para generar cambios positivos sostenibles

GESTIÓN DEL CAMBIO
Indagación apreciativa: Participación y diálogos
para generar cambios positivos sostenibles
Cada inicio de año se presentan variadas iniciativas de cambio y renovación, tanto a nivel empresarial como
personal. Y aunque es casi inevitable no sentir cierta ilusión por las novedades, también es sabido que conseguir cambios duraderos implica mucho más que partir de la buena ilusión. Abordar con éxito uno de los retos
más evasivos, y en ocasiones sutiles, que es crear lo que llamamos cambios sostenibles.
YAN BELLO MÉNDEZ, PMP. Fundador de SpaceMinds (www.spaceminds.com)
Lead Appraiser para People CMM y certificado en
“Appreciative Inquiry in Positive Business & Social Change”
es que el cambio, siendo parte ineludible de la experiencia vital de personas y empresas, no solo está de moda
sino que su gestión exitosa se ha convertido
en una de las disciplinas más influyentes y
demandadas de la práctica empresarial. El
cambio continúa siendo uno de los temas
más tratados en la literatura de management
y la formación directiva. No en vano numerosos estudios, artículos, libros y programas
abordan la problemática del cambio desde
Y
distintas perspectivas, arrojando conclusiones
diversas, mejores prácticas, así como herramientas, modelos y metodologías varias. Tal
es el alcance de lo que entendemos hoy en
día por gestión del cambio que varias disciplinas del management (liderazgo, coaching,
desarrollo profesional u organizativo…) casi
basan su razón de ser en conseguir cambios
sostenibles.
CAMBIO DE ENFOQUE EN EL
ENFOQUE PARA EL CAMBIO
F ICHA
TÉCNICA
Autor:
BELLO MÉNDEZ, Yan.
Título:
Indagación apreciativa: Participación y diálogos para generar cambios positivos
sostenibles.
Fuente:
Capital Humano, nº 239, pág. 70, Enero, 2010.
Resumen: Cada nuevo año nos promete numerosas oportunidades que se manifiestan en cambios
y más cambios, aunque frecuentemente pretenden resolver problemas pendientes o ya conocidos.
En este artículo, nos proponemos explorar una propuesta diferente para la propia gestión del
cambio. Es el enfoque positivo de la indagación apreciativa. Como su nombre apunta, se puede
resumir en “indagar”, es decir, en buscar las “fortalezas” que conforman la esencia positiva de
nuestras organizaciones y de nosotros mismos; y en “apreciar”, es decir en valorar lo que tenemos
y compartirlo. Te invitamos a indagar, apreciando esta lectura…
Descriptores:
Gestión del Cambio / Liderazgo.
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Precisamente por esta importancia que tiene el cambio en nuestras empresas, continuamente aparecen nuevas propuestas
para abordarlo con éxito desde una u otra
perspectiva. Entre las recientes tendencias
emergentes, destacan las propuestas que lo
abordan desde un punto de vista positivo. En
parte, gracias al hecho de que para “gastar
las energías” –el tiempo y los recursos limitados– de nuestras organizaciones en buscar y
corregir errores y problemas, ya suelen existir
iniciativas y, en claro contraste, son pocos los
proyectos que proponen conocer, entender
y reforzar los baluartes de una organización,
equipo humano o incluso individuo. De esta forma, más que intentar dedicar nuestra
atención en los problemas existentes, estos
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nuevos enfoques buscan potenciar las oportunidades y valores positivos.
Todo ello nos lleva a un cambio de enfoque en el propio enfoque hacia el cambio.
Es en esta nueva corriente hacia el cambio
positivo donde encontramos la práctica de
la indagación apreciativa, también conocida
como “investigación apreciativa” o “diálogos apreciativos”. Reconociendo este último
término el carácter dialogante-narrativo que
tienen algunas de sus actividades.
INDAGACIÓN APRECIATIVA:
HACIA UN LIDERAZGO POSITIVO
La indagación apreciativa se basa en investigaciones y prácticas pioneras desarrolladas
durante más de veinte años en Weatherhead
School of Management de Case Western
Reserve University (Cleveland, USA) bajo el
liderazgo de sus creadores David Cooperrider y Ronald Fry. Desde sus primeros pasos
la indagación apreciativa ha sido concebida
como un enfoque alternativo a la gestión
del cambio y al desarrollo organizativo tradicional basado en deficiencias; es decir, en
la archiconocida búsqueda de debilidades,
problemas o urgencias1; y a su uso como
palancas de cambio, intentando que las so-
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luciones muevan a las organizaciones hacia
nuevas formas y niveles de desempeño. Si
bien la mayoría de los proyectos de cambio
organizativo surgen o se inician cuando existen o se anticipan problemas, incluso crisis
que deben ser resueltas, la indagación apreciativa se propone una aproximación radicalmente opuesta desde los primeros pasos.
Así, en lugar de centrar la atención de la
organización y de sus personas en las posibles debilidades, deficiencias y carencias
existentes; con la indagación apreciativa se
identifican las fortalezas, ventajas competitivas, valores más relevantes y otros factores críticos de éxito para a continuación
fomentar y promover su alineación, refuerzo, difusión y extrapolación consiguiendo
profundas y amplias transformaciones. Por
tanto, la indagación apreciativa comprende
una metodología enteramente basada en la
ecología de las fortalezas de la organización
y sus personas2; orientándoles y motivándoles hacia un cambio positivo.
Esta filosofía ya se trasmite en el propio
término que da nombre a la práctica por
el marcado carácter positivo que tiene la
acción de indagar o buscar fortalezas y la de
apreciar aquello que se encuentra relevante
o favorable.
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Sorprendentemente, a pesar de la solidez y
profundidad de los principios, fundamentos
e investigaciones que soportan este enfoque
de cambio positivo y demuestran sus resultados satisfactorios, podemos decir que su
esencia es verdaderamente sencilla.
La práctica de la indagación apreciativa se
basa en un proceso narrativo-participativo
que involucra a todos los agentes relevantes
en el cambio a abordar. Así como punto de
partida se suelen definir o establecer uno o
más temas apreciativos, los asuntos de estudio. Con relación a éstos se descubren y recogen experiencias que han demostrado un
desempeño sobresaliente para compartirlas
y crear una visión que puede concebirse como el “sueño colectivo” de los participantes.
En un tercer paso se definen las estrategias,
planes y acciones que faciliten la realización
de dicha visión para, finalmente, centrarnos
en aspectos de implementación y despliegue
y en cómo garantizar que estas se sostienen
en el tiempo. Sin duda, un método sencillo,
aunque sólido y efectivo que se resume en
el llamado Ciclo 4D (por sus siglas en inglés:
“Discover, Dream, Design, Destiny”)2.
Este ciclo se puede implementar formalmente dentro de un proyecto de cambio
correspondiendo cada paso con una fase
de su ciclo de vida e involucrando a cientos
o incluso miles de personas durante un periodo considerable de tiempo. O, en claro
contraste, llevarse a cabo todo el ciclo en
una conversación informal y rápida con un
compañero de equipo o responsable, por
ejemplo durante la reunión de revisión de
desempeño, que en estas fechas suelen ser
frecuentes. Es precisamente esta versatilidad
lo que hace de la indagación apreciativa
una práctica de numerosas oportunidades
de aplicación en el ámbito del liderazgo, la
gestión de personas, la consultoría y el desarrollo organizativo; eso sí, claro está, desde
la perspectiva positiva del cambio.
ALGUNAS APLICACIONES DE LA
INDAGACIÓN APRECIATIVA
UNA VISIÓN COMPARTIDA PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO DE
RECURSOS HUMANOS
MARTA MORELL
DIRECTORA DE RR.HH. MUTUA UNIVERSAL
“Comprometidos contigo, nuestra prestación eres tú” es el lema de la gestión del
cambio de los RR.HH. en Mutua Universal.
Es la apuesta por la integración y el desarrollo del equipo humano como clave del
éxito de toda organización. Nuestro desafío es conseguir que nuestros empleados
tengan las capacidades profesionales para
cubrir las necesidades actuales y futuras
de la organización, así como el compromiso y motivación para obtener el máximo
aprovechamiento de su potencial.
La clave para conseguir la vinculación
del equipo de RR.HH. con el proyecto
de cambio y transformación organizativa
fue su participación en la creación de esta
visión compartida que consistía en interiorizarla hasta el extremo de ser capaces de
visualizarla, plasmarla y planificarla para
llevarla a la acción. Esto supuso para todos un esfuerzo de aprendizaje compartido y constante. Pero sin duda orientó al
equipo hacia el establecimiento de una
estrategia y marco de actuación común,
imprescindible para liderar el proyecto.
Partimos de identificar a nuestros clientes, los beneficios que le podíamos apor-
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tar y los transformamos en proyectos que
ahora nos tienen que servir como motores del cambio. Pero, ¿cómo podíamos
hacer participes a la organización de
nuestra visión, cuando además estaba
enteramente dirigida a ellos?
Hemos plasmado en nuestro Catálogo
de RR.HH. “Comprometidos contigo,
nuestra prestación eres tú” nuestra visión compartida para ofrecer un servicio
de valor que pueda estar al alcance y ser
apreciado por todos. Reflejando y configurando nuestra estrategia mediante este
escaparate que expone con total transparencia a toda la organización todos
los proyectos de cada área, resaltando
los beneficios que les vamos a aportar y
resultados que van a obtener.
No obstante somos conscientes que no
basta con diseñarlo, planificarlo y exponerlo sino que son nuestros hechos y acciones los que congruentemente reflejan
y dan la credibilidad de que el cambio
puede ser, es real y sostenible. Tenemos
que ser referentes, nuestro estilo de liderazgo tiene que ser el gran catalizador
para promover y concienciar de la nueva
estrategia de Recursos Humanos, siendo el compromiso de la Dirección clave
para el éxito del proyecto.
A priori, una metodología focalizada en el
cambio positivo puede parecer restringida
o de limitado uso y aplicación. No obstante,
basta con explorar algunas de las experiencias
siguientes para empezar a descubrir el amplio
potencial de uso de esta práctica novedosa:
• Creando una visión compartida de
forma participativa. Aunque esta frase pueda parecer contradictoria, dada la
imposibilidad de crear algo “compartido”
sin “participación” de las partes; con frecuencia, cuando se habla de visión no solo
no suele llevar el apellido “compartida”
sino que en la práctica solo unos pocos
la comparten o saben de su existencia e
implicaciones. La indagación apreciativa
ofrece un método para conseguir la participación efectiva y amplia con un balance
equilibrado entre factores como la estructura, formalidad, espontaneidad y contribución de todos los implicados hacia una
imagen positiva de nuestro futuro3.
• De la gestión de conflictos al empowerment y la toma de decisiones efectivas. Los problemas existen
y en los equipos a veces pueden derivar
en situaciones de conflicto. La indagación
apreciativa ofrece un camino alternativo
para gestionar dinámicas de grupo y liderar
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equipos diversos; basándose en la motivación positiva que genera el diálogo alrededor de nuestras mejores experiencias,
posibles contribuciones y oportunidades4.
• De “lecciones aprendidas” a “lecciones pendientes a-ser aprendidas”. Con frecuencias las primeras suelen
convertirse en un recopilatorio de problemas pasados y que al poco tiempo de ser
recogidas quedan archivadas en el olvido.
En contraste, la indagación apreciativa
ofrece un vehículo idóneo para extraer y
compartir lo que mejor nos ha ayudado o
ha funcionado, o más nos ha aportado y
que por tanto debe convertirse en lo que
yo llamo “lecciones a-ser aprendidas” y
que uso habitualmente en mis proyectos.
• Comunidades de Prácticas (CoP)
y aprendizaje social organizativo.
Aunque nadie es ajeno al gran auge de
las comunidades/redes sociales en Internet en los últimos tiempos, aun muchos
dudan sobre sus aplicaciones efectivas a
nivel organizativo. En este contexto –como he podido constatar personalmente
en varias implementaciones de comunidades de práctica, interés y competencias– la Indagación Apreciativa ofrece
un método efectivo para fomentar y potenciar las dos dimensiones primordiales
que dan vida a toda comunidad (ya sea
puramente online, presencial o mixta): la
participación y la cosificación4.
• Gestión del desempeño y “feedback apreciativo”. Como ya mencionaba, la aplicación de la Indagación Apreciativa no se limita a grandes proyectos.
Su uso puede ser muy recomendado y
efectivo a nivel interpersonal, por ejemplo,
EL PODER DE LA INDAGACIÓN
STEPHEN J. MILLER
MAT, SPHR. LEARNING & DEVELOPMENT MANAGER.
NOVO NORDISK PHARMACEUTICAL
INDUSTRIES, INC. (CLAYTON, USA).
Las encuestas de opinión de los empleados son habituales en el mundo empresarial. El problema ha sido
que hacer una vez que las opiniones son recogidas.
Nuestra planta de Clayton en Carolina del Norte, ha
venido usando las Encuestas de Opinión de Empleados Q12 (desarrolladas por Gallup) desde hace varios
años. En teoría, los empleadores que no sólo piden/
recogen el feedback de sus empleados, sino que posteriormente muestran un interés en cambiar el “status
quo” mejoran la implicación de los mismos. Y según
la investigación de Gallup aumentar la implicación de
los empleados puede ser un enfoque hacia mejores
resultados empresariales, de ventas y sostenibilidad.
En nuestro caso, después de cada encuesta los managers han sido responsables de revisar los resultados con sus equipos y desarrollar “Planes de Impacto/
acción” para abordar las áreas de baja puntuación.
En 2008, la puntuación del “engagement-score” para
esta sede llego a los 3,85 que era la menor puntuación de todas las sedes similares de la compañía.
Examinando las causas posibles, notamos cierta
frustración entre los empleados por la manera en la
que los resultados de las encuestas eran gestionados.
Aplicando los conceptos de la Indagación Apreciativa (AI) al proceso de Planificación de Impactos, mis
compañeros Diane Cox, Bruce McCarthy y yo, diseñamos un nuevo Q12 Impact Planning Workshop, para
ayudar a los managers a aprender a ser indagadores
e inclusivos en el enfoque de la revisión de los resul-
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tados del Q12 y de la Planificación de Impactos. Más
que “decirle” a los empleados lo que deberían estar
pensando / considerando al responder las preguntas de Q12 y “decirles” en lo que deberían trabajar
para mejorar en los siguientes Planes de Impacto,
decidimos “preguntarles” a los empleados lo qué las
preguntas Q12 significaban para ellos y permitirles decidir en lo que ellos quisieran centrar la Planificación
de Impactos para mejorar sus condiciones de trabajo.
Esta aplicación a “pequeña escala” de la Indagación
Apreciativa fue un éxito instantáneo. Al inicio de algunas de las sesiones de 2008, algunos empleados
preguntaban “¿Por qué tenemos que hacer esto nuevamente? ¡Nada ha cambiado desde el año anterior!”
No obstante, según los participantes experimentaron
la oportunidad de expresar sus observaciones y sentimientos con relación a las preguntas Q12 y tuvieron
oportunidades de aportar sus ideas en los planes de
actuación, sus sentimientos de frustración fueron
desapareciendo.
Los resultados fueron sobresalientes. El resultado general de esta planta en 2009 fue de 4,19 (comparado
con 3,85 en 2008). Y consiguió mover la planta de
Clayton de la peor posición a la primera posición en el
ranking. El simple hecho de preguntar a los empleados,
lo que pensaban, y lo que era importante para ellos
claramente demostró que incluso una aplicación de la
Indagación Apreciativa en una escala pequeña tiene
el potencial de generar resultados positivos medibles
y sustanciales. Además, nos costó prácticamente nada
aplicarlo y los resultados fueron excelentes. ¡Existen
pocas iniciativas que un gerente o manager puede realizar por cero coste y que genere mejoras sustanciales
como las que ofrece el poder de la indagación!
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para darle un sentido más constructivo y
provechoso a las reuniones/revisiones de
desempeño o a al trabajo posterior a una
encuesta de satisfacción u opinión. Como
podemos ver en el Cuadro “El poder de la
indagación”, un cambio de enfoque hacia
la indagación puede generar resultados
positivos rápidos en corto plazo, incluso
en entornos pequeños.
• Investigación de mejores prácticas empresariales y de innovación social. Una de las propuestas
más ambiciosas de aplicación de la Indagación Apreciativa en el campo de la
innovación social es la llamada “Business
as an Agent of World Benefit” (BAWB)
promovida por la Weatherhead School
of Management; mediante la cual se investigan mejores prácticas empresariales
de carácter innovador por su impacto
social, medioambiental y/o de sostenibilidad, publicándose los casos más notables para fomentar su difusión a nivel
internacional4.
• Historias que crean lenguaje común y valores compartidos. Por
su carácter narrativo, la Indagación
Apreciativa el altamente sinérgica con el
Storytelling4. Las experiencias positivas
compartidas a través de historias, crean
entendimiento y lenguaje común, frecuentemente nuevo y transformador. Cada historia apreciativa refuerza nuestros
valores compartidos, creencias y potencial
creativo colectivo5.
Y la lista puede continuar casi de forma ilimitada… Basta con buscar en Internet para
descubrir el amplio número de experiencias
disponibles. Muchas como no en el ámbito
social también. Y si de esta diversidad de
escenarios podemos extraer algún factor
común, hemos de resaltar la capacidad de
generar interés, compromiso y motivación
a través de la participación y el diálogo. Y
es especialmente el compromiso que genera
entre los participantes lo que cobra especial
importancia para conseguir crear cambios
sostenibles que queden institucionalizados
en las organizaciones6.
La Indagación Apreciativa plantea una forma
radicalmente distinta de enfrentar y desarrollar la manera
de aproximarnos a la gestión del cambio organizacional
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“REGRESO AL FUTURO” PARA CONSEGUIR
RESULTADOS DIFERENTES
Hoy día existe un amplio consenso sobre la
importancia de tener una visión de futuro y
el papel que juega para movilizar con éxito
nuestros mejores esfuerzos y prometedoras ideas si queremos convertir ese futuro
“hipotético” en una realidad palpable. Casi
metafóricamente cual si fuéramos los protagonistas de “Regreso al Futuro” viajando
en el tiempo para plantearnos y explorar
distintas alternativas causales entre nuestro
pasado y futuro, el enfoque positivo hacia
la gestión del cambio promete enriquecer
como mínimo nuestras experiencias personales/profesionales. Quizás la metáfora de la
gestión del cambio como “viaje en el tiempo” imaginario pueda parecer más o menos
acertada… pero seguro que compartes la
frase atribuida a un “viajero del tiempo” Albert Einstein: “si quieres obtener resultados
diferentes, intenta algo diferente” Por tanto, te invito a explorar en más profundidad
las oportunidades que ofrece la Indagación
Apreciativa para ti y tu organización. Al mismo tiempo que te deseo un ¡feliz año nuevo
y cambios positivos! 
NOTAS Y REFERENCIAS
® People CMM y “Capability Maturity Model” son
marcas registradas de la Universidad Carnegie Mellon.
SpaceMinds es una marca registrada de SpaceMinds SL.
1 Kotter, John P. (1995). Leading Change. Why transformation Efforts Fail. Harvard Business Review.
2 David L. Cooperrider y Diana Whitney (2005).
“Appreciative Inquiry. A positive revolution in Change”. Editorial: Berret-Koehler Publishers, Inc.
3 Bello Méndez, Yan. Yerkes, Leslie (2007, 2008).
“Creating Lasting Change: Tools and techniques
for effective consulting”. Proceedings of PMI Global Congress (2007. Cancun, Mexico. 2008 Sydney,
Australia).
4 BELLO MÉNDEZ, Yan. (2009). “Applying Appreciative
Inquiry (AI) to Create Sustainable Change & Value in
Organizations”. Presentado en Case Western Reserve University, Weatherhead School of Management.
(Cleveland, USA).
5 BELLO MÉNDEZ, Yan. (2008). “Pequeñas GRANDES
Historias: Un decálogo apreciativo para transformar
organizaciones”. Thinking Leading Magazine. (ISSN
1988-9802). Diciembre 2008.
6 BELLO MÉNDEZ, Yan. (2009). “People CMM®: Una
guía estratégico-táctica para la gestión del conocimiento, el empowerment y la innovación“. (3ª Parte).
Revista Capital Humano. No. 232.
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