de los planes y programas de capacitación.
García, A. (1989) URL, en su tesis "Necesidades e importancia de una efectiva
capacitación de personal operativo para el desarrollo de la industria maquiladora
textil de Guatemala".
Propone proveer a los empleados, los medios para que logren identificarse a través
de un programa de inducción a la empresa, así como inducción al puesto, y que
progresen como fuerza productiva de las empresas mediante un continuo desalToIlo de
las prácticas, los conocimientos y las decisiones necesarias.
Concluye que: Es notoria la escasez de personal capacitado en todos los niveles de
la industria maquiladora textil, situación que agudiza en los niveles operativos, dada la
gran cantidad de operarios demandada, siendo la naturaleza de esta industlia de mano
de obra intensiva, así como de capacidad instalada.
Se hizo patente la urgente necesidad de crear más centros de adiestramiento y
capacitación de operarios, a fin de cumplir con la demanda actual y potencial existente.
Malín, M. (1997) URL, en su tesis "Propuesta organizacional y de capacitación
para el Recurso Humano; Empresas comercializado ras de autorepuestos".
Intentó determinar la estructura organizacional básica y los programas de
capacitación del Recurso Humano mínimo en las pequeñas y medianas empresas
co merciali zadoras de autorepuestos en la ciudad de Guatemala, para el mejor
aprovec hamiento de los recursos con que cuenta.
Llego a la conclusión de que los gerentes y/o propietarios de este sector comercial
ti enen diferencias en su estructura organizacional y en los programas de capacitación,
por lo que creen en la necesidad de una propuesta que refuerce dichas deficiencias.
Chacón, J. (1997) URL, en su tesis "Incidencia de los manuales de inducción y
programas de capacitación en la rotación de personal".
Propone establecer si el índice de rotación de personal se ve disminuido por la
existencia y utilización de manuales de inducción y programas de capacitación. Y
concluye que el índice de rotación de personal se ve afectado por la falta de programas
de capacitación, los cuales, según los gerentes, si existen dentro de las organizaciones,
sin embargo a nivel operativo se desconoce la existencia de dichos programas. Los
res ultados indican que no se llevan acabo el total de actividades que involucran dichos
programas, lo cual provoca que los programas de capacitación no estén bien diseñados.
Así mismo se pudo determinar que dentro de los enfoques de capacitación más
utili zados por las empresas están
la instrucción directa sobre el puesto, la relación
ex perto-aprendi z y la rotación de puestos.
Pellecer, J. (1997) URL, en su tesis "La capacitación Gerencial y su contribución
a la pequeña empresa".
Se propuso comprobar si la capacitación gerencial es una alternativa que
efectivamente contribuye a hacer de la pequeña empresa en Guatemala una
organi zación más productiva.
Concluyendo que la limitación de oferta en educación técnica es un aspecto que
afecta a la pequeña empresa.
Existen muy pocas entidades dedicadas a ofrecer
programas de capacitación enfocadas directamente al gerente o administrador de las
empresas pequeñas .
También se puede decir que el carácter empírico de la
9
administración en la pequeña empresa es un aspecto limitante en su evolución, ya que
dichos conocimientos son adquiridos en su mayoría a través de la experiencia de sus
gerentes .
Martínez, T. (1992) URL, en su tesis "La necesidad de capacitación y la asesoría
administrativa continua, en el sector informal de la micro y pequeña empresa de
la ciudad de Quetzaltenango".
Dio a conocer la importancia de la capacitación, asesoría administrativa y las
expectativas del sector informal de la micro y pequeña empresa. Y concluye que el
o!igen de una mala administración en la micro y pequeña empresa, muchas veces se
debe a la poca educación formal de los empresarios, falta de conocimientos
administrativos, de interés, motivación y una acentuada resistencia al cambio, por lo
que se considera conveniente un asesor para que esté en contacto directo con el
empresario, dándole el apoyo necesario para que este pueda aplicar en sus empresas el
conocimiento adquirido en un curso de capacitación, y así mejorar los resultados de sus
operac! ones.
Smith, A. (1996) URL, en su tesis "Beneficios que proporcionan los programas
de capacitación y su incidencia en el desempeño gerencial en empresas
farmacéuticas" .
Analizó los beneficios que se derivan de la capacitación en los niveles gerencial en
laboratorios farmacéuticos, analizados a nivel Gerencial tomando como base todos los
laboratorios nacionales y transnacionales que operan en la ciudad capital. Y concluye
que los beneficios que proporcionan los programas de capacitación son el elemento
más importante para autorizar la participación de los empleados en los mismos, ya que
estos también influyen positivamente en el rendimiento de las personas, por lo que el
desembolso que éstos representan para las empresas se cataloga como una inversión .
JO
Catalán, A. (1997) URL, en su tesis "Importancia del diagnóstico de necesidades
de capacitación en el nivel operativo de las empresas de construcción".
Identi fica las necesidades generales de capacitación que existen actualmente en el
nivel operativo de las empresas grandes que comprenden la industria de la
construcción,
dirigido
a
los
gerentes
de
Recursos
Humanos,
Gerentes
Generales/Administrativos o Ingenieros de Proyectos de la ciudad capital. Y concluye
que las necesidades de capacitación en las empresas de construcción a nivel operativo
se concentran en manejo de maquinaria pesada, en el cálculo de operaciones
aritméticas (albañiles) y en el área de mecánica; sin embargo debe proporcionarse
entrenamiento en cada actividad que realiza el empleado con el objeto de hacer más
eficiente las técnicas de trabajo.
La empresa de transporte Centro América, (nombre ficticio) es una empresa de
transporte pesado de tipo familiar que inicio sus actividades en 1940, contando en ese
entonces con dos camiones, que se dedicaban al transporte de madera. La empresa ha
ido creciendo y desaITollándose a través del tiempo y ha sobrevivido tres generaciones
hasta ser 10 que hoyes, una empresa que cuenta con 15 cabezales propios y 50
cabezales subatTendados que se dedican al transporte de carga seca en plataformas y
cuenta con un total de 33 trabajadores propios de la empresa y 50 pilotos de los
camiones atTendados.
Actualmente en el departamento de Escuintla existen 15 empresas que se dedican al
transporte pesado, que transportan productos y objetos pesados a nivel nacional y de
Centro América, (Datos proporcionados por FEPYME) las cuales están tomando
mucho auge debido a la nueva infraestructura vial y a las nuevas inversiones
internacionales que se han incrementado ha raíz de la democracia en nuestro país y la
firma de la Paz.
Según se tiene conocimiento en ninguna de las empresas de transporte pesado del
departamento de Escuintla, se ha realizado un Diagnóstico de Necesidades
11
Capacitación de los empleados, debido a que ven la capacitación como un gasto y no
cómo una inversión. El tipo de estrategia que utilizan estas empresas es del modo
emprendedor basándose en su juicio personal y la experiencia tomando decisiones
atrevidas y riesgosas.
El presente trabajo es un estudio de tipo descriptivo sobre Diagnóstico de
Necesidades de Capacitación para una empresa de transporte pesado, con información
obtenida sobre la empresa de transporte pesado Centro América, (nombre ficticio)
ubicada en la cabecera departamental de Escuintla,
en la cual se realizará dicho
diagnóstico.
El presente trabajo contiene los antecedentes y estudios relacionados con el tema, el
marco teórico: que incluye de manera general, lo que es un Diagnóstico de
Necesidades de Capacitación, Programas Capacitación y servicio al cliente. También
se describe el planteamiento del problema, sistematización del problema, hipótesis,
definición de las valiables e indicadores, métodos a utilizar para obtener información,
sujetos, instrumentos a utilizar, el procedimiento y el diseño estadístico a utilizar.
La capacitación es una de las herramientas más importantes que las empresas
utilizan para ser más eficientes y productivas, la capacitación se basa en el análisis de
necesidades que parte de una comparación del desempeño y la conducta actuales con lo
que se desea a futuro, para la medición de los resultados obtenidos.
1
CAPACITACIÓN:
Se define como todo acto intencionado que procura medios para que tenga lugar
el aprendizaje. Después que los empleados han sido seleccionados y orientados,
es posible que aún deba adquirir las habilidades, los conocimientos y las
actitudes necesarias para desempeñarse adecuadamente. Si la organización desea
promover a esos empleados a puestos con mayores responsabilidades en el
12
futuro , las actividades de desarrollo resultan imprescindibles para la prácticas, las
actividades de capacitación y desanollo resultan prácticamente equivalentes.
La mayor parte de organizaciones de tamaño mediano y grande pone a
di sposición una vasta gama de oportunidades, pero es importante sin embargo,
que los capacitadores lleven a cabo un análisis de necesidades para cada curso
específico, para determinar si el curso es verdaderamente necesario y, en ese
caso, qué debe comprender.
Del análisis de necesidades surgen los objetivos de capacitación de los cuales se
puede planear el contenido del curso. (Werther & Davis 1993)
Dentro de la capacitación pueden mencionarse dos términos fundamentales de
enseñanza-aprendizaje que son los siguientes:
a) Entrenamiento: Significa la preparación para la realización de una tarea, es
para prepararlos, convirtiendo sus aptitudes en capacidades para un puesto.
Prepararse físico y mentalmente para poder desempeñar una actividad.
También podemos decir que es la enseñanza que se les da a los empleados
b)
Adiestramiento: Significa proporcionar destreza en una habilidad adquirida,
mediante la práctica prolongada de trabajo de carácter muscular o motriz, se
puede decir que es una actividad de carácter práctico y se dá para un
determinado puesto de trabajo.
1.1 Técnicas utilizadas en la capacitación
Comúnmente se utilizan las siguientes técnicas de capacitación:
a) Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo:
=Instrucción directa sobre el puesto
=Rotación de puestos
= Relación experto-aprendiz
13
b) Técnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo:
=Conferencias
= Videos, Películas Etc.
= Simuladores de condiciones reales
= Actuación (Sociodramas)
=Estudio de casos
=Lecturas, estudios individuales
=Enseñanza Programada
= Capacitación en laboratorios de sensibilización
1.2 Beneficios de la capacitación para las organizaciones
Dentro de los beneficios que la capacitación trae a las organizaciones o
empresas se pueden mencionar las siguientes:
Conduce a rentabilidad más alta y actitud más positiva.
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles
Eleva la moral de la fuerza de trabajo
Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización
Crea mejor imagen
Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza
Mejora la relación jefe- subordinado
Ayuda en la preparación de guías para el trabajo
Es un poderoso auxiliar para la comprensión y adopción de políticas
Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel
Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas
Promueve el desarrollo con vistas a la promoción
Contlibuye a la formación de líderes y dirigentes
Incrementa la productividad y la calidad de trabajo
Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas
Elimina los costos de recurrir a consultores externos
1-1
Se promueve la comunicación a toda la organización
Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto.
1.3 Beneficios de la capacitación en el individuo
Los beneficios de la capacitación en los individuos o personal de una
empresa, repercuten en la misma de tal forma que:
Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas
Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo
Contribuye positivamente en el manejo de conflicto y tensiones
Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas
Sube el nivel de satisfacción con el puesto
Permite el logro de metas individuales
Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos
Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
1.4
Beneficios que proporciona la capacitación en diversas relaciones
La capacitación proporciona beneficios en las relaciones humanas,
relaciones internas y externas de una organización, así como en la adopción
de políticas de la misma:
- Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos
- Ayuda en la orientación de nuevos empleados
- Proporciona información sobre las disposiciones oficiales en muchos
campos
- Hace viables las políticas de la organización
- Alienta la cohesión de los grupos
- Proporciona una buena atmosfera para el aprendizaje
- Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y
vivir en ella. (Werther & Davis 1991 P. 149)
15
2
DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
El diagnóstico de necesidades de capacitación o evaluación de necesidades de
capacitación, conocido como DNC, es la parte más importante de un proceso de
capacitación, ya que el costo de capacitar es sumamente alto ; por ello para
obtener un rendimiento máximo de la inversión debe concentrar los recursos en
los campos de máximo atractivo.
La evaluación de necesidades permite
establecer un diagnóstico de los programas actuales y los desafíos ambientales
que es necesario enfrentar mediante el desalTollo a largo plazo.
El análisis de las necesidades de capacitación inicia en forma característica con la
revisión de toda la empresa intentando determinar las áreas de operación que se
consideran relativamente deficientes.
Para determinar los cursos que han de impartirse y definir su contenido se utilizan
enfoques de evaluación más precisos.
a. Evaluación de tarea
b. Encuestas entre candidatos a capacitación
c. Técnica de participación total del capacitador y del capacitado.
El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluación de
necesidades y los objetivos del aprendizaje. Puede proponerse la enseñanza de
habilidades específicas, de suministrar conocimientos necesarios y o de
influencia en las actitudes, debiendo llenar las necesidades de la organización y
la de los patticipantes.
Al seleccionar una técnica en especial para uso de capacitación deben
considerarse varios factores, porque ninguna técnica siempre es la mejor; el
mejor método depende de:
-. La efectividad respecto al puesto
-. Contenido deseado del programa
-, Idoneidad de las instalaciones con que se cuenta
-, Preferencias y capacidad de las personas que recibirán el curso
-, Preferencias y capacidad del capacitador
-, Principios de aprendizaje a emplear.
A continuación se descIiben algunos de los beneficios que proporcIOna un
Diagnóstico de Necesidades de Capacitación.
a. Obtención de perfiles educativos de los puestos en la organización .
b. Análisis y localización de necesidades educativas
c, Análisis del clima organizacional de la empresa.
d. Proporciona información para la elaboración de actividades del departamento
de capacitación.
e. Información sobre costo-beneficio de los programas de capacitación.
f.
Definición de recursos necesaIios como:
- Eventos a realizar.
Cuerpo de instructores
- Materiales didácticos necesarios.
- Metodología a emplear
- Auxiliares didácticos necesaIios
2.1 ETAPAS DEL DNC
Para realizar adecuadamente un DNC es necesaIio llevar un orden lógico
que permita recopilar e interpretar adecuadamente la información y
cumplir con los objetivos deseados, debiendo existir parámetros de
evaluación que indiquen los aspectos a evaluar. Las etapas que integran
el DNC pueden resumirse en las siguientes:
~
Recopilación de la información
~
Análisis organizacional o administrativo
17
~
Obtención de conclusiones
~
Propuesta y plan de acción
2.1.1 Recopilación de la información
La información que se recoge debe ser lo mas exacta posible, pues
representa la base de las futuras conclusiones, debiendo ser procesada y
analizada con mucho cuidado, porque de ella dependerán las posibles
soluciones a los problemas detectados. Se debe realizar en forma breve
y rápida el análisis de la información recolectada de fuentes internas y
externas para facilitar la finalización del DNC en el menor tiempo
posible.
La información de tipo interno existente en la empresa es fundamental y
básica para la realización del estudio y puede obtenerse de dos fuentes ,
que son los registros de la empresa y la información que proporcionan
las personas pertenecientes a la empresa, en base a entrevistas y
conversaciones planificadas y ejecutadas ordenadamente.
2.1.2
Análisis organizacional o administrativo:
Esta fase tiene como objetivo comparar la información registrada en la
etapa anterior y los aspectos técnicos establecidos, enumerando los
hallazgos y determinando los puntos críticos que afectan el buen
desempeño del área evaluada. Dentro de sus principales objetivos están:
•
Recolectar datos que permitan obtener una idea general de la
empresa
•
Determinar con datos reales la evolución de la empresa a
mediano plazo en lo relacionado a capital, recursos, ventas o
servicios etc.
•
Investigar al personal, sus actividades, tareas, funciones y
relaciones.
IX
Estos
objetivos
deben
ser
analizados
a
través
de
aspectos
organizacionales, realizados a base de análisis de estructura, análisis de
procesos, análisis de funciones y análisis de relaciones.
2.1.3
Obtención de conclusiones
Todas las etapas están ligadas y pueden cada una de ellas producir
conclusiones, pero para realizar un análisis mas completo es importante
revIsar sobre la evolución y desarrollo que han sufrido a través del
tiempo y comparar los datos con otros similares.
También deben
analizarse las técnicas de dirección empleadas para su funcionamiento,
actividades y relaciones entre sus elementos y el crecimiento del área en
que se encuentra.
Es necesano también el análisis de la información en cuanto a
necesidades, fuente, calidad y cantidad, procedimientos de obtención y
registro. Debiendo elaborar un listado de las cosas que se encuentran
mal y producen fallas en la organización, para la obtención de
conclusiones parciales de los problemas.
2.1.4
Propuesta y plan de acción
Es la sincronización del detalle de las acciones a tomar, tanto para llevar
en orden la investigación, el análisis de la investigación y para tener la
facilidad de soluciones posibles en la organización, determinando las
áreas afectadas en el estudio, objetivos que persigue, recursos necesarios
para el
análisis, conclusiones y recomendaciones para posibles
soluciones, para poder aprovechar las fortalezas y las oportunidades, y
minimizar las debilidades contrarrestando las amenazas detectadas.
2.2
Tipos de análisis de un DNC dentro de la organización
El análisis de un DNC puede ser de diferentes tipos que a continuación
se detallan:
19
a) Análisis de funciones:
Este análisis incluye la detenninación de lo que el empleado debe hacer;
enfocando la atención sobre la tarea y no sobre quien la desempeña.
(Enfocado directamente en la tarea y no en el individuo).
b) Análisis Organizacional:
Este análisis establece un marco dentro del cual se pueden identificar
con claridad las necesidades de capacitación. Su mayor atención está
principalmente en la detenninación de los objetivos de la empresa, sus
recursos y sus relaciones con los objetivos.
c) Análisis de personas:
Examina el conocimiento, las habilidades y actitudes del individuo en el
puesto que desempeña, detenninando de esta fonna el tipo de
conocimientos, habilidades o actitudes recomendables de adquirir y se le
recomendaciones los tipos de modificaciones que debe hacer en su
comportamiento si está de acuerdo en contribuir al logro de los objetivos
de la organización.
,
2.3 Clasificación de las necesidades de capacitación
Las necesidades de capacitación se pueden clasificar de la siguiente
manera:
a) Las que tiene un individuo.
b) Las que requieren solución inmediata.
c) Las que demandan solución futura.
d) Las que requieren capacitación informal.
e) Las que requieren capacitación formal.
f) Las que exigen instrucción sobre la marcha.
g) Las que necesitan instrucción fuera del trabajo.
h) Las que la organización puede resolver por sí misma.
20
i)
Las que la empresa necesita recurrir a fuentes externas.
j)
Las que el empleado puede resolver en grupo o consultando con otros.
k) Las que el individuo necesita resolver por sí solo.
2.4 Tipos de necesidades de capacitación
Según Mendoza, se pueden clasificar en manifiestas y encubiertas.
Necesidades Manifiestas son todas aquéllas necesidades evidentes
surgidas por algún cambio en la estructura organizacional, por movilidad
del personal, como respuesta al cambio tecnológico, nuevos métodos o
procedimientos modificados, personal nuevo o transferido.
Necesidades Encubiertas se dan cuando los trabajadores presentan
problemas de desempeño en los puestos que ocupan, derivados de la falta
de habilidades, conocimiento y actitudes. En estas, es necesario realizar
una pequeña investigación sobre las evidencias generales y síntomas que
presenta la empresa, así como las causas de dichos problemas,
identificando las áreas específicas que requieren capacitación, utilizando
técnicas como cuestionarios, entrevistas etc.
Las fuentes de información a las que se puede recurrir dentro de la empresa
para un DNC son:
• Datos estadísticos del personal.
• Experiencias fuera de la empresa.
• Perfiles de los puestos
• Análisis, descripción y evaluación de puestos.
• Evaluación de cursos y seminarios.
•
Calificación de méritos
• Inspecciones.
• Rotación de personal
• Objetivos, metas y planes.
21
• Rotación de puestos, promocIOnes, ascensos y nuevas
contrataciones.
• Quejas
• Peticiones específicas de capacitación
• Sugerencias de jefes y subordinados.
•
Información
derivada
de
los
cuestionarios,
encuestas
o
entrevistas diseñadas para determinar necesidades.
2.5 Técnicas utilizadas para realizar un DNC
Dentro de las técnicas más conocidas dentro de los Recursos Humanos para
realizar un diagnóstico de necesidades de capacitación se tienen:
2.5.1
•
Cuestionario
•
Entrevista
•
•
•
•
•
•
Corrillos
Inventario de habilidades
Tormenta de ideas
Análisis de puestos
Técnica de las tarjetas
Lista de verificación.
Cuestionario.
Utilizado para determinar las necesidades de capacitación cuando
se pretende hacerlo con grupos grandes de personas; y se
considera una de las técnicas más económicas y rápidas.
Un
cuestionario bien elaborado puede aplicarse a todos los niveles,
obteniendo información de directivos, jefes, supervisores, asesores
y subordinados.
Cada cuestionario debe contener:
•
Datos
generales
del
trabajador:
nombre,
puesto,
antigüedad, profesión, escolaridad, especialidad etc.
•
Instrucciones de la fonna en que se espera que sean
contestadas las preguntas.
•
Preguntas específicas, breves y directas, para la obtención
de respuestas concisas que indiquen una necesidad de
entrenamiento.
2.5.2
Entrevista.
Conversación en fonna de preguntas y respuestas en la cual juega
un papel importante la agudeza y don del entrevistador.
Las
entrevistas pueden ser de 3 tipos que son: dirigidas, semi-dirigidas y
libres, todas con el objetivo de detectar necesidades de capacitación.
La entrevista dirigida es aquella en la que se elaboran previamente
una serie de preguntas por parte del entrevistador, para que el
entrevistado de respuestas claras y directas.
La entrevista semi-dirigidas consiste en determinar preguntas
anticipadamente sólo sobre los aspectos tópicos en los que se desea
obtener infonnación y según el giro que toma la entrevista se van
estructurando preguntas sin perder el objetivo.
La entrevista libre consiste en que el entrevistador pennite que el
entrevistado hable libremente pero teniendo siempre presente el
objetivo de la investigación.
2.5.3 Corrillos.
Esta técnica consiste en reunir a un grupo de trabajadores de las
diversas categorías que existen en la empresa, eligiendo un
moderador y un secretario por cada grupo, para que por medio de
23
preguntas elaboradas por el encargado de obtener la infonnación los
distintos grupos discutan y lleguen a conclusiones que cubran el
objetivo propuesto.
Es importante indicar el tiempo límite para la resolución de las
preguntas que se señalen (20 o 30 minutos). Luego cada grupo
especificará las conclusiones que se obtuvieron anotándolas en el
.
,
plzan·on.
2.5.4
Inventario de habilidades.
Instrumento
para visualizar las áreas dónde y específicamente
quiénes requieren capacitación. En esta técnica es recomendable el
uso de gráficas, también se necesita una hoja donde en una columna
se anota el nombre del personal y en la otra las habilidades,
conocimientos y actitudes requeridas para el mejor desempeño del
puesto que se investiga.
Esta técnica es generalmente manejada por supervisores, jefes, o
cualquier posición jerárquica que pennita hacer apreciaciones de
sus subordinados.
2.5.5 Tormenta de ideas.
Consiste en reunir a un grupo de detenninada categoría de los
existentes en la empresa (mínimo 5 y máximo 8 miembros) y hacer
preguntas que se anotaran en el pizarrón o un rotafolio, relacionadas
con la detección de necesidades de capacitación. El grupo puede
contestar libremente la pregunta y todas las ideas aportadas no
llevaran ningún orden y se procede a la discusión hasta el final
donde se pide la opinión de los participantes donde se irán
jerarquizando las ideas importantes y eliminando las que no aporten
una evidencia de capacitación.
24
2.5.6 Análisis de Puestos.
Consiste en observar, registrar y analizar toda la información
relacionada con una tarea específica, refiriéndose exclusivamente al
puesto y no a la persona que lo ocupa, estudiando en detalle las
tareas a ser desalTolladas por la persona que ocupa el puesto,
estableciendo los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas
para el desanollo adecuado .
2.5.7
Técnica de tarjetas.
Consiste en mantener tarjetas en blanco manejadas por parte de la
persona encargada de manejar la información, la cual será recabada,
con la entrega de 10 tarjetas en blanco por persona en la cual
anotará preguntas de las actividades que realiza, pidiéndole que
seleccione las tarjetas en orden de importancia, resaltando los
puntos donde mayor capacitación requiere.
2.5.8
Lista de verificación.
Esta técnica consiste en hacer una lista detallada con una secuencia
lógica de todas las partes y pasos ordenados que requiere una tarea
y se le entrega al empleado en una hoja en la cual marca con una X
en el paréntesis al margen los aspectos que considera necesitan
reforzamiento en sus conocimientos especificando al pie de la hoja
la razón por la cual marcó dicha actividad.
3
HABILIDADES
Para ser eficaces, los gerentes necesitan diversa habilidades que van desde las
técnicas hasta las de diseño. La importancia relativa de estas habilidades varía de
acuerdo con el nivel en la organización. Robert L. Katz identificó tres tipos de
habilidades de los administradores. Aquí se sugiere una cuarta: la de encontrar
sol L1ciones.
25
3.1
Las habilidades técnicas son conocimientos y el dominio en actividades
que impliquen métodos, procesos y procedimientos. Esto implica trabajar
con henamientas y técnicas específicas.
Por ejemplo, los mecánicos
trabajan con henamientas y sus supervisores deberán tener la capacidad de
enseñarles estas destrezas.
De modo similar los contadores aplican
técnicas específicas en la realización de su trabajo.
3.2
Habilidades humanas son la habilidad de trabajar con gente; en esfuerzo
cooperativo; es trabajo en equipo; es la creación de un ambiente en el cual
el empleado se sienta seguro y libre para expresar sus opiniones.
3.3
Las habilidades conceptuales se refiere a la habilidad de ver "el panorama
general", reconocer elementos significativos en una situación, comprender
la relación entre los elementos.
3.4
Las habilidades de diseño designan la capacidad de resolver problemas en
una forma que beneficie a la empresa. Para que los gerentes sean eficaces,
especialmente en niveles organizacionales superiores, deben ser capaces de
hacer algo más que limitarse a un problema y tener mucha capacidad
analítica.
Además de las diversas habilidades que necesitan los gerentes eficaces, vanas
características personales también son importantes tales como: deseo de
administrar, habilidad de comunicarse con empatía, honestidad e integridad y la
experiencia; una característica muy significativa que también debe considerarse.
(Koontz & Weihrich 1990 P.366)
4
CONOCIMIENTOS
Es el uso de las facultades mentales, la inteligencia y el entendimiento para la
asimilación de la información que debe usarse en el trabajo para el empleo de
mayor proporción de la fuerza de trabajo en las organizaciones.
Por la falta de conocimiento, experiencia o buen juicio, los planes podrían
fracasar y presentar desviaciones negati vas cuándo el personal asignado a los
puestos administrativos carece de los conocimientos y experiencia necesarios.
Cuanto más alto en la estructura organizacional se encuentren los gerentes,
mayor será el conocimiento y experiencia que requieren.
Es posible hacer cOlTecciones si la causa del error es un mal juicio, ya sea que
se deba a capacitación inadecuada, a la experiencia o a la incapacidad para
utili zar información apropiada en las toma de decisiones. Los gerentes pueden
mejorar su instrucción y ser transfetidos para adquirir mayor experiencia;
también se les puede advertir que tengan un mejor conocimiento de la situación
antes de tomar decisiones.
(Koontz & Weihtich 1990 P.655)
5
CONDUCTAS
5.1 Conceptos
Conducta normal:
Comportamiento caracterizado por funcionamiento
cognoscitivo o social muy deficiente o autodominio o por
angustia
incontrolable.
Conducta desadaptada: Conducta que se desvía de la norma considerada
apropiada para una situación específica; no sugiere que se utilicen
lineamientos absolutos. El des adaptado muestra defectos en las áreas del
27
funcionamiento cognoscitivo, comportamiento social y/o autocontrol o
angustia excesiva.
Conducta de evitación: Conducta aprendida debido a su efectividad para
evadir algo desagradable como la ansiedad o el castigo.
(Davidoff, Li nda L. 1,989)
El comportamiento humano recibe una fuerte influencia de factores
biológicos, cognoscitivos, motivacionales y psicodinámicos, y estos a la
vez son influidos por nuestro tipo de comportamiento. Las características
personales influyen en la conducta y ésta a su vez lo hace en la persona. El
ambiente también influye en la conducta al brindar ciertas experiencias de
aprendizaje, mediante el control de la conducta por estímulos, y al
fortalecer o debilitar determinas conductas con consecuencias positivas o
negativas. El medio influye en la conducta y ésta a su vez influye sobre él,
por lo que es preciso tener en cuenta no solo el control del ambiente, sino
también el contracontrol que el hombre puede ejercer sobre el medio.
El ambiente del sujeto tiene influencias prácticamente en todos los rasgos
de su personalidad; por ejemplo, en los factores biológicos, en el estilo
cognoscitivo y en las destrezas, en la personalidad, en el grado de
autorrealización; a su vez, los rasgos de personalidad determinan el tipo de
ambiente del sujeto. Edad, sexo y raza, por ejemplo, deciden la reacción del
ambiente ante nosotros, porque los procesos del pensamiento crean en parte
el medio que percibimos y en el cual vivimos, debido a que nuestras
características personales influyen en el tipo de experiencia que buscamos.
El modelo de influencias recíprocas es muy prometedor ya que ayuda a
incorporar de manera más integral las múltiples relaciones existentes entre
factores personales, conducta y medio, que son los tres elementos en que se
centras los cinco enfoques fundamentales de la conducta.
2H
5.2
Enfoques fundamentales de la conducta
Cada uno ofrece una concepción particular de la naturaleza humana, y su
influencia en la conducta y que han sido pilar fundamental en el desarrollo
de la Psicología Científica.
Ayudan a precisar cuáles aspectos de la
conducta se examinan, la manera de estudiarlos y que se puede averiguar
sobre la conducta. Los enfoques son: Enfoque Biológico, Psicodinámico,
Cognoscitivo, Conductista y Humanístico-existencial.
~
El enfoque biológico considera al hombre como animal complejo,
centrándose en las influencias fisiológicas y genéticas que inciden
en la conducta. En la perspectiva Sociobiológica, muchas conductas
sociales se atribuyen a
aumentar
las
intentos de origen genético tendientes a
probabilidades
de
que
nuestros
genes
sean
transmitidos a nuestros descendientes.
~
El enfoque Psicodinámico pone como de relieve los conflictos
internos y como los motivos inconscientes repercuten en el
comportamiento, por ser la mente un campo de batalla con fuerzas
Psíquicas antagónicas y fuerzas contrarias que luchan por la
supremacía; la conducta representa en ocasIOnes una especie de
envenenamiento entre ellas.
~
En el enfoque cognoscitivo el hombre es visto como procesador
racional de información y solucionador de problemas, cuyas
funciones superiores mentales pensar, juzgar, imaginar y planear,
en la cual la conducta humana sería el resultado de todos esos
procesos psíquicos. En general los Psicólogos Cognoscitivos,
comparten las premisas siguientes: a) Los Psicólogos deben
enfocarse a estudiar los procesos, estructuras y funciones mentales,
porque la mente le da a nuestra conducta su sabor distintivamente
humano; b) La Psicología debe dirigirse al conocimiento y
funciones prácticas y c) La auto-observación, introspección y los
29
auto-informes son útiles, sin embargo, hay una preferencia por los
métodos objetivos.
~
El enfoque Conductista tiene sus raíces en la tradición filosófica
del empirismo y da una gran importancia a la función del
aprendizaje y el condicionamiento de la conducta, estudiando los
estímulos, las respuestas observable y el aprendizaje. Las ideas de
los conductistas, están adheridas a las premisas siguientes: a) Los
Psicólogos deben estudiar eventos ambientales (estímulos) y
conducta observable (respuestas)
y el aprendizaje a partir de la
experiencia que es la principal influencia sobre la conducta; b) La
introspección
debe
sustituirse
por
métodos
objetivos
(experimentación, observación), c) La conducta de los animales
debe estudiarse junto con la de los humanos y d) Los Psicólogos
deben
plantearse metas científicas:
descripción,
explicación,
predicción y control; y emprenderse tareas prácticas como asesorar
padres, legisladores, educadores y gente de negocios.
~
El enfoque Humanístico existencial presenta una concepción del
hombre como ser libre y responsable, cuyo impulso innato de
autorrealización lo impulsó a perfeccionarse, siempre y cuando no
se lo impida el ambiente. Maslow y Roger son dos destacados
exponentes de este movimiento y rechazan las suposiciones del
Psicoanálisis y el Conductismo. Las premisas humanísticas son
compartidas en las siguientes actitudes adicionales:
a) La
preocupación principal de los Psicólogos debe ser el servicio, ya
que los humanistas quieren agrandar y enriquecer vidas humanas
ayudando a la gente a entenderse y desarrollarse al máximo; b) Los
Psicólogos deben la vida de los seres humanos en su totalidad,
debido a que seccionar a la gente en funciones, como percepción,
aprendizaje y motivación no proporciona información significativa;
c) Los problemas humanos relevantes, deberían ser el tema de las
investigaciones Psicológicas problemas como responsabilidad,
JO
objetivos vitales, compromiso, realización, creatividad la soledad y
la espontaneidad;
d) El humanista concede importancia al
individuo, a lo excepcional ya lo impredecible y e) Utilizar la más
amplia gama de herramientas de investigación desde técnicas
científicas objetivas hasta aquéllas que son subjetivas.
»
El enfoque biológico de agresión pone de relieve la importancia
de la evolución en la caza y territorialidad, y que el hombre no
adquirió controles que le impidieran matar a los miembros de su
propia especie; es evidente que el procesamiento de información
por el cerebro influye en las actividades de ciertas áreas de agresión
en el encéfalo el cual puede ser controlado por medio de cirugía
cerebral.
El administrador del futuro sacará provecho de las ciencias de la conducta
de la misma manera que el médico aprovecha las ciencias biológicas. El
administrador debe saber lo que puede esperar de las ciencias de la
conducta, conocer sus puntos fuertes y débiles y como puede servir como
medio de diagnóstico y debe tomar decisiones en el presente, tenga o no la
ciencia todas las respuestas y no puede esperar hallarlas antes de actuar. El
conocimiento de la conducta en cuanto al funcionamiento de las
organizaciones se obtiene mediante algunos instrumentos y métodos
científicos para obtener información los cuales suelen ser llamados diseños
de investigación, siendo tres los básicos que se presentan a continuación:
5.3
Estudio de casos.
El estudio de casos intenta exammar muchas
características de una persona o más, generalmente durante un lapso
prolongado. Las principales limitaciones del enfoque del estudio de casos
para aprender algo acerca del funcionamiento de las organizaciones son:
•
Pocas veces pueden encontrarse casos que puedan compararse
significativamente en términos de características esenciales.
31
•
Es poco frecuente que los estudios de casos puedan repetirse o que se
puedan probar sus resultados.
•
La importancia de los hallazgos depende de la interpretación subjetiva
del investigador.
•
Puesto que los resultados de un estudio de casos se basan en la muestra
de uno, la posibilidad de generalizar partiendo de aquéllos puede estar
limitada.
5.4
Estudio de campo Es un intento por agregar una realidad y un rigor
mayores al estudio de las organizaciones, los científicos de la conducta
elaboraron varias técnicas sistemáticas de investigación de campo como
entrevistas personales, observación, y encuestas por medio de cuestionarios
que utilizan individualmente o combinados. Se emplean para investigar
prácticas o sucesos del momento y, a diferencia de algunos otros métodos,
el investigador no confía enteramente en lo que dicen los sujetos. La
técnica más popular de dicho método es la encuesta preparada por expertos.
5.5 El experimento es la más rigurosa de todas las técnicas científicas y para
que una investigación se considere como experimento, debe encerrar dos
elementos: la manipulación de alguna variable (variable independiente) por
el investigador, y la observación o medición de los resultados (Variable
dependiente), mientras que todos los demás factores permanecen sin
cambio. Así pues, en una organización el científico de la conducta podría
cambiar un factor de organización cualquiera y observar los resultados, y
mientras tanto tratar que todo 10 demás permaneciera sin cambio. Hay dos
tipos generales de experimento:
•
Experimento de laboratorio el ambiente es creado por el investigado.
•
Experimento de campo el investigador intenta manipular y controlar
variables natural y no en laboratorio.
(Según Gibson, Ivancevich & Donelly 1990 pág. 14,15,16)
32
5.6
Aprendizaje conductual
El aprendizaje conductual es un cambio en la conducta de cierta duración
generado por la expeliencia. (Davidoff, L.). Gracias a las cosas que les
suceden, quienes aprenden adquieren nuevas asociaciones, información,
capacidades intelectuales, habilidades, hábitos y otros
aspectos por el
estilo; en lo sucesivo, actúan de manera diferente y pueden cuantificarse
estos cambios.
El impacto que la experiencia tiene sobre la conducta es muy importante y
este tipo de aprendizaje es fundamental en todas las áreas de la Psicología,
lo cual se debe a que todas las cliaturas pasan buena parte de su tiempo
aprendiendo y entre más complejo sea el hombre, mas contlibuye el
aprendizaje a moldearIo y entre más complicada sea la respuesta, más
factible será que el aprendizaje haya influido en él. Aunque no siempre
pueden atribuirse los cambios en la conducta a la experiencia; la fatiga, los
fármacos, los motivos, las emociones y la maduración son algunos de otros
plincipales modificadores del comportamiento.
6
ACTITUDES
Actitud es la reacción evaluativa favorable o desfavorable, que se manifiesta en
nuestras creencias, sentimientos o conducta proyectada. (Davidoff, Linda) Se
dice que las actitudes predicen a menudo nuestra conducta en situaciones reales,
y nos da la relación entre lo que somos (en nuestro interior) y lo que hacemos (en
el exterior), es la conexión entre pensamiento y acción, carácter, conducta mundo
privado y actos públicos.
La suposición prevaleciente, que subyace en la mayor parte de la enseñanza,
asesoría y clianza de los niños, han sido que nuestras creencias y sentimientos
plivados determinan nuestra conducta pública. Así, que si deseamos un cambio
en la conducta o actitudes debemos alterar la manera en que las personas actúan.
33
Como realidades políticas que son, los valores sociales que están en constante
cambio. En particular, dos cambios recientes en las actitudes sociales pueden
actuar para reducir la efectividad organizacional.
El primero de ellos es el
cambio de actitud en lo que el crecimiento se refiere.
El crecimiento se
encuentra devaluado en el actual clima social y económico, y la estrategia de los
administradores debe contraponerse de alguna forma a esta actitud para asegurar
que la organización continúe reconociendo y buscando oportunidades de
crecimiento.
El segundo es el reto a las expectativas tradicionales de fuerte compromiso y gran
desempeño por parte de los miembros de la organización. Las organizaciones
deben responder por medio del reforzamiento de la participación de los
administradores en el desarrollo y la implantación de la estrategia. Mientras los
administradores comprendan mejor la dirección estratégica de la organización y
mientras más sientan contribuir a su éxito, mayor será su sentido de compromiso.
(Stoner & Freeman 1994 p.252)
7
CONTROL
El control es un proceso para garantizar que las actividades reales se ajusten a las
actividades planeadas. Entonces se puede establecer que el control es el punto
donde termina la planeación y que ayuda a realizar el seguimiento de la eficacia
de la misma y tomar las medidas correctivas cuándo se necesitan , por 10 tanto
aunque el control sea la cuarta de las etapas del proceso administrativo, sin duda
por orden de importancia no es la última.
7.1
¿Por qué es necesario el control?
Es evidente que un motivo por el cual se requiere tener control es vigilar el
avance y corregir errores. Pero no solo eso: El control también ayuda a los
administradores a hacer el seguimiento de los cambios ambientales y las
repercusiones que éstos producen en el avance de la organización. Dado el
ritmo de cambio en el entorno registrado en años recientes, este aspecto del
control ha ido adquiriendo importancia.
Algunos de los cambios más
apremiantes del entorno son el cambio en la naturaleza de la competencia,
la necesidad de acelerar el ciclo pedido-entrega, la impoltancia de "agregar
valor" a los productos y los servicios como manera para crear demanda por
pmte de los clientes, los cambios de las culturas organizacionales y de los
trabajadores, así como la necesidad, cada vez mayor, de delegar y trabajar
en equipo en las organizaciones. (Stoner & Freeman 1994 p.640)
7.2
Pasos en el proceso de control: La definición dada por Robert J. Mockler
incluye los elementos esenciales del proceso de control:
"El control
administrativo es un esfuerzo sistemático para fijar niveles de desempeño
con objetivos de planeación, para diseñar los sistemas de retroalimentación
de la información, para comparar el desempeño real con esos niveles
predeterminados, para establecer
SI
hay desviaciones
y medir su
importancia y para tomar las medidas tendientes a garantizar que todos los
recursos de la empresa se utilicen en forma más eficaz y eficiente posible
en la obtención de los objetivos organizacionales".
Dicha definición divide el control en cuatro etapas:
a. Establecer parámetros y métodos para medir el rendimiento. Es
una situación ideal, las metas y los objetivos establecidos en el proceso
de planeación estarán bien definidos en términos claros y mensurables
que incluyen plazos específicos.
b.
Medir el desempeño Como todos los aspectos del control, este es un
proceso constante y repetitivo, dependiendo su frecuencia del tipo de
actividad que se mida; pero los administradores eficientes evitan que
pase mucho tiempo entre una medición del rendimiento y otra.
c.
Determinar si el rendimiento concuerda con el estándar.
En
muchos aspectos este es el paso más fácil del proceso de control. Se
35
trata de comparar los resultados medidos con las metas o criterios
determinados con anterioridad.
d.
Tomar medidas correctivas. Este paso es necesario si el desempeño
no cumple con los niveles establecidos (Estándares) y el análisis indica
que se requiere la intervención.
Las medidas correctivas pueden
requerir un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la
organización, o bien un cambio en las normas originalmente
establecidas.
8
MOTIVACIÓN.
La motivación es un término general que se aplica en todo tipo de impulsos,
deseos, necesidades, aspiraciones y fuerzas similares. Decir que los gerentes
moti van a sus subordinados es decir que hacen cosas que esperan que satisfarán
estos impulsos y deseos e inducirán a los subordinados a actuar en la forma
deseada. (Según Koontz & Weihrich 1990 p.466)
Cuando un individuo se Incorpora a una organización, lleva a ésta ciertas
necesidades que afectan su desempeño en el trabajo.
Algunas de estas
necesidades son físicas y otras relacionadas con los valores psicológicos y
sociales.
Estas últimas son mucho más difíciles de identificar y satisfacer, y
varían mucho de una persona a otra.
Maslow ha desarrollado una jerarquía de necesidades que relaciona la motivación
con la prioridad de necesidades que tiene cada persona. Herzberg, por otro lado,
desarrolló un modelo de dos factores basados en el mantenimiento y la
motivación. Los factores de motivación más importantes son el trabajo en sí
mismo, el logro, el crecimiento personal, la responsabilidad, el progreso y el
reconocimiento.
Los modelos de Maslow y Herzberg se centran en las
necesidades individuales, pero lo proponen desde distintas perspectivas. Cada
uno de estos modelos tiene limitaciones significativas.
La teoría de la
modificación del comportamiento establece que cierto grado de conducta de los
empleados puede controlarse mediante la manipulación de las consecuencias, y
es éste un enfoque más preciso y científico para situaciones que requieren
motivación. Aplicando por medio del condicionamiento operante, los diferentes
enfoques de esta teOlía incluyen el reforzamiento positivo y el negativo, el
moldeado de la conducta y la extinción. En términos generales el castigo no se
utili za. El reforzamiento puede ser de tipo continuo o parcial. La crítica que se
le hace a la teoría es que manipula a la gente y no se aplica muy bien en
ambientes complejos de trabajo. (Según Davis & Newstron 1988 P.88)
La motivación para trabajar y la capacidad de realizar el trabajo, interactúan para
detenninar el desempeño. La teoría de la motivación intenta explicar y predecir
cómo surge, inicia, sostiene y detiene la conducta de los individuos. No todos
los administradores e investigadores están de acuerdo sobre la "mejor" teoría de
la motivación; el tema es tan complejo que resulta imposible tener una teoría
única simple y que lo abarque todo; es más probable que haya siempre varias
teorías compitiendo por la aceptación, y sin embargo, la complejidad de la
cuestión no debe desalentar los intentos por comprenderla.
Los administradores deben interesarse por la motivación porque se interesan por
el desempeño. Conceptos como necesidades, expectativas, valencia y equidad
son componentes de la teoría moderna de motivación.
(Según Gibson,
Ivancevich & Donnelly 1990 p.37)
9
MANUALES
"
Los manuales son los cuerpos sistemáticos que se han derivado de la tarea del
organizador, quien al tratar de crear un orden en todas las actividades que se
desan'ollan en una empresa, han creído convenientemente plasmar por escrito
todas las nonnas y principios que regulan ese orden.
37
El manual es el instrumento administrativo que contiene los objetivos, políticas,
procedimientos, funciones, tareas y relaciones integrales
de cada unidad
organi zacional por separado y de las empresas como un todo.
Técnicamente elaborado ayuda a promover el entendimiento de las estructuras a
través de las descripciones de las diversas tareas.
Generalmente en su
preparación se incluye el organigrama y algún otro tipo de información útil para
familiarizar a todos los miembros de la organización con los objetivos, políticas y
demás actividades generales de la institución.
Se presenta en forma de folleto, libros o en hojas móviles dentro de un
cartapacio, en el que fácilmente se puede manejar la información administrativa
que contiene, cuyo propósito es uniformizar la actuación humana de un
departamento de forma específica, y de toda la empresa en general.
La importancia de los manuales se refleja en las ventajas que obtienen las
empresas que los utilizan .
Durante el proceso de elaboración, se aclaran muchos de los objetivos
institucionales así como el trabajo necesario para conseguirlos.
Se identifican los casos de duplicidad y posibles puntos de conflicto.
Permite conocer la descripción de cada puesto y su interrelación con los otros
de la organización.
Colabora al adiestramiento de nuevos empleados.
Un manual bien elaborado hace saber a cada persona, el alcance de sus
facultades para la toma de decisiones, lo que conlleva mayor confianza en la
actuación de las empresas.
Ayuda a los altos ejecutivos a la evaluación de las unidades orgánicas,
mediante el logro de los objetivos propuestos.
JN
9.1 TIPOS DE MANUALES
./'
Manual de organización .
./'
Manual de objetivos y políticas .
./'
Manual de análisis y descripción de puestos .
./'
Manual de procedimientos.
9.1.1
Manual de organización: Este manual expone de manera bien
general la información del organigrama, en la cual explica las
funciones, la autoridad obligaciones e interrelaciones de cada
unidad dentro de la administración; señalando así los requisitos,
lineamientos y limitaciones para el desempeño de cada uno de los
puestos.
9.1.2
Manual de objetivos y políticas:
Considerando que tanto las
organizaciones como las reorganizaciones buscan implantar la
eficiencia en las operaciones de una empresa para el logro de sus
objetivos, es indispensable que los manuales de organización se
basen en los objetivos y políticas principales de la empresa; antes
de proceder a la elaboración de cualquier tipo de manual, debe
iniciarse la preparación del manual que contenga en forma clara y
definida, los propósitos originales que generarán toda la acción
dentro de la empresa, así como las políticas que servirán de marco
a través de los cuales los objetivos se canalicen a la acción.
9.1.3
Manual de análisis y descripción de puestos:
contiene la
descripción de las funciones, responsabilidades, autoridad y
relaciones de un puesto. Refiriéndose este detalle específicamente
al trabajo que se desempeña en el puesto, independientemente de
la persona que la ocupe. Contiene también los requisitos que debe
llenar una persona para ocupar determinado puesto de trabajo.
39
9.1.4
Manual de procedimientos: Este tipo de manual contiene todos y
cada uno de los procedimientos que deben cumplirse en la
empresa para colaborar en la obtención de los fines, indicando la
manera de cumplirlos, los formularios que deben utilizarse y
señalar los puestos que intervienen específicamente en cada paso.
Este manual es el instrumento, que moldea los resultados de la
organización y es el que en última instancia hace que ésta sea
eficiente o no. Cuando se elabora un manual de procedimientos
en una empresa en funciones, es indispensable conocer los
objetivos y políticas aprobadas, las ocupaciones de cada puesto y
los procedimientos actuales para luego, de un análisis consciente,
formular los nuevos procedimientos que habrán de regir con la
finalidad de ahorrar tiempo, esfuerzo y mejorar el control
existente.
10
PROGRAMAS:
Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de
tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para
llevar a cabo un determinado curso de acción, por lo general cuentan con el
apoyo de presupuestos, y sirven para mejorar la productividad de una empresa.
10.1
Reglas para la formulación de programas.
Todo programa debe contar con la aprobación de la alta gerencia para
aplicarse y,
con su completo apoyo, lograr el éxito esperado.
Para
obtener la aprobación de la alta gerencia es necesario: Presentar los
programas con todos sus detalles .
~
Presentarlos como una inversión, es decir, tratando de fijar sus
costos en términos económicos y resaltando los beneficios que
habrán de aportar.
40
~
Fijar un tiempo mínimo para que se produzcan resultados,
porque pueden esperarse éstos antes de tiempo y al no
visualizarlos podría generar desconfianza en su efectividad.
~
Sobre su compromiso. Deben buscar la forma de convencer a los
jefes de línea que habrán de aplicar los programas de beneficios,
a fin de generar compromiso y lograr así su éxito.
~
Sobre su momento de aplicación. Debe estudiarse el momento
más oportuno para iniciar la operación de un programa nuevo.
10.2
Programas de Capacitación
Se refiere al proceso educativo a corto plazo en el que se utiliza un
procedimiento sistemático y organizado por medio del cual el personal
no gerencial obtiene aptitudes y conocimientos técnicos para un
propósito particular.
Constituye una de las principales fuentes de bienestar para el personal,
además del desarrollo en lo que se refiere a aspectos de personal y
dotación de personal. Un programa de capacitación se considera como
un procedimiento planeado y sistemático mediante el cual el personal
administrati vo adquiere conocimientos conceptuales y teóricos para
mejorar las habi lidades administrati vas generales.
Los cursos de capacitación suelen estar diseñados para un propósito
definido, establecido y a corto plazo, corno la operación de maquinaria,
mientras que el desarrollo implica una educación más amplia para fines
generales a largo plazo.
La capacitación suele estar dirigida a
empleados no administrativos y se reolaciona con aspectos técnicos de
realización de una función particular, mientras que las actividades de
desarrollo intentan mejorar las habilidades de un gerente o de un
supervisor, para comprender e implantar con eficacia temas y aspectos
teóricos y conceptuales de trabajo.
41
Sin embargo, debe mencionarse que a medida que las distinciones entre
empleados administrativos y no administrativos se vuelven cada vez
menos claras y frecuentes en las situaciones laborales (esto es
particularmente común con el personal de asesoría y los trabajadores
técnicos), las actividades de desarrollo estarán dirigidas a un porcentaje
cada vez mayor de la fuerza de trabajo.
11
SERVICIO AL CLIENTE
Uno de los factores más importantes del éxito de las empresas son los clientes;
sin ellos, un negocio no puede existir. Sin embargo, para capturar clientes una
compañía debe tratar de descubrir que desea la población y qué comprará,
debiendo establecer un enfoque sistemático para asegurar que se entiendan y
satisfagan las necesidades establecidas o implícitas de los clientes.
En realidad, las expectativas y demandas de los diversos públicos cubiertas por
empresas organizadas están influidas por factores económicos así como no
económicos del medio. Los principales son las actitudes, deseos y expectativas
de las personas, muchas de las cuales surgen a partir de patrones culturales en el
medio social.
El servicio al cliente debe comprenderse en todos los niveles de la organización
como una estrategia que contempla acciones intrarelacionadas entre las diferentes
áreas de la empresa, con el objeto de satisfacer a todo tipo de clientes en los
diferentes servicios que se les proporciona.
Hay que tomar en cuenta que el cliente externo no existe para comprar nuestros
productos; existe para ganar dinero, para obtener utilidades y comprar el
producto que tenga mayor aceptación entre los consumidores, el producto de
mejor calidad al mejor precio, y que haga más fácil su venta, para lograr esas
utilidades seguras y repetitivas.
42
El cliente comprará mejor combinación comercial que le permita vender más,
vender con mayor velocidad, pagar oportunamente y volver a tener más producto
el cic lo comercial.
Las empresas deben desarrollar con efectividad una estrategia de comunicación
abierta entre cliente-proveedor, que asegure la efectividad de los procesos
intemos de la empresa para la competitividad y rentabilidad de los servicios que
se ofrecen, y efectuando revisiones periódicas sobre los servicios críticos que
presta a sus clientes internos y externos, considerando dos situaciones:
l . Cumplir con los compromisos con su cliente
2. Cuidar no afectar la productividad y rentabilidad de la empresa
11.1
Características de los servicios
Es preciso entender perfectamente las diferencias que existen entre bienes
y servicios. Estas diferencias influyen decisivamente en la manera en que
los servicios se producen y administran.
a)
Intangibilidad: La principal característica que distingue a los
servicios de otros productos que no pueden poseerse físicamente; es
la cualidad de no ser percibido por medio de los sentidos de la vista,
de oído, del gusto, del tacto o del olfato.
Reviste particular
importancia debido al hecho de que de ella se derivan otras tres
características exclusivas de los servicios. Los servicios intangibles
son difíciles de evaluar.
a) Inseparabilidad de la producción y
del consumo, esta
caractellstica nos indica que se producen y se consumen al mismo
tiempo, y pueden ser diseñados con la necesaria minuciosidad,
producidos más tarde y consumidos en una fecha posterior. Los
clientes desempeñan un papel activo en la producción de los
servicios y los usuarios del servicio han de tener la capacidad, la
43
habi lidad, el adiestramiento y la motivación necesana para
participar en el proceso de producción del mismo. (Ejemplos viajar
en avión, utilizar cajero automático, ver una película etc.).
b) Imperdurabilidad es el resultado de la inseparabilidad de la
producción y del consumo; ello significa que la capacidad del
servicio que no se utiliza, no puede ser almacenada para su
utilización en fecha posterior. Las empresas de servicio no pueden
manejar este problema aplicando los métodos de control de
existencias, aunque muchas lo han intentado a través de los precios
y ofreciendo descuentos, algunos de los ejemplos de la
Imperdurabilidad son energía eléctrica, una función de cine medio
vacía, un viaje de carga seca en plataforma de transporte pesado
medio vacío, esa capacidad no utilizada no -puede almacenarse para
su utilización posteIior.
c) Heterogeneidad se refiere a la inconsistencia o variación en el
rendimiento de los seres humanos, debido a la dificultad de
estandarizar los servicios, por lo que se recomienda a las personas o
instituciones que prestan servicios, intentar
prestarlo en forma
consistente.
11.2 Clasificación de los servicios
~
Por el tipo de mercado o cliente a los que sirven, esta distinción es
importante debido a que el proceso de decisión de compra es
diferente si se trata de una organización o usuarios individuales.
Los consumidores compran y consumen servicios para satisfacer
necesidades y deseos personales y las organizaciones para producir
otros bienes y servicios o para las operaciones en curso de una
organización.
~
Por la intensidad de trabajo que reqUIeren :
servicios dependen
exclusivamente del
habilidades de quienes prestan
Muchos de estos
conocimiento y las
estos servicios y lo que las
44
empresas han de dedicar atención especial a la selección,
capacitación, motivación y control de los empleados que la prestan.
(ejemplo de estos servicios: Mecánicos, pilotos, soldadores y
electricistas ).
~
Según el grado de contacto con el usuario: Se trata de servicios de
contacto intensivo, en las cuales las acciones van dirigidas hacia las
personas y el consumidor ha de estar presente mientras se produce
el servicio y, de hecho, el consumidor ha de ir al lugar donde se
produce el servicio. (Ejemplo de estos servicios: Bancos y Telgua)
).>
El nivel de habilidad del proveedor del servicio: Se refiere a las
servicios profesionales y que tienden a ser cada vez más complejos
y estrictamente reglamentados que los servicios no profesionales.
(ejemplo de estos servicios: médicos, abogados y auditores).
~
Según el objetivo que persigue el proveedor del servicio: Por lo
general son los beneficios u objetivos sin fines de lucro,
instituciones que están
dirigidas a segmentos de la población de
bajos ingresos, y sobreviven con la capacidad que tienen para
captar recursos. (ejemplo de estos servicios: Escuelas públicas,
asesoría legal gratuita y bomberos).
11.3
Servicio eficiente.
Es la habilidad de conocer las necesidades básicas del cliente, y adecuar
los procesos de la empresa a la satisfacción de cada uno de estos.
(Albrecht, S. 1994).
Entonces podemos decir que la utilización de
métodos y procesos inadecuados en la prestación del servicio, lo hacen
deficiente, porque no están desarrolladas las habilidades, destrezas,
conocimientos y actitudes básicas por los empleados.
Se dice que un serVICIO es eficiente si reúne las especificaciones y
expectativas del usuario, así como también cuando el cliente tiene
45
confiabilidad en el producto o servicio, y esto se logra elevando los
conocimientos y la productividad de los empleados.
Un servicio eficiente, requiere de una dirección eficiente, logrando la
realización efectiva de todo lo planeado a través de la autOlidad del
administrador, ejercida directamente
o delegando, logrando así que
todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo de
acuerdo con los planes de la organización, al coordinar los esfuerzos
esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo.
El servicio lo podemos calificar de eficiente o deficiente a través de un
diagnóstico de necesidades, que puede ser de problemas, de tareas o de
objetivos.
La aplicación aceptada de la administración de un serVICIO eficiente
proporciona opOltunidades específicas para:
El mejoramiento en el desempeño del servicio y la satisfacción del
cliente.
El mejoramiento de la productividad, la eficiencia y la reducción de
costos.
-
El mejoramiento de la participación en el mercado.
Para lograr los mejores beneficios de un sistema de servicio eficiente o
de calidad, en una empresa de servicio se deben tener en cuenta todos
los aspectos humanos implicados, tales como:
-
Administración de los procesos sociales implicados en el servicio
-
Consideración de las interacciones humanas como parte crucial de
la calidad del servicio
-
Reconocimiento de la importancia de la percepción de los clientes
acerca de la imagen, la cultura y el desempeño de la organización
-
Desarrollo de las actividades y de la capacidad del personal
4ú
-
Motivación del personal para mejorar la calidad y satisfacer las
expectativas de los clientes.
j Todos los aspectos, principios y elementos del sistema de un servicio
eficiente descritos con anterioridad, se aplican a todas las formas de
prestación del servicio, por lo que lo podemos adecuar en la prestación
de Servicio de Transporte Pesado.
11.4 Principios básicos para la prestación un servicio eficiente
~
Pensar en que cada cliente hay una persona, y no, que en cada
persona hay un cliente
~
Congruencia en lo que se dice y lo que se hace, porque el cliente
espera que hagamos lo que dijimos que haríamos yen el tiempo
señalado.
~
Encontrar la manera de hacer sonreír al cliente y no solamente
sonreírle a él
~
Escuchar al cliente y preocupamos de que el cliente sienta que
alguien identifica sus necesidades, porque sabemos é;scucharlo.
11.5
Diagnóstico de un problema
Una acción adecuada,por necesidad, debe estar precedida por el
diagnóstico de los síntomas del problema. La experiencia y el juicio son
críticos en esta fase, a menos que el problema sea demasiado evidente
para todos los observadores; por lo general los gerentes están en
desacuerdo en lo concerniente a la naturaleza del problema, ya que no
existe una fórmula para un diagnóstico exacto; pero las preguntas
siguientes indican al gerente el camino adecuado.
1
¿Cuál es el problema, a diferencia de los síntomas del problema?
2
¿Qué se debe cambiar para resolver el problema?
47
3
¿Qué resultados (objetivos) se esperan con el cambio y cómo se
pueden medir estos objetivos?
Las respuestas a estas preguntas puede provenir de la información que
se suele encontrar en el sistema de información de la organización. O
quizá sea necesario generar información ad hoc con la creación de
comités o comisiones especiales.
Las reuniones entre gerentes y
empleados pueden apOltar una variedad de puntos de vista que pueden
ser tamizados por un grupo más pequeño. Puede ser fácil el diagnóstico
de problemas operacionales técnicos, pero los problemas conductuales,
más sutiles, suelen incluir análisis extensos. Un enfoque para
diagnosticar el problema es la encuesta de actitudes.
La identificación de los problemas de cada empleado se obtienen
mediante las entrevistas e información del departamento de personal.
Las evaluaciones del desempeño constantemente bajas indican la
existencia de problemas, pero a menudo es necesario entrar en mayores
detalles. La identificación de los problemas de una persona es mucho
más difícil que la identificación de los problemas organizacionales, por
lo tanto, el proceso de diagnóstico debe dar importancia al uso de
información más precisa y confiable.
Los gerentes deben tomar dos decisiones clave antes de emprender la
fase de diagnóstico. Deben determinar el grado de participación de los
subordinados en el proceso y decidir si se usará o no un agente para el
cambio. Estas decisiones tienen repercusiones no sólo en el proceso de
diagnóstico, sino también en el posible éxito del programa. (Gibson,
Ivancevich & Donnelly 1990 P.469)
4t!
11.6
Medición del servicio
La empresa debe contar con un sistema ágil y eficiente de información
que permita responder a todo tipo de clientes en cualquier momento sus
necesidades de información, así como una gama de información acerca
de las actividades realizadas mensualmente para llevar un historial y
sacar la información necesaria para verificar el cumplimiento de los
estándares mensuales en cuanto al servicio prestado, tomando en cuenta:
Establecimiento de requisitos críticos por área
Clasificación
y
distribución
de
requisitos
a
las
,
areas
correspondi en tes.
Negociación y acuerdos con los clientes internos
Calificación de cumplimiento
Revisión trimestral del cumplimiento de las áreas.
Para establecer la medición del serVICIO y el valor que el cliente le
brinda al servicio se procederá a elaborar encuestas de servicio y un
buzón de sugerencias que pelmita establecer que piensan los clientes
sobre nuestros servicios y hacer un análisis en cuanto a lo que el cliente
espera de nosotros y lo que en realidad le estamos proporcionando.
11.6.1 Expresado en términos de actitudes el servicio es:
./
Preocupación y consideración por los demás
./
Cortesía
./
Eficiencia
./
Amistad
./
Profesionalismo
./
Integridad
./
Conocimientos
./
Confiabilidad
49
11. 7
./
Disponibilidad
./
Integtidad
./
Disposición para ayudar
Encuestas de servicio
a.
Objetivo: Medir y evaluar los servIcIos de transportes que la
empresa presta a sus clientes.
b.
Metodología:
Se diseñan y aplican encuestas otientadas a
determinar las ptiotidades de los clientes y su nivel de satisfacción,
y basándose en los resultados se hacen las correcciones necesatias
para mejorar el servicio al cliente.
Luego se pasan otras encuestas
para medir el nivel en que los clientes perciben o no, mejoras en el
serVICIO.
11.8
Buzón de sugerencias
a.
Objetivo: Establecer un canal de participación y comunicación
formal en la empresa para que el personal proponga mejoras en los
procesos y métodos utilizados en la atención y servicio al cliente.
Es una alternativa más para obtener la participación de todo el
personal en la búsqueda de mejoras en la productividad, la
reducción de costos, el trabajo en equipo, la eficiencia y el servicio
al cliente.
b. Metodología: Existe un procedimiento el cual, es difundido entre
todo el personal, que lleva control de sugerencias recibidas para
darles seguimiento y retroalimentación al personal.
Existe un coordinador gerencial y un coordinador de buzón, y se le
da respuesta a la persona sobre el estatus de su sugerencia
50
12
OBJETIVOS
Objetivo, significa lanzar algo en una dirección específica, nos indica la
dirección a seguir, a fin de llegar a nuestro destino final, es decir que son los
fines hacia los cuales se dirige una actividad, recursos y esfuerzos. Al definirlos
se responde a preguntas ¿qué hacer?, ¿qué queremos o pretendemos lograr?, por
lo tanto debe ser una declaración específica y medible de lo que intenta lograr la
empresa en un período de tiempo comparativamente corto.
3.12.1 Importancia de la formulación de objetivos.
Es de vital importancia, porque constituye el punto de partida para la
planeación, ya que conociendo a donde se quiere llegar, es posible
determinar cómo lograrlo, y no desviarse del camino hacia las metas o
fines propuestos.
Los objetivos y las metas son los mejores estándares, entendiéndose por
estándar un punto de referencia o criterio con el cual se mide el
desempeño. Se trata de puntos seleccionados en todo un programa de
planeación en los que se realizan mediciones del desempeño para que
los administradores puedan conocer cómo van las cosas, de tal forma
que no se necesite supervisar cada paso.
12.2
¿Cómo establecer los objetivos?
La forma tradicional es un enfoque descendente, es decir que éstos son
fijados en el nivel más alto de la jerarquía organizacional (alta gerencia),
y transmitidos a los niveles inferiores para su ejecución. Sin embargo,
actualmente los objetivos también pueden determinarse según un
enfoque ascendente (nivel operativo hacia arriba), es decir que los
subordinados determinan objetivos para sus puestos de trabajo y
51
unidades y los presentan a sus supenores, con lo cual se logra el
compromiso de parte de éstos para alcanzar los objetivos determinados ;
esto ha pennitido alcanzar buenos resultados administrati vos por lo que
se sugiere una combinación de ambos enfoques de acuerdo al tamaño de
las organizaciones, la cultura organizacional y del estilo de liderazgo de
sus administradores.
12.3
Requisitos de los objetivos.
Los objetivos más que puros deseos vagos, deben ser una declaración
específica y medible de lo que se intenta lograr en un período de tiempo
definido.
Por 10 tanto se deben observar ciertos requisitos para su
determinación. En este sentido los objetivos deben ser:
Medibles:
Es decir que pueda verificarse su logro, deben ser
mensurables o cuantificables.
Alcanzables: Que sean factibles de cumplirse, ni muy altos que no
puedan lograrse, ni muy bajos que no motiven a quienes
tienen que cumplirlos.
Realistas:
Diseñados de acuerdo con la realidad de la empresa,
tomando en cuenta sus recurso, debilidades y fortalezas.
Específicos: Los objetivos deben ser precisos y no vagos .
Sencillos: Formulados en un lenguaje sencillo, fácil de comprender,
tanto para quien los formula como para quien los tiene
que implementar.
13
METAS
Las metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no
sólo el punto final de la planeación sino también el fin hacia el cual se dirigen la
52
organización, integración de personal, dirección y control. (Koontz & Weihrich
1990 P.71)
Locke, declara que las metas de las tareas, cuándo son estimulantes o retadoras
tienen por resultado más altos niveles desempeño que las metas de tareas fáciles
o rutinarias. Cuanto más específica y clara sea una meta, mejor será el nivel de
desempeño . Las metas generalizadas o expresadas así: "hágalo como mejor
pueda" no son motivadores tan poderosos para obtener desempeños deseados.
Al gunos de los principales conceptos estudiados por teóricos investigadores y
administradores interesados en la fijación de metas, son:
a. Meta consciente: La meta hacia la que se refuerza la persona y de la que se
tiene conciencia.
b. Meta de tarea: Una marca fija de desempeño relacionada con el puesto.
c. Meta de desarrollo personal: Una meta que enfoca el mejoramiento o el
progreso personal y puede estar relacionada específicamente al puesto o no
estarlo.
d. Participación en la meta: Cuánto se involucra una persona en fijar metas de
tarea y de desarrollo personal.
e. Desafío de la meta: La cantidad de desafío asociado a una meta en particular.
f. Aceptación de la meta: El grado hasta el que la meta de tarea o de desarrollo
personal se convierte en una meta consciente.
g. Entregas a la meta: La cantidad de esfuerzo desplegado para alcanzar una
meta consciente.
Estos conceptos han sido importantes para aplicar programas de fijación de metas
con el fin de mejorar las actitudes de los empleados hacia la organización, la
supervisión y el puesto.
Las fases
clave de la mayoría de los programas que han
organizacionalmente la fijación de metas, son:
aplicado
1) El diagnóstico, 2) la
53
preparación, 3) la fijación de metas, 4) las revisiones intermedias y 5) revisión
final. (Gibson, Ivancevich & Donnelly 1990 P.11S)
Para Stoner es necesano establecer metas especificas, medibles y con fechas
realistamente realizable y son importantes por cuatro razones.
13.1
Las metas proporcionan un sentido de dirección. Sin una meta, los
individuos al igual que las organizaciones tienden
a la confusión
reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo que
en realidad quieren alcanzar.
13.2
Las metas permiten alcanzar nuestros esfuerzos. Los recursos de toda
persona u organización son siempre limitados, los cuales pueden
utilizarse para lograr varias metas al seleccionar una sola meta o una
serie de metas relacionadas, nos comprometernos a utilizar de cierta
manera
nuestros
escasos
recursos
y comenzamos
a establecer
prioridades.
13.3
Las metas guían nuestros planes y decisiones. Nos ayudan a tomar
decisiones a corto y largo plazo de acuerdo a nuestros planes.
13.4
Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso. Una meta
claramente establecida, medibles y con una fecha específica fácilmente
se convierte en un estándar de desempeño que permite a los individuos,
al igual que los administradores, evaluar sus progresos.
14
POLÍTICAS
Son declaraciones o ideas generales que guían el pensamiento de los
administradores en la torna de decisiones, aseguran que éstas se encuentren
dentro de ciertos límites. Por lo general no requieren de acción sino que su
54
intención es guiar a los gerentes en su compromiso con las decisiones que tomen
en definitiva. (Koontz y Weihrich 1994 p.169)
Las políticas no son más que planes generales o maneras de entender que guían o
canalizan el pensamiento y la acción del personal en la toma de decisiones, se
utilizan para entender problemas estructurados o rutinarios, lo que permite tomar
decisiones programadas.
Es un plan permanente que establece parámetros generales para la toma de
decisiones.
Una política es una guía general para la toma de decisiones,
estableciendo los limites de decisiones, especificando aquellas que pueden
tomarse y excluyendo las que no se permiten. De ese modo
canaliza el
pensamiento de los miembros de la organización para que sea compatible con los
objetivos de la misma.
Generalmente los políticas son establecidas de manera formal y deliberada por
los administradores de alta dirección, estos pueden fijar una política porque: 1)
creen que mejorará la eficacia de la organización; 2) quieren que algún aspecto
de ella refleje sus valores personales; 3) necesitan resolver algún conflicto o
confusión que se ha presentado a un nivel más bajo.
Las políticas también pueden surgir informalmente en niveles inferiores de la
organización a partir de un conjunto de decisiones que sobre el mismo tema se
tomaron en un período. En los últimos años las políticas se han establecido por
factores del ambiente externo. Las políticas de comunicación abierta son las de
mayor importancia que una compañía pueda adoptar.
Modemamente ha surgido una nueva filosofía administrativa, que adapta sus
bases a los conceptos y principios de otra filosofía administrativa como Calidad
Total, denominada "Administración por políticas" (Hoshin Kanri, en Japonés) la
cual indica que las políticas y los objetivos deben fijarse en forma conjunta por
55
parte de los miembros del equIpo en todos los niveles de la empresa,
enmarcándose dentro de las políticas y los objetivos globales o generales,
determinados por la alta dirección, de modo que se genere el compromIso
necesario y sean claramente comprensibles para todas aquéllas personas que
deben alcanzarlos, ésta surgió como una evolución lógica de la administración
por objeti vos.
14.1 Reglas para la formulación de políticas
a. Sobre su fijación: Debe cuidarse que todas las políticas que han de
influir en la actividad de una sección, departamento o en toda la
empresa, queden claramente fijadas, de preferencia por escrito, lo cual
permitirá su difusión y posterior revisión.
b.
Sobre su difusión: Es indispensable que sea conocida en todos los
niveles de la empresa, especialmente en donde han de ser aplicadas.
Debe ser divulgada por medios orales y escrito.
c.
Sobre su coordinación:
Deben contribuir a los objeti vos de la
empresa, pues de no ser así no tienen razón de existir. Por lo tanto, las
políticas tienen que explicarse, interpretarse y enseñarse, pues lo que el
personal no comprenda no lo podrá aplicar correctamente.
d. Sobre su revisión periódica: Es preciso revisar las políticas puesto
que éstas tienden a caer en obsolescencia o bien pueden ser mal
interpretadas, o incluso no servir para alcanzar los objetivos que la
empresa persigue. Por lo tanto, debe fijarse un período de tiempo en el
cual toda política sea revisada.
15
ESTRA TEGIAS
Estrategia es la determinación del propósito, misión y objetivos básicos, a largo
plazo, de una empresa y la adopción de los cursos de acción y asignación de los
recursos necesarios para alcanzarlos. (Koontz y Weihrich 1994 p.169)
5ó
Estrategia es el programa general para definir y lograr los objetivos de una
organización;
la respuesta de la organización ante su entamo a lo largo del
tiempo . (Stoner y Freeman 1994 p.206)
Estrategia según definiciones anteriores puede definirse, cuándo menos de dos
perspecti vas:
a.
De lo que una organización pretende hacer. Desde este punto de
vista una estrategia es "un programa general que se traza para
definir y alcanzar los objetivos de la empresa y poner en práctica su
misión"; creando con ello una dirección unificada en términos de
sus diversos objetivos (generales, específicos, departamentales etc.)
y guiando el empleo de los recursos que se utilizan para alcanzarlos.
No es posible definir una estrategia si no es en función de un
objetivo.
b.
De lo que finalmente una empresa hace. Desde este punto de
vista, la estrategia es el patrón de respuesta de la empresa a su
ambiente, es decir que pone los recursos humanos y materiales en
juego frente a los problemas y riesgos que plantea el mundo
exterior.
15.1 Componentes de una estrategia
Una estrategia está compuesta de cuatro componentes fundamentales:
a.
Dominio.
Es el grado de interacción presente y planeado de la
empresa con su ambiente .
. b.
Desarrollo de recursos:
Comprende el nivel y los niveles de
comportamiento pasados y presentes de desarrollo de los recursos y
habilidades (fortalezas) de la empresa, que la asisten en el logro de los
objeti vos y metas de la empresa. También es llamado competencia
distinti va.
57
c. Ventajas comparativas. Las posiciones únicas que la empresa logra a
través del patrón de uso de sus recursos y/o sus decisiones de dominio.
d. Sinergia: Los efectos conjuntos que la empresa con el uso de sus
recursos y/o habilidades, así como sus decisiones de dominio.
15.2 Características que distinguen a las estrategias de otro tipo de planes .
./ Horizonte temporal
./ Impacto
./ Concentración del esfuerzo
./ Patrón de decisiones
./ Capacidad de penetración.
15.3
Modos de formular una estrategia.
Mintzberg citado por Stoner y Wankel (op. cit.) ha descrito tres modos o
estilos de form ular las estrategias.
15.3.1
Modo
emprendedor:
También
conocido
como
estilo
empresarial, aquí un líder fuerte dentro de la empresa,
generalmente el fundador, basándose en su juicio personal
que es fruto de la experiencia, tomo decisiones atrevidas y
riesgosas; teniendo en mente la meta suprema de crecimiento
constante. Por ello la formulación de estrategias es dominada
o
motivada
por
una
búsqueda
constante
de
nuevas
oportunidades, siendo guiada por las decisiones no por una
regla preestablecida, sino por el plan personal de ataque del
jefe. Este estilo se caracteriza por dramáticos saltos hacia
delante frente a la incertidumbre, procura sin cesar atacar a la
competencia.
15.3.2
Modo adaptivo: También conocido como la ciencia de la
improvisación, en este estilo el administrador reacciona ante
SR
cada situación conforme ésta se le presenta, caracterizándose
porque progresa con timidez en una serie de pasos pequeños e
incongruentes,
esta
empresa
tiende
a
reaCCIOnar
defensivamente ante las acciones de los competidores, es
fundamentalmente un modo reactivo.
15.3.3
Modo de planeación:
Este modo proporciona el marco de
referencia y un fuerte sentido de dirección a la empresa, debido
a que los planificadores de alto nivel siguen un procedimiento
sistemático que los obliga a analizar el ambiente interno y
externo de la empresa, a fin de elaborar un plan para
proyectarse hacia el futuro, y aún cuándo tienen que tomar
decisiones arriesgadas, en condiciones de incertidumbre, sus
decisiones son sistemáticas y estructuradas; es decir, se basa en
una estimulación racional de las oportunidades y amenazas del
ambiente.
Estas decisiones son ajustadas para que sean
congruentes con la misión, fortalezas y debilidades de la
empresa. Este modo corresponde a la planeación estratégica
formal.
16
QUEJAS
Una queja se define como el sentimiento real o imaginario que un empleado o
cliente al que prestamos un servicio tiene y que lo lleva a considerar que es
tratado con injusticia en el ámbito de su trabajo.
Un sistema de quejas es un mecanismo. formal por el que las disputas sobre el
reglamento de trabajo son expresadas, procesados y evaluados, en una
organización, así como también las quejas que se pueden presentar de los clientes
en cuanto a la prestación del servicio en forma deficiente por los empleados, para
poder ofrecer una forma socialmente aceptable para que reclamen sus derechos y
59
ocasionalmente se proteja, muchas quejas son dirigidas tanto contra los
empleados como contra la empresa.
Las empresas deben llevar un registro de todas las quejas que son presentadas por
escrito durante un año y por determinado número de clientes, para tener en
cuenta cuando sus índices de quejas están subiendo o bajando y tomar ciertas
medidas con·ectivas para lograr eliminar el problema y prestar mejor servicio.
Las empresas deberían de proporcionar a los clientes un formulario especial
donde puedan hacer sus quejas y depositarlas en un buzón especial.
16.1
Beneficios que proporcionan los Índices de quejas:
Ayuda a conocer el problema
Propician la solución de problemas antes de que estos se agraven.
Ayuda a prevenir futuros problemas
Ofrece a sus clientes el desahogo de sus insatisfacciones
Ayuda a establecer y mantener una relación buena entre EmpresaCliente
Ofrece la oportunidad de verificar y equilibrar las operaciones de la
empresa
Se puede mejorar el servicio.
(Davis y Newstrom 1988 P.404)
60
11. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Hoy en día todas las empresas, ya sea, de una u otra manera se encuentran
involucradas en el ámbito de la Globalización y los Tratados de Libre comercio;
exigencias que hacen que las empresas, constantemente busquen el mejoramiento
continuo, y lograr sobrevivir en el mercado que compiten.
Es importante que las organizaciones, detecten y analicen sus necesidades en cuanto
a recursos: Económicos, tecnológicos, financieros, humanos y de capacitación, como
punto de partida para poder enfrentarse a las exigencias del mercado; de ahí la
impOJ1ancia de un Diagnóstico de Necesidades de capacitación (DNC) en la Empresa
de Transporte Pesado Centro América, para evaluar aquéllas situaciones que causan
problemas, y tratar de corregirlas para lograr la satisfacción del cliente, es decir que
éstas situaciones pueden ser superadas o minimizarse mediante la capacitación.
Debido al mejoramiento de la infraestructura de las carreteras del país, actualmente
las empresas de transporte pesado ejercen una función muy importante en el desarrollo
económico del país, por lo que se hace necesaIio hacer un diagnóstico de necesidades
de capacitación para la elaboración de un manual de programas de capacitación para
esta rama de transporte, para que puedan ser competitivas y estar a la vanguardia de los
cambios que el nuevo milenio exige.
En la empresa objeto de estudio es necesario despertar el interés del empresario, de
la impOJ1ancia sobre la capacitación, ya que los problemas que se puedan detectar en su
empresa, tales como: perdidas de mercado, alto índice de rotación de personal,
accidentes, robos de camiones y deficiencias en las entregas de la mercancía pueden
ser generadas por la falta de programas de capacitación los cuales ayudan al trabajador
en el desarrollo de sus habilidades, conocimientos y actitudes como generadores de un
proceso de cambio para mejorar la calidad del servicio.
Por otra parte para obtener mayor eficiencia en los puestos y reducir controles debe
existir un programa adecuado de selección de personal ya que se observa un bajo nivel
educativo y falta de preparación académica y técnica.
1. FORMULACION DEL PROBLEMA
¿Cuáles son las Necesidades de Capacitación de los empleados de una empresa de
transporte pesado?
2. OBJETIVO GENERAL:
Determinar las necesidades de capacitación de la empresa de transporte pesado
Centro América y proporcionar una guía de programas de capacitación.
2.1 Objetivos específicos.
);>
Identificar las áreas que necesitan capacitación.
);>
Determinar las causas y factores por qué no se da capacitación a los
empleados
);>
Proporcionar a la empresa una guía de programas de capacitación.
);>
Proporcionar un listado en orden de importancia, de los temas en que los
empleados necesitan ser capacitados.
3. ELEMENTOS DE ESTUDIO:
a. Diagnóstico de Necesidades de Capacitación.
b. Servicio eficiente
62
4. DEFINICIONES
4.1 Conceptual.
A. Diagnóstico de Necesidades de Capacitación: Es la determinación del
conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que se deben adquirir y
..
desanollar en un individuo o grupo, para que puedan llevar a cabo en forma
conecta sus funciones; permitiendo establecer un diagnóstico de los
problemas actuales y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar
" mediante el desanollo a largo plazo. (Werther & Davis 1993, P.151)
B Servicio eficiente: Es la habilidad de conocer y entender las necesidades
básicas del cliente y adecuar los procesos de la empresa a la satisfacción de
cada uno de los clientes, logrando el mejoramiento en el desempeño del
servicio, la productividad, la eficiencia, los costos y la palticipación en el
mercado. Steve Albrecht (1994)
,
4.2 Operacional
a). Diagnóstico de necesidades de capacitación: Análisis hecho después de
una revisión de la organización, intentando determinar la carencia de
habilidades, destrezas, conocimientos y actitudes que algunos trabajadores
tienen para desanollar su trabajo adecuadamente.
b). Servicio eficiente: Utilización de procesos adecuados en la prestación
del servicio al cliente, poniendo en práctica las habilidades y conocimientos
básicos desanollados en los empleados para la satisfacción de las
necesidades, expectativas y especificaciones que el usuario desea.
(ÍJ
4.3 Indicadores
a). Indicadores de Diagnóstico de Necesidades de Capacitación
Habi lidades
Conocimientos
Actitudes
Meta u objetivos
b). Indicadores de servicio eficiente.
Encuestas del valor que el cliente brinda al servicio
Número de contratos de carga
Número de quejas de los clientes
Metas semestrales
Controles.
5. ALCANCES
El presente estudio se realizó para proporcionar un medio de información a todas
las empresas de transporte pesado en cuanto a los programas de capacitación que
puedan ser aplicados en dichas empresas, aunque este trabajo en particular, se
elaboró para diagnosticar las necesidades de capacitación de una empresa de
transpolte pesado en Escuintla.
6. LÍMITES
Se realizó sólo para una Empresa de Transporte pesado
Se realizó en la cabecera departamental de Escuintla
Las guías de programas de capacitación fueron dirigidas sólo para el personal
Operativo de una empresa de transporte pesado.
64
7. LIMITACIONES:
Surgió limitación por parte del investigador por el hecho de trabajar y estudiar, y
la inexistencia de información sobre el tema por falta de bibliotecas en Escuintla y
tener que viajar a la ciudad capital.
Otra limitación se dió por parte de los sujetos que proporcionan la información,
debido a que, hay que adecuarse a sus horarios y la información no es completa por
el temor que puedan haber fugas de infOlmación para la competencia y no ser
tratada exclusivamente para éste estudio.
8. APORTE
Este estudio de investigación hace referencia a la importancia que tiene un
programa de capacitación en cualquier empresa. Se presentó a la empresa
Transpol1es Centro América una guía que contiene los pasos necesarios para
implementar los programas de capacitación que el empresario estime necesarios,
tomando en cuenta que la capacitación juega un papel importante para el desarrollo
de las tareas del empleado haciendo las empresas más eficientes y productivas en la
prestación de sus servicios.
Para que sirva como modelo a las demás empresas de transporte pesado del país
para crear programas de capacitación dentro de las mismas.
Como una proyección social, que la Universidad Rafael Landivar realiza, hacia la
pequeña empresa, en la elaboración de dicho trabajo por pa11e de los estudiantes.
A los estudiantes universitarios como material de referencia para realizar futuras
investigaciones relacionadas al tema.
65
111.
A.
METOnO
SUJETOS:
En el presente estudio se tomó como población a todos los empleados
de Transportes Centro Amética, a nivel administrativo y operativo así como los
usuarios de dicha empresa.
Población: suman un total de 33 empleados del nivel administrativo y
operativo, los cuales fueron sujetos de estudio, recabando la información por
medio de un censo, y además 8 usuarios del servicio de Transporte Centro
América, los cuales son los usuarios fijos y constantes del servicio.
Muestra o censo:
Se considera una empresa pequeña por el número de sus
empleados, y se decidió hacer un censo.
Características. Se tomó para elementos de análisis a los administradores y
personal operati va en función de los servicios prestados, Los cuestionarios
fueron contestados por las siguientes personas:
~
Gerente y/o propietario
~
Personal Administrativo (1 Secretaria y 1 Encargado de computo)
~
Personal operativo (15 pilotos, 6 Operadores de montacarga, 2
Mecánicos, 1 Llantera, 3 Ayudantes, 1 Bodeguero y 2 supervisores).
~
Usuarios (8 usualios fijos)
Otra de las características importantes en éste estudio, fue el bajo nivel educativo
de las personas encuestadas, por lo que se hizo difícil la recopilación de la
información.
B. INSTRUMENTO:
Para la obtención de la información la empresa de transporte pesado se
elaboraron tres cuestionarios estructurados con preguntas cerradas, de respuesta
dicotómicas y de selección múltiple para ser contestado por el personal
administrativo , Gerente y/o propietario y usuarios del servicio respectivamente,
con los cuales se pretende determinar las necesidades de capacitación.
Al
personal operativo se le diseñó y aplicó una entrevista dirigida por un
cuestionmio guía, debido a su bajo nivel educativo.
C. PROCEDIMIENTO:
Se contactó una cita con el Gerente de Transporte pesado Centro
América, para solicitar colaboración para la realización del estudio.
>
>
>
~
Se elaboraron cuestionmios.
Se recopiló la información por medio de cuestionarios.
Se tabularon los datos y se analizó la información obtenida.
Se interpretaron los resultados obtenidos en los cuestionarios y se
elaboraron los cuadros correspondientes.
Se redactaron conclusiones y recomendaciones de los resultados
obtenidos en la investigación.
>
>
~
Se realizaron revisiones periódicas con el asesor.
Se redactó el InfOlme Final.
Se Presentó a La Facultad de Ciencias Económicas.
D. DISEÑO Y METODO ESTADÍSTICO:
La
descriptiva,
porque
los
Elementos
investigación
de estudio
sólo
fue
se
de
prestaron
tipo
para
determinaciones e interpretaciones a través de los antecedentes, y se propuso un
documento, (Guía de programas de capacitación)
empresa y los empleados,
que pretende orientar a la
y por ende mejorar la prestación del servicio de
transporte pesado, en función de las necesidades de capacitación que la empresa
presentan en su diagnóstico.
67
También se dice que el estudio es de tipo descriptivo, porque sólo se ordenaron
los datos y se calculó medidas de tendencia central y dispersión, (media y
mediana) utilizando como instrumentos cuestionarios y una guía de entrevista.
68
IV. INTERPRETACION DE RESULTADOS
GERENTE /PROPIETARIO. (1 Cuestionario)
TRANSPORTES CENTRO AMÉRICA, no cuenta con un departamento de
personal, por la magnitud de la empresa, por lo que el Diagnóstico de Necesidades de
Capacitación y las decisiones sobre si se da capacitación o no a los empleados, es
tomada por el Gerente Administrativo (propietario).
Según las preguntas 7 y 8 del cuestionario administrativo y la pregunta 22 de éste
cuestionario, indican que la mayor rotación de personal es por despidos y renuncias, y
en los puestos de operador de montacarga y ayudantes relativamente, pero según la
pregunta 7 y 8 de este cuestionario el gerente indica que si se ha capacitado y
especialmente a operadores de montacarga, lo cual es negado por todo el personal del
nivel operativo en la pregunta número 7 de dicho cuestionario.
Hay que tomar en cuenta, que el gerente acepta que se han tenido problemas por
deficiencias en capacitación en cuanto a relaciones humanas, computación, mecánica
básica y seguridad industrial; y está consciente que la capacitación es de beneficio para
el empleado y para la empresa, contribuye a mejorar la eficiencia del empleado, la
capacidad para el trabajo, los conocimientos y métodos de trabajo, y por ende mejora la
productividad y la eficiencia de la empresa.- Sin embargo, no considera indispensable
la contratación de instituciones, empresas o personal especializado para capacitar a sus
empleados, considerando que los costos son muy elevados y no existen empresas o
instituciones que se dediquen específicamente a la capacitación de personal que labora
en transporte pesado.
NIVEL ADMINISTRATIVO (dos cuestionarios)
Puestos:
=Técnico en informática
= Secretaria
El personal administrativo entiende claramente el significado de la palabra
capaci tación y los beneficios que ésta proporciona al empleado y a la empresa. Los
empleados de estos puestos, es mano de obra calificada y tenien claros los temas que
son de mayor beneficio para desanollar de una mejor forma su trabajo. Haciendo notar
que en dichos puestos, se uti lizó un buen proceso de reclutamiento y selección y se
contrató a las personas de acuerdo a las descIipciones de los puestos; Tomando en
consideración los siguientes conocimientos y habilidades: Conocimiento en temas
como computación , relaciones Interpersonales y motivación de personal, y debiendo
poseer habi lidades matemáticas, habilidad en uso de máquinas sumadoras y habilidad
en redacción, y desanollar conocimientos en programas de software, archivo y
plani lIas. Se observa que ambos puestos nunca se les ha impartido ningún curso de
capac itación dentro de la empresa.
USUARIOS (total 8 cuestionarios)
Los 8 usuanos son empresas que utilizan los serVICIOS de Transportes Centro
América, constantemente y según datos proporcionados por la investigación de campo,
6 de estas empresas que utilizan el servicio, consideran el servicio excelente y las otras
2 lo consideran bueno. Los 8 usuarios están de acuerdo en que Transportes Centro
América les proporciona la ayuda necesaria cuando resultan problemas de carga.
Debemos hacer notar que 2 de los 8 usuarios que son el 25% del total sugieren que el
personal sea capacitado, especialmente en Relaciones Interpersonales, y sugieren que
se les pueda blindar el servicio de trámites aduanales para mejorar el servicio que
presta dicha empresa.
70
NIVEL OPERATIVO. (Total 30 cuestionatios)
l.
CONOCIMIENTO DEL TEMA CAPACIT ACION
CUADRO No. 1
Conoce
No conoce
Total empleados
.,
Cantidades Porcentaje
67%
20
33%
10
100%
30
Fuente JnvesllgaclOn de campo
INTERPRETACION
La mayor parte del personal operativo de la empresa a pesar de su bajo nivel educativo
conoce el significado de capacitación, lo cual nos indica que si entiende de lo que se
les está hablando y puede proporcionar información confiable.
2.
NIVEL EDUCATIVO
CUADRO No. 2
Estudios realizados Cantidades Porcentaje
57%
Primaria incompleta
17
Primaria completa
17%
5
Básico
10%
3
Diversificado
10%
3
Ninguno
6%
2
Total empleados
100%
30
Fuente: InvestigacIón de campo
INTERPRET ACION
En el cuadro anterior se puede visualizar que la mayoría del personal operativo son
personas que poseen un nivel educativo muy bajo. La mayoría de los pilotos no
cuentan con los estudios de ptimaria concluidos.
71
J.
TIEMPO DE TRABAJO EN LA ULTIMA EMPRESA
CUADRO No. 3
Tiempo
Cantidades Porcentaje
Menos de 6 meses
2
6%
De 7 meses a 1 año
10%
3
De 1 año a 2 años
7
23%
De 3 año a 5 años
11
38%
Mas de 5 años
7
23%
Total empleados
100%
30
Fuente : In ves tIgacIón de campo
INTERPRETACIÓN
Se puede observar que existe bastante estabilidad laboral en el empleado de acuerdo a
la duración de años laborados en la empresa anterior. El promedio de duración de 3 a 5
años, se considera estable.
4.
TIEMPO DE TRABAJAR PARA LA EMPRESA
CUADRO No. 4
Cantidades Porcentaje
23%
Menos de 6 meses
7
De 7 meses a 1 año
10%
3
De 1 año a 2 años
6
20%
30%
De 2 años a 5 años
9
Más de 5 años
17%
5
100%
Total empleados
30
Fuente: InvestIgacIón de Campo
INTERPRET ACION
El personal de la empresa muestra estabilidad laboral, debido a que el 67% del
personal tiene más de 1 año de laborar en la empresa.
El proceso de contratación
es infOlmal, no existiendo solicitud de empleo,
nI
reclutamiento necesario, la mayona de los empleados son contratados por ser
familiares de algún empleado o recomendados por ellos.
72
5.
PUESTO QUE OCUPA
CUADRO No. 5
Puesto
Piloto
Operador de
Montacarga
Ayudante
Supervisor
Mecánico
Bodeguero
Llantero
Total empleados
Cantidades Porcentaje
15
50%
6
20%
3
2
2
1
1
30
10%
7%
7%
3%
3%
100%
Fuente: Investigación de Campo
INTERPRET ACION
El estudio está dirigido al personal operativo de la empresa, pero especialmente
enfocado a los pilotos de cabezal y operadores de Montacarga (Yaleros) que forman el
70% de los empleados del nivel operativo de las empresas de transporte pesado, y son
quienes tienen mayor contacto con las personas y empresas a las que se les presta el
servicio. Los puestos y cantidad de personas encuestadas son las arriba descritas en el
cuadro No. 5.
6.
NECESIDAD DE CAPACITACION
CUADRO No. 6
Si
No
Total empleados
CANTIDAD Porcentaje
28
93%
2
7%
100%
30
.,
Fuente: InveslJgacJOn de Campo
7J
INTERPRETACION
El 9Y/'(1 de los empleados encuestados creen que la capacitación es importante para
desempeñar mejor su trabajo y le ayuda en el desalTollo personal. Mientras el 7%
respondió que no es necesaria la capacitación para el trabajo que desempeña, porque ya
conocen bien su trabajo.
7.
TIPO DE CAPACITACION RECIBIDA
CUADRO NO.7
Si
No
Total empleados
Cantidades Porcentaje
1
3%
97%
29
100%
30
Fuente : In vestigac ión de Campo
INTERPRET ACION
E l 97% de los empleados confirma que no ha recibido ningún tipo de capacitación yel
3% equivalente a una persona afirma haber recibido un curso de capacitación sobre
manejo defensivo, que según la pregunta 8 del cuestionario del Gerente- Propietario,
no menciona impartido dicho curso.
Los empleados consideran que los propietarios no les han dado ningún tipo de
capacitación porque disminuye sus ganancias y no se tiene tiempo por los horarios de
trabajo.
8.
FRECUENCIA DE LA CAPACITACION RECIBIDA
CUADRO No. 8
Ninguna
Semestral
Anual
Otros
Total empleados
Cantidades Porcentaje
29
97%
1
3%
0%
O
0%
O
30
100%
Fuente: Investigación de Campo
74
lNTERPRET ACrON
Debido a que el propietario no proporciona ningún tipo de capacitación recibida, solo
una persona dice haber recibido capacitación semestral pero su respuesta no coincide
con los datos proporcionados con puestos iguales y la información del propietario.
9.
TEMAS DE LA CAPACITACION RECIDIDA
CUADRO No. 9
Tema
Relaciones Humanas
Servicio al cliente
Leyes de Transito
Mecánica Básica
Derechos y obligac. Laborales
Manejo defensivo
Recibidos
X
X
Fuente: InvestigacIón de Campo
INTERPRET ACIÓN
De los empleados investigados sólo una persona ha recibido capacitación en la empresa
en temas de manejo defensivo y ley de tránsito. Información que es contradictoria a la
proporcionada por el empresario en la pregunta 8.
10.
TEMAS DE CAPACIT ACION QUE LE GUST ARIA RECIDIR
CUADRO No. 10
Temas
1. Mecánica básica
2. Leyes de Transito
3. Relaciones
Humanas
4. Manejo Defensivo
5. Derechos y Obligac. laborales
6. Servicio al Cliente
7. Otros
Fuente: InvestIgacIón de Campo
Porcentaje
1 2 3
60%
18 5 2
43%
1 13 6
37%
3 4 11
7%
4 8 5
43%
2 2 2
47%
O O 2
0%
O O O
4
5
2
1
6
2
7
2
1
8
3
1
3
2
8
5
6 13
2 12 14
O O O
75
INTERPRET ACION
El listado anterior, muestra en orden de importancia los cursos que los empleados del
nivel operativo están interesados en recibir, considerando que serán de gran beneficio
en el desempeño de sus labores.
11.
EXPERIENCIA LABORAL
CUADRO No. 11
Cantidad
Si
No
Total empleados
Porcentaje
30
100%
O
0%
100%
30
Fuente: Investi gación de Campo
INTERPRETACION
El 100% de los empleados posee experiencia laboral, por lo que se considera que para
ser contratados los empleados deben poseer por lo mínimo 2 años de experiencia
laboral en el área de transporte pesado.
12.
AÑOS DE EXPERIENCIA LABORAL
CUADRO No. 12
Experiencia
Menos de 1 año
De 1 a 3 años
De 4 a 6 años
De 7 a 9 años
Más de 10 años
Total empleados
Cantidad
Fuente: Investigación de Campo
Porcentaje
O
0%
17%
5
7
23%
17%
5
13
43%
100%
30
76
INTERPRET ACION
El 100% de los empleados poseen mas de 1 año de experiencia laboral por lo que se les
puede considerar personas especializadas en el trabajo que desempeña. ( años de
experiencia tomados del cuadro 12)
13.
TIPO DE CONOCIMIENTOS NECESARIOS PARA EL PUESTO
Listado de conocimientos necesarios
Mecánica básica
Leyes de tránsito
Normas de trabajo
Operación y uso de máquinas
Conocimiento de heITamientas y repuestos
Sistemas de inyección para motores
Tipos de motores
Relaciones humanas
Conocimiento de sistemas hidráulicos
Controles de bodega
Saber leer y escribir
Soldadura
INTERPRETACION
Se presenta el listado de conocimientos que considera necesarios el empleado para
desempeñar de mejor forma su trabajo, y en los cuales sobresalen, mecánica básica,
leyes de tránsito, normas de trabajo de trabajo y operación de máquinas.
14.
TIPÓ DE HABILIDADES NECESARIAS PARA EL PUESTO
Listado de habilidades:
~
Pericia, astucia y audacia para maniobrar
~
Operación de carga
77
., Colocar lona
,.. Habilidad en la detección de fallas en el motor, la dirección y la suspensión
:;.. Cambio de llantas
,.. Cambio de aceite y engrase
).>
Movimiento hidráulico del vehículo
,.. Habilidades matemáticas (sumas, restas, multiplicaciones y divisiones)
Puente: In ves ti gación de Campo
INTERPRET ACION
Según datos proporcionados por los empleados encuestados, se encontró el listado
anterior de habilidades que el empleado considera necesaria para desempeñar de la
mejor forma su trabajo.
De las cuales sobresalen: audacia, pericia y astucia para
maniobrar el timón, habilidad para operar la carga, enlonado del vehículo y detección
de fallas de motor, de dirección y de suspensión del vehículo.
78
v.
DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Los resultados obtenidos de los cuestionmios y la entrevista dirigida, aplicados a los
empleados de Transporte Centroamérica, proporcionan información general
que
permite establecer la falta de capacitación y preparación académica del individuo, sus
necesidades en cuanto a habilidades, conocimientos y cambios de actitud para el mejor
desenvolvimiento en su trabajo en cuanto a las principales áreas operacionales de la
empresa.
El estudio revela que el 100% de los empleados de Transportes Centroamérica no ha
recibido capacitación por parte de la Empresa, por lo tanto los hallazgos encontrados
no concuerdan con la importancia de orientar y capacitar al personal, para que de esta
forma se puedan mejorar sus aptitudes, actitudes, conocimientos y habilidades para que
puedan desempeñar de una mejor forma su trabajo actual, por lo que los empresarios
de las empresas de transpOlte deben ver la capacitación como una inversión a mediano
plazo y no como un gasto innecesario, ya que los resultados no son inmediatos.
Así mIsmo se determino que la mayoría de empleados tienen el interés de recibir
capacitación tanto a nivel operativo como a nivel administrativo, aunque el análisis de
este estudio se enfoca mas al área operativa que es el 91 % de los empleados y que son
la mayor parte en la funcionalidad de la empresa, y que aseguran tener interés en
cursos como mecánica básica, leyes de tránsito, manejo defensivo, seguridad vial,
derechos y obligaciones laborales y otros.
Otro aspecto impOltante que podemos mencionar es que según opinión del empresario
no es necesaria la capacitación debido a la especialización del trabajo que realizan, el
bajo nivel educativo de los empleados, costos de capacitación muy altos y pocas
empresas y personal que se dedique específicamente a la capacitación especifica del
transporte pesado. Pero se pudo establecer que si existen empresas e instituciones que
se dedican a impartir capacitación de esta índole, algunas en forma gratuita como
INTECAP y algunos en forma particular con fines de lucro.
7')
De acuerdo a los resultados obtenidos en el presente estudio, se consideró necesario
elaborar una guía de programas de capacitación para fijar los lineamientos para un
programa de capacitación dirigido al personal de las Empresas del Transporte Pesado,
el cual se encuentra basado en la teoría de Keith, (1991)donde sugiere los siguientes
pasos
para
su elaboración:
Elaboración
de
un
diagnostico
de
necesidades,
determinación del programa, tecnología aplicada a la capacitación, proceso de
aprendizaje y sus elementos y las condiciones necesarias para que el aprendizaje exista,
esperando contribuir con ello en el desarrollo de las Empresas de Transporte.
80
5.1 CONCLUSIONES
De acuerdo con la investigación de campo realizada, con el recurso humano de la
Empresa de Transporte Centro América, para conocer sus diferentes necesidades de
capacitación, se concluye lo siguiente:
•
La falta de un Diagnóstico de Necesidades de Capacitación en la empresa objeto
de estudio, constituye un obstáculo para poder diseñar e implementar un programa
de capacitación; y que los conocimientos, habilidades y cambios de conducta
adquiridos a través de la capacitación, pennitan el desarrollo individual de los
empleados y de la organización en general.
•
Se considera necesaria la capacitación en todas las áreas de la empresa, pero
especialmente el nivel operativo, que es el área en que los empleados muestran
desmotivación y un sentimiento negativo por falta de programas de capacitación,
lo cual se detecto en las respuestas de la pregunta número 7 de la entrevista guía
uti Iizada en la investigación de campo realizada.
•
La mayoría de los empleados indicó que los principales temas generales en los que
necesita capacitarse, son los siguientes:
•
-
Mecánica básica
-
Relaciones humanas
-
Ley de Tránsito
-
Manejo defensivo y seguridad vial.
Se considera que una de las causas por las que no se brinda capacitación a los
empleados, es el bajo nivel educativo del personal que actualmente labora en la
empresa, especialmente en los puestos del nivel operativo, como lo son, pilotos y
operadores de montacarga, que representan el 70% del personal de la empresa.
HI
•
Otro de los factores por los que no se brinda capacitación a los empleados de la
empresa de transporte Centroamérica, es debido a los costos elevados que se
reqUIeren y por las pocas instituciones y empresas privadas que existen que
proporcionan específicamente capacitación para personal que labora en empresas
de Transporte pesado.
82
5.2 RECOMENDACIONES
De acuerdo a las concl usiones derivadas de la investigación de campo real izada, se
hacen las recomendaciones siguientes:
•
La utilización de la Guía de programas de capacitación propuesta en el presente
documento, para la realización periódica del Diagnóstico de Necesidades de
Capacitación de la empresa, y mantener un control adecuado de los cambios que
rodean el ambiente, para reforzar o diseñar métodos actuales de capacitación a los
empleados, de acuerdo a las necesidades actuales de la empresa.
•
Proporcionar la capacitación necesaria a todos los empleados de las diferentes áreas
que conforman la empresa, a!:,'Tegando como elemento adicional , charlas de
motivación que orienten al empleado hacia una mejor identificación con la
empresa, tratando de lograr de esta fonna un cambio en el sentimiento negativo
existente.
•
Implementar programas de capacitación a los empleados, especialmente en los
puestos de pilotos y operador de montacarga, preferentemente los cursos de
Mecánica básica, Relaciones humanas, Manejo defensivo y Seguridad vial; dichos
cursos son impartidos en el Instituto de Capacitación y Productividad (INTECAP)
Sede Regional Escuintla. Se recomienda a la empresa Centroamérica tomar en
consideración el listado de temas sugeridos en el presente estudio y que se
encuentran en el anexo 2 de este trabajo para buscar la forma de ser impartidos en
los pro!:,'Tamas de capacitación que la empresa considere implementar a futuro .
•
Seleccionar y contratar personal con un nivel educativo más alto especialmente
para los puestos de piloto, teniendo como mínimo concluidos sus estudios de nivel
primario, lo cual facilitará la capacitación; debiendo para esto seleccionar y
contratar a los empleados de acuerdo a las especificaciones que el puesto requiere,
lB
considerando que, la oferta de trabajo que existe en el mercado para dichos puestos
es abundante
•
Considerar la capacitación como una inversión con resultados a mediano y largo
plazo, que se verá reflejada en la productividad. Existen Instituciones como
INTECAP que proporcionan algunos de estos cursos en fonna gratuita, así también
hay instructores de dicha entidad que proporcionan algunos de los cursos a muy
bajo precio, los cuales pueden consultarse los nombres en los temas que se sugieren
en el anexo 2 de este documento.
84
VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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INVESTIGACIÓn Universidad Rafael Landivar, Guatemala.
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LAS BUENAS RELACIOENS EN TRATO A CLIENTES" Y "CALIDAD EN EL
SERVICIO" Seminario para empleados bancarios.
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LABORA
EN
LA
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PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN EN LA ROTACiÓN DE PERSONAL, tesis
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de México, Tercera edición.
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de México, Séptima edición (Segunda en Español).
85
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Hispanoamericana S.A. de México, Quinta Edición.
Werther Jr. , W. & Davis, K. (1990) ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y
RECURSOS HUMANOS, Editorial McGraw Hill de México, Tercera edición.
INDICE DE ANEXOS
CONTENIDO
PAGINA
ANEXO No. 1
GUIA DE PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN ..................................... .. ............... .
1. Realizar un DNC .......................................................................................... .. ........ .
')_. D etermlnaclon
. . / dI
e programa ....................... ............................... .................... ...... ..
3. Tecnología educativa aplicada a la Capacitación ................................................. ..
IMPLEMENTACION DE PROGRAMAS DE CAPACITACION ............................ .
1. Redacción y análisis de objetivos ........................................................................ ..
2. Estructuración del contenido ................................................................................ ..
/'
de ms
' t rucclOn
. / .................................................................... ..
. / de t ecmcas
3. Se IecclOn
4. Selección de auxiliares y materiales didácticos ....................................... ............ ..
5. Selección de instructores ................................................................................. .. ... ..
6. Organización del curso ........................................................................................ ..
7. Evaluación ..... ................... ....... ...... ............... .. ......... .... ... ..... ......... ..... ..... ............... .
01
02
04
06
09
09
10
12
13
14
15
17
ANEXO No. 2
LISTADO DE TEMAS DE CAPACITACIÓN ................................................... .. .... .. 18
1. Mecánica básica ............................................................................................ ... ..... .. 18
2. Leyes de Tránsito............ .. ........ .... .......................................................................... 18
3. Relaciones humanas................................................. ................................... ............ 19
4. Manejo defensivo............................ ....................................................................... 20
5. Seguridad Vial...................................................................................... .... .............. 20
6. Derechos y obligaciones laborales....... ............... .................................................... 21
7. Servicio al cliente............................................. ................... ...... .................. ..... ....... 22
8. Manejo de Kardex................................................................................................... 23
9. Detección de fallas de motor en camiones.............................................................. 23
10. Operación de carga (Con montacarga).................... ............................. ................... 24
ANEXO No. 3
CUESTIONARIOS..................................... ................................ ..................................
ENTREVISTA GUIA............. ............ ......... .......... ..... .................... ........ ......................
26
33
1
ANEXO No. 1
GUIA DE PROGRAMAS DE CAPACITACION
La presente guía
contiene l. sistemáticamente) los pasos que se consideran
recomendables seguir para la elaboración de un programa de capacitación, para que las
empresas puedan implementar en un momento determinado sus programas de
capacitación
con resultados positivos, y con el propósito que las empresas de
TranSpOt1e Pesado cuenten con una guía para que la capacitación se realice
organizadamente.
La guía pone de manifiesto los ptincipales pasos que un programa de capacitación
necesita para ser implantado, constituyendo un proceso de la realización de dichos
programas, proporcionando las bases sobre las que se regirá la capacitación, para que
sean puestas en práctica o no, a discreción del empresario, debido a que las empresas
no están obligadas a proporcionar a sus trabajadores, capacitación o adiestramiento;
como en países desanollados que se contempla en sus leyes como un derecho social
del empleado.
Objetivos de la guía:
•
I
Proporcionar un instrumento que sirva de base para la elaboración de los programas
de capacitación.
•
Señalar el proceso sistemático que debe seguir un programa de capacitación.
•
Incentivar al empresario a implantar los programas de capacitación de los temas
propuestos en ésta investigación.
PASOS QUE DEBE CONTENER LA GUIA DE CAPACITACION
I
Se consideran de gran importancia los pasos siguientes, para que una guía brinde
resultados positivos.
2
1 REALIZAR UN DNC.
La fase número uno para Inlctar un programa de capacitación es realizar un
Diagnóstico de Neccsidades de Capacitación que nos pClmita localizar claramente,
aquéllos problemas susceptibles de resolver mediante acciones de capacitación que
servirán al empleado para el mejor desempeño de sus labores, tratando de
establecer los conocimientos, técnicas y habilidades que le hacen falta a uno o
varios empleados.
1.1 ETAPAS DEL DNC
Para realizar adecuadamente un DNC es necesario llevar un orden lógico que
permita recopilar e interpretar adecuadamente la información y cumplir con
los objetivos deseados, debiendo existir parámetros de evaluación
que
indiquen los aspectos a evaluar. Según Herrera, H. (1998) Reingeniería
Administrativa, las etapas que integran el DNC pueden resumirse en las
siguientes:
~
Recopilación de la información
~
Análisis organizacional o administrativo
~
Obtención de conclusiones
~
Propuesta y plan de acción
1.1.1 Recopilación de la información
La información que se recoge debe ser lo mas exacta posible, pues
representa la base de las futuras conclusiones, debiendo ser procesada y
analizada con mucho cuidado, porque de ella dependerán las posibles
soluciones a los problemas detectados. Se debe realizar en forma breve
y rápida el análisis de la información recolectada de fuentes internas y
externas para facilitar la finalización del DNC en el menor tiempo
posible.
3
La información de tipo interno existente en la empresa es fundamental y
búsica para la realización del estudio y puede obtenerse de dos fuentes,
que son los registros de la empresa y la información que proporcionan
las personas pertenecientes a la empresa, en base a entrevistas y
conversaciones planificadas y ejecutadas ordenadamente.
1.1.2
Análisis organizacional o administrativo:
Esta fase tiene como objetivo comparar la información registrada en la
etapa anterior y los aspectos técnicos establecidos, enumerando los
hallazgos y determinando los puntos críticos que afectan el buen
desempeño del área evaluada. Dentro de sus principales objetivos están:
• Recolectar datos que permitan obtener una idea general de la
empresa
• Determinar con datos reales la evolución de la empresa a
mediano plazo en lo relacionado a capital, recursos, ventas o
servicios etc.
•
Investigar al personal, sus actividades, tareas, funciones y
relaciones.
Estos
objetivos
deben
ser
analizados
a
través
de
aspectos
organizacionales, realizados a base de análisis de estructura, análisis de
procesos, análisis de funciones y análisis de relaciones.
1.1.3
Obtención de conclusiones
Todas las etapas están ligadas y pueden cada una de ellas producir
conclusiones, pero para realizar un análisis mas completo es importante
revisar sobre la evolución y desarrollo que han sufrido a través del
tiempo y comparar los datos con otros similares.
También deben
analizarse las técnicas de dirección empleadas para su funcionamiento,
moti vando al empleado a responder del modo como espera la
persona encargada de provocar el aprendizaje.
3.3.2 Estímulos Apropiados.
Son una condición sin cual no se dará el aprendizaje.
ES la
forma en que el aprendizaje se hace más sencillo y el empleado
puede retener y percibir mejor los conocimientos. Ejemplo. El
empleado debe distinguir entre una pIeza aceptable y no
aceptable, entonces se debe presentar, pIezas aceptables y no
aceptables y no sólo describir verbalmente el concepto de lo que
son cada una de las piezas.
3.3.3
Respuesta.
El sujeto es capaz de responder en determinada forma. Ejemplo
el operador de un montacargas a quien se le demuestra paso a
paso como se maneja éste, pero no se le dá la oportunidad de
obtener a él mismo la respuesta correcta al estímulo dado
(manejarlo), no dominará jamás su funcionamiento.
3.3.4
Confirmación o verificación del aprendizaje.
Aunque el sujeto esté bien motivado, los estímulos bien
presentados y existan las respuestas correctas, hay otras
condiciones que debemos cumplir para que el aprendizaje sea
seguro. Una de esas condiciones es que confirmen la exactitud de
la respuesta. Por medio de evaluaciones periódicas se podrá
detectar el grado en que los individuos están captando los
conocimientos impartidos.
9
IMPLEMENTACION DE PROGRAMAS DE CAPACITACION
Una vez que se tiene la guía general de capacitación, se eligen los cursos de
capacitación, en orden de importancia, que fueron detectados en el DNC con el fin de
llevar a cabo la implementación de cada uno de ellos.
Es recomendable seguir una serie de pasos para la implementación de los cursos, ya
que una mala estructuración en los pasos nos dará una capacitación errónea, sin
resultados positivos.
La efectividad en el desarrollo de los programas depende, en gran medida, de los
factores personales que influyen en las decisiones de quien decide el contenido del
entrenamiento, los instrumentos y las técnicas de capacitación.
Para el establecimiento de un programa de capacitación es necesano, se tengan en
consideración los elementos siguientes:
l. Redacción y análisis de objetivos.
2. Estructura del contenido.
3. Selección de técnicas de instrucción.
4. Selección de auxiliares y materiales didácticos.
5. Selección de instructores.
6. Organización del curso.
7. Evaluación.
1
REDACCION y ANALISIS DE OBJETIVOS
Estos deben redactarse en forma minuciosa y exacta, debiendo ser claros y
precisos, derivados del informe de la investigación de las Necesidades de
Capacitación y relacionarse con los problemas encontrados para la busca de
soluciones, y pueden establecerse en función de una o vanas necesidades
10
dctcctadas; los cuales deben quedar bien definidos, de tal fOlma que indiquen lo
que el participante podrá realizar al finalizar la capacitación.
De los objetivos dependerá:
•
La delimitación del contenido.
•
Las técnicas e instrucción .
•
Los mateliales didácticos.
•
El tipo de evaluación.
•
La comunicación a los participantes y a otras personas acerca de la .
intención
•
2
del curso.
Lo que se espera del participante al finalizar el curso.
ESTRUCTURACION DEL CONTENIDO
Los objeti vos específicos nos proporcIOnan la base para la elaboración del
contenido del curso, entendiéndose por esto el conjunto de conocimientos,
habilidades y actitudes que el participante debe conocer, dominar o aplicar al
finali zar el curso.
Craig y Bittel hacen un esquema que a continuación se muestra:
CUADRO DE ESTRUCTURACION DEL CONTENIDO
COMPORTAMIENTO
CONTENIDO
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
ACTITUDES
Memoria
Manual
Intereses
Comprensión
Manipulativa
Apreciación
Análisis
Psicomotora
Valores
Síntesis
Evaluación
Filosofía de la vida
11
Para estructurar el contenido de un curso es recomendable que se haga en fOlma
ordenada, lógica, precisa y objetiva, tomando en cuenta qué se va ha enseñar a los
participantes.
11.4 Ejecución
Es la etapa en la que se satisfacen las necesidades de capacitación, a través de
los cursos programados, resultando conveniente supervisar la realización de los
distintos cursos, con el propósito de que sean alcanzados los objetivos de
aprendizaje que fueron trazados, con la finalidad de poder eliminar los
problemas de capacitación encontrados.
En la etapa
de ejecución del programa, existen tres aspectos básicos que
merecen atención especial, en la actividad de capacitación, siendo estos:
•
Supervisión de instructores para detectar deficiencias y tomar acciones
conectivas para el logro de los objetivos propuestos.
•
Verificar el aprendizaje por medio de evaluaciones para verificar si los
pmticipantes están captando o no los conocimientos.
•
Los recursos y el proceso de aprendizaje para establecer si los recursos y
las condiciones en que se imparten los cursos ayudan al proceso de
aprendizaje.
3
SELECCIÓN DE TÉCNICAS DE INSTRUCCIÓN
La selección de técnicas adecuadas de instrucción ayudará a los empleados en
la adquisición
de conocimientos y el desarrollo de hábitos y destrezas que
complementen su realización en el trabajo, de una mejor manera.
Las técnicas de instrucción, no son más que el conjunto de métodos utilizados
por el instructor en el proceso enseñanza-aprendizaje, para que el empleado logre
el dominio de sus labores.
/2
Las técnicas de instrucción se pueden clasificar de la siguiente manera:
3.1 Labor individual = Auto educación.
•
Expctiencia.
•
Lectura planeada.
•
Observación (oyente).
•
Instrucción programada.
3.2 Labor de Equipo
= Participación de grupo = Desarrollo de actitudes.
•
Seminario
•
•
•
•
Conferencia participativa
Método de casos
Foro
Congreso
•
•
Tormenta de ideas
•
Dinámica de grupos
•
Sensi bi I ización
•
•
Dramatización
Simposio
Juego de negocios
3.3 Información = Impartición de conocimientos.
•
•
Aprender haciendo
Clase formal
•
•
Discurso
•
Medios audiovisuales
Conferencia
13
Para la selección de las técnicas, existen otras consideraciones que deben tomarse
en cuenta, tales como:
Costo
Tiempo
Condiciones materiales
Antecedentes de los patticipantes
Disponibilidad de instructores calificados
Necesidades materiales especiales
4 SELECCIÓN DE AUXILIARES Y MATERIALES DIDACTICOS
Los auxiliares son los apoyos que usa el instructor para facilitar el aprendizaje,
debido a que mientras más objetivo e ilustrativo sea, mejores serán los resultados
obtenidos. Algunos de los más utilizados son:
•
Pizanón
•
Rotafolio
•
Franelógrafo
•
Películas
•
•
•
Gráficas
•
•
•
•
•
Transpat'encias
Grabadoras/tomamesa para discos
Circuito cenado de televisión
Computadoras
Cañoneras
Microfilm
Entre otros
/4
S SELECCIÓN DE INSTRUCTORES
El instructor es un promotor de superación que comunica a los integrantes de un
curso un tema de estudio, y es la clave del éxito de un curso, además de ser
motivador de habilidades, conocimientos y aptitudes del participante.
Siendo tan importante la labor que desempeña un instructor, es de vital
i mportanci a, el proceso adecuado de selección para contratar al instructor idóneo
para impartir el o los cursos. La selección del instructor puede ser con personal
interno de la empresa o contratar a personal externo; pero tomando en cuenta que el
personal de la empresa se le dará prioridad, por ser personas que conocen el
ambiente cotidiano de trabajo y por lo tanto ubicarán sus esfuerzos a algo que
perciben.
El ocupar personal interno o externo como capacitadores, dependerá de la decisión
de cada empresa, y será con relación a los cursos que se impartirán, considerando
las caractelÍsticas que el instructor debe reunir, para que resulte ser capaz de
enfrentarse a un grupo de empleados y obtener los cambios que la empresa
persigue, siendo difícil conseguir dicho objetivo si el instructor no posee las
habilidades suficientes, ya que en un alto porcentaje el éxito de la capacitación
recae en los instructores, y su actitud frente a los participantes influirá en el logro
de los objeti vos de aprendizaje.
Algunas características que deben tener los instructores:
•
•
•
•
•
•
Presentación
Paciencia
Saber escuchar
Disponibilidad de tiempo
Conocimientos / habilidades
Facilidad de expresión
15
6
•
Amplio vocabu lario
•
Formación didáctica.
•
Creatividad
•
Amp lio conocimiento a la temática a desano ll ar
•
•
•
Dinamismo
Sencill ez
•
Voz modulada
•
Adaptabi lidad
•
•
•
•
Tacto
Optimismo
Don de mando
Habil idad de manejo de grupos
Seguridad en sí mismo
ORGANIZACIÓN DEL CURSO
Se debe contar con los elementos necesarios para la implementación del curso y
cubrir el programa de capacitación, debiendo planificar el lugar donde se
desalToll ará el curso, con qué se va a desaJTollar y como se va ha controlar el
desalToll o del curso.
Cuando se habla del lugar donde se desarrollará el curso, se debe tomar en cuenta,
las características físicas del aula en la que se impartirá el curso, debido a que es
importante para el éxito del curso, debiendo tomar en cuenta las siguientes
características:
•
•
•
•
•
Buena iluminación
Limpieza
Buena ventilación
Lugar libre de ruidos
Lugar espacioso
•
Mobiliarioadecuado
•
Distribución adecuada del mobiliario
•
Distri bución adecuada y suficiente de conexiones eléctricas
Otro aspecto impOItante en la organización del curso, es la inscripción del
participante y la elección de la o las formas para hacerlo.- Una vez el curso se
comience a impartir, se llevará un listado de asistencia, manejado por el instructor
para llevar el control de la asistencia de los participantes, debiendo fijar un 90%
mínimo de asistencia.
La empresa debe fijar el horario del curso, dependiendo de las caractel1sticas del
curso y de la actividad a la que se dedica la empresa, debiendo tomar en cuenta
que el horario de capacitación debe establecerse en horas laborales. Con lo que
respecta a la duración del curso, ésta se establecerá en función del contenido del
curso y la dificultad en el logro de los objetivos de la actividad de capacitación.
Debe existir una distribución del , pn~grama y elaborarse un cronograma o una
representación gráfica del tiempo a utilizar en la instrucción para llevar un mejor
control del curso, debiendo tomar en cuenta que a la hora de iniciación según el
cronograma, definir quienes son las personas a las que se les impartirá el curso y
se debe contar con los materiales didácticos a utilizar en número y calidad, así
como
también
los
auxiliares
necesarIOS
como
proyectores,
grabadoras,
videograbadoras, computadoras, televisores, cañoneras, cuadernos, lapiceros y
otros.
Es imprescindible establecer mecanismos de control que permitan detelminar el
cumplimiento de lo programado y que sea ejecutado de forma tal como ha sido
programado, para el éxito del programa.
17
7
EVALUACIÓN
Es en esta etapa donde se debe determinar la efectividad de la capacitación,
identificar los beneficios que han obtenido la empresa y los empleados, así como
proporcionar información necesatia para detectar deficiencias en el proceso de
capacitación y poder mejorarlos.
De los resultados de la evaluación obtenemos la información de la forma en que
han sido ejecutados los programas y los resultados obtenidos en la base para tomar
decisiones, continuar o variar de políticas, o introducir cambios o mejoras en los
procesos de capacitación.
Los factores que deben ser evaluados principalmente son:
•
Del aprendizaje: Permitirá identificar conocimientos y habilidades que fueron
adquiridos o mejorados como consecuencia del curso de capacitación
impm1ido.
•
De la aplicación de los conocimientos adquiridos en la ejecución del trabajo:
Determina la medida en que los participantes de los cursos aplican 10 que han
aprendido; dicha evaluación permite determinar facilidades o dificultades
encontradas en su aplicación.
•
De las distintas etapas del proceso de capacitación: Permite determinar si los
programas fueron realizados de acuerdo a lo planificado o si existieron
deficiencias en la ejecución.
Otros aspectos que deben ser objeto de evaluación, son los relacionados con la
metodología de enseñanza, los recursos materiales utilizados y los instructores .
18
ANEXO No. 2
LISTADO DE TEMAS DE CAPACITACION
Se proporciona al empresario del transporte Centroamérica un listado en orden de
importancia de los temas de capacitación sugeridos según el diagnóstico realizado.
t
MECÁNICA BÁSICA
Pretende proporcionar a los pilotos la información y el conocimiento necesario
para revisión del vehículo, detección de fallas pequeñas y velar por el buen
mantenimiento del motor.
Un curso con una duración de 60 hrs. Impartidas por el instructor en mecánica
automotriz Miguel Rosales con un costo de Q. 1200.00 por participante, impartido
especialmente para el personal operativo, específicamente pilotos y el curso
incluye los siguientes temas:
Temas a desarrollar
,. Como realizar mantenimiento de compresor de aire
,. Comprobación de niveles depresión
,. Comprobación de funcionamiento de luces
,. Como realizar mantenimiento de batería
,. Como verificar los avisos del vehículo por medio de luces
,. Detección de ruidos en el motor
,. Sistema de arranque
,. Sistema de enfriamiento en el motor
,. Detección de fallas por el aceite
,. Detección de fallas por la batería
-, Problemas de alternador
,. Problemas de generador
,. Problemas de suspensión
,. Problemas de frenos
,. Problemas de dirección
2
LEYES DE TRÁNSITO
Se refiere a leyes emitidas por el estado para normar lo relativo al tránsito de
peatones y vehículos automotores terrestres en las vías publicas del territorio
nacional.
El curso tiene una duración de 12 horas. con un costo de trescientos cincuenta
quetzales por participante, (Q. 350.00) que no incluyen material didáctico. Es
1<)
impartido especialmente a los pilotos, por la Escuela de Manejo Martínez ubicada
en Escuintla. Se sugieren los temas que a continuación se detallan:
Temas a desarrollar
>-
Clasificación de los vehículos
,. Autol;zación para circular
3
);>
Normas de comportamiento en la circulación
>>-
Equipamiento básico para vehículos automotores
Equipamiento adicional para vehículos de transp0l1e pesado
~
Señales de transito
>-
Limites de velocidad en diferentes áreas
);>
Normas para el transporte de carga
>-
Comp0l1amiento en accidentes y emergencias
);>
Elementos de seguridad
).>
Infracciones y sanciones
RELACIONES HUMANAS
Es el desarrollo de habilidades que penniten que los individuos tengan un mejor
conocimiento de sí mismos, así como proporcionar los elementos cognoscitivos
que pennitan manejar y mejorar la relación con los demás.
Curso con una duración de 40 hrs. Proporcionado por INTECAP sin costo alguno,
recomendable impartirlo a pilotos y personal a nivel administrativo. Se sugieren
los siguientes temas a desarrollar como contenidos mínimos:
Temas a desarrollar
);>
Conociendo a los participantes
);>
Relaciones humanas positivas y negativas
);>
Las reglas de las relaciones humanas
);>
El trabajo en equipo
);>
La comunicación y sus efectos en las relaciones interpersonales
20
:;.. El lenguaje escrito, verbal y no verbal
:;.. Las barreras de la comunicación
:;.. Como evitar que se rompa la comunicación
:;.. Cambiando actitudes a través de la comunicación.
4
MANEJO DEFENSIVO
Prepararse para manejar con prudencia y evitar accidentes aplicando las técnicas de
manejo defensivo.
El curso tiene una duración de 16 horas en cuatro sesiones de 4 horas en INTECAP
Escuintla, sin costo alguno, y también imparte el curso el instructor en forma
put1icular con
un
costo de tres
mil
quetzal es
(Q.
3,000.00). El curso
específicamente va dirigido a pilotos y contiene los siguientes temas:
Temas a desarrollar
:;.. Que es manejo defensivo
:;.. La persona mas importante
:;.. Condiciones del conductor
:;.. Las drogas y el alcohol en el manejo
:;.. Leyes y reglamentos de transito
:;.. Las condiciones ambientales y del vehículo
:;.. Estrategias de manejo defensivo
:;.. Manejo en zonas urbanas, suburbanas y autopistas
5
SEGURIDAD VIAL
Contiene los pasos y lineamiento que se deben seguir para evitar accidentes y
reconocer las situaciones de peligro al manejar.
El curso tiene una duración de 12 horas impartido por INTECAP de Escuintla, en 3
sesiones de 4 horas de forma gratuita, y también es impartido por el instructor de
11
forma particular con un costo de dos mil quetzales (Q. 2,000.00). El curso es para
el área operativa especialmente para pilotos y se sugieren los temas siguientes :
Temas a desarrollar
»
»
»
»
»
»
6
Definición de seguridad vial
Reconocimiento del peligro
Estrategias defensivas en condiciones peligrosas
Forma correcta de actuar en situaciones de peligro
Identificación de dispositivos y señales de advertencia
Importancia de los elementos de seguridad física del conductor
}>
Identificación de condiciones mentales para el manejo
).>
Conservación del vehículo
»
Como manejar con seguridad en el invierno
DERECHOS Y OBLIGACIONES LABORALES
Consiste en los derechos y obligaciones legales que el empleado tiene en su trabajo
y que el Estado establece a través de la Constitución Política de la Republica y el
Código de Trabajo y que son ilTenunciables.
El curso tienen un a duración de 10 hrs. En dos sesiones de 5 horas con un costo de
Cuatrocientos quetzales (Q. 400.00) por participante, impartido por la empresa
MORALES , PRILLTWITZ & ASOCIADOS, el cual involucra a todo el personal
a nivel operativo y administrativo, sugiriendo los temas siguientes:
Temas a desarrollar
»
»
»
»
»
»
Definiciones (Trabajo, empresa, empleado y patrono o empleador)
Contratos y condiciones de trabajo
Trabajo sujeto a régimen especial de transporte
Reglamentos interiores de trabajo
Obligaciones de los patronos
Obligaciones de los trabajadores
22
7
~
Suspensión y terminación de los contratos de trabajo
~
Prestaciones laborales
~
El salalio, su fijación y las medidas que lo protegen
~
Jornadas de trabajo, descansos, asuetos y vacaciones
~
Prescripciones, sanciones y responsabilidades
~
Tribunales de trabajo y previsión social
SERVICIO AL CLIENTE
Proporcionar al personal que tiene contacto con los clientes, los elementos
necesario para que pueda desenvolverse positivamente al atender a las personas .
Dicho curso tiene una duración de 18 hrs. Impartido por la empresa MORALES ,
PRILLWITZ & ASOCIADOS, en 3 sesiones de 6 horas con un costo de
seiscientos quetzales (Q. 600.00) por persona en los cuales no incluye material
didáctico. El curso es recomendable para personas que tienen contacto con
clientes y entre los temas a desarrollar se encuentran los siguientes:
Temas a desarrollar
~
¿Quién es el cliente?
~
¿Quiénes prestan los servicios?
~
Los valores y derechos humanos
~
Los pasos necesarios para atender y servir al cliente
~
Las relaciones humanas y la atención al cliente
~
Cortesía, respeto y amabilidad en el servicio
~
Fitmeza mental
~
Motivación
~
Saber escuchar a nuestros clientes
~
Como manejar el stress
~
La comunicación directa y eficaz en las relaciones de atención y servicio
al cliente
2J
s
MANEJO DE KARDEX
Consiste en llevar el registro de las entradas y salidas de materiales, equipos,
repuestos y helTamienta de la bodega de suministros.
Es un curso con una duración de 5 hrs. Impartido por la empresa MORALES
PRILLWITZ & ASOCIADOS con un costo de mil quetzal es (1,000.00)
especialmente para la persona encargada de bodega de suministros y la persona
que cubre sus vacaciones y ausencias, y se sugieren los siguientes temas:
Temas a desarrollar
~
Definiciones
~
Métodos y modelos de inventario
~
Pape lelÍa que debe registrarse en la tarjeta (Solicitudes, facturas,
traspasos y vales)
9
~
Como deben llevarse los registros
~
Utilización del Kardex para pedidos
DETECCION DE FALLAS DE MOTOR
Este curso permite al piloto o al mecánico identificar cual es el problema del motor
para su reparación, tomar una decisión de parar el vehículo para no averiarlo por
completo o según la distancia, aholTar tiempo proporcionando los datos necesarios
para la compra del repuesto para su posterior reparación.
El curso tienen una duración de 16 horas especialmente para personal operativo
que labora en el taller mecánico (mecánicos y ayudantes de mecánicos) impartido
por el Instructor en mecánica automotriz Miguel Rosales con un costo de
cuatrocientos cincuenta quetzal es por persona, (Q. 450.00) Y para 10 cual se
sugieren los siguientes temas:
24
Temas a desarrollar
Se desaITollan los temas de acuerdo a los síntomas, causas y soluciones de las
siguientes preguntas y que serán los temas de estudio.
~
¿Cuándo el motor se para en baja estando frío?
~
¿Cuándo el motor se para en baja estando caliente?
~
¿Cuándo el motor trabaja de manera in"egular?
~
¿Cuándo el motor se detiene cuando se para el vehículo, pero cuando está
en movimiento trabaja normalmente?
~
¿Cuándo se acelera el motor se detiene?
~
¿Cuándo el motor mantiene una aceleración deficiente y el motor pierde
fuerza?
~
¿Cuándo el motor funciona pero tiene poca potencia?
~
¿Cuándo el motor falla y no tiene compresión y suelta agua del tubo de
escape estando caliente el motor?
~
¿Cuándo el motor falla y el vehículo sigue caminando y se para si está en
baja?
~
¿Cuándo el motor sigue funcionando después de apagado con la llave?
~
¿Cuando el motor falla haciendo pequeñas o grandes explosiones de manera
irregular?
~
¿Cuándo el motor falla en alta velocidad?
~
¿Cuándo el motor trabaja de forma muy irregular.
10 OPERACIÓN DE CARGA (Con montacarga)
Es la operación adecuada en la carga de los productos a las plataformas de los
trailers, para que no sufran ningún daño al ser cargados, transportados
y
descargados.
El curso tiene una duración de 5 horas y lo proporcIona de forma gratuita la
empresa distribuidora de montacargas GENTRAC, un curso especialmente para
pilotos de montacargas, el cual contiene los siguientes temas:
.,-=Temas a desarrollar
~
Ti pos de carga
~
Tipos de embalaje
~
Colocación en cuanto a la forma del producto
~
Corno manejar productos frágiles
~
Como asegurar el producto de acuerdo a su forma y tipo
~
Limites de peso y medidas
~
Colocación del producto de acuerdo a peso, forma y tipo de embalaje
26
ANEXO No.3
ADMINISTRATIVO
CUESTIONARIO
El presente cuestionario proporcionará información que ayudará a la realización de
la tesis de "Diagnóstico de Necesidades de Capacitación" en las empresas de transporte
pesado, para la capacitación del recurso humano, con el propósito de mejorar el
servicio, por lo tanto la información recabada es totalmente confidencial. Su aporte
será muy valic;>so, por lo que se le agradece la veracidad de los datos proporcionados
para dicha investigación.
1
Puesto que Ocupa: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
2
¿Qué entiende por capacitación de personal?
3
¿Considera que la capacitación es de beneficio para la empresa?
Sí - -
No _ _
¿Por qué?
4
¿Ha recibido usted algún tipo de capacitación a nivel administrativo?
Sí - 5
No _ _
Si su respuesta anterior es afirmativa, indique:
-
a. Dentro de la empresa
fuera de la empresa _ _
b. Nombre del centro que impartió la Capacitación _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
c. Temas _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
27
6
Mencione que temas considera usted que podría recibir en una capacitación
para de sempeñar mejor su trabajo.
7
Indique el puesto que considera ud. que se cambia frecuentemente al personal
por motivos diferentes.
Pi lotos
Mecánico
Yalero
Ayudante
Llantera
Otro (Especifique)
8
Enumere en orden de importancia las causas, por las cuales se dan los cambios
frecuentes en el personal de la empresa.
_ _ despidos
- - Renuncias
_ _ Accidentes
_ _ Transferencia
_ _ Otros
9
¿Qué tipo de conocimientos cree usted que se necesitan para desempeñar de una
mejor fonna el puesto que ocupa?
10
¿Qué tipo de habilidades y destrezas cree usted que necesita para desempeñar
de una mejor forma el puesto que ocupa?
28
GERENTE ¡PROPIETARIO
CUESTIONARIO
El presente cuestionario proporcionará información que ayudará a la realización de
la tesis de "diagnóstico de Necesidades de Capacitación" en las empresas de transporte
pesado, para la capacitación del recurso humano con el propósito de mejorar el
servicio, por lo tanto la información recabada es totalmente confidencial. Su aporte
será muy valioso, por lo que se le agradece la veracidad de los datos proporcionados
para dicha investigación .
1
¿C uanto tiempo tiene de estar funcionando su empresa?
•
•
•
•
•
2
¿C uántos empleados tiene su empresa?
•
•
•
•
•
•
•
•
3
Menos de 5 años
De 6 a 10 años
De 11 a 15 años
De 16 a 20 años
De 21 en adelante
Pi lotos
Yaleros
Mecánicos
Ayudantes
Llanteras
Bodegueros
Supervisores
Administrativos
¿Cuenta la empresa con un departamento de personal?
Sí - -
4
¿Existe alguna persona en la empresa una persona encargada de asuntos de
personal?
Sí - -
5
No _ _
No _ _
Si la pregunta anterior es sí, especifique el puesto que ocupa dicha persona.
2')
6
¿Indique el puesto de la persona encargada de determinar las necesidades de
capacitación de la empresa?
7
¿Ha capacitado alguna vez a sus emp leados?
Sí - -
No _ _
8
Si su respuesta anterior es positiva, indique los puestos y por qué?
9
Indique los servicios de capacitación que su empresa ha utilizado.
•
•
•
•
•
•
INTECAP
KINAL
Insti lulos Técnicos
Interna
Ninguna
Otros (Especi fique)
10 ¿Considera la capacitación como un beneficio para su empresa?
Sí - -
No _ _
¿Por qué?
11 ¿Considera usted que con personal capacitado aumenta el rendimiento y
productividad de la empresa?
Sí - -
¿Por qué?
No _ _
30
12 ¿Considera indispensable contar con personal especializado en su empresa para dar
capacitación a sus empleados.
Sí - -
No _ _
¿Por qué?
13 ¿Considera que e l personal es un factor importante en el funcionamiento de la
empresa?
Sí - -
No _ _
14 ¿ Estaría dispuesto a contratar personal especializado para capacitar a sus
empleados?
Sí - -
No _ _
15 ¿Su empresa presta servicio de transporte a que nivel?
•
•
•
Local
Nacional
Centroamericano - -
16 ¿A qué tipo de problemas se han enfrentado sus empleados en el trabajo?
17 ¿Cree ud. que la mayor parte de los problemas mencionados anteriormente tienen
que ver con el tema de capacitación?
Sí - -
No _ _
18 ¿Qué temas sobre capacitación cree ud. que son necesarios que reciba el personal
de su empresa?
19 ¿Ha recibido sugerencia o quejas de sus clientes sobre el servicio que presta?
Sí - -
No _ _
JI
20 Si su respuesta anterior es posItIva, mencione las quejas o sugerencias que ha
recibido de sus clientes. (Para tratar de analizar si tienen que ver con el área de
capaci tación de personal).
2 1 Indique las razones que usted considera desmotivantes , por lo que no se
proporciona capacitación al personal.
_ _ Costo elevado
No se obtienen resultados inmediatos
_ _ El empleado operativo es temporal
Se contrata personal especializado
El empleado capacitado se va ha otra parte
Otros (especifique) _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ __
')') Enumere en orden de importancia las causas de rotación de personal en su empresa
_ _ despidos
_ _ Renuncias
- - Accidentes
_ _ Transferencia
_ _ Otros
32
USUARIOS
CUESTIONARIO
El presente cuestionario proporcionará información que ayudará a la realización de
la tesis de "Diagnóstico de Necesidades de Capacitación" en las Empresas de
transporte pesado, para la capacitación del recurso humano, con el propósito de
mejorar el servicio, por lo tanto la información recabada es totalmente confidencial.
Su aporte será muy valioso, por lo que se le agradece la veracidad de los datos
proporcionados para dicha investigación.
1
¿Utiliza el servicio de transporte pesado constantemente?
Sí - -
2
No _ _
¿Cómo considera el servicio que TRANSPORTES CENTRO AMERICA le
brinda en cuanto a rapidez, atención y puntualidad?
Excelente
Bueno
Regular
Malo
3
¿ Cree que es necesario capacitar al personal para mejorar el servicio?
Sí - -
No _ _
¿Por qué?
4
¿Obtiene ayuda por parte de TRANSPORTES CENTRO AMERICA cuando
hay problemas con la carga?
Sí - -
No _ _
5
¿Qué le recomendaría usted al propietario de TRANSPORTES CENTRO
AMERICA para mejora el servicio que le brinda
6
¿Qué otro servicio considera ud. que TRANSPORTES CENTRO AMERICA,
le puede brindar?
33
NIVEL OPERATIVO
ENTREVIST A GUIA
La Presente entrevista proporcionará información que ayudará a la realización de la
tesis de "diagnóstico de Necesidades de capacitación" en las empresas de transp011e
pesado, para la capacitación del recurso humano para mejorar el servicio, por lo tanto
los datos apoJ1ados son totalmente confidenciales y de uso educativo. Su aporte será
muy valioso, por lo que se le agradece la veracidad de los datos proporcionados para
dicha investigación.
1
Mencione con sus propias palabras que entiende por capacitación:
2
¿Qué estudios ha realizado?
Primaria incompleta
Primaria completa
Básico
Diversificado
Ninguna
3
¿En la última empresa cuanto tiempo trabajó?
Menos de 6 meses
De 7 meses a 1 año
De 1 año a 2 años
Mas de 2 años (especifique)
4
¿Cuánto tiempo tiene de trabajar en esta empresa?
Menos de 6 meses
De 7 meses a 1 año
De 1 año a 2 años
Mas de 2 años (especifique)
5
¿Qué puesto ocupa en la empresa?
6
¿Cree que es necesaria la capacitación para el trabajo que usted desempeña?
Sí - -
No _ __
¿Porqué? _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
J4
7
¿Ha recibido algún tipo de capacitación en la empresa que trabaja?
No _ _
Sí - ¿Porqué? _____________________________________________________
8
¿Con qué frecuencia ha recibido capacitación por parte de la empresa?
Ninguna
Semestral
Anual
Otros
9
_ _ Especi fiq ue _________________________________
Si las respuestas de las dos preguntas anteriores son afirmativas, señale los
temas en los que ha recibido capacitación.
Relaciones humanas
Servicio al cliente
Leyes de Transi to
Mecánica básica
Derechos y obligaciones laborales
Otros
10.
Enumere en orden de importancia los temas de capacitación que le gustaría
recibir.
Relaciones humanas
Servicio al cliente
Leyes de transito
Mecánica básica
Manejo defensivo
Derechos y obligaciones laborales
Otros
11
_ _ Especifique__________
¿Posee experiencia laboral en el área de transporte pesado?
Sí - -
12
_ _Especifique__________
No _ _
Si su respuesta es si indique el número de años.
Menos de 1 año
De 1 a 3 años
De 4 a 6 años
De 7 a 9 años
Mas de 10 años
35
13
¿Qué tipo de conocimientos cree usted que necesita para el puesto que ocupa?
14
¿Qué tipo de habilidades y destrezas cree usted que necesita para el puesto que
ocupa?