El equipo de ventas, UN CLIENTE VIP

40-43 Clientes Vip
23/12/03
17:45
Página 40
GESTIÓN DE VENTAS
MARCO POLO
AUTOR: VALENCIA LÓPEZ, Víctor
El equipo
de ventas,
UN CLIENTE VIP
El equipo comercial es un cliente interno muy importante para la
compañía, aunque no siempre sea visto de este modo; es una
fuente de negocio que debe rentabilizarse durante muchos años, y
como tal hay que tratarle y gestionarle.
Víctor Valencia López, Profesor de ESIC
| 40
40
TÍTULO: El equipo de ventas, un cliente
VIP
FUENTE:
“MK Marketing+Ventas”, Nº 187,
Enero de 2004. Pág. 40
DESCRIPTORES:
• Equipos comerciales
• Gestión
• Retribución
• Ventas
RESUMEN:
Los sistemas de control y gestión de los
equipos comerciales suelen ser vistos con
malos ojos por éstos. En cambio, su objetivo no debe ser otro que el de buscar fórmulas que incrementen su motivación y
les inciten a involucrarse en las estrategias
de la empresa. Desde luego cobran todo
el sentido en una visión de estos equipos
como clientes muy importantes para la
compañía. En este artículo se aborda esta
concepción de clientes VIP, aunque sean
internos, que debe darse a los equipos de
ventas. También se habla los citados sistemas de control y gestión: de la medición
de la gestión de los comerciales, de los
aspectos a tener en cuenta en su retribución, de cómo mejorar las reuniones entre
sus miembros y las recomendaciones
para ganar su confianza.
40-43 Clientes Vip
23/12/03
17:45
Página 41
www.marketingmk.com
¿
Quiénes son nuestros mejores clientes, los conocidos como VIP’s?
Se trata, cómo dicen sus propias
siglas en inglés, de Very Important
People, de gente muy importante.
Su número es reducido, perfectamente identificado, o al menos eso es lo que se podría pensar en la mayoría de los casos, pues todas las
empresas poseen clientes de este tipo (y no me
refiero a los habituales), que no son tratados
como se merecen. Entre estos clientes está el
propio equipo comercial, a pesar de que no todas las empresas le vean y entiendan como
tal. En realidad no sólo lo es, aunque sea interno, sino que es nuestro mejor cliente.
Y en este sentido una de las tareas del
Director Comercial consiste en controlar y
relacionarse de forma directa y estrecha con
los clientes VIP (su equipo comercial) y venderle su proyecto de negocio. “Si su equipo
comercial no se lo compra, nunca lo revenderá”. Esta visión del equipo de ventas como
un cliente VIP facilita enormemente la planificación y la coordinación de los comerciales despejándonos el camino sobre la forma de tratarlos y gestionarlos.
Partiendo de esta premisa, es necesario
diseñar los sistemas de control y gestión de
los equipos comerciales de manera que permitan mejorar su actividad, motivarlos y remunerarlos de forma coherente. No en balde
su seguimiento es una actividad casi estratégica. Se trata de clientes a los que hay que
mimar, pero sin ejercer excesiva presión, de
no hacerlo así, corremos el riesgo de perder
a los mejores, de reducir el volumen de ventas, de tener publicidad negativa en el sector, y en definitiva, de hacer peligrar la actividad de nuestra empresa.
El primer paso a la hora de establecer un
proceso de seguimiento del equipo VIP es
determinar cuáles son los parámetros prioritarios que hay que controlar. Si bien es cierto que cada sector puede poseer particularidades, de forma genérica y pese a lo de “es
que mi sector es diferente”, se pueden establecer los siguientes controles segmentando
por clientes, gamas y acumulados totales:
◗ Clientes censados
◗ Clientes activos
◗ Clientes perdidos
◗ Clientes dormidos
◗ Clientes ventas euros
◗ Clientes ventas unidades
◗ Pedidos realizados
◗ Productos vendidos gama
◗ Clientes nuevos
◗ Clientes nuevos (objetivo)
◗ Visitas realizadas
◗ Visitas previstas (objetivo)
◗ Descuentos a clientes euros
◗ Inversión promociones en clientes
◗ Impagados euros
◗ Gastos del comercial
◗ Margen bruto por comercial
A partir de estos datos se obtendrán los
siguientes ratios:
◗ Clasificación % ABC
◗ Venta media por cliente
◗ Venta media por pedido
◗ % Cobertura de objetivos
◗ % Venta de gama
◗ % Peso de gama
◗ % Clientes nuevos sobre ctes. activos
◗ % Clientes mantenidos sobre ctes. activos
◗ % Clientes dormidos sobre total clientes
◗ % Clientes perdidos sobre ctes activos
◗ % De desviación objetivo visitas
◗ % Desviación objetivo ventas euros
◗ % Desviación objetivo ventas unidades
◗ % Descuento sobre ventas
◗ % Desviación sobre objetivos descuentos
◗ % Gasto promocional sobre ventas
◗ % De impagos sobre ventas
◗ % De gastos sobre ventas
◗ % Margen bruto comercial
◗ % Conversión visita pedidos
Aplicar sólo modelos matemáticos de retribución
no es suficiente ya que lo intangible pesa casi tanto
como lo tangible
Nº 187 • Enero de 2004
41
|
40-43 Clientes Vip
23/12/03
17:45
Página 42
GESTIÓN DE VENTAS
- Los parámetros de pago de las remuneraciones variables se pactan cada año.
- Se remuneran diferentes conceptos de carácter táctico para la empresa.
- Se establecen distintas ponderaciones según el peso de la variable táctica.
- Si el comercial puede hacer descuento se
remunera el margen, no las ventas.
- Cada nivel de consecución de objetivos
debe tener un escalado.
Cuantos más elementos de juicio y valoración se pongan a disposición del equipo
comercial más fácil será remunerarle.
La medición de la gestión de los comerciales a través de los ratios, además de motivar
mucho más que los términos absolutos, permite saber a estos profesionales como están evolucionando en lo profesional. Si, además, se
establece una media dentro del equipo, cada
uno obtendrá en términos porcentuales tanto
su radiografía como la de la media, con la que
podrá compararse.
Cuantos más elementos de juicio y valoración se pongan a disposición del equipo
más fácil será remunerarle ya que en todo
momento sabrá cuáles son los parámetros
que más valora la empresa y, por tanto, aquéllos de los que más dependerá su retribución
variable.
Existen muchas fórmulas de retribuir, todas buenas y válidas si son justas y equilibradas; no obstante, con independencia del sistema que se utilice conviene recordar que:
Un comercial es una fuente de
negocio que debe rentabilizarse
durante muchos años
| 42
Todos nosotros, y por supuesto, también
los equipos comerciales tenemos cierta tendencia a volvernos cómodos. La remuneración variable anual y el cambio de los parámetros de retribución cada 12 meses ayudan
a evitar esta situación. Pero si se desea implantar una mentalidad de movilidad profesional mucho más dinámica, se recomienda,
siempre que el sector lo permita, que cada
tres años se cambie de zona a los equipos comerciales de manera que no desarrollen el
sentido de la esclavitud (se sientan dueños de
un ser humano). Quién no ha escuchado eso
de “los clientes son míos”.
También es conveniente que si se cobra
por abrir nuevos clientes, se penalicen las comisiones de margen-ventas si se produce una
disminución excesiva de ventas en las reposiciones de los clientes antiguos. De este modo
les forzaremos a que sigan manteniendo viva
la cartera.
Si se poseen equipos que dan apoyo desde
central para ayudar a los comerciales en la
venta, es bueno que el equipo de central sólo
cobre de las ventas de los clientes antiguos
de manera que incite al comercial a abrir cada vez más clientes nuevos; y le dé a éste el
máximo apoyo en el mantenimiento de la
cartera de clientes.
Como se puede apreciar, las posibilidades
son múltiples. El objetivo último de los sistemas de control de los equipos comerciales no
debe ser otro que el de buscar fórmulas para
incrementar su motivación, incitándoles a
involucrarse en las estrategias de la empresa.
Aplicar sólo modelos matemáticos de retribución no es suficiente ya que lo intangible pesa casi tanto como lo tangible. Es conocido
por todos que un detalle se valora tanto como el dinero. Pese a que esto es harto conociNº 187 • Enero de 2004
40-43 Clientes Vip
23/12/03
17:45
Página 43
www.marketingmk.com
do, algunas veces nos empeñamos en ir por el
camino opuesto “quemando” al equipo por
violar promesas, estableciendo objetivos más
relacionados con la ciencia ficción que con la
empresarial.
Para potenciar ese intangible que permite
hacer equipo y lo que es más importante, llegar a crear equipos de alto rendimiento, podemos empezar por mejorar las reuniones
con el equipo comercial:
• Convocar a los equipos con un orden del
día previo. Las sorpresas están bien en los
cumpleaños, pero en lo profesional la
gente prefiere prepararse las reuniones.
• Diseñar el orden del día dejando lo que
más nos interese conseguir para tratar al
final, y llevando al comienzo aquello en
lo que podamos hacer más concesiones,
así, si al principio cedemos nosotros, luego les tocará a ellos.
• Preparar las reuniones como si fuese una
venta y no una fórmula para dar instrucciones. No olvidemos que son nuestros
mejores clientes y hay que convencerles,
no vencerles.
• No permitir exponer problemas si no se
aportan soluciones dentro de los límites
presupuestarios, para poner pegas valemos
todos, para buscar soluciones sólo algunos.
• Limitar el tiempo de exposición de cada
participante, de este modo les acostumbraremos a dar explicaciones breves, centradas y mucho más sopesadas.
• Acostumbrarles a que hagan muchas propuestas, de esta forma sólo tenemos que
seleccionar las que más nos interesen y
siempre tendrán la sensación de que ellos
son los protagonistas.
Dirigir un equipo es fácil, liderarlo, más
complejo. Un equipo bien gestionado está
motivado. El Director Comercial será lo que
su equipo quiera y le permita.
Por eso ser jefe es mucho más fácil: sólo
hay que ejercer el mando, pero nunca conseguiremos el estatus que haga que todo el
equipo nos siga. Ser un auténtico líder supone respetar las reglas, dar ejemplo, formarse
mucho para despertar admiración, en definiNº 187 • Enero de 2004
Hay que tener una visión de
conjunto de la cuenta del cliente,
no ser puntilloso
tiva, no poder disfrutar de los privilegios del
mando. Y para ganar la confianza de un
cliente VIP interno es recomendable:
• Apoyar a su gente en el error, no sancionarla.
- Apoyar al cliente cuando se produce
una situación incómoda.
• Ayudarla a solucionar problemas y asumirlos como propios.
- Ayudar al cliente a solucionar problemas y asumirlos como propios.
• Tener visión de helicóptero, no de detective.
- Tener visión de conjunto de la cuenta
del cliente, no ser puntilloso.
• Conocer las fechas y detalles más importantes de cada miembro de su equipo.
- Conocer las fechas clave y críticas de
su cliente.
• Censurar siempre en privado nunca hacer
ejecuciones públicas.
- No criticar al cliente en público y discutir con él en privado.
• Aportar valor añadido al entorno de su
equipo y no sólo al comercial.
- Tener detalles con las personas que
forman el entorno del cliente
Si analizamos los últimos puntos veremos
que coinciden con el tratamiento que se le
daría a cualquier cliente VIP.
Un cliente es una cuenta de explotación
que debe durar muchos años, un comercial es
también una fuente de
negocio que debe de ser
rentabilizada durante
muchos años. No debemos dilapidar un activo
tan valioso y tan rentable como lo es un equipo comercial. ●
43
43
|