Síntesis Foro Interno de Planeación 2016 con Directivos DIAN

Subdirección de Gestión de Análisis Operacional
Coordinación de Planeación y Evaluación
Síntesis Foro Interno de Planeación 2016 con Directivos DIAN
6 y 7 de Octubre de 2015
Dada la estrategia de construcción participativa de la Planeación de la DIAN, la
Subdirección de Analisis Operacional, invita a los directivos de la entidad a que
participen en el Foro a realizar los días 6 y 7 de octubre de 2015, como parte del
proceso de formulación de la Planeación 2016.
El propósito principal de este foro es tener una perspectiva del grado de
apropiación que se tiene de los objetivos planteados en el Plan Cuatrienal y cómo
podemos a través del plan operativo 2016, continuar con el cumplimiento de los
mismos.
Este ejercicio se viene realizando desde el 2011 y ha permitido generar e ir
consolidando una cultura de participación y rendición de cuentas de la gestión en
el marco de la Planeación Estratégica de la Entidad.
Se recibieron 60 intervenciones de igual número de participantes tanto del Nivel
Central como del Nivel Seccional, dando respuesta a las siguientes preguntas:
1. ¿Considera que el Plan Operativo de su área se encuentra alineado con los
Objetivos Estratégicos, Tácticos e iniciativas aprobadas en el Plan Estratégico
2014 - 2018? Describa brevemente sus sugerencias para fortalecer la cadena
de valor que permita mejorar dicho alineamiento.
2. La Hoja de Ruta para la gestión DIAN 2014 – 2018 ya se encuentra establecida.
Los objetivos estratégicos y tácticos indican hacia dónde se deben orientar los
esfuerzos institucionales, por lo que se debe trabajar fundamentalmente es en
la generación de mecanismos innovadores que nos lleven al cumplimiento de
las metas.
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De acuerdo con el anterior escenario, la pregunta es: ¿Qué soluciones y
estrategias propondría usted para innovar en la gestión y obtener mejoras en
los resultados, en temas tales como: Procesos, Inteligencia de negocio,
Interacción Nivel Central y Seccional, Eficiencia operativa para el cumplimiento
de metas, Gestión del Talento Humano y Servicio a los clientes institucionales?
3. De acuerdo con las declaraciones del señor Director, Dr. Santiago Rojas Arroyo,
el día 6 de octubre en los medios de comunicación, el recaudo tributario para el
período enero –septiembre de 2015, creció en un 7,9%, y se mantiene la meta
de recaudo neto de $116,6 billones para la vigencia de 2015, mientras que el
Ministerio de Hacienda proyecta preliminarmente que los ingresos tributarios
para el 2016 asciendan a $125,9 billones.
Dado el entorno económico y el comportamiento de los principales indicadores
macroeconómicos en el que se prevé un ritmo de crecimiento de la economía
menor al promedio de los últimos años, la pregunta es:
¿Cuáles estrategias considera usted la DIAN puede implementar para dar
cumplimiento a las metas propuestas para el recaudo tributario en el 2016?
4. La Estrategia de Gobierno en línea busca construir un Estado más eficiente,
más transparente y más participativo gracias a las TIC; siendo el ciudadano un
actor clave y beneficiario de la misma, porque tiene a “su disposición una
amplia oferta de trámites, servicios y canales de comunicación en línea para
interactuar con las entidades públicas. Así mismo, pueden participar en la toma
de decisiones de asuntos de interés público, hacer sus peticiones, quejas,
reclamos y denuncias para manifestar sus necesidades, y exigir el cumplimiento
de sus derechos y contribuir en el mejoramiento de la gestión de las entidades
públicas”.
Según lo anterior, ¿Qué debemos hacer para que los trámites y servicios se
realicen de manera efectiva y mejoremos la percepción frente a nuestros
ciudadanos?
Las respuestas se clasificaron de manera general según su temática en
comentarios y propuestas.
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En este contexto, el presente documento presenta un resumen de las diferentes
intervenciones ubicando las temáticas por proceso y como comentario o
propuesta.
1. Proceso Administración de Cartera
Comentarios
Se hace necesario, contar con una información de cartera real, en que se provea
información, confiable y oportuna con cifras veraces, con una cuenta corriente
debidamente depurada, que se esté ofreciendo a nuestros clientes internos y
externos alta calidad en el servicio, lo que redundaría en una imagen positiva para
la Entidad, con unas metas de recaudo establecidas con base en cifras reales de
cartera a cobrar, contribuyendo así con uno de los objetivos estratégicos
fundamentales como es el de contribuir a la sostenibilidad de las finanzas públicas
del estado colombiano.
Se plantea también la necesidad de alinear las actividades propuestas en el Plan
Operativo del área con las iniciativas del Plan Táctico, y se da como ejemplo la
actividad,
“Realizar capacitaciones a los funcionarios de las Entidades
Autorizadas para Recaudar sobre el proceso de recepción de declaraciones y
pagos” y la Actividad 34 “Realizar Auditorías a las EAR sobre el proceso de
Recepción de documentos y Pagos” no están alineadas a la iniciativa GM1.4.
“Incorporar en forma oportuna, veraz y completa los documentos y transacciones
con incidencia en la contabilidad”, pues si dicha iniciativa contiene las variables de
oportunidad, veracidad y completitud de la incorporación de los documentos en la
contabilidad, dichas variables deberían ser medidas en los indicadores respectivos
de las actividades 33 y 34”. Igualmente, se indica que “en el Plan Táctico, el
objetivo GM1. “Optimizar el proceso de administración de cartera para incrementar
el recaudo” incluye la iniciativa “GM1.2. Implementar un sistema informático para
la gestión de la cartera de la DIAN y del Procedimiento Administrativo de Cobro
Coactivo” liderada por la Subdirección de Gestión de Tecnología de Información y
Telecomunicaciones, la cual según la programación de la meta anual está
planteada para cumplirse al 100% al finalizar el año 2018, iniciando en 2016. Esto
no es coherente con el propósito mismo del objetivo táctico de incrementar el
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recaudo, pues para tal fin, como bien está redactado en el objetivo táctico, se
requiere “la dotación de recursos tecnológicos, de infraestructura y de talento
humano del área de cobranzas”. Respecto de lo anterior, se sugiere que la
iniciativa GM1.2. se ejecute al 100% en los años 2016 y 2017, para que el
resultado de la implementación de dicha iniciativa pueda verse reflejado en el Plan
Estratégico 2015 – 2018”.
Igualmente, se comenta que “En el Plan Táctico no se observa que para el
Objetivo Táctico GM1. “Optimizar el proceso de administración de cartera para
incrementar el recaudo”, se incluya una iniciativa que tenga como propósito la
dotación de talento humano para el área de cobranzas”, lo cual conduciría a que
se sigan presentando altas cargas de trabajo con pocos funcionarios. Lo anterior
es un factor que impacta directamente la gestión de cobro y el recaudo.
Propuesta
Se propone que se realicen “Campañas agresivas, efectivas y constantes del
cumplimiento de las obligaciones fiscales y cobro de las obligaciones en mora, así
como la depuración de la cartera de la entidad”.
Así mismo, continuar con las Jornadas de cobro mensualmente, pero con visitas a
los contribuyentes morosos en la dirección reportada en el RUT, de las vigencias
recientes, las cuales tienen menor valor por intereses, y su recuperación de
cartera, evita procesos por jurisdicción coactiva. Jornadas de facilidades o acuerdo
de pagos, con mucha publicidad en medios de comunicación para facilitar el
recaudo futuro, y al menos el 30% inicial una vez se suscriban y motivar a través
de las Divisiones de Recaudación y Cobranzas o de Cobranzas programas
masivos de control a Contribuyentes para que se acerquen a cancelar sus
obligaciones pendientes, con relación a la cartera pendiente evacuar los procesos
que sean conciliables.
Mas acción de cobro a deudas vigentes y hacer una clasificación más real de
cartera de cobro.
La depuración de la cartera es muy importante por cuanto se podría agilizar el
proceso de cobro sobre actos administrativos ejecutoriados (títulos ejecutivos)
producidos por el área de fiscalización, antes de que los contribuyentes se
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insolventes o desaparezcan y se pierda el esfuerzo de control adelantado en la
entidad.
Si se realizara las mejoras solicitadas a los aplicativos de cobro se incrementaría
la eficiencia del proceso en las áreas de Cobranzas, que actualmente se
desgastan bastante depurando los extractos de los mencionados aplicativos y en
muchos casos se concluye que no son deudas reales sino inconsistencias en la
información.
Jornadas de cobro mensualmente, pero con visitas a los contribuyentes morosos
en la dirección reportada en el RUT, de las vigencias recientes, las cuales tienen
menor valor por intereses, y su recuperación de cartera, evita procesos por
jurisdicción coactiva.
2. Gestión de Recaudo
Propuesta
Para dar cumplimiento a las metas de recaudo se deben dar herramientas a las
Direcciones Seccionales para que tengan una gestión más efectiva. Esto es más
recurso humano, mejores sistemas de información y sobre todo más información
oportuna y confiable para organizar jornadas de cobro y programas de facilitación
y control.
Definitivamente y considerando que el 98% de la recaudación se obtiene por
cumplimiento voluntario, respetuosamente se sugiere avanzar sobre estrategias
que privilegien el cumplimiento de las obligaciones por convicción y no por
coacción.
Para ello, puede acudirse a la sensibilización, divulgando en qué se aplican los
impuestos. Por ejemplo, en el caso de Santander, el total de los impuestos
recaudados en el año se transfieren al Departamento y a sus municipios. Vetas, es
el municipio que menos recibe y se le giran $1.671 millones de pesos para salud,
educación, agua potable, saneamiento básico y mejoramiento del entorno vital.
Igualmente, se propone hacer una proyección de recaudo real.
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Con el propósito de evitar fugas en el recaudo, es necesario enfocar
investigaciones a todas las devoluciones e imputaciones de los saldos a favor
generados en Liquidaciones Oficiales de Corrección (Art. 589 E.T.), ya que las
mismas se profieren fundamentadas en requisitos de forma únicamente, más no
de fondo y este procedimiento de corrección se ha venido incrementando por parte
de los contribuyentes año tras año, solicitando posteriormente la devolución y/o
imputaciones de los saldos a favor (dineros que disminuyen el recaudo sin
evidenciar el derecho que se presume tener). Las divisiones de gestión de
fiscalización no cuentan con la capacidad operativa para hacer este tipo de
control, se requiere control real.
Control al recaudo de las Liquidaciones Oficiales de Corrección.
3. Gestión de Fiscalización
Comentario
Control de cumplimiento de las obligaciones tributarias: importante establecer
programas tendientes a lograr la debida determinación de los impuestos y la
adecuada interpretación y uso de las normas para evitar focos de evasión o
elusión. Por ello, se deben establecer parámetros claros de selección de
contribuyentes a fin de efectuar investigaciones de fondo, de tal forma que sus
resultados generen efectos que generen en los contribuyentes altos niveles de
riesgo subjetivo.
Propuesta
Alinear el Plan de Choque con la Planeación, formulando un Plan de Choque para
cuatro años. Con esto se facilitaría la planeación de las actividades de
fiscalización y permitiría que el año anterior se establecieran metas y programas
para el año siguiente.
Es importante fortalecer un alineamiento entre las metas de gestión de
fiscalización del Plan Táctico y Plan Operativo con la meta del Plan de Choque
denominada "Objetivo Recaudatorio". Suele presentarse confusión con los
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Formule su petición, queja, sugerencia o reclamo en Sistema PQSR de la DIAN:
www.dian.gov.co/contáctenos/PQRS y Denuncias
criterios de medición de estas metas. Para algunos, son los mismos conceptos,
para otros, se deben medir diferente. También está la meta de Recuperación de
Cartera por Gestión: Qué se entiende por gestión? La gestión de cobranzas para
cobro o la gestión de fiscalización generando los insumos para ellos: títulos
ejecutivos como declaraciones de correcciones sin pago, liquidaciones oficiales y
resoluciones de sanción.
Analizar y estudiar la forma de revisar los programas por regional, porque hay
Direcciones Seccionales que en todo el año no reciben seleccionados de los
programas que propone el Nivel Central.
Debe haber en cada división de Fiscalización la planeación y estudio de los
sectores económicos para abrir investigaciones con caracterización regional
orientada a la gran evasión de impuestos conforme al plan estratégico de la DIAN.
En Inteligencia de Negocios a la fecha en una Dirección Seccional se evidencia
que de 347 acciones que tiene que realizarse en la División de Fiscalización, han
llegado del Nivel Central con los programas 44 seleccionados de los cuales se han
depurado 15, lo que nos arroja que ejecutando el total de las acciones de control
enviadas con los programas del NC el cumplimiento no llega al 1%. Esto afecta el
porcentaje establecido para esta meta, por tal razón es necesario ajustar la meta
con las acciones y programas enviados para el año siguiente y tenerlo en cuenta
para el próximo año.
Es necesario que las Divisiones de Fiscalización y Liquidación cuenten con
programas remitidos por la SDG de Analisis Operacional de manera oportuna, es
decir, a más tardar en mayo, de tal manera que realmente se pueda planear el
trabajo del año y de esta manera ser más efectivos. Así mismo, estos programas
deben considerar las particularidades de las Direcciones Seccionales respecto al
tipo de contribuyentes y las actividades económicas que se desarrollan en las
diversas regiones. Es importante tener en cuenta para estos programas la
presencia cada vez más frecuencia del comercio electrónico y la globalización de
la economía.
Realizar la caracterización de los contribuyentes con su correspondiente
calificación de riesgo, así como la clasificación y agrupación por sector económico
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con la evaluación del comportamiento. Establecer mecanismos automáticos que
permitan adelantar gestiones como corrección y/o presentación de declaraciones
después de un programa de control masivo. En fiscalización los auditores deben
tener como responsabilidad una o más empresas de tal manera que se garantice
el correcto cumplimiento de las obligaciones y el mejoramiento del
comportamiento de los contribuyentes. El régimen simplificado debe desaparecer
o tener un control muy estricto con unos parámetros muy bajos para poder
pertenecer a él. Debe existir convalidación con otros entes que tienen información
sobre los contribuyentes (EPS - seguridad social, Bancos, etc.)
Que la Fiscalización de la entidad esté cada día más actualizada en años, es
decir, que el año que se investigue no esté regazado en el tiempo más de 3 años,
una fiscalización en tiempo real.
Simplificar el proceso de reporte de informes a Nivel Seccional, debido a la
duplicidad de datos que se reportan, información de programas en áreas de
fiscalización que no se ejecutan o generan insumos para su evaluación. Crear un
aplicativo que pueda recoger el insumo de datos que permitan fácilmente evaluar
la gestión y no generar informes alternos generando datos información dispersa.
El aplicativo gestor debe mantenerse actualizado de manera tal que vaya de la
mano con los cambios que trae cada reforma tributaria en cuanto al concepto de
los impuestos; en relación con la fiscalización que realiza la entidad, ésta debe
hacerse en tiempo real, de manera que le permita a la autoridad tributaria lograr
con efectividad las correcciones y/o presentación de las declaraciones de manera
rápida. Además, considero que se debe establecer un plan de capacitaciones
efectiva sobre temas de procedimiento tributario y que estos se realicen
periódicamente; se debe actualizar y hacer eficiente y efectiva la herramienta de la
información exógena con el fin de que la fiscalización sea más efectiva y real.
Frente a la parte de Inteligencia de Negocios es fundamental para las Direcciones
Seccionales tener acceso a la selección de los contribuyentes de la jurisdicción a
nivel de cada uno de los municipios, actividades económicas y todos los campos
de las declaraciones presentadas por los mismos con el fin de detectar variables
de fiscalización a los diversos sectores, medir los márgenes de utilidad y
rentabilidad por actividades económicas a nivel nacional, verificar los
contribuyentes susceptibles del Impuesto a la Riqueza, entre otros.
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Consideramos que las metas deben ser establecidas oportunamente, los
programas y/o seleccionados deben generarse a tiempo con unos indicadores de
selección claros y expectativas de gestión suficientes, que nos permitan realizar
investigaciones con calidad y obtener la gestión que se requiere para la obtención
de las metas. Además de los seleccionados por el Nivel Central, exigir de acuerdo
a la capacidad operativa una selección local, teniendo en cuenta el conocimiento
de los sectores y/o actividades representativas de la región para controlar que sus
impuestos y/o tributación sea de acuerdo a su realidad económica.
Ampliar el número de Contribuyentes y sectores fiscalizados. Cruzar y Analizar por
sector declaraciones de Renta, Ventas, CREE e Impo consumo entre sí y con la
información exógena. Consolidar el proceso de Auditorías Integrales TACI con
apoyo del Nivel Central. Estudiar la posibilidad de crear nuevamente la figura de la
regionalización que cuente, entre otros grupos, con el de Estudios Económicos
locales.
Indudablemente que la entidad debe hacer un esfuerzo para mejorar las
estrategias de fiscalización de sectores caracterizados desde las Direcciones
Seccionales como focos de evasión, para que a través de una fiscalización
contundente, mejorar el comportamiento tributario de los contribuyentes, y por
ende, asegurar el recaudo. Para lo anterior, además del tema de personal tantas
veces trajinado, se requiere contar con un trabajo coordinado con el Nivel Central
(Analisis de Operaciones y Dirección de Fiscalización).
Es necesario aclarar el tema de competencias para elaboración e implementación
de programas de Fiscalización.
Fortalecer las Divisiones de Fiscalización incrementando el número de auditores
que permitan abarcar los diferentes sectores económicos y la totalidad de los
municipios que conforman la Jurisdicción.
Efectuar auditorías integrales y conformar grupos interdisciplinarios e inter áreas
para desarrollar esta gestión, con bases de datos locales que permitan identificar y
segmentar nuevos contribuyentes. Así mismo, debe existir personal especializado
en realizar Estudios Económicos a Nivel Seccional.
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Realizar una revisión inmediata de la efectividad de los programas de fiscalización
que se están ejecutando, de tal manera que se pueda revisar la posibilidad de
replantear algunos cuya eficiencia no ha sido suficiente o demandan muchos
esfuerzos y pocos resultados. Sería importante enfocar los esfuerzos en pocos
expedientes de alta productividad, se propone la realización de programas por
regiones del país, dado que las realidades de cada una y sus sectores productivos
son sensiblemente diferentes y al establecer programas según el contexto
económico de cada región puede resultar más productivo. Se propone realizar
programas especiales para detectar las figuras elusivas usadas por los
contribuyentes para evadir impuestos. La evasión pura ya no es el mecanismo
habitual usado por los contribuyentes para disminuir sus cargas impositivas. Esto
requiere grupos especializados de funcionarios dedicados exclusivamente a la
identificación de esos entornos diseñando nuevas formas de fiscalizarlos, la
realización de programas de fiscalización tendientes a revisar las nuevas formas
de disfrazar la propiedad de inmuebles y todas las operaciones que se realizan a
través de las cooperativas y en especial los niveles de tributación de entidades
prestadoras de servicios independientes.
Establecidos los Planes Operativos de cada Dirección Seccional, remitir durante el
primer cuatrimestre del año los programas de fiscalización a ejecutar durante ese
año, permitiendo así una adecuada planeación de la acción fiscalizadora, mayor
conocimiento del contribuyente a investigar y del sector al cual corresponde, lo
que podrá brindar mayor efectividad a la visita y la obtención de correcciones y/o
actos administrativos de determinación del tributo eficientes y que realmente
apunten a corregir la evasión.
Importante, se revisen los criterios de medición de la gestión, en especial en
Fiscalización.
En cada División de Fiscalización se cuente con planeación y estudio de sectores
económicos, que debe contarse con apoyos para la caracterización de
contribuyentes y focos de evasión, así como lineamientos claros sobre la
posibilidad de adelantar acciones de control, sus limitaciones y en general una
reglamentación clara.
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El diseño de los Programas debe estar orientado a medir en forma real y
significativa la población que cumple en forma voluntaria sus obligaciones fiscales,
dado el proyecto que se tiene en aumentar la base de contribuyentes en impuesto
sobre la renta personas naturales.
Promover la ejecución de programas locales de fiscalización con un procedimiento
ágil para su ejecución.
Eliminar exenciones en IVA manteniendo sólo para exportadores y unificar tarifas
IVA.
4. Proceso Jurídico
Comentarios
La seguridad jurídica y una normatividad de fácil entendimiento deben ser
premisas fundamentales en un sistema tributario ideal. Los contribuyentes deben
tener la certeza de que los procedimientos son justos, transparentes y que están
preestablecidos por las normas. La normatividad debe ser lo más sencilla y de fácil
entendimiento posible, así como su aplicación. El cumplimiento de las obligaciones
tributarias, se limita cuando la legislación es confusa y deja vacíos que conllevan a
diferentes interpretaciones, vía conceptos.
Con bastante regularidad se dan casos en los cuales un mismo artículo o
problema es interpretado vía jurisprudencia por diferentes profesionales en forma
totalmente contraria. Esto implica una gran inseguridad jurídica y un enorme
desgate en la imagen de la administración tributaria.
Es importante que exista seguridad jurídica y ésta es de doble vía, tanto para los
contribuyentes como para la administración, que tengan claro las partes que ésta
no sólo se puede exigir sino que también se debe dar, que no opera únicamente
para las normas que benefician sino también para las que protegen los derechos
de los contribuyentes.
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Propuestas
Muchas actividades descritas en el plan operativo son tareas propias de las
funciones del área jurídica, se sugiere modificar la formulación de las mismas
como actividades de plan operativo. También, se sugiere tener en cuenta el nuevo
aplicativo Ekogui para incluirlo en el plan.
El procedimiento para la realización de Consultas a la Oficina Jurídica y las
respuestas a las mismas debería ser más sencillo y ágil. De igual forma, cuando
se consultan los conceptos expedidos, estos deberían tener la leyenda de si
fueron revocados, modificados o están vigentes.
El marco normativo, ofrece gran dificultad por la cantidad de normas que aplican a
un proceso, la dispersión de éstas, la interpretación que de ellas se hace cuando
la norma no es clara y se presta para generar diferentes interpretaciones en lo
reglado, no hay unidad de criterio y demasiada inseguridad jurídica tanto para los
funcionarios de la DIAN como para los administrados (contribuyente, usuario,
cliente externo). Es decir, tanto para el sujeto activo como para el sujeto pasivo de
la obligación tributaria, existe inseguridad jurídica.
Simplificación de las normas del sistema tributario, aduanero y cambiario.
Así mismo, la seguridad jurídica y la confianza legítima que los contribuyentes
deben sentir frente a la DIAN se logran con normas claras y esfuerzos internos
para lograr unidad de criterio en los temas técnicos que afectan a los
administrados.
5. Gestión de Análisis Operacional
Comentarios
El Plan Operativo pueda generar información relevante sobre el recaudo,
participación regional en el ingreso y PIB.
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Respecto de la meta establecida en el PND y el Plan Estratégico de disminuir la
evasión en IVA en un 50% al 2018, se videncia falta de alineación con el Plan de
Choque y Planes Operativos de las áreas involucradas en su cumplimiento. Para
alinear el Plan Operativo con los demás planes de la DIAN es que la alta dirección
debe establecer las políticas para su integración, medición, seguimiento y control.
Algunas actividades claves que realiza el puerto de Buenaventura, las cuales
demandan tiempo, recurso humano, recursos físicos no fueron tenidas en cuenta
para este año 2015.
Los planes operativos para cada año deberían ser entregados a principio de año, y
no ha mediado de año, toda vez que el conocer nuestras metas con tiempo nos
permiten hacer un correcto plan de ejecución.
Para las siguientes Actividades del Plan Operativo 2015, se ha tenido dificultad en
su cumplimiento:
- Actualizar el RUT de oficio de acuerdo con los requerimientos de las áreas
competentes: No se ha podido actualizar de oficio algunos casos, ya que se
presentan las siguientes limitantes:
•El sistema solicita datos como correo electrónico y fecha de nacimiento y
pese a que se han realizado diferentes gestiones, ha sido imposible la
ubicación de los clientes, para las aclaraciones respectivas.
•No existen archivos documentales de la formalización del RUT ante la DIAN
porque fueron inscritos ante Cámara de Comercio.
•Los teléfonos registrados en el RUT son inexistentes.
•Los contribuyentes se han citado telefónicamente y no acuden a la cita
programada.
•La citación por correo ha sido devuelta porque desconocen al cliente o la
dirección no existe.
Por lo demás, se hace la observación con respecto al tiempo de entrega del plan
operativo, el cual debería ser entregado en el mes de diciembre, previo al periodo
de desarrollo, con el propósito de orientar todos los esfuerzos, recursos y
orientación a la consecución lógica del mismo, sabiendo que existen modelos
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matemáticos que permiten la proyección macroeconómica y la incidencia en los
factores de control de la Entidad.
Las metas de gestión de las áreas deberían incluir indicadores de eficiencia y de
calidad, ya que en tal sentido y de forma inercial se lograría el cumplimiento de los
Objetivos Tácticos no asociados el Proceso responsable.
Algunas de las actividades del plan operativo no corresponden a un plan
operativo, dado que se confunden con las tareas del normal desarrollo del área.
Por ejemplo: Realizar jornadas de cobro y seguimiento a las mismas, uso del SIE
Devoluciones, proferir inadmisorios, Formular denuncias, incluir actuaciones en el
aplicativo gestor, actualizar el RUPGJ, entre otras.
La planeación requiere que la información del plan operativo sea enviada desde
comienzo de año. El plan operativo se encuentra alineado con los objetivos
estratégicos, tácticos e iniciativas aprobadas en el plan estratégico 2014-2018,
una sugerencia para el fortalecimiento es que se socialicen las diferentes
experiencias y estrategias que cada una de las Direcciones Seccionales utiliza
para lograr el cumplimiento del plan operativo, además, establecer sinergias de las
mismas.
Consideramos de vital importancia en la interacción entre el Nivel Central y
Direcciones Seccionales que exista desde ya retroalimentación de los resultados
2015 y las dificultades que impiden a cada una de las Direcciones Seccionales el
no cumplimiento de las metas y los sobre cumplimientos, para que oportunamente
se pueda contar con los Planes Operativos desde el inicio del año 2016 donde se
hayan tenido en cuenta estas circunstancias, así mismo durante el año debe
existir un acompañamiento por parte de la Direcciones de Gestión para hacer los
ajustes que se requieran en la Planeación y/o de manera conjunta se establezcan
las estrategias para llegar al cumplimiento deseado.
En cuanto al tema de la eficiencia operativa, es oportuno el efectuar una
evaluación del sistema de medición implementado para determinar el desempeño
de cada una de las Direcciones Seccionales en cuanto al cumplimiento del plan
operativo. El sistema de la campana de Gauss califica negativamente a aquellas
Direcciones Seccionales en las cuales se superan las metas impuestas por lo cual
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limita e incita a los funcionarios a no trabajar más allá de estas metas.
Adicionalmente, hay algunas metas que matemáticamente están mal planteadas
en el sistema. Es así por ejemplo que aquellas actividades que son por demanda
en algunas ocasiones terminan impactando negativamente en la evaluación
cuando ni siquiera existe el insumo en un aspecto determinado. Existen muchos
errores ya documentados en los cuales se plantean metas en las que se debe
incluir información por parte del Nivel Central pero el impacto es negativo para la
Dirección Seccional. En fin, hay una serie de aspectos que consideramos ya
deben ser evaluados con el fin optimizar el sistema de medición.
Propuesta
Para alinear el Plan Operativo con los demás planes de la DIAN es que la alta
dirección establezca las políticas para medición, seguimiento y control.
Debe haber más participación de las Direcciones Seccionales en el planeamiento
y en la formulación, no imposición, de las metas. El plan debe ser un poco más
conciliado con la Dirección Seccional para que no terminen imponiendo metas de
difícil cumplimiento y algunas veces hasta absurdas. Igualmente el sistema de
medición (Campana de Gauss) debe ser reevaluado.
La entidad debe reforzar en cuatro aspectos fundamentales que son requisito para
el éxito de los objetivos estratégicos:
1234-
Fomento de la cultura tributaria
Adecuación de la plataforma tecnológica
Capacitación integral de los funcionarios
Disponer del recurso humano suficiente para atender a los usuarios y
contribuyentes.
Si bien existe el Plan Operativo que se desarrolla por cada área, no se nota la
integralidad del desarrollo para el logro de la misión y visión a nivel local, de forma
clara, explicado quizá en la desvinculación de las variables de los diferentes
objetivos tácticos en las áreas del Nivel Local. Por lo anterior, la sugerencia sería
la construcción de un modelo que permita desarrollar el modelo de Mapa
Estratégico a Nivel Local y llegando posiblemente a cada Proceso, con lo cual el
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sentido de orientación y de logro sería integral, generando sinergia entre los
diferentes objetivos tácticos.
Cuando se definen metas de planeación, especialmente en el Proceso de
Fiscalización, es importante que se tome en consideración el contexto de
aplicación del mismo, ya que de no hacerlo se comete el error de imponer metas
de aprehensión de mercancías de difícil logro o de poco impacto frente al mismo
Objetivo Táctico particular.
Para fortalecer la cadena de valor de la Entidad, buscando que se mejore el
alineamiento del Plan Operativo frente a los Objetivos Estratégicos, Tácticos e
iniciativas aprobadas en el Plan Estratégico 2014 – 2018, respetuosamente se
sugiere simplificar el plan operativo para que las actividades y los indicadores
aporten valor e impacten en el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Actualmente el Plan Operativo de la Dirección Seccional de Armenia tiene 74
actividades con igual número de indicadores, lo cual es desgastante pues el
trabajo se debería enfocar más en la gestión y no en la medición de indicadores.
- Divulgar el Plan Operativo inclusive desde finales del año anterior para que se
constituya en una herramienta útil de planificación y control. Que las
modificaciones realizadas obedezcan a concertaciones y no a cumplimientos o
incumplimientos.
- Realimentar el Plan operativo en todos los niveles y etapas, en el inicio,
desarrollo y finalización para lograr evaluar los aciertos y puntos de mejora, con el
acompañamiento y asistencia de las diferentes Direcciones de Gestión.
Eficiencia operativa para el cumplimiento de metas: enlaces oportunos y efectivos
con otros organismos del Estado (Policía Nacional, Ejército, Armada, DANE,
Entidades Territoriales) y con gremios económicos con fuerte presencia en las
regiones (Cámaras de Comercio y Federaciones).
Definir estrategias de control y cobranzas diferenciadas para los diferentes
segmentos de contribuyentes.
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Las metas fijadas por el Nivel Central para las Direcciones Seccionales deben ser
analizadas desde su capacidad operativa ya que el talento humano es el factor
fundamental para el cumplimiento de estas, tener presente en el análisis temas
como: encargos, retiro del servicio por pensión de jubilación, reubicaciones por
disfuncionalidad del perfil del rol, situaciones administrativas etc., todos ellos
obstaculizan el cumplimiento de las metas.
Las personas que tienen el conocimiento en muchas oportunidades se pensionan
y se llevan el conocimiento, hace falta una estrategia de gestión del conocimiento.
Se debe desoperativizar el Nivel Central ya que las Direcciones Seccionales
requieren el talento humano para cumplir con las metas trazadas.
De manera respetuosa, me permito sugerir las siguientes estrategias frente a cada
categoría:
 En procesos: Establecimiento de controles sencillos que permitan gobernar
con confianza la operación.
 Inteligencia de negocio: Explorar nuevas fuentes de información y
consolidar la información patrimonial.
 Interacción Nivel Central y Seccional: Promover liderazgos sub nacionales
por regionales.
 Eficiencia operativa para el cumplimiento de metas: Enfatizar la gestión
hacia el cumplimiento voluntario de las obligaciones, simplificando el
sistema y divulgándolo de manera clara y sencilla.
 Gestión del Talento Humano: Resaltar que además de obtener un salario
digno, nuestra función contribuye a la trascendencia social. “Quien del
mundo se va, sin en lo social haber trascendido, si nunca hubiera nacido, la
sociedad nada habría perdido, y nadie lo va a recordar”.
 Servicio a los clientes institucionales: Desconcentrar la atención en
capitales de departamento y ampliarla a capitales de provincia, tal como se
está adelantando en el Modelo de Gestión Tributaria Santander Cabal.
 Con relación a los Planes Operativos de las Direcciones Seccionales de
Aduanas en el proceso de Fiscalización y Liquidación, se considera que
una estrategia para obtener mejoras en la gestión y que podrían contribuir a
la eficiencia operativa para el cumplimiento de metas de gestión efectiva,
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sería la de no condicionar las acciones de control posterior, a determinados
sectores productivos.
 Identificar los riesgos que pueden afectar la operación en el 2016 y por
ende los resultados propuestos si es del caso colaborar las direcciones
Seccionales con el Nivel Central para la actualización de los riesgos
operacionales de cada uno de los procesos.
 Contar con adecuados sistemas de gestión del riesgo: es importante que se
identifiquen, controlen y eliminen las posibles fuentes de riesgos.
 Se debe tener en cuenta una metodología adecuada para la administración
de los riesgos, la cual permita determinar claramente las causas y efectos,
las probabilidades de ocurrencia y medir el impacto de sus consecuencias,
así como determinar criterios de calificación y evaluación para priorizar los
mismos. También se deben implementar los controles, de tal forma que se
logre el cumplimiento de los objetivos.
Definir estrategias de control y cobranzas diferenciadas para los diferentes
segmentos de contribuyentes.
Inteligencia de Negocios: Ser más estratégicos y pertinentes con los sectores
económicos que se presumen incurren en evasión tributaria en las regiones y
perfilar una caracterización mucho más detallada y precisa de las dinámicas de
dichos sectores y con capacidad para predecir los comportamientos tributarios
con anticipación y en alto nivel de riesgo subjetivo
Interacción niveles central-seccionales: Un flujo más descentralizado de
algunas decisiones que requieren rápida respuesta institucional de cara al
ciudadano y a los contribuyentes de las seccionales. Mayor autonomía
presupuestal para poder dar respuestas inmediatas a las necesidades de
apoyo que se consideran fundamentales para el cumplimiento de los procesos
misionales y el permanente acompañamiento discrecional de las áreas del
nivel central para el fortalecimiento de la DIAN en todo el país.
Fortalecer sistema de Denuncias para encontrar verdaderos omisos apoyados
en sistemas de riesgo.
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6. Asistencia al Cliente
Comentarios
- Revisar la calidad de la respuesta de las solicitudes interpuestas por los
ciudadanos (PQRS).
Esta actividad debe estar dirigida a la revisión de las PQRS gestionadas por el
Área de Asistencia al Cliente y no la revisión de todas las atendidas por otras
dependencias de la Dirección Seccional, como está establecida para el año 2015;
teniendo en cuenta que se ha establecido una nueva función para la División GAC,
que le corresponde al área de control interno o quien haga sus veces en la
Dirección Seccional.
Propuestas
Existen algunas actividades del plan operativo, especialmente con las funciones
de Quejas, Reclamos y Sugerencias que fueron alineadas a un objetivo táctico e
iniciativa, a los cuales no se les está dando respuesta directa, por cuanto sería
necesario, siendo un tema de tanta relevancia, crear un objetivo táctico y su
iniciativa que permita evaluar directamente esta función.
Segmentación y caracterización de contribuyentes con el fin de:
 Establecer una metodología de segmentación sistemática, que permita
establecer segmentos diferenciados de clientes y la apropiación del servicio
por parte de todos los funcionarios de la Entidad.
 Incrementar el recaudo voluntario y reducir la brecha fiscal basada en el
enfoque de la gestión de trámites y servicios atendidos con estrategias
diferencias para segmentos de clientes diferenciados por sus necesidades.
 Obligaciones y preferencia de uso de canales de servicio.
 Enfocar la gestión de trámites y servicios y uso de canales de atención por
cada segmento, a partir del análisis de la demanda real por cada segmento.
Crear una estrategia gerencial para identificar, agrupar y caracterizar a los
contribuyentes y demás actores tributarios, aduaneros y cambiarios acorde con
las necesidades de los contribuyentes.
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 Revisar el Plan Operativo 2015, si se puede o no cumplir las metas.
 Retomar el Programa de Cultura Tributaria, pero se debe acatar la
sugerencia relativa a que esta alianza se haga directamente con el Ministerio
de Educación, creando en el pensum de la primaria y la secundaria la catedra
o materia de la Cultura Tributaria, gestión que sólo puede realizar el nivel
central.
En las actividades del plan operativo no se registran los puntos móviles que se
realizan en los diferentes municipios que no tienen punto de contacto. Se debería
dar mayor trascendencia a las actividades encaminadas a la cultura de la
contribución, las cuales se han dejado a libre albedrio de cada Dirección Seccional
y debería ser un programa diseñado, organizado y presupuestado a nivel nacional,
en donde se involucren las entidades del Ministerio de Educación y las mismas
tengan el nivel de exigencia que solicitan de la DIAN.
Cumplimiento voluntario de las obligaciones formales: atender los temas por
especialidades, así, un grupo que se encarga de la atención y control a grandes
contribuyentes, otro que atiende a los contribuyentes cumplidores brindándoles
más facilidades y apoyo, así como otra que se especializa en el control oportuno a
los incumplidos y evasores, con lo tanto se maximizan recursos.
Contar con un sistema de asistencia al contribuyente confiable: brindar al
contribuyente toda la asistencia pertinente y necesaria, y adicionalmente, generar
confianza en las administraciones tributarias de tal forma que se logre incrementar
el cumplimiento voluntario de las obligaciones por parte de los contribuyentes.
Se deben establecer diferentes mecanismos para asistir a los contribuyentes, es
decir, tener atención personalizada, telefónica, vía Internet, dando a todas ellas un
trato igual y oportuno.
Con base en el análisis de demanda de servicios por cada segmento y canal, se
realice el análisis de brechas de servicio, el cual permitirá identificar las
situaciones críticas respecto del servicio planeado por la DIAN y el preferido por
los contribuyentes. Para evitar llegar a instancias sancionatorias o de cobro y
procesos administrativos en general.
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Cultura tributaria
Se pretende incorporar la educación para la cultura tributaria, en coordinación de
la DIAN y el Ministerio de Educación, Ministerio de Cultura y propiciar que
Colombia haga parte de la Red de Educación Fiscal de Eurosocial.
¿Qué puede decir un usuario al que le toca esperar un mes para que le atiendan
un trámite de Rut, Facturación, mecanismo digital o un registro de libros porque no
hay citas disponibles antes? Por esta razón en la planeación de la DIAN debe
quedar el compromiso de contar con recursos para brindar el buen servicio que se
necesita y que facilite a los contribuyentes el cumplimiento de sus obligaciones
fiscales.
Que se haga un seguimiento permanente al servicio que presta la Entidad
midiendo niveles de satisfacción y de percepción de la entidad tal como lo
establece la norma de calidad.
Difusión de información de interés general - medios masivos de comunicación
(radio, televisión, web, celulares, etc).
Fortalecer la cultura de la contribución haciendo presencia en todos los municipios
del país.
Realizar Puntos móviles Integrales en materia de cobranzas, fiscalización y
servicio al ciudadano.
7. Talento Humano
Comentarios
Las actividades del Plan Operativo no miden realmente la efectividad de los
programas de bienestar y de Salud Ocupacional (hoy Sistema de bienestar y salud
ocupacional) que se ejecutan. La medición es demasiado general e incluye
muchas actividades, que para llevarlas a cabo requieren recursos con los que no
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cuenta la Dirección Seccional, dejando a la misma la responsabilidad de conseguir
con las Cajas de compensación, EPS, incluso con la ARL (que tiene un
componente legal de obligatoriedad para desarrollar actividades) los recursos a
través de negociación. Esto limita la realización de las actividades del programa
por tema presupuestal.
En varias ocasiones se ha requerido contar con el apoyo presupuestal de los
funcionarios para dar cumplimiento a las actividades de los Programas de
Bienestar.
La gestión del Talento Humano debe ser mucho más equitativa con los pares en
las Direcciones Seccionales del mismo tipo para permitir una mejor distribución de
planta y facilitar la operación de nuestro negocio.
De otro lado, para la determinación de los tributos y facultad sancionatoria de la
entidad es importante intensificar esfuerzos para que las Direcciones Seccionales
cuenten con una capacitación más profunda en temas de vital importancia y de
gran actualidad como son: Los precios de transferencias y las NIFF, lo cual mejora
las competencias de los funcionarios y por ende, contribuye a una buena
administración del talento humano.
Para el mejoramiento del servicio a los contribuyentes es importante contar con
funcionarios mejor capacitados y con recursos tecnológicos que realmente faciliten
tanto la auto gestión por parte del contribuyente como los trámites que se soportan
en la tecnología para agilizar el servicio.
Políticas de personal que garanticen la idoneidad y permanencia. El manejo de los
recursos debe ser lo suficientemente amplio que permita el desarrollo de una
carrera administrativa seria, la promoción de los funcionarios teniendo en cuenta
los diferentes niveles de responsabilidad, preparación, y calidad en el desarrollo
de sus funciones, el establecimiento de mecanismos disciplinarios eficientes para
mitigar o controlar la corrupción; y la organización y control en la distribución de
cargas de trabajo en función de la capacidad operativa.
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- Evaluar la posibilidad de diseñar roles de empleo que consideren las
características particulares de la diferentes Direcciones Seccionales de forma tal
que se adecuen a las reales necesidades para el desarrollo de las tareas.
Introducir mejoras en el sistema de carrera administrativa y en la asignación de
roles para hacer más flexible la movilidad del personal según las necesidades de
la gestión corporativa. Minimizar el aplazamiento de las reformas estructurales que
limitan u obstaculizan el rendimiento laboral y el mejoramiento del clima laboral.
Con relación a la gestión del talento humano es inminente que la DIAN se
encuentra enfrentada al retiro de varios de los funcionarios por tener cumplidos los
requisitos de pensión por vejez, a manera de ejemplo en varias dependencias de
los Niveles Central y Seccional funcionarios de planta han manifestado que se
retiran en el los meses de diciembre de 2015 y enero del 2016, con el agravante
que los Temporales representan cerca de la tercera planta de la entidad y su
continuidad está hasta Junio del 2016. Si no se toman medidas inmediatas
posiblemente en varias dependencias de la entidad se puede abocar una crisis por
falta de capacidad operativa, particularmente en dependencias misionales, y a
incrementar los riesgos de por sí ya existentes por no ser posible la aplicación de
los mínimos requisitos de control como la asignación de funciones.
Se debe ampliar el alcance del perfil de los roles con el fin de tener una mejor
movilidad y distribución de los funcionarios dentro de cada proceso.
Que se fortalezca la planta de personal, para que se cuente con personal
suficiente y competente en los procesos que lo requieran, pues en algunos casos,
la insuficiencia de personal no permite realizar con mayor eficacia las actividades
relacionadas con el servicio, la facilitación y el control.
Un aspecto clave de éxito de toda empresa de clase mundial y que se debe
fortalecer en la DIAN, es el sentido de pertenencia de los funcionarios. Como
estrategia se sugiere que en la DDG de Recursos y Administración Económica
implemente una campaña que fortalezca el vínculo de los funcionarios con la
Entidad para que todos aporten el mejor esfuerzo y se alcancen las metas
propuestas. Lamentablemente se escuchan voces y circulan mensajes cuyo
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objetivo es hablar mal de la entidad, indisponer a los funcionarios y criticar toda
actuación de los directivos, lo cual no está bien.
Se deben apropiar recursos para el desarrollo de más actividades para el
bienestar del Talento Humano; no debería estar limitado sólo a un día de los
niños, un día de la DIAN y Fin de año.
Se debe crear un fondo común para atender situaciones de calamidad y
enfermedad catastróficas, para lo cual se podría generar un fondo común DIAN –
Funcionarios que sirviera para financiar situaciones críticas de los funcionarios
DIAN.
Se deben apropiar recursos para el desarrollo de más actividades para el
bienestar del Talento Humano; no debería estar limitado solo a día de los niños,
día de la Dian y Fin de año.
Se debe crear un fondo común para atender situaciones de calamidad en la que
podamos vernos los funcionarios de la Dian.
Se debe flexibilizar la posibilidad de realizar traslados de funcionarios entre
Direcciones Seccionales; sin estar condicionados a la permuta o a que la
Dirección Seccional que autorice un traslado pierda la vacante.
Para el eficiente desarrollo de los procesos se requiere una revisión en pro de
alinear y hacer operativo y eficiente el Manual de Funciones con el rol del empleo
del cual se comunican las funciones, la denominación del cargo, las funciones que
se desarrollan al interior de cada División y la planta de personal que conforma
cada división. Cuando se revisan estos aspectos de manera integral se puede
observar que hay funciones de obligatorio cumplimiento de una División pero no
cuenta con los funcionarios que tengan el rol requerido para ellos. Entonces,
¿cómo se cumple con esa función? Ahora bien, con los roles informáticos también
se presentan dificultades porque estos van unidos al ROL del empleo (Anexo 2
formato FT-SI-1639).
Las capacitaciones se deben planear desde el inicio del año y no al final porque
interfiere con las actividades paneadas al interior de las dependencias generando
en muchos casos que no se pueda participar, así mismo, incluir a los funcionarios
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temporales así sea con la connotación de entrenamiento para el puesto de trabajo
como lo estableció el DAFP.
En varis Direcciones Seccionales se están viendo afectadas por la falta de
personal y la austeridad en el gasto público que impiden mejorar las condiciones
de los funcionarios en sus puestos de trabajo. No hay presupuesto para mejores
en las instalaciones e infraestructura, como por ejemplo el arreglo de los aires
acondicionados en ciudades con temperatura alta, tener buenos teléfonos, etc., y
mucho menos para contratar personal que colabore con las actividades que
redunden en un mejor servicio.
Propuestas
Se debería permitir que las Direcciones Seccionales puedan definir la realización
de actividades del Plan para el SGSST de la ARL por cuanto las necesidades
planteadas desde el Nivel Central no son las mismas que tienen las Direcciones
Seccionales (Por ejemplo, en algunas Direcciones Seccionales no se cuenta con
un laboratorio, y las horas que se tienen programadas no se pueden cumplir con el
volumen de muestras que se debe analizar. 2. Cuando se ha intervenido mediante
obra civil algunos edificios no hay sido suficiente las inspecciones de la obra que
midan la afectación de la misma a los funcionarios, siendo necesario reacomodar
el personal y generar horarios diferenciados, con lo cual se afecta el servicio al
contribuyente.
Verificar el tema legal que permita efectuar la movilidad de los empleados
temporales.
8. Gestión de Recursos Físicos
Comentario
Se considera que falta coherencia entre la austeridad exigida a las Direcciones
Seccionales y los gastos ejecutados desde el Nivel Central (El premio por la
participación en la semana de la gestión fue un taco de 500 hojas para cada
funcionario, y el sistema de gestión ambiental propende por el ahorro de papel).
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Propuesta
Parque automotor: Dentro de la política de renovación del parque automotor, se
debe tener en cuenta el estado del vehículo y no el modelo del mismo.
Eliminación de archivo: Se sugiere realizar más autorizaciones de eliminación de
los archivos centrales, en atención a la falta de espacio en las estaciones de las
Direcciones Seccionales.
Servicios de fotocopiado: Se recomienda permitir que los usuarios externos y
visitantes puedan acceder al servicio de fotocopiado al interior de la entidad,
sufragando lo que corresponde por cada fotocopia. Esta solicitud se enfoca en
mejorar el servicio de atención al cliente, pues en la actualidad deben acudir a una
fotocopiadora externa. Adicionalmente, se sugiere eliminar este concepto como
meta, por no formar parte de la misión institucional.
9. Servicios Informáticos
Comentario
En este tema, es importante que la entidad logre tener unos sistemas informáticos
más amigables para los ciudadanos, que estén actualizados y ajustados con los
nuevos sistemas. Debe buscarse realmente facilitar los procesos a través de los
sistemas informáticos y no generar mayores tramites e inconvenientes, así como
garantizar la prestación de los servicios de manera permanente, previendo y
atendiendo oportunamente las posibles fallas del sistema.
Es obligatoria e indispensable tener una excelente infraestructura tecnológica,
pero que funcione, que sirva.
Los sistemas informáticos y aplicativos deben estar actualizados con las últimas
normas con el propósito de no generar contingencias.
Revisar la estrategia del centro de despacho porque allí no asisten los altos
funcionarios de la entidad y no es clara ni conocida las priorizaciones informáticas
a mediano plazo.
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Propuesta
Un sistema de tecnología fortalecido, robusto y acorde con los actuales retos que
requiere la DIAN de hoy, supone una revisión integral de los soportes tecnológicos
y un ajuste integral de su operación que permitan crear paulatinamente confianza
en su ciudadanía como es el caso del servicio informático de solicitud de
facturación en línea.
Facilitar a los usuarios el uso de nuestra plataforma (inconvenientes continuos con
Java) en particular para el uso del mecanismo de firma digital, fortaleciendo e
medio virtual, desplazando los canales presenciales. Definitivamente la mejor
publicidad es un buen servicio.
Los ajustes a los sistemas de información acorde a los cambios de la
normatividad. (Inmediatos - simultáneos).
Fortalecer el desarrollo del Sistema MUISCA con el fin de que constituya una
verdadera herramienta de información confiable para adelantar los Procesos
Sancionatorios como los relacionados con la Información Exógena.
En cuanto a las PQRS, se propone que el aplicativo sea simplificado, pues
actualmente el proceso de inclusión es muy dispendioso para el ciudadano, lo cual
desestimula el uso de la herramienta.
Igualmente, debe tenerse en cuenta la importancia de mejorar los sistemas
informáticos, ya que es herramienta fundamental para el cumplimiento de nuestras
labores. Con unos sistemas informáticos robustos y confiables habrá mayor
eficiencia, ya que actualmente, ante las dificultades presentadas en los aplicativos,
muchos funcionarios deben realizar labores manuales que generan mayor riesgo y
aumentan el trabajo del funcionario, no se cuentan con respaldo de copias así
como de resguardos y protocolos estrictos de seguridad en el manejo y uso de la
información.
Es importante que se mejoren aspectos relacionados con los sistemas
tecnológicos, ya que contamos con una página que puede facilitar al contribuyente
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el cumplimiento de sus obligaciones, pero en muchas ocasiones se ha vuelto un
inconveniente, por lo que el reto es buscar que la plataforma sea más amigable
con los usuarios, y los aplicativos de fácil manejo para todas las personas.
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