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MODELO FUNCIONAL COMO PRODUCTO DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL EN LA EDUCACIÓN CONTINUA SUPERIOR
J. Jesús Ceja Pizano
1
Catedrático e investigador del Instituto Politécnico Nacional,
Escuela Superior de Comercio y Administración,
Unidad Santo Tomas, México.
[email protected]
Mtro José Luís Flores Galavíz
2
Catedrático e investigador del Instituto Politécnico Nacional,
Escuela Superior de Comercio y Administración,
Unidad Santo Tomas, México.
[email protected]
Israel Patiño Galván
3
Doctor del Instituto Politécnico Nacional,
Escuela Superior de Comercio y Administración,
Unidad Santo Tomas, México.
[email protected]
RESUMEN
El Instituto Politécnico Nacional a través de sus Centro de Educación Continua
Unidad Morelia, en el estado soberano de Michoacán, imparte la Educación
Continua y a Distancia, resultando éste el mecanismo estratégico el más
eficiente y confiable para ofrecer y proporcionar formación, actualización y
especialización a través de tecnologías nuevas, modernas y con los canales
adecuados de comunicación para transmitir a los estudiantes y egresados que
requieren y desean actualizarse y superarse en las áreas del conocimiento
científico especializado, cursos, diplomados, simposio, conferencias, etc.
específicas de posgrado por un lado, por el otro al personal académico del
propio Instituto así como de otras instituciones educativas del mismo corte, en
1
Doctor en Ciencias Administrativas. Maestro en Ciencias de Administración Pública. , Licenciado Químico
Bacteriólogo y Parasitólogo
2
Profesor Investigador Colegiado de tiempo completo y exclusivo en la Escuela Superior de Comercio y
Administración Unidad Santo Tomás
3
Doctor en Ciencias Administrativas. Maestro en Ciencias de Administración Pública. , Licenciado Informática
el ámbito académico, así como también apoyar en el ámbito del sector
productivo de bienes y servicios, capacitación a su personal sobre todo
profesional y adiestramiento en el caso de personal sub profesional en todo el
país, logrando una cobertura de carácter nacional, con el conocimiento, la
práctica y la habilidad científica de vanguardia que requieren para desarrollar
libremente sus funciones profesionales.
Palabras clave: Componente Académico, Educación Continua.
FUNCTIONAL MODEL, AS A RESULT OF ORGANIZATIONAL CHANGE IN
HIGHER CONTINUING EDUCATION
ABSTRACT
The National Polytechnic Institute through its Center for Continuing Education
Unit Morelia, in the sovereign state of Michoacan , teaches Continuing and
Distance Education , being this the most efficient strategic mechanism to
provide reliable and provide training, refresher and specialization through of
new, modern and appropriate communication channels to convey to students
and graduates who need and want to upgrade and excel in the areas of
specialized scientific knowledge , courses, courses , symposia , conferences ,
etc. . graduate specific one hand, on the other academic staff of the Institute
and other educational institutions of the same court, in academia as well as in
the field support the productive sector of goods and services, staff training
professional and training especially in the case of sub-professional personnel
throughout the country, achieving national coverage, with the knowledge,
practice and cutting-edge scientific expertise required to develop freely their
professional duties.
Key words: Academic Component, Continuing Education
I.
INTRODUCCIÓN
El Instituto Politécnico Nacional cuenta con varios de estos Centros en toda la
República, diseminados estratégicamente por regiones y a través de ellos,
tiene entre sus funciones primordiales, la conservación, la difusión y el
desarrollo de la cultura y la formación y actualización de recursos humanos
calificados.
Si bien es cierto que se han realizado innumerables esfuerzos en todas las
instituciones de educación superior tanto públicas como privadas, que
estimulan el desarrollo de una cultura de aceptación a la educación continua y
a distancia, esto no ha sido posible totalmente, debido sobre todo a los
múltiples y variados factores que afectan a las estructuras organizacionales de
tales instituciones. Los principales factores detectados que propician el relativo
fracaso de la aceptación plena de la educación continua y a distancia son entre
otros, las diferencias que persisten entre las diferentes entidades de la
República destacando aquellas que principalmente se refieren a la disposición
de la infraestructura y a la administración de los recursos humanos, la
heterogeneidad de los programas que conforman la oferta, la inexistencia casi
total de una coordinación específica, la limitada flexibilidad de los programas
ofrecidos, la insuficiente e inoportuna promoción y difusión de tales servicios, la
escasa comunicación entre los responsables de la coordinación y la impartición
de los programas, el adecuado diseño de políticas institucionales, la escasa
vinculación con los usuarios y con otras instituciones que realizan esta
actividad y la inadecuada estructuración de la normatividad en cuanto a la
administración y la evaluación de la calidad de los servicios que se brindan en
los Centros de Educación Continua del Instituto y en especial en la Unidad
Morelia en el estado soberano de Michoacán.
El interés personal para realizar esta investigación es el de aportar en favor del
Instituto Politécnico Nacional, un nuevo modelo organizacional que ayude a la
agilización de los servicios de Educación Continua y a Distancia; la adopción
de este nuevo modelo, permitirá alcanzar eventualmente, los niveles altos de
calidad, eficiencia y eficacia, necesarios que permitan ubicar al Instituto dentro
de los parámetros y estándares nacionales e internacionales exigidos por la
UNESCO.
A través de este estudio de investigación, propongo examinar y en su caso,
reorientar los objetivos institucionales, los planes estratégicos, las políticas
generales dirigidos fundamentalmente hacia el desarrollo de las funciones
técnico administrativas, de docencia y de investigación que se otorgan de
forma continua y a distancia a través de los Centros dependientes del IPN. Este
modelo que se propone, eventualmente permitirá que los Centros que imparten
la educación continua y a distancia similares al del Centro de Educación
Continua Unidad Morelia del Instituto Politécnico Nacional, contar con los
mismos estándares de calidad, eficiencia y eficacia en las funciones que le han
sido encomendadas.
En el contexto teórico práctico, este trabajo de investigación permitirá formular
comparaciones válidas y serias con otros diferentes modelos de análisis
organizacionales aplicados en otras tantas instituciones de educación superior,
así como de las funciones que cada uno de ellos cumple en sus procesos
administrativos para el otorgamiento de los servicios de educación continua
superior. Este estudio analógico analítico nos permitirá identificar la existencia
o inexistencia de perspectivas teóricas que fundamenten la evaluación de las
funciones académicas en cada organización existente así como en los Centros
de Educación Continua del IPN.
De manera particular este nuevo modelo, eventualmente con su aplicación,
será de gran utilidad sobre todo para las áreas administrativas de los Centros
de Educación Continua y a Distancia del Instituto Politécnico Nacional,
pudiéndose extender hacia otras Instituciones similares que imparten estos
servicios de Educación por esta modalidad. Finalmente los beneficiarios últimos
de los servicios ofrecidos, serán los actores que están dentro de estos
escenarios educativos, como son los estudiantes, los egresados, los
académicos en funciones y los diferentes sectores productivos y de servicios,
así como el público en general que lo requieran y demanden.
II. LA EDUCACIÓN CONTINUA EN EL ÁMBITO MUNDIAL.
Según Moreno (1995), en todos los países del orbe, la educación continua
prácticamente está a cargo de las instituciones públicas sobre todo porque la
infraestructura
para
realizarla
requiere
de
una
compleja
red
de
telecomunicaciones y una creciente y diversificada didáctica y estructura de los
cursos, los que en su mayoría carecen de políticas y herramientas claras de
funcionamiento, pues al igual que el resto de este sistema, éste depende más
de voluntades personales que de un objetivo social a alcanzar.
LA EDUCACIÓN CONTINUA EN CANADA.
Las actividades de educación continua en Canadá por ejemplo, nacen a partir
de la compleja y extensa superficie de su suelo, pues cubre una superficie de
casi 10 millones de kilómetros cuadrados y reflejan una franca y decidida
posición para afrontar los nuevos cambios y retos en un contexto de la
globalización y competencia mundiales. Sus actividades en el campo de la
educación continua, comenzaron en el área técnica para la explotación agrícola
y forestal y con ella, formar recursos humanos altamente calificados que
pudieran cubrir sus necesidades tecnológicas en las regiones más alejadas y
con ello cubrir todo el país con las diversas esferas de especialización, cultura
y conocimiento, lo que significó ofrecer una extensión de la llamada educación
formal, sin la aplicación de créditos, por lo que, se orientaba a atender a todo el
público para acceder a los conocimientos indispensables del área y de las
necesidades de cada región.
LA EDUCACIÓN CONTINUA EN LOS ESTADOS UNIDOS.
En los Estados Unidos de América por su parte, se le ha dado una gran
importancia al quehacer educativo y sobre todo al del proceso de la educación
continua, lográndose desde hace 80 años, la creación de la Asociación
Nacional de Universidades de Educación Continua, NUCEA (por sus siglas en
inglés) donde inclusive participa como socio Canadá; esta institución ha
brindado una gama de posibilidades a las diversas instituciones educativas del
país y del mundo al proyectar sus estudios y avances en esta materia.
La NUCEA se constituye en el año de 1915 y año tras año, organiza reuniones
que se realizan en el país que le dio origen y en donde ha promovido avances
que hasta la fecha los colocan como los pioneros en esta modalidad educativa,
convirtiéndose la NUCEA en el motor de impulso para los cambios
experimentados en la educación continua y a distancia en aquel país. El rico
intercambio de experiencias que se logra con dichas reuniones anuales, y que
en la actualidad reúne casi a la totalidad de las universidades estadounidenses
y canadienses, brinda a otras universidades del mundo una amplia posibilidad
para conocer las nuevas estrategias que en esa materia se aplican y que
eventualmente pueden aplicarse en otros países como México, así como la
posibilidad de intercambio institucional y apoyos con los que se pueden contar
para llevar a buen término las actividades propias de cada área del
conocimiento en cada país participante como invitado.
LA EDUCACIÓN CONTINUA EN JAPÓN.
El Japón presenta una relativa similitud con Canadá, pues su territorio está
compuesto por un archipiélago conformado por varias islas de difícil acceso,
gracias a ello, la educación continua y a distancia ha tomado una importancia
capital para el desarrollo educativo del país.
La educación continua entendida como un proceso de transferencia periódica
de la cultura para el Japón, se ha convertido en una rama de la actividad
humana sumamente importante y por su propia naturaleza, ésta en sí resulta a
su vez, como un proceso continuo de información y aceptación de hechos; así
desde esta perspectiva, se concibe a la educación continua en Japón, como
una alternativa que provoca la constante innovación a través de esta modalidad
en los conocimientos y en los procesos metodológicos que hacen posible el
proceso educativo.
LA EDUCACIÓN CONTINUA EN HONG KONG
En Hong Kong por otra parte, según Moreno (1995), por la gran concentración
de su población y la irregularidad de los asentamientos humanos, así como de
la concentración de la riqueza, motivó la masificación también de la educación,
encontrando una alternativa adecuada en la modalidad de la educación
continua y a distancia para evitar en lo posible, concentraciones en los centros
con espacios limitados, cubriendo una serie de necesidades de actualización
que requieren siempre algunos sectores laborales tanto en funciones como en
descanso obligatorio y las instituciones cuyo fin es investigar, enseñar e
impartir el conocimiento y sobre todo los avances más relevantes del
conocimiento humano.
LA EDUCACIÓN CONTINUA EN MÉXICO.
EL CASO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO
(UNAM).
Comenta Sánchez (2002), por ser la primera institución de educación superior
en México, la UNAM toma la vanguardia de la educación continua que la
compromete a fomentar la actualización profesional constante de sus
egresados y la superación de sus docentes, aprovechando las ventajas reales
con las que la dotó el pueblo de México, consistentes tales ventajas, en
disponer de calificados especialistas dedicados tiempo completo a las
actividades específicas para la generación del conocimiento científico y
tecnológico, la extensión de la cultura y hasta las instalaciones modernas de
alto contenido humanístico, técnico y científico, orientados a la formación de
profesionales y a la recreación.
La característica fundamental que distingue a la educación continua y a
distancia que realizan las universidades públicas en México, con relación a
aquellos servicios similares que prestan otros tipos de organizaciones y
universidades privadas, tienen que ver mucho con; a) con el enfoque, b) con la
vocación institucional, c) con los propósitos, d) con la metodología, e) con los
aspectos filosóficos particulares de cada institución, f) con los académicos, g)
con los organizacionales, así como con las aportaciones de los diversos
actores que intervienen en el proceso, la infraestructura institucional y en
particular, con el uso de las tecnologías más modernas y las relaciones que
mantienen con su entorno y con sus propios intereses de clase.
Desde esa perspectiva, la UNAM con su modelo de la Educación Continua y a
Distancia propone tres importantísimos componentes:
El primero es el filosófico, que se sustenta y se fundamenta en una concepción
especial de la educación, concebida como un proceso permanente de
enseñanza y aprendizaje que resulta ser dinámico y continúo a lo largo de toda
la vida.
La UNAM, a través del servicio que presta en su modalidad de Educación
Continua y a Distancia, realiza una acción pública invaluable, retribuyendo a la
sociedad, lo que ésta hace por aquella, personalizado y diferenciado sus
funciones estratégicas, para cubrir las necesidades características de los
usuarios, quienes asumen a la educación continua como parte fundamental de
su proyecto de vida. El modelo aludido, refleja la visión y la misión de la UNAM,
ampliando las oportunidades educativas y contribuyendo con ello al desarrollo
de la solidaridad social.
EL CASO DEL INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
Según División de Comunicación Social del Instituto Politécnico Nacional
(1996), en la actualidad, el Instituto Politécnico Nacional, es una unidad
desconcentrada de la Administración Pública Federal, dependiente de la
Secretaria de Educación Pública y por ello, los Centros de Educación Continua
llamados también Centros Foráneos de Educación Continua y a Distancia,
pueden ser considerados como tales, adoptando el objetivo social general
designado, que es el de consolidar al Instituto como la institución rectora de la
educación tecnológica en México, fortaleciendo su qué hacer académico e
impulsando las tareas de investigación, generación y divulgación de la ciencia,
la cultura, el conocimiento científico y el conocimiento tecnológico, dirigido
hacia los más altos y nobles niveles de equidad, calidad y pertinencia, en la
perspectiva
de
continuar
formando
los
científicos,
los
técnicos,
profesionales y los investigadores que requiere el desarrollo nacional.
los
Dentro del Programa Institucional de Educación Continua y a Distancia y en el
contexto en que se define a la educación en general, ésta resulta ser una
estrategia rectora que representa el compromiso que el Gobierno Federal
actual, estableció con la sociedad en general, para comprometerse y
comprometerla a participar en los procesos de superación social y económica
nacionales, que exigen los cambios en el ámbito mundial y que se derivan de
los avances científicos, culturales y tecnológicos repercutiendo en una
transformación generalizada y permanente del país.
III.
MODELOS PARA EL ESTUDIO DE LA ORGANIZACIÓN DE LAS
INSTITUCIONES DE EDUCACION SUPERIOR.
Las actuales investigaciones sobre las universidades modernas que aplican del
enfoque organizacional, plantean algunos modelos que explican su estructura
por ejemplo: el burocrático, el colegiado, el político y el de anarquía organizada;
éstos en sí, no son excluyentes, por lo que se pueden utilizar conjuntamente
para reflexionar y analizar diferentes aspectos y procesos de una institución o
una dependencia universitaria en concreto; puesto que hay prioridad de unos
factores sobre otros. Este esfuerzo se ha realizado escasamente, sobre todo
en nuestro país.
Para la planeación educativa en el nivel superior en México, Porter (1988)
propone un modelo que llamó racional-normativo, que tiene enormes
interconexiones con el modelo burocrático y que se detalla más adelante. Los
modelos que por definición son únicamente construcciones teóricas y que
permiten reflexionar en determinados elementos y procesos, no se dan como
tales en la realidad.
Los estudios de caso permiten comprender que: los rasgos de los modelos
fundamentalmente pueden combinarse y alternarse en una sola institución.
Las organizaciones decía Weber, pueden ser designadas como burocracias
cuando establecen normas y necesitan hacerlas cumplir, tienen reglas y
reglamentos y emiten órdenes que deben ser obedecidas y así, las
organizaciones han de funcionar efectivamente. Hasta cierto grado
según
Etzioni (1997) la organización puede descansar en su poder para hacer que los
participantes obedezcan; es decir, puede usar uno de sus recursos para
recompensar a aquellos que siguen sus reglas y castigar a aquellos que no lo
hacen.
Hay autores como Baldrige (1977), indican que han aplicado la "construcción
típico-ideal" de Weber a las universidades en su aspecto burocrático a partir de
ahí, enfatizan que: la universidad es una organización compleja, con
dependencia del Estado y con relaciones burocráticas de autoridad, jerarquía
formal, canales formales de comunicación y reglas y políticas formales.
Aunque los aspectos burocráticos se encuentran en toda la universidad, se
evidencian aún más, en los aspectos de procesamiento (archivos, registro,
requisitos de acreditación y titulación, actividades de rutina, etc.) diseñados
para enfrentar el manejo de masas de los estudiantes.
En las instituciones de educación superior, muchas decisiones se toman
adoptando el modelo burocrático. La estructura jerárquica y sus rutinas
sistemáticas son los determinantes principales y se utilizan patrones
tradicionales con un repertorio limitado. Con frecuencia, el procedimiento es
más importante que el contenido de la decisión.
El modelo jerárquico: Centra la atención en quien tiene la autoridad formal para
la planeación y la decisión, pero a la vez oculta los procedimientos que utiliza.
Por su inmenso tamaño y complejidad y porque se impuso paulatinamente una
racionalidad y operación burocrática frente a la racionalidad académica, las
universidades se fueron burocratizando, resaltando dos aspectos como:
a).- formando una burocracia académica que a nivel institucional y en
todas las dependencias encargadas de las funciones prioritarias, se creó
una
inmensa
jerarquía
de
coordinaciones,
secretarías,
áreas,
departamentos, consejos académicos, comités, etc. que hizo que la
burocracia controlara toda la función académica. Es importante recordar
que en la gran mayoría de las universidades, los funcionarios son
designados (no electos). En el caso del personal académico que pasó a
formar
parte
del
sector
académico-administrativo,
muchas
veces
continúan la carrera burocrática (que no se mezcla con la académica) y
que nunca reingresan al desempeño de las funciones prioritarias.
b).- los administradores formaron separadamente una jerarquía en los
servicios "de apoyo".
La burocracia en la educación (universitaria y del sector productivo) se ha
expandido con diversas estrategias. Clark (1963) propone las siguientes
estrategias:
 Aumento en los niveles de coordinación formal.
 Acompaña a la expansión de la administración pública y a sus
reformas que se justifican frecuentemente como necesidad de
reorganización y de ésta, resulta una impresionante acumulación de
estructuras.
 Se van apilando niveles administrativos por sobre otros, buscando
el ideal administrativo irrealizable de simetría, orden y coordinación.
De ese modo, las pirámides administrativas se van haciendo cada
vez más altas.
 Aunque lo que aparentemente se busca sea crear vínculos y
establecer canales de comunicación entre todos los sectores que
constituyen una organización compleja, se llega muchas veces a
crear nuevos problemas. Los estratos adicionales por ejemplo,
obstaculizan la comunicación entre la cúspide y la base de la
organización y multiplican los grupos participantes que poseen
diversos intereses. Además, las "estructuras masivas de comando"
tienden a volverse rígidas y resistentes al cambio.
 La
Expansión
Jurisdiccional
(aumento
de
sectores
administrativos).
El sector educativo gubernamental y las universidades, amplían
significativamente sus responsabilidades y tareas, generando
nuevas direcciones, departamentos, comisiones, etc. que pretenden
enfrentar al desorden de la multiplicidad de tareas.
El aumento de la responsabilidad jurisdiccional sin embargo, amplia
la estructura afirmando más las pirámides administrativas.
 Aumento de Personal.
El aumento de personal se produce junto con los dos procesos
anteriores y también cuando se incorpora más gente a la estructura
para hacerse cargo de las viejas tareas.
 Especialización Administrativa
Se trata de personas que hacen carrera en la administración, se
dedican tiempo completo a ello, se ubican en áreas específicas, han
ocupado el mismo tipo de empleo por mucho tiempo y son siempre
designados. Constituyen parte de un "staff " permanente.
A medida que el trabajo administrativo se vuelve más especializado,
las credenciales y experiencias respectivas, se vuelven esenciales
para el ingreso a posiciones formales de coordinación.
El estrato administrativo desarrolla su propia "cultura" pues se
vincula con otros iguales y se separa radicalmente del personal
académico, administrativo de base y de los alumnos.
La profesionalización del aparato administrativo ha sido muy fuerte y
ha estado acompañada de una declinación del poder del personal
académico, este último será reemplazado en áreas clave de la toma
de decisiones, por "burocráticas profesionales de tiempo completo".
Las instancias técnico-administrativas y los puestos de autoridad
crecieron desmesuradamente, avanzando por sobre los espacios
colectivos y han generado en muchas universidades una proporción
de administrativos (de base y de confianza) superior a la de los
académicos
encargados
del
cumplimiento
de
las
funciones
prioritarias (Marquís, 1987; Hirsch, 1988).
 Aumento de las reglas formales.
Se crean discursivamente con el fin de unificar las acciones de los
individuos y grupos que conforman la organización.
Las reglas pueden ser de varios tipos, unas buscan guiar o
preformar decisiones (como en el caso del financiamiento) y otras
buscan controlar el cumplimiento del personal con respecto a las
políticas y decisiones previamente tomadas (como en el caso de las
auditorías y prácticas de inspección).
Para Gouldner (1954), las reglas tienen seis funciones a saber:
1).- Explicativa: son un equivalente de órdenes directas y dadas
personalmente. Especifican las obligaciones, el modo de
cumplirlas y las relaciones entre niveles jerárquicos. Disminuyen
el área de "discrecionalidad" del subordinado y permiten reducir
procelosos a tareas rutinarias.
2).- Encubridora: proveen a las órdenes de una fuerza impersonal de
autoridad, dotando a los supervisores y jefes de intermedios de
legitimación y posibilitando a los empleados aceptarla, sin
someterse "personalmente" al jefe directo.
3).- Control remoto: permite un control a distancia
4).- Legitimación del castigo: las normas constituyen afirmaciones
previas de expectativas, que implican advertencias implícitas o
explícitas del tipo de comportamiento que provoca la penalidad
5).- Desviación: tiene que ver con la rigidez o descuido con que se
imponen las reglas; ya que los jefes directos pueden negociar
con quienes deben acatarlas las condiciones de su cumplimiento
6).-.Preservar la apatía: muchas reglas se crean para combatir la
apatía de los empleados y en realidad lo que producen es que
ésta se preserve; ya que, especifican el nivel mínimo de
desempeño aceptable y permiten actividad sin participación. Las
reglas burocráticas se sustentan porque mitigan algunas
tensiones y porque a su vez, permiten la persistencia de otras
tensiones.
EL MODELO POLITICO
En cuanto al modelo político, considerando a la política educativa de un país,
no puede estar separada de los demás procesos que conforman su sociedad.
Constituye una clara interpretación de su política general y del proyecto que
como nación haya definido. Es parte sustantiva de su modelo de desarrollo y, a
pesar de lo contradictorio y lo polémico de sus acciones, siempre procura
preservar ciertas características esenciales; es decir, su orientación filosófica,
sus propósitos, sus directrices y su identificación y solidaridad con las grandes
tareas nacionales.
No es por supuesto estática ni ortodoxa. Conserva sus lineamientos generales,
en la medida en que se mantiene invariable su fundamento jurídico-filosófico,
pero en lo interno se adecua de acuerdo a circunstancias y sus situaciones
especiales, cambiando en ocasiones el orden de prioridades e inclusive
modificando temporalmente sus estrategias para hacer frente a épocas de
crisis. Aunque el modelo político y el de anarquía organizada se presentan
generalmente separados, es importante señalar que comparten muchos rasgos
en común, al resaltar los aspectos políticos y considerar que el conflicto es
parte constitutiva de las organizaciones complejas.
El modelo político asume que las organizaciones complejas pueden ser
estudiadas como sistemas políticos. Se centra en los procesos de formación de
políticas, puesto que ellas, operacionalizan las grandes metas abstractas de la
universidad, en metas definidas y establecen determinadas estrategias para
alcanzarlas.
Como las políticas prioritarias son importantes, los miembros de la organización
tratan de influir en ellas, con el fin de que reflejen sus intereses y valores en
ella. La importancia de la educación a nivel social, promueve que no sólo sean
los participantes de la organización los que busquen tomar parte en la
definición de dichas políticas, sino diversos sectores externos a ella. La
creación de políticas, se convierte en un blanco vital de la actividad de grupo de
interés que permean la organización.
El modelo político enfatiza también los procesos de cambio y las complejas
articulaciones con el entorno.
Habría que agregar, que:
1. No todos los individuos, los grupos y los sectores están
activamente involucrados; prevalece generalmente la inactividad y
se da una participación "fluida"; entre aquellos que permanecen en
las estructuras de poder, es decir que las personas entran y salen de
tales procesos, toman sus decisiones y permanecen e intervienen
por largos períodos en dicho desarrollo. Las autoridades y los
administradores se han ido apropiando de los principales procesos
decisorios que significan poder y el crecimiento más el poder
burocráticos van seguidos de crecimiento.
2. Muchas de las estructuras del modelo político, se volvieron
burocráticas en gran medida pues derivan de su fuerza y no de su
actuación política, sino más bien de su burocratización; por eso, es
importante resaltar que:
a.- los que concentran la toma de decisiones son grupos de poder;
individuos ubicados en la alta jerarquía y en los centros burocráticos,
centran su atención en cierto tipo de decisiones.
b.- debe considerarse la legitimidad de las personas y de los grupos
que toman las decisiones. El hecho de definir quien toma las
decisiones, ya limita, la estructura y predefine el cómo será
elaborada.
El derecho de tomar la decisión, frecuentemente determina su
resultado.
IV.
TIPO DE INVESTIGACION
El tipo de investigación que se siguió fue de tipo deductivo analógico, pues con
él, se da respuesta a los factores y a las propiedades que determinaron el
fenómeno y que fue sometido a análisis, discusión y conceptualización,
empleando un proceso científico deductivo; es decir, que procede de lo general
a lo particular y la analogía procede de la comparación con el modelo que
hasta la fecha funciona en esos Centros, lo que facilitó la descripción del
problema investigado. Su propósito es explicar las variables que uno y otro
destacan y validan su existencia en el cuerpo de ambos modelos, analizando
los comportamientos, incidencias e interrelaciones que se presentan en un
momento dado.
La presente investigación se realiza bajo el diseño y aplicación de un
instrumento de carácter estadístico, (cuestionario muestral) aplicado a una
muestra representativa de un grupo selecto escogido al azar en una
observación única, compuesta de sujetos homogéneos, los que participaron y
estructuraron de hecho la muestra y la que se compone de estudiantes,
empleados, docentes y autoridades del Centro, empleando los reactivos
finamente estudiados, discutidos y validados que resultaron pertinentes.
Como un cumplimiento a lo descrito y en aras de explicar lo más claramente
posible este proceso metodológico, permítaseme recurrir a un procedimiento
más claro y específico que presento a través de un esquema que considero da
pié a explicar la metodología empleada y que valida mi proceso, así como el
método que seguí en la investigación y lo retomo para explicar y definir con
todo cuidado el objetivo en estudio.
Esquema Metodológico, Ceja (2003)
V.
UNA PROPUESTA FUNCIONAL PARA LA REORGANIZACION EN LA
EDUCACIÓN A CONTINUA
Una vez con los datos levantados con el trabajo de campo y validados los
datos estadísticos, realice un diagnóstico sobre el estado funcional actual que
guarda la educación continua y a distancia que imparte el Centro de Educación
Continua en la ciudad de Morelia en el Estado de Michoacán y en el cual al
validarse, hace resaltar la importancia de mi propuesta, que se centra en la
aplicación de un nuevo modelo funcional.
Dentro de esta propuesta funcional y con la experiencia adquirida en los
aproximadamente ocho años a partir de su creación, el Sistema de Centros de
Educación Continua y a Distancia ha podido sobrevivir con las burocracias
institucionales a los que se enfrenta, esto me hace pensar que una forma de
motivar y hacer permanecer a esos Centros, es el de conformar dentro de este
modelo que propongo indiscutiblemente, como uno de sus componentes
fundamentales, es su autogestión, que si se maneja de forma correcta, puede
sostenerse y auto gestionarse sin detrimento estructural a las condiciones que
ofrece la Institución, creándole un carácter ejecutivo de alta calidad, autonomía
y transparencia operativa y financiera.
Con la autogestión, se hace posible la relativa autonomía que demanda el
Sistema de Centros de Educación Continua y a Distancia para permanecer en
el medio de la forma más adecuada para prestigiar y promover no solo la
imagen de la Institución, sino y sobre todo de la Universidad Pública que
requiere de reconquistar su lugar al que antes tenía sin discusión con toda
pertinencia, calidad y eficacia.
La autonomía Institucional, permea hacia los Centros para lograr libremente la
vinculación académica con el resto de los sectores social, productivo,
educativo, académico y de servicios que tanto demandan la continuidad y los
logros científicos, técnicos y culturales que la humanidad va conquistando en
su actuación con la naturaleza y la sociedad. Siendo el sistema de Educación
Continua y a Distancia el mecanismo estratégico para proporcionar formación,
actualización y especialización, a través de nuevos canales de comunicación a
los estudiantes y egresados, así como al personal académico del IPN, y de
otras instituciones educativas y del sector productivo de bienes y servicios, con
una cobertura Nacional, tomando como base al diagnóstico realizado,
propongo un modelo de Educación Continua para el CECUM y se haga
extensiva hacia los otros Centros del IPN. con las características que
distinguen a la Educación Continua que realiza el IPN, respecto a los servicios
que prestan otros tipos de organizaciones que tienen que ver con el enfoque
vocación institucional, propósitos, metodología, aspectos filosóficos, académico
y organizacionales, así como con las aportaciones de los diversos actores que
intervienen en el proceso, la infraestructura institucional, en particular el uso de
las tecnologías de punta más sofisticadas y las relaciones con el entorno.
Para el Centro de Educación Continua y a Distancia Unidad Morelia del IPN;
parte de la formulación de estrategias y objetivos, pretende el desarrollo de la
capacidad adaptativa de la organización, a través de la disminución de la
distancia entre las demandas del entorno y las demandas generadas por la
propia organización.
Las demandas del entorno corresponden a las exigencias sociales,
tecnológicas, legales o de otro tipo que hay que satisfacer. Las demandas de la
organización son el resultado de la interconexión de los objetivos institucionales
(académicos, administrativos), de las personas que los han de alcanzar a partir
de su trabajo (sistema relacional) y de las estructuras (de recursos humanos,
materiales y funcionales) que los soportan, en el marco conformado por la
cultura organizacional.
El modelo presentado puede calificarse de homeostático en la medida en que
busca el equilibrio. Sin embargo, el dinamismo y la complejidad de la realidad
organizativa hacen que siempre existan desajustes que se traducen en fuerzas
y debilidades de la organización. En este caso, el desequilibrio o conflicto
puede ser percibido y valorado por la organización o por el organismo que le
ampara como deseable o indeseable, en función de su naturaleza y del
“estándar” de tolerancia que se tenga establecido.
En cualquier caso, si se admite la capacidad de incidir en los diferentes
elementos, debemos asumir la posibilidad de modificar la gestión a través de
un esfuerzo de planificación que permita mejorar la capacidad adaptativa. Al
respecto el diagnostico se plantea como una fase inicial y esencial.
Desde esta perspectiva el Modelo de Educación Continua del CECUM-IPN
estará integrado por la organización la cual está jugando el papel central, para
dar cumplimiento en primera instancia a la misión, visión y objetivos; diseñar y
aplicar las políticas y estrategias necesarias para una operación optima de la
gestión, es decir la forma administrativa de auto procedimiento económico
productivo, organizativo, y administrativo que adopta el CECUM para producir y
subsistir en el medio y estos procesos son los que van a permitir la satisfacción
del usuario de los servicios brindados, así como el impacto que causa con los
diferentes sectores productivos y de servicios y de la sociedad en general.
Esta estructura interna del CECUM y el comportamiento que se observe nos
servirá para poder realizar la evaluación que nos permita tener el diagnostico
interno y así realimentar e implementar los ajustes necesarios en los procesos
de gestión interna a través del diseño y aplicación de estrategias adecuadas
que nos permitan el cumplimiento de los objetivos planteados.
La organización del CECUM se vinculara directamente con un contexto
inmediato y mediato externos los cuales estarán vinculados directamente con la
normatividad, los valores y actitudes y la rentabilidad de recursos humanos que
por un lado serán grandes oportunidades de cumplir directamente a través de
estrategias el cumplimiento de los objetivos pero por otro lado cambien pueden
representar grandes amenazas para no dar cabal cumplimiento a los objetivos,
pero puede ser una gran oportunidad para el diseño aplicación de estrategias
bien definidas que nos permitan aplicarlas justo en el momento que se
requieran. Estos factores externos tienen demandas externas de su entorno las
cuales habrá que detectarse a través del diseño y aplicación de instrumentos
de evaluación que nos permitan tener información confiable y así poder realizar
la gestión correspondiente y realimentar a la organización para mantener y
elevar los niveles de calidad, eficiencia y eficacia que demandan los
organismos nacionales e internacionales.
El modelo está constituido por los siguientes componentes:
COMPONENTE ACADEMICO
Los contenidos académicos de los cursos, talleres, seminarios, diplomados y
demás eventos de Educación Continua y a Distancia se enriquecen por los
resultados de la investigación científica y tecnológica del propio IPN, y se
determinan como producto
de un proceso cuidadoso de identificación de
necesidades, en razón de niveles de competencia profesionales, según
descripciones precisas de actuación especial en áreas específicas. El modelo
está orientado a adaptar los contenidos a las exigencias del trabajo y de las
relaciones humanas, enriqueciéndolos con los complementos necesarios tanto
sociales como humanísticos. Esta visión multidisciplinaria integral es posible
gracias a la capacidad del IPN de abarcar la mayor parte de las áreas del
conocimiento científico, tecnológico y social. Además, la Educación Continua y
a Distancia deberá ser flexible curricular y organizacionalmente, para dar
pronta respuesta a necesidades y demandas oportunamente, con metas de
excelencia académica y basada en normas de calidad institucionales e
internacionales para planeación y evaluación.
COMPONENTE FILOSOFICO
El componente filosófico está constituido por la planeación estratégica del
CECUM cuya MISIÓN fundamental es el de participar en la formación de
recursos humanos de alto nivel, en concordancia con las necesidades y
realidad del estado, inciten al progreso integral de Michoacán y de México; y
nuestra VISIÓN es que a futuro podamos incrementar los servicios de
Educación Continua y a Distancia del Instituto para atender las necesidades
nacionales de capacitación, actualización y superación profesional y académica
de sus egresados y de los profesionistas y técnicos del sector público, social y
privado, coadyuvando al desarrollo científico y tecnológico en la capital y las
nueve regiones que conforman el Estado de Michoacán a través del uso de la
tecnología de punta, como son las telecomunicaciones satelitales, el Internet, la
videoconferencia interactiva, y el uso de la computadora.
COMPONENTE ACADEMICO
Los contenidos académicos de los cursos, talleres, seminarios, diplomados y
demás eventos de Educación Continua y a Distancia se enriquecen por los
resultados de la investigación científica y tecnológica del propio IPN, y se
determinan como producto
de un proceso cuidadoso de identificación de
necesidades, en razón de niveles de competencia profesionales, según
descripciones precisas de actuación especial en áreas específicas. El modelo
está orientado a adaptar los contenidos a las exigencias del trabajo y de las
relaciones humanas, enriqueciéndolos con los complementos necesarios tanto
sociales como humanísticos. Esta visión multidisciplinaria integral es posible
gracias a la capacidad del IPN de abarcar la mayor parte de las áreas del
conocimiento científico, tecnológico y social. Además, la Educación Continua y
a Distancia deberá ser flexible curricular y organizacionalmente, para dar
pronta respuesta a necesidades y demandas oportunamente, con metas de
excelencia académica y basada en normas de calidad institucionales e
internacionales para planeación y evaluación.
VI.
CONCLUSIONES
Con este trabajo he llegado a las siguientes conclusiones:
Que en la actualidad el Instituto Politécnico Nacional, es una unidad
desconcentrada de la Administración Pública Federal, dependiente de la
Secretaria de Educación Pública y por ello, los Centros de Educación Continua
llamados también Centros Foráneos de Educación Continua y a Distancia,
pueden ser considerados como tales, adoptando el mismo objetivo social que
es el de consolidar al Instituto como la entidad de educación media y superior
rectora de la educación tecnológica en México y que debe fortalecer el qué
hacer académico e impulsar las tareas de investigación científica y tecnológica,
la generación y la divulgación de la ciencia, de la cultura, del conocimiento
científico y del conocimiento tecnológico, dirigidos todos ellos, hacia el logro de
los más altos y nobles niveles de equidad, de calidad y de pertinencia, en una
perspectiva tal que le permita el honor de continuar formando a los científicos,
a los técnicos, a los profesionales y a los investigadores mexicanos al servicio
de la Patria, para que gracias a ellos se estimule el desarrollo y el crecimiento
nacional.
Que la educación continua y a distancia ha resultado ser para el País en
general y para el Instituto Politécnico Nacional en lo particular, una excelente
estrategia alternativa que ha sido utilizada como un importante mecanismo
presencial y de cobertura en el ámbito Nacional, con lo que se ha fomentado
decididamente el fortalecimiento de la vinculación del Instituto, en los sectores
público, social y privado; lo que le ha valido para allegarse recursos adicionales
y con ellos, apoyar los programas educativos, académicos y de investigación
tradicionales, con aquellos nuevos consistentes en la extensión de la cultura,
los de educación continua y los de implantación de nuevas tecnologías,
actualizando y adecuando sus planes y programas de estudio, así con todos
los demás servicios educativos, científicos y tecnológicos que ofrece.
Que dentro de la Organización Institucional del Centro de Educación Continua
Unidad Morelia del Instituto Politécnico Nacional, motivo de esta investigación,
existen procesos muy complejos que no se cumplen al pie de la letra y que
debido a ello, dejan mucho que desear por los bajos niveles de calidad, de
eficiencia y de eficacia que se reportan.
Que con tales niveles de la prestación de servicios, apenas si permiten los
límites necesarios de operacionalidad para mantenerse vigente, sin el
cumplimiento obvio de las metas preestablecidas para poder lograr sus
objetivos tanto generales como aquellos particulares propuestos por la
Institución.
Que la desorganización interna del Centro de Educación Continua Unidad
Morelia y a la falta de supervisión Institucional, motiva la existencia de todo tipo
de irregularidades tales como: un bajo nivel de capacitación Institucional del
personal administrativo y docente, una falta de responsabilidad compartida
también Institucional en la toma de decisiones, la inexistencia de una
planeación estratégica Institucional formal, un desconocimiento subrepticio total
o parcial de las necesidades de capacitación y actualización para los diferentes
sectores productivos y de servicios que requieran de educación continua. Que
por otro lado, debido a que en la región existe apenas otro centro similar
recientemente creado, la competencia materialmente no existe y la influencia
que este nuevo Centro pueda ejercer, resulta relativa.
Que por lo anterior, el Centro de Educación Continua Unidad Morelia sometido
a estudio, debería mantener una actitud positiva de posicionamiento,
involucrando más al personal designado en todos los niveles de su esquema
organizacional, tal y como propongo en esta investigación, donde expreso
como necesidad ineludible, el aplicar la propuesta que se contiene en esta
Tesis.
Que con la aplicación de ese nuevo modelo funcional como producto del
cambio organizacional en la educación continua superior, se les permita brindar
a los Centros de Educación Continua y a Distancia del Instituto Politécnico
Nacional, los servicios de educación pública superior que satisfagan las
necesidades de quien o de quienes opten por esta modalidad de educación,
además de que con este cambio organizacional, les permitirá a dichos Centros
ofrecer tales servicios y eventualmente conquistar un mayor grado de
autonomía Institucional sobre todo para la toma de decisiones, para seleccionar
su equipamiento e infraestructura física necesarios y finalmente para tener la
libertad de reclutar y seleccionar al personal con el que debe de apoyarse.
Que las principales regiones con presencia Institucional a través de los
Centros, tienen amplias diferencias y especializaciones que persisten entre
ellas dentro de la República Mexicana y por ello, su heterogeneidad requiere de
atención especializada en cada caso, destacando aquellas que principalmente
se refieren a la disposición de la infraestructura y a de la administración de los
recursos humanos designados, así como a la elaboración de programas que
debieran conformar la oferta educativa propuesta, bajo una estricta
coordinación específica, limitada, flexible y suficientes para promover una
eficiente y oportuna promoción y difusión de todos los servicios ofrecidos. Que
la promoción debe hacerse bajo un programa de comunicación entre los
responsables de la coordinación central y la impartición de los programas
adecuados a los diseños de las políticas Institucionales, la vinculación con los
usuarios y con otras instituciones; de la misma forma, considerar la
estructuración de una normatividad adecuada en cuanto a la administración y a
la evaluación de la calidad de los servicios que se brindan en los Centros de
Educación Continua del Instituto Politécnico Nacional y en especial de la
Unidad Morelia motivo de estudio en el estado soberano de Michoacán. Que
para tener una conclusión de la observación empírica se tomaron 5 variables
las que a su vez, se dividieron en dos grandes grupos: 3 de tipo endógeno y 2
de tipo exógeno.
Los endógenos son:
a) La organización.
b) El personal adscrito a los Centros.
c) Los alumnos.
Los exógenos son:
d) Los egresados.
e) El sector productivo.
Con lo que se deduce que en materia de organización, el Centro de Educación
Continua Unidad Morelia (CECUM), del Instituto Politécnico Nacional deja
mucho que desear, pues la falta casi total de observancia en las políticas, en
los reglamentos, en las normas y en las jerarquías vigentes, hacen de la
organización un auténtico caos que, aun cuando funciona por la nobleza del
servicio que proporciona el Centro, tal funcionamiento desde mi muy particular
punto de vista no resulta el más adecuado, esto pienso; ofrece por un lado, la
creciente y deteriorada imagen que proyecta el Instituto en la región hacia
adentro y hacia afuera y por la otra, la permanencia formal de los Centros como
entidades de extensión y promoción de la cultura.
VII.
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