Política de Compensaciones

Política y Procedimientos
de Compensaciones
Recursos Humanos
Septiembre 2006
Política y
Procedimientos de
Compensaciones
Índice
Recursos Humanos
Políticas de Recursos Humanos
I.
PRINCIPIOS GENERALES
II.
VARIABLES CRÍTICAS PARA DETERMINAR LAS COMPENSACIONES
III. CONCEPTOS DE COMPENSACIÓN TOTAL
1.
RETRIBUCIÓN FIJA
1.1 Equidad Interna
1.2 Equidad Externa
A.
Mercado
B.
Posicionamiento
C.
Estructura de curva salarial
D.
Posición retributiva
E.
Actualización estructura de curva salarial
2.
PROCEDIMIENTO DE REVISIÓN DE RETRIBUCIONES
2.1 Personal de niveles
A.
Estudio de Rentas
B.
Matriz de Incrementos Salariales
2.2 Revisión por promoción
2.3 Ajustes especiales
2.4 Cambio de funciones en el mismo cargo
3.
RETRIBUCIÓN VARIABLE
3.1 Retribución Variable o Incentivos a corto plazo
3.2 Retribución Variable o Incentivos a corto plazo grupal
3.3 Retribución Diferida o de mediano/largo plazo
4.
BENEFICIOS
IV. ANEXOS
1.
Análisis de Consistencia Interna y Externa
2.
Estudio de Rentas y Proceso de Desempeño Niveles 3*, 4 y 5
3.
Estudio de Rentas Nivel Promociones, Ajustes Especiales y
Cambio de Funciones mismo nivel
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I. Principios Generales
Recursos Humanos
Políticas de Recursos Humanos
La compensación o retribución en Endesa Chile, está orientada
a generar valor para los accionistas, clientes y empleados.
Para ello, la política retributiva debe estar estrechamente
vinculada o alineada a la estrategia, cultura y valores de Endesa
Chile, de lo contrario, podría suponer un obstáculo a la creación
de valor.
La compensación total o retribución total constituye uno de los
instrumentos de comunicación y motivación más fuerte entre la
persona y la empresa, por lo que debe ser la respuesta a unos
valores y filosofía organizativos adecuados a las necesidades y
contexto de cada empresa y debe reflejar las intenciones de la
misma.
La aplicación de la Política General conlleva:
Ser coherente con el grado de complejidad y responsabilidad
asumida por la persona en su puesto de trabajo. Lo que implica
relacionar la retribución fija con el grado de contenido.
Mantener y retener a los más capaces y susceptibles de ser
atraídos por el mercado. Lo que conlleva que los paquetes de
Compensación Total (en efectivo, en especie y diferido) sean
competitivos con los practicados por las empresas que
constituyen el mercado de referencia.
Ser acorde con el esfuerzo y desempeño, para lo que debe
personalizarse a través de la individualización de la retribución.
Estimular la consecución de mejores resultados, a través de
establecer elementos de retribución variable ligados a los
resultados del Grupo o la Empresa y la Actuación Personal.
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II. Variables críticas para
determinar las compensaciones
Recursos Humanos
Políticas de Recursos Humanos
Las variables más relevantes en la determinación de las
compensaciones son las siguientes:
ü Desempeño y Resultados de la persona
ü Contenido del Puesto (nivel de responsabilidad y complejidad
del puesto)
ü Competencias y Potencial de la persona
ü Posición retributiva respecto al mercado de referencia
ü Resultados de la Organización
ü Mercado competitivo para cada negocio
III. Conceptos de Compensación
Total
La Compensación Total en Endesa Chile se podrá componer de
los siguientes elementos:
1. RETRIBUCIÓN FIJA
La Retribución Fija es la retribución bruta anual en efectivo que
percibe la persona con carácter garantizado y cuyas finalidades
son:
ü Reconocimiento
de
una
mayor
complejidad
y/o
responsabilidad de las funciones asignadas
ü Garantizar una retribución mínima
La Política de Retribución Fija de Endesa Chile se basará en dos
aspectos:
ü Posición relativa respecto a la Estructura Salarial
ü Potencial y contribución individual de las personas
La Estructura Salarial se definirá en función del MIX de
Compensación Propuesto para cada perfil de pago existente,
considerando que la política es posicionarse, en términos de
Retribución Total (fija + variable), en torno a la media del
mercado Específico.
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1.1 Equidad Interna
Los Elementos bases que sustentan La Política de Retribución
Fija son el Nivel de Responsabilidad y la Complejidad del
puesto, ver Anexo N°1.
La empresa respetará la Equidad Interna de las retribuciones,
estableciendo y manteniendo una estructura de retribución
justa y coherente con la importancia relativa de los puestos, de
manera tal que a mayor nivel de responsabilidad y/o
complejidad se tendrá como referencia un mayor nivel de
retribución fija.
Lo anterior implica el mantenimiento de un sistema de
Descripción y Evaluación de Puestos, siendo este último el que
proporciona el nivel de contenido de los puestos. La
determinación de estos niveles se obtiene a través de la
metodología HAY de descripción y evaluación de puestos. El
resultado es un ordenamiento jerárquico en Niveles de todos los
puestos . Por lo tanto, los Niveles reflejan la responsabilidad y
complejidad de un puesto y el impacto en la creación de valor
para la compañía.
Será responsabilidad de la Gerencia de Recursos Humanos y
Organización el proceso de mantenimiento de las descripciones
de todos los puestos y de las evaluaciones de puestos,
incorporando modificaciones cuando se produzcan cambios
estructurales y/o cambios sustanciales en el contenido de los
mismos.
1.2 Equidad Externa
Las retribuciones fijas que paguen serán competitivas con el
mercado de referencia, lo que permitirá atraer y retener al
personal.
Para asegurar el cumplimiento de este principio, es necesario
verificar que los siguientes procesos o criterios se cumplan:
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A. Mercado
La Gerencia de Recursos Humanos y Organización definirá el o
los
mercados de referencia para el negocio, de acuerdo a
criterios de competitividad en materia empresarial y de
recursos humanos. A partir de estas definiciones encargará los
estudios de mercado para obtener la información pertinente.
En la definición de la muestra es importante considerar una
serie de variables relevantes:
ü Tipo de negocio
ü Tamaño de la empresa
ü Internacionalidad de la empresa
ü Prácticas en materia de Recursos Humanos
ü Grado de competitividad en el mercado laboral
Periódicamente se revisarán las empresas que componen esta
muestra.
Los cargos de la empresa serán chequeados con un referente
externo, de acuerdo a un estudio de mercado provisto por una
consultora externa
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B. Posicionamiento
El Posicionamiento es la decisión estratégica que toma la
empresa con relación a los puntos de referencia en materia de
retribución fija de mercado con el fin de competir en el
mercado laboral y de negocio relevante. Los puntos de
referencia sirven de base para la elaboración de la estructura
salarial.
Esta definición considerará los resultados y rentabilidad de la
empresa, el entorno local, las definiciones estratégicas en
materia de Recursos Humanos, los tipos de puestos y los niveles
jerárquicos existentes, entre otros factores.
A partir de este Posicionamiento, se deberá definir el Mix de
Compensación, es decir, el porcentaje de retribución fija y el
porcentaje de retribución variable en que se descompondrá la
retribución total, obteniendo así, por Endesa Chile, la
retribución fija asociada a cada Nivel.
El posicionamiento general que se ha adoptado en materia de
retribución total es en torno a la Media de Mercado de la
muestra de empresas de referencia.
Esta definición de posicionamiento o comparación con el
mercado es dinámica, pues necesariamente debe considerar los
cambios en el mercado, la rentabilidad y resultados del
negocio, nuevos objetivos estratégicos, etc; los que deben
sustentar tal política.
C. Estructura de Curva Salarial
Es el conjunto de rangos de retribuciones asociados a los niveles
de responsabilidad (niveles-jerarquía interna), definiendo para
cada Nivel un Punto Mínimo, un Punto Medio (a partir del
Mercado) y un Punto Máximo.
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La Estructura Salarial es donde se compatibiliza la equidad
interna (evaluación de puestos) y las retribuciones de mercado
(equidad externa), siendo la base para tomar las decisiones en
materia de retribución.
La Política general establece que se orientarán los esfuerzos
para ubicar a la mayoría del personal dentro del rango
correspondiente para su nivel que para esta empresa se
establece en torno a un ± 20% del valor de comparación, lo que
resulta una amplitud de entre el máximo y mínimo de un 50%.
Máximo
$
Promedio
Mínimo
1,20
+20
1,00
-20
0,80
Posición Relativa
La retribución es, por definición, individual, por lo que se
aceptan las diferencias retributivas entre las personas, para
similar nivel de responsabilidad (Nivel), siendo las variables
diferenciadoras el desempeño personal, el logro de objetivos y
la madurez profesional en el puesto.
D. Posición Retributiva
Con el objeto de gestionar las retribuciones, se identifica la
situación retributiva de cada persona con respecto a la
estructura salarial de referencia.
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La posición retributiva de cada individuo permite realizar una
valoración rápida de la situación retributiva, tanto a nivel
individual como grupal o general, permitiendo detectar las
excepciones y poder contar con un dato imprescindible para el
inicio de cualquier acción en materia de retribuciones y para la
corrección de posibles desviaciones en su debido momento.
Para identificar la posición retributiva elaboramos un índice que
denominaremos REL, el cual se calcula de la siguiente manera:
RETRIBUCIÓN FIJA BRUTA PROMEDIO MENSUAL
Rel =
PUNTO MEDIO DE LA REMUNERACIÓN DE REFERENCIA DEL CARGO
Para cada cargo de la empresa, se ha definido una banda ± 20%
en torno a la banda de mercado, estableciéndose los siguientes
tres tramos.
ü Bajo: Corresponde a las remuneraciones menores que el 80%
del referente de mercado.
ü En Banda: Corresponde a las remuneraciones comprendidas
entre el 80% y el 120% del referente de mercado.
üSobre: Corresponde a las remuneraciones superiores al 120%.
E. Actualización estructura de curva salarial
Esta actualización según mercado se realizará, al menos, una
vez al año, coincidiendo
con el proceso de revisión salarial
anual.
Para ello se efectuarán los estudios de mercado, identificando
los nuevos Puntos Medios y elaborando los rangos de
retribuciones de los cargos de empresa.
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2. PROCEDIMIENTO DE REVISIÓN DE RETRIBUCIONES
2.1 Personal con Niveles 3*, 4 y 5 ( Ver anexo N° 2)
La empresa
establece un esquema de niveles, al cual puede
acceder un segmento del personal de acuerdo a los siguientes
criterios generales:
Personal Nivel 3* :
Corresponde al personal que en la
empresa tiene un cargo con el nivel de subgerente y que no
ha sido declarado como personal directivo.
Personal Nivel 4 : Corresponde al personal que en la
empresa tiene el cargo de Jefe de Area o con un nivel
similar de responsabilidades.
Personal Nivel 5
: Corresponde al personal que tiene el
cargo de Jefe de Unidad o cuya función sea de muy difícil
reemplazo en atención a sus especializados conocimientos o
habilidades adquiridas.
Es importante destacar que el personal que tiene este esquema
de beneficios, sus remuneraciones no son reajustadas por IPC,
como es el caso del personal sujeto a otras modalidades de
pago, sino que sus remuneraciones son revisadas de acuerdo a
los criterios que se indican a continuación.
A. Estudio de Rentas
La revisión de retribuciones se efectúa, con periodicidad anual,
en el mes de septiembre.
Los criterios que se emplean para efectuar esta revisión salarial
son los siguientes:
a.1. Las restricciones presupuestarias contenidas en el POA de
gastos de Personal vigente para cada año.
a.2. La situación del mercado de remuneraciones ( Consistencia
Externa), para este efecto se considerarán la posición relativa
de la persona respecto al mercado (Bajo – En Banda – Sobre).
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a.3. El desempeño y el potencial de los trabajadores: Se utiliza
con el resultado de la última evaluación del desempeño
realizada
el año anterior con lo que elabora un ranking.
Adicionalmente, se considera la opinión que tienen las gerencias
respecto al potencial de cada persona, lo anterior debido a que
la evaluación del desempeño es una mirada al pasado, por lo
que puede modificar el Ranking de Desempeño
En función de la evaluación del desempeño del año anterior
ponderada por el nivel de potencial asignado por cada gerente
de área, se clasifica al personal en 3 grupos de desempeño.
ü El primer grupo
(A+) concentra al 25% del personal
ü El segundo grupo (A ) concentra al 50% del personal
ü El Tercer grupo (A- ) concentra al 25% del personal
ü El cuarto grupo (A- -) Agrupa a todas las personas con puntaje
final inferior al 100%
Los porcentajes de aumentos son mayores para quienes tengan
un mejor desempeño y para quienes estén en posiciones
retributivas más desfavorecidas.
La decisión de las cuantías a incrementar dependerá del ajuste
de las retribuciones de la empresa con respecto a mercado, de
los resultados de la empresa y de los objetivos y estrategias
puntuales de retención e incentivos al personal.
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B. Matriz de Incrementos Salariales
La matriz de incrementos salariales es el instrumento que se
utiliza para realizar el proceso de revisión salarial anual de
manera individualizada.
El establecimiento de la matriz para determinar los incrementos
salariales se basa en la evaluación del desempeño, la distancia
con respecto al mercado y los presupuestos de la empresa.
La Matriz tradicional se diseña de manera parecida a la del
cuadro, donde los incrementos salariales mayores se encuentran
en la zona superior izquierda (mejor evaluación y peor posición
retributiva respecto al punto medio de referencia)
y los
menores incrementos en la zona inferior derecha (peor
evaluación y posición retributiva más favorecida con respecto a
la referencia).
POSICIÓN DE MERCADO
BAJO
BANDA
EN BANDA
SOBRE
BANDA
A+
RANKING DE
DESEMPEÑO
Y
POTENCIAL
A
AA- -
La confección de esta matriz dependerá de dónde se sitúe la
media de toda la plantilla y las posiciones retributivas promedio
que se presenten para cada nivel de desempeño.
Es importante destacar que la matriz anterior es sólo un
ejemplo, ya que la elaboración de la matriz y sus criterios
específicos, tanto en la definición de los niveles de evaluación,
del número de columnas para las posiciones y los criterios para
establecer los porcentajes de aumentos, serán objeto de
comunicación directa desde la Gerencia de Recursos Humanos y
Recursos Humanos
Organización.
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2.2 Revisión por Promoción ( Ver anexo N° 3)
Una Promoción consiste en asumir un puesto de mayor nivel de
responsabilidad y jerarquía, por lo que generalmente va
acompañada de un incremento de retribución, siempre y cuando
no se produzca una distorsión en la consistencia interna y/o
externa.
Los aumentos porcentuales que se apliquen en este caso
dependerán de la retribución actual de la persona, de la
posición retributiva en la que se encuentre en el cargo al cual
está llegando, del desempeño de la persona, del potencial y del
mercado de remuneraciones.
2.3 Ajustes Especiales ( Ver anexo N° 3)
Se define como Ajuste Especial todo tipo de aumento
excepcional de retribución que resulte de un estudio particular,
el cual puede surgir de ajustes individuales y/o colectivos, los
que responden a necesidades individuales de revisión de las
retribuciones o ante coyunturas que afecten a grupos de
puestos, a partir de desajustes con mercado o de desajustes
internos.
Los aumentos que se propongan deberán estar enmarcados por
el presupuesto.
2.4 Cambio de función en el mismo nivel ( Ver anexo N° 3)
Éstos corresponden a cambios de puesto dentro de un mismo
Nivel
de
responsabilidad
o
jerárquico,
no
implicando,
necesariamente, aumentos de retribución. Excepcionalmente
puede existir aumento como consecuencia del reconocimiento
al mérito por el cual se ha producido el cambio y en
consideración de la situación retributiva.
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En general, todos los tipos de aumentos responderán a criterios
de niveles de desempeño, méritos individuales, posición
retributiva, resultados de la empresa y aumento en los niveles
de productividad; correspondiendo al reconocimiento que hace
la empresa a la excelencia.
3. RETRIBUCIÓN VARIABLE
La retribución variable es la retribución anual en efectivo de
carácter no garantizado que se percibe en función de la
actuación y cuya finalidad es:
ü Recompensar el desempeño y logros destacados
ü Incentivar la creación de valor para el Grupo
ü Motivar a las personas a la consecución de un desempeño
mayor
ü Retener al personal profesional en el mediano y largo plazo
La Política de Retribución Variable está basada en la
consecución de objetivos y desempeño individual y/o grupal;
cuya concertación y evaluación se realizará anualmente o
cuando se requiera según las necesidades de la empresa.
La cuantía de la retribución variable (como porcentaje de la
Retribución Fija o Total) se definirá de acuerdo a las políticas
de la empresa y a las prácticas de mercado.
En la gestión de la Retribución Variable es importante tener en
cuenta los siguientes principios:
ü La retribución variable debe estar vinculada a resultados
claros, sencillos y muy relacionados con la estrategia para
evitar comportamientos no deseados
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ü La retribución variable no debe premiar aquello que se paga
mediante retribución fija, sino los esfuerzos adicionales que se
traduzcan en mejores resultados
ü Es importante pagar resultados que se puedan medir con
cierta precisión, para que la retribución variable no se
interprete como un instrumento arbitrario
ü En entornos de trabajo en equipo la retribución variable
podrá actuar como elemento de integración de esfuerzos entre
los miembros del equipo
ü La retribución variable debe considerar tanto el qué se
consiga (resultado) como también el cómo se consigue
(desempeño), para que exista coherencia entre el corto plazo y
el medio/largo plazo
3.1 Retribución variable o incentivos a corto plazo
Es la retribución relacionada con la consecución de objetivos y
desempeño anual.
Para la determinación de la Retribución Variable Anual, los
planes específicos deberán tener las siguientes características:
ü Se determina la retribución variable teórica como un número
de remuneraciones mensuales, para el caso del personal de
niveles o de acuerdo
con lo establecido en los contratos
individuales de trabajo y los acuerdos colectivos para el resto
del personal.
ü La cuantía real de retribución variable a percibir se asociará
a la consecución de resultados y evaluación del desempeño,
para el caso del personal con niveles, medidos éstos últimos por
el sistema de evaluación aplicado.
ü Para el caso del personal de niveles, el nivel de logro del
100% en la evaluación, se recibe el total de la retribución
variable teórica.
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ü La retribución variable será pagada de acuerdo a las
disposiciones legales vigentes.
3.2 Retribución variable o incentivos a corto plazo grupal
Para esquemas de compensación variables no directamente
relacionados
con
el
desempeño
individual
o
de
difícil
determinación de los aportes individuales, se consideran un
incentivo variable en función de los resultados de la empresa.
3.3 Retribución diferida o de mediano plazo
Es la retribución que se hace efectiva transcurrido un plazo
mayor de un año en función de los criterios establecidos a tal
efecto.
Los Objetivos que persigue un programa de Retribución Diferida
son:
INCENTIVAR: Reconocer y recompensar el desempeño superior y
el logro de objetivos que superen las metas del período.
CREAR VALOR: Comprometer al personal con la creación de
valor para la empresa, incentivando que las decisiones de corto
plazo tengan una mirada de mediano y largo plazo.
RETENER: Favorecer e incentivar la permanencia
en la
empresa.
De acuerdo a las características y necesidades específicas en
cada ocasión, la empresa podrá
elaborar un programa
específico de Retribución o Compensación diferida.
4. BENEFICIOS
Es la retribución monetaria y/o no monetaria que se percibe de
acuerdo
a
determinados
ciertos
requisitos
voluntaria,
o
condiciones
legal,
especiales,
contractual
o
convencionalmente.
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Se definirá un conjunto de beneficios monetarios y/o no
monetarios, cuyo objetivo principal es recompensar e incentivar
a través de la satisfacción de un grupo de necesidades
complementarias e importantes de las personas.
Los Beneficios que se consideren deben tener sustento de
mercado y a la vez constituir un mecanismo atractivo de
reconocimiento y retención.
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IV. Anexos
ANEXO N°1
Análisis de Consistencia Interna y Externa
Descripción
De Cargos Hay
Contratación
Consultoras
Evaluación de
Cargos Hay
Proposición
de Posición
Relativa de Cargos
No
Aprobación
de Estudios
Homologación
de cargos Empresa
con los de la
Consultora
Determinación
Muestra Empresas
Elaboración
de Estudio
Si
No
Aprobación
de Estudios
CONSISTENCIA EXTERNA
CONSISTENCIA INTERNA
INICIO
Si
Determinación de las
bandas por cargo
Comparación los
Trabajadores con
las bandas (REL)
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IV. Anexos
Recursos Humanos
Políticas de Recursos Humanos
ANEXO N°2
Estudio de Rentas Nivel 3*, 4° y 5°
INICIO
Valores Referentes
Consistencia
Interna - Externa
Restricciones
Presupuestarias
Proceso
Desempeño
Construcción
de Matriz
de Incremento
Aprobación Matriz
de Incremento
No
Aprobación
Si
Aplicación
de Matriz
de Incremento
Envío de Resultados
Gtes. De Area
Recepción y análisis
de
Observaciones
No
Resolución
Observaciones
Si
Elaboración de
Informes Finales
Envío Resultados
Proceso de
Remuneraciones
Envío Resultados
A Gerentes de
Area
Envío Resultados
A los Trabajadores
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IV. Anexos
Recursos Humanos
Políticas de Recursos Humanos
ANEXO N°2
Estudio de Rentas Nivel 3*, 4° y 5°
Proceso de Desempeño
Proceso
Desempeño
Recopilación de
Últimos Resultados
SEDE
Solicitud de
Ev. de Potencial
a las Gerencia
Elab. Desempeño
ponderado por
potencial
Asignación Trab.
a los Niveles de
Desempeño
Recursos Humanos
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Compensaciones
IV. Anexos
Recursos Humanos
Políticas de Recursos Humanos
ANEXO N°3
Estudio de Rentas por Cambio de Nivel, Promociones, Ajustes Especiales y Cambio de Funciones
Mismo Nivel
INICIO
Envío Solicitud
Gerente Area
de Revisión Salarial
Gte. Recursos
Humanos y Org
Area de Desarrollo
RR.HH.
Análisis Consistencia
Interna
Restricciones
Presupuestarias
Análisis Consistencia
Externa
Propuesta
No
Decisión
Gte. RR.HH. Y
Org.
Si
Remite Gte de Area
Observaciones
Gte. De Area
Gte. RR.HH y Org
Decisión Final
Informar al Area
de remuneraciones
No
Modificación
Remuneraciones
Si
Informar al
Trabajador
Informar al
Gte. De Area
Recursos Humanos
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