Conceptos y herramientas para la gestión estratégica de

CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS PARA LA GESTION ESTRATEGICA DE
RELACIONES COMUNITARIAS EN LAS INDUSTRIAS EXTRACTIVAS.
(Documento de trabajo)
Artemio Pérez Pereyra (Perú)
Julio del 2012
IN D IC E
Introducción…………………………………………………………………………………………………………………
Parte I. Aspectos teóricos sobre responsabilidad social…………………………………………….
Parte II. Aspectos conceptuales sobre relaciones comunitarias……………………………….
Parte III. Herramientas para la gestión estratégica de relaciones comunitarias……..
Parte IV. Estandarización de algunos procesos operativos de relaciones comunitarias
Parte V. Pautas para el proceso de implementación………………………………………………….
Parte VI. Reflexiones finales ……………………………………………………………………………………..
Anexos. Modelos de herramientas de análisis en RC………………………………………………….
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INTRODUCCION
Indudablemente una de las grandes innovaciones que generó una tendencia irreversible en los
últimos años, es la incorporación de la responsabilidad social en las políticas y estrategia de las
empresas en todo el mundo. Este concepto, que aún está en desarrollo, tiene como ideas fuerza,
que las empresas tienen que hacerse cargo de los impactos sociales y ambientales que genera, debe
comprometerse con sus trabajadores y sus familias más allá de los que dice la ley, debe participar
de los esfuerzos de desarrollo de las comunidades locales y contribuir con sus buenas prácticas para
el diseño de nuevas políticas públicas nacionales, mejorando los estándares sociales, ambientales y
económicas previas.
En los últimos años, junto al crecimiento de las industrias extractivas, en muchos países, se ha
creado una nueva área en las empresas, llamada Relaciones Comunitarias, encargada de diseñar
políticas empresariales que sintonicen con las preocupaciones sociales y ambientales de las
poblaciones vecinas a sus unidades de negocio, proponga planes de acción para gestionar las
vinculaciones entre la empresa y estos sectores, gestionando las expectativas y percepciones de los
grupos de interés, aportando desde su rol al desarrollo sostenible de la localidad.
Este documento pretende aportar, desde la experiencia, un marco conceptual y luego, algunos
instrumentos para la gestión estratégica y operativa de las relaciones comunitarias en actividades
extractivas. Inicia con una reflexión acerca de cómo ha ido evolucionando el abordaje de la
responsabilidad social corporativa. Luego, existe una reflexión teórica sobre las relaciones
comunitarias, su evolución y los desafíos actuales. La tercera parte, trata de los instrumentos para
la gestión estratégica de relaciones comunitarias, identificando las más importantes, muchas de
ellas de uso común y otras, que provienen de nuestra experiencia en el trabajo. La cuarta sesión
trata de los instrumentos operativos, es decir, aquellos que se debe usar de manera rutinaria con el
propósito de no perder “el pulso” al clima social y de los grupos de interés del entorno de las
unidades de negocio. Finalmente, se plantea algunas conclusiones preliminares.
El texto está en una versión de documento de trabajo, puesto que aún falta desarrollar algunos de
los instrumentos para la gestión estratégica de Relaciones Comunitarias. El marco legal y las propias
empresas han ido creando estos instrumentos y tienen diversos niveles de aplicación, complejidad,
profundidad y pertinencia. La idea es extraer lo mejor para convertirlos en algunas guías y formatos
para su aplicación. En relación a los instrumentos para la gestión operativa, en función a nuestra
experiencia hemos desarrollado los formatos de estandarización y los flujogramas de procesos.
Algunos instrumentos estratégicos, también son de aplicación a nivel operativo, cambiando para su
aplicación, el horizonte temporal y el contexto.
Esperamos que este material, sirva de consulta a los cientos de relacionistas comunitarias, que han
llegado a esta función como una inquietud profesional o una oportunidad laboral, pero con pocas
herramientas en sus mochilas.
Lima, Agosto del 2012
~3~
PARTE I
I.
ASPECTOS TEORICOS SOBRE RESPONSABILIDAD SOCIAL.
En primer lugar, es importante entender a la Responsabilidad social corporativa como el esfuerzo de
las empresas por contribuir al desarrollo sostenible. Entenderemos por desarrollo sostenible, el
primigenio concepto elaborado por la comisión Brundtland “El desarrollo que satisface las
necesidades presentes, sin poner en peligro la satisfacción de las necesidades de las futuras
generaciones”. Esto quiere decir, que cualquier proyecto de desarrollo debe tomar en cuenta, no
sólo el aspecto económico, sino también las dimensiones ambientales y sociales.
La responsabilidad corporativa es un concepto relativamente nuevo, por consiguiente aún sujeta a
debate a nivel académico y también en su implementación práctica en las empresas. El autor que
abordó su concepto de manera moderna por primera vez, fue el economista Howar R. Bowen, quien
en 1953, propuso que las empresas deberían tomar en cuenta las consecuencias sociales de sus
acciones. Para la Organización Internacional para la Estandarización -ISO-, la RSC consiste en “una
integración balanceada, por parte de las empresas, de las preocupaciones ambientales, económicas
y sociales, con el propósito de beneficiar a las personas, a las comunidades y a la sociedad en
general”1.
En ese mismo orden de ideas, el Libro Verde de la Unión Europea la define como “Integración
voluntaria de las preocupaciones sociales y medioambientales en las operaciones comerciales y las
relaciones con sus interlocutores. De forma amplia es definida con arreglo al cual las empresas
deciden voluntariamente contribuir al logro de una sociedad un medio ambiente más limpio”. Por su
parte, el Banco Mundial sostiene que la RSC es “el compromiso de las empresas para comportarse
éticamente y para contribuir al desarrollo económico sustentable trabajando con todos los
stakeholders relevantes para mejorar sus vidas de manera que sean buenas para la empresa, la
agenda del desarrollo sustentable y la sociedad en general”2.
La “Pirámide de la Responsabilidad Social Corporativa”3, facilita abordar el tema en cada una de las
empresas, planteando diversos niveles:
 Responsabilidades económicas de la empresa que le permite su permanencia en el tiempo.
 Responsabilidades legales, es decir, cumplimiento de las leyes.
 Responsabilidades éticas, es decir, otras expectativas sociales no contempladas en ley.
 Responsabilidades voluntarias, que muestren el compromiso con sus grupos de interés clave.
En base a este enfoque, para analizar el estado del arte de la responsabilidad corporativa, es
necesario analizar primero, el nivel estratégico de la organización en donde se aprueban las
políticas, el código de ética, etc.; luego, el nivel táctico, en donde se toman las decisiones de los
programas y proyectos que despliegan las políticas; y finalmente, el nivel operativo, en donde se
implementan los procesos y actividades orientados a lograr resultados.
Para realizar un análisis integral, se debe tomar en cuenta los ámbitos en donde se debe expresar la
responsabilidad corporativa, a continuación los mencionamos:
 Aspecto estructural y de gobierno corporativo.
 Aspecto ambiental
 Aspecto económico
1
ABREU, J.L., & BADII, M. (2007). Análisis del concepto de responsabilidad social empresarial. En: International Journal of Good
Conscience. Vol. 2(1).
2
OXFAM INTERNACIONAL, SOCIAL CAPITAL GROUP, (2007). Responsabilidad Social Empresarial en el sector minero en el Perú. Lima.
3
HERNÁNDEZ R., ÁLAMO G., COBIS J. & SILVESTRI K. ET, (2005). Grupo De Investigación Desarrollo Gerencial. Universidad del Zulia.
Adaptado de Carrol (1991).
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 Aspecto interno
 Aspecto Externo
La responsabilidad social debería ser parte de un modelo de gestión empresarial. Uno de estos
modelos es el de la excelencia EFQM4, el cual se sustenta en ocho principios, éstos son: enfoque al
cliente, liderazgo, participación del personal, enfoque basado en procesos, enfoque de sistema para
la gestión, mejora continua y relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.
El modelo EFQM orientado a obtener resultados, está basado en nueve criterios y procesos de
evaluación permanentes. Estos son: 1) liderazgo; 2) personas; 3) políticas y estrategias; 4) alianzas y
recursos (agentes facilitadores); 5) procesos; 6) resultados en las personas; 7) resultados en los
clientes; 8) resultados en la sociedad y 9) resultados claves. La adopción de este modelo como
referente estratégico permite la adaptación anticipativa de la innovación y mejora continua, así
como el aprendizaje necesario para el impulso y evolución del área de Relaciones Comunitarias.
Un concepto clave para el diseño de los instrumentos de gestión, será el de procesos, entendido
como “el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entradas y salidas” (ISO 9000:2000).
Otros dos conceptos a utilizar, serán el de plan estratégico y el de cuadro de mando integral. El
primero lo entenderemos, conforme a los autores Dess y Lumpkin (2003), como el conjunto de
análisis, decisiones y acciones que una organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas
comparativas sostenibles a lo largo del tiempo» 5. El segundo consiste en la herramienta que permite
describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara.
4
BELTRÁN SANZ J., CARMONA CALVO, CARRASCO PÉREZ, RIVAS ZAPATAS. Guía para una gestión basada en procesos. Instituto Andaluz
de Tecnología. Disponible en http://www.centrosdeexcelencia.com/dotnetnuke/Portals/0/guiagestionprocesos.pdf.
5
MARTÍNEZ PEDRÓS, DANIEL & MILLA GUTIÉRREZ, ARTENIO, (2005). La elaboración del plan estratégico y su implantación a través del
cuadro
de
mando
integral.
España:
Ediciones
Díaz
de
Santos,
Disponible
en
http://site.ebrary.com/lib/bibliotecaeoi/Doc?id=10160050&ppg=7. P. 8
~5~
II.
RELACIONES COMUNITARIAS
Las Relaciones Comunitarias, como un aspecto de la dimensión externa de la responsabilidad social,
es el proceso mediante el cual las empresas establecen, mantienen y fortalecen los vínculos con las
poblaciones del entorno y sus autoridades, bajo determinados principios que tienen que ver con las
prácticas sostenible en los aspectos ambientales, sociales y compromiso con el desarrollo local. Esta
relación está basada en el respeto de las costumbres, creencias, reglas de convivencia, que expresan
la cultura local. El respeto a los recursos naturales como tierra, fuentes de agua, aire, biodiversidad,
deidades, y demás recursos es un tema central en ésta relación. Por ello, las relaciones
comunitarias es la expresión de la filosofía empresarial, es decir, el compromiso global con un
enfoque de sostenibilidad que tienen las empresas.
Es parte de esta vinculación, que debería ser bajo la fórmula “ganar – ganar”, el aporte que hacen
las empresas, a los procesos de desarrollo local, expresada en proyectos gestionados de manera
participativa, que promueven el mejoramiento de los activos tangibles e intangibles de las familias,
de las comunidades y del territorio. Generar las condiciones para que la fuerza laboral local se
vincule en la cadena del negocio, muchas veces sin la calificación requerida, es otra línea de trabajo
de relaciones comunitarias.
Como toda área nueva de gestión, en las empresas extractivas las Relaciones Comunitarias
empezaron con un enfoque empírico, en muchos casos como una extensión de Recursos Humanos, o
de relaciones públicas, con cuadros profesionales provenientes de esas áreas. Este enfoque veía al
relacionista comunitario como una especie de “bombero”, para desactivar los problemas sociales,
muchas veces ocasionadas por malas prácticas de los trabajadadores o de la propia empresa. Las
acciones eran reactivas a los problemas que se presentaban. Los permisos sociales sobre terrenos
superficiales en su mayoría no fueron tratados para perdurar en el largo plazo. Al principio inclusive,
en base a leyes pro inversión, el acceso a terrenos superficiales era vía expropiación, lo que abrió
algunas heridas sociales que perduran en el tiempo. Los apoyos para proyectos de desarrollo al
principio tenían un enfoque filantrópico, sin estructura para la sostenibilidad ni sistema de
monitoreo. La apertura de opciones laborales en las unidades de negocio para los comuneros eran
vistos como un favor a los comuneros y muy restringido.
Luego, las empresas fueron incorporando una política cada vez mas comprometida de
responsabilidad social. El contexto legal, político y social también fueron cambiando, siendo más
favorable para mejorar las relaciones con las comunidades. Esta evolucion en el contexto hizo que
las empresas impulsaran la profesionalización del área, creando las gerencias y superintendencias de
relaciones comunitarias en las unidades de negocio y a nivel corporativo. Con ello se inició un
enfoque basado en la proactividad con estrategias más claras en relación a permisos sociales
previos, para el uso de terrenos superficiales y otros recursos comunales, empezando a aplicarse la
filosofía de ganar – ganar.
Un paso importante en la evolución del relacionamiento comunitario, fueron la institucionalización
de los procesos de diálogo con los grupos de interés y, la participación ciudadana se empezó a
implementar teniendo como marco algunas normas que el Estado fue implementando. Las
oportunidades laborales para comuneros empezaron a ser una preocupación de las empresas,
apareciendo como parte de convenios, acuerdos con las comunidades. Sin embargo, una de las
razones que se esgrime para la baja incorporación de fuerza laboral local, es la ausencia de
competencias para estas labores. Se estructuran proyectos de desarrollo de mediano plazo para las
áreas de influencia de las unidades mineras y se aplica el marketing con causa, es decir, se busca
posicionar a la empresa como un inversionista del desarrollo local (distorsionando su rol). El diálogo
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y la entrega de información a los grupos de interés se realiza de manera selectiva y el centro de
atención para el diálogo, es el proyecto minero.
En los últimos años, las empresas han afinado más su política de responsabilidad corporativa,
mejorando con ello su trabajo en Relaciones Comunitarias. Ya no es suficiente la proactividad, se
está transitando a un modelo predictivo, basado en la prospectiva, que tiene que ver con la
capacidad de descubrir los fragmentos de futuro en los procesos y tendencias actuales, en función a
los cuales se construyen los escenarios en donde deciden actuar. Esto implica estar consciente que
las decisiones de hoy, deben resolver o mitigar los problemas sociales probables de los próximos
cinco o diez años. Por ejemplo, actualmente saben que los problemas sociales en el futuro próximo
estarán dadas por : i).- Una percepción de que las poblaciones locales no participan de los beneficios
de estas actividades (altas expectativas); ii).- La percepción de una disputa de la minería, con la
agricultura y el consumo humano por el recurso agua; iii).- Impactos ambientales ; iv). El bajo
involucramiento de la fuerza laboral local de manera directa o indirecta en el circuito del negocio;
v).- Revalorización de los terrenos superficiales y el rol de la empresa en el desarrollo local.
El desafío actual, en donde alrededor de las actividades extractivas, también se desarrolla una
industria de conflictos sociales, que en muchos casos, tornan inviable proyectos importantes en
minería, petróleo, hidroeléctricas, es cómo constituir un nuevo modelo de relacionamiento con las
poblaciones locales. El contexto ha conllevado a poner a la viabilidad social, como una variable
clave de la ecuación del negocio. Donde no existe “licencia social”, las actividades extractivas
derivan en inviables. El nuevo modelo de relacionamiento comunitario debería estar basado al
menos en los siguientes elementos:
a. Distribución de beneficios.- Tiene que ver con un replanteamiento del rol del Estado y de
las empresas con las poblaciones locales. Si bien es cierto que las empresas tienen que
contribuir con el desarrollo de su entorno, tanto aportando a iniciativas de desarrollo, así
como mejorando la capacidad de empleabilidad local, buscando que existan redes de
proveedores locales, etc, No es su rol sustituir al Estado. Es el Estado el encargado de velar
por el bien común, por generar políticas de inclusión social, de superación de la pobreza, etc
y para ello cuenta con los impuestos que las empresas extractivas pagan. Por su parte, las
empresas deberían hacer predecible sus aportes a este esfuerzo, constituyendo” Fondos de
desarrollo social”, anclando su aporte a algún indicador de la evolución del negocio.
b. Ampliar la oferta hídrica, antes que disputar su uso.- La preocupación por lo que sucedería
con los acuíferos alrededor de un proyecto minero es cada vez más grande. Muchas de estas
preocupaciones no están sustentandas en aspectos técnicos, sino más bien en una mezcla de
percepciones, con comparaciones de la vieja minería o, con las creencias y saberes
milenarios, que van configurando una corriente de ecologismo “popular”, que es la
expresión de la continuidad de las culturas andinas. Por ello, es difícil convencer a la
población local cuando la preocupación ha escalado, porque queremos persuadir con
criterios puramente técnicos, sin tomar en cuenta la cosmovisión de la gente, que es la que
les genera grandes temores. La opción ante esta resistencia a veces hasta violenta, es que
las empresas opten de manera predictiva, a realizar proyectos para mejorar la gestión,
calidad y cantidad de agua, en las cuencas en donde se ejecutarán los proyectos. Desarrollar
acciones para mejorar los acuíferos, ampliando los colchones hídricos, cosecha de agua,
construcción de reservorios, etc, ya no es una elección a realizar, sino un compromiso social
antes de iniciar las operaciones.
c. Antes que pasivos, generar activos ambientales y sociales.- En la misma línea del caso del
agua, en todos los rubros en donde antes las empresas dejaban pasivos, hoy se debe tener
una concepción de genera activos. Los planes de cierre graduales son una oportunidad para
demostrar este proceso, si es que los esfuerzos están orientados a dejar los suelos y su
paisaje mejor que antes. Impulsar proyectos de forestación de mediano y largo plazo, en
asocio con el Estado es otra opción interesante. Introducir sistemas de riego tecnificado de
manera masiva en donde las condiciones se presten, en las comunidades vecinas es otra
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alternativa interesante. Por el lado social, contribuir con la educación, la calificación
laboral, principalmente en las opciones técnicas, son muy importantes.
d. Empleo local preferente, con formación y línea de carrera.- Las empresas han hecho
mucho en este tema, pero no es suficiente. Aun la incorporación de la mano de obra local,
tanto de manera directa (empleo en la empresa principal y sus contratistas), como de
manera indirecta (proveeduría local de bienes y servicios) es bajo, y sólo está relacionado
con mano de obra no calificada y semi calificada. En el futuro próximo, los conflictos
estarán alentados por que la población local no accede a empleo calificado, de calidad. Aquí
las empresas tienen que establecer alianzas con institutos tecnológicos, universidades,
gobiernos locales y regionales, para impulsar que de manera conjunta impulsen programas
de formación técnica y profesional, en los territorios en donde están las empresas
extractivas. Los cursos de capacitación laboral de corta duración, son absolutamente
insuficientes. La sensación de marginación de las poblaciones a empleo calificado, es una
causa de resentimiento que si no es bien canalizado, llevará a protestas en muchos casos,
violentas.
e. Pago justo por el uso de los recursos comunales.- Otro cambio que se ha venido operando
es la revalorización de los terrenos superficiales de las comunidades. El mayor acceso a
información por un lado, el comprender las implicancias económicas que tienen las
actividades extractivas, la necesidad creciente por los terrenos cada vez más escasos, así
como, la recomposición del poder de la comunidad, hoy basada en la organización y
movilización social, hace que las empresas tengan mas cuidado al momento de negociar
estas tierras. Algunos ejemplos en los últimos años en el Perú, dan cuenta que en muchas
comunidades ancestrales, al valor comercial de la tierra, se tiene que agregar el valor
cultural y de uso específico. Una empresa en Puno, perdió la licencia social, por no tomar en
cuenta que uno de esos cerros era el Apu sagrado de las comunidades vecinas. Profanar una
deidad, una creencia, es una herida grave en el alma de una comunidad.
En resumen, este enfoque basado en la prospectiva, exige combinar de mejor manera lo estratégico
con lo táctico y operativo, la gestión de procesos claves debidamente planificados, con procesos
emergentes, contingenciales que demandan respuestas rápidas sin perder de vista lo estratégico.
Implica capacidad de manejo de crisis con el menor impacto posible en el mediano y largo plazo. No
es suficiente tener equipos profesionales especializados, sino también el desarrollo de instrumentos
de gestión estandarizados para los procesos gerenciales clave.
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III.
LOS PRINCIPALES INSTRUMENTOS PARA LA GESTION ESTRATEGICA DE RELACIONES COMUNITARIAS
En los últimos años, tanto las empresas, El estado en su rol regulador, como la academia, han ido
produciendo un conjunto de herramientas, que usadas de manera sistemática y adaptando a los
contextos sociales y empresariales específicos, han ido configurando modelos de gestión de
relaciones comunitarias. Fruto de mi experiencia en el tema, también me ha permitido diseñar o
adaptar algunas herramientas que se expone en este documento. Una breve descripción de las
principales herramientas para la gestión estratégica, usadas por las empresas más avanzadas, se
presenta a continuación.
1. El mapeo de grupos de interés.- Es la herramienta inicial, exploratoria y prospectiva y, su
actualización rutinaria sirve para todo el ciclo del proyecto. Como veremos más adelante, es
tanto para gestión la estratégica, como para la táctica y operativa. Consiste en identifcar a
los grupos de interés clave en el entorno social, analizando sus posiciones, intereses,
preocupaciones, espectativas que permita luego, hacer planes de acción conjuntos para
encarar dichas preocupaciones. Se denomina clave, a aquellos grupos que podrian ser
afectados positiva o negativamente por el proyecto. Además, se valora el poder que tienen
dichos grupos de interés para afectar la marcha del proyecto.
2.
La línea de base social.- Es el estudio de cómo está la realidad social antes del inicio de
las actividades del proyecto. Se recomienda que al menos abarque los aspectos
demográficos, organizativos, económicos, uso ancestral de recursos naturales, empleo y
empleabilidad, salud, educación, cultura local, otros servicios públicos (agua, desague,
electricidad), infraestructura vial, conectividad,
gobernanza y gobernabilidad local,
seguridad ciudadana. Debe profundizar el análisis para saber cuál es el perfil antropológico
de la población local. Este estudio debe recoger las principales tendencias de estas
variables, es decir, no es suficiente decir cómo estamos ahora, sino hacia dónde vamos,
cómo están evolucionando las variables principales. Una debilidad a superar, es que este
estudio no solo debe servir a la empresa, sino también al enriquecimiento de los planes de
desarrollo concertado de los municipios.
3. Análisis socio político del entorno: Los cuatro anillos del área de influencia.- Esta
herramienta se alimenta del análisis de los grupos de interés y de la línea de base social. Es
complementada con la observación directa o indirecta a los procesos sociales y políticos, a
los medios de comunicación, investigaciones relacionadas, etc. Consiste en descubrir cuales
son las principales tendencias sociales y políticas que se van configurando, respecto al
proyecto, tomando en cuenta la capacidad de influencia de los actores. En esencia este
proceso analiza las relaciones económicas, ideológicas - culturales y, políticas que
configuran los campos de poder en un territorio. El poder es la capacidad que tiene un actor
para hacer valer, respetar o imponer sus objetivos. Podrían existir relaciones asimétricas
(cuando un actor tiene el poder de imponerse sobre los otros) o relaciones dinámicas cuando
los diversos actores tienen un peso relativo, y negocian, llegan a acuerdos legítimos con los
otros actores. Es decir, que el poder se convierte en una relación mediada por aparatos de
poder, por el poder de dicho aparato y por los que administran el poder en el aparato.
Es recomendable analizar los cuatro anillos de influencia sociopolítico. El primero, está
constituido por la población del área de influencia directa, es decir, comunidades o centros
poblados, barrios vecinos al proyecto. Lo recomendable es que ésta población se convierta
en el núcleo duro de apoyo al proyecto. El segundo anillo está constituido por la población
de la cuenca( en espacios rurales) o zonas articuladas a la zona principal, en el caso urbano.
En el tercer anillo está la región o el país, dependiendo del tipo de proyecto. En cuarto
~9~
lugar, están las instituciones mundiales, como ONGs
multilaterales, medios de comunicación especializados, etc.
ambientalistas,
organismos
4. Análisis de impacto social y ambiental.- Consiste en plantear los escenarios de futuro, con
la presencia del proyecto en el área de influencia directa e indirecta. Para elaborar este
instrumento de gestión es importante, por un lado, tener una buena línea de base y por
otro, el diseño completo del proyecto y sus componentes. También se debe tomar como
referencia, experiencias previas en contextos similares. Las variables más importantes a
considerar son las demográficas, culturales, patrones de asentamiento poblacional,
estructura social, empleo, seguridad ciudadana. En el aspecto ambiental, los cambios en
recursos naturales esenciales como el agua, el aire, el ruido, el paisaje. No sólo es
importante identificar bien estos posibles impactos y sus repercusiones en la vida de la
gente y su entorno, sino también, identificar cuáles serán las formas de gestionarlas,
minimizando los riesgos, a través de estrategias para evitar, mitigar o compensar.
5.
Protocolo de relacionamiento comunitario.- Es otro instrumento de partida, que permite
lograr
uniformidad en el discurso de la empresa frente a sus grupos de interés,
estableciendo los principios claves de relacionamiento, los canales de comunicación e
intermediación, fija las pautas de comportamiento de todos los trabajadores respecto a los
vecinos, su cultura, recursos y las formas de resolver las controversias entre las partes.
6. Los acuerdos sociales con los grupos de interés clave.- Son los convenios, acuerdos
explicitos, de mediano y largo plazo con los grupos de interés clave, para dar un marco a la
relación entre la empresa y dichos actores en los principales aspectos de convivencia como
son acceso a recursos de la comunidad para el proyecto, empleo, medio ambiente,
contribución de recursos para el desarrollo sostenible local, procesamiento de las
controversias y tensiones, etc.
7. La agenda programática de apoyo al desarrollo local sostenible.- Es la versión resumida de
la orientación estratégica del compromiso, esfuerzo y contribución de la empresa al
desarrollo sostenible del territorio. Permite fijar el marco de actuación de la empresa, como
un actor del desarrollo, aclarando su rol, compromiso y formas de relacionamiento con la
institucionalidad local que promueve el desarrollo, tomando en cuenta que su rol no es
sustituir al Estado en sus mandato de garantizar el bien común, la generación de políticas
públicas para mejorar el bienestar de la población. La empresa es un actor que contribuye a
dicho esfuerzo y por consiguiente ese debe ser el carácter de la agenda programática.
8. Los planes de relaciones comunitarias.- Es el instrumento que fija la visión y misión de la
empresa con relación al entorno, fija los objetivos y metas estratégicas y, operativiza las
políticas generales de la empresa en planes de acción de mediano plazo. En esta dirección
los planes de relaciones comunitarias deben tener como marco la filosofía de la empresa, así
como su posición respecto a los temas que configuran los modelos actuales y futuros de
relaciones comunitarias: El acceso a beneficios por parte de la población local, el manejo
hídrico, la mitigación de impactos ambientales, cómo se apoyará el mejoramiento del
empleo y empleabilidad local y, acceso a recursos comunales y, resolución de controversias.
Por consiguiente debe contemplar objetivos relacionados a la convivencia armónica con el
entorno, prevención de conflictos, negociaciones, inversión para el desarrollo sostenible,
gestión del agua, mecanismos permanentes de diálogo con los grupos de interés, sistema de
rendición de los avances, sistema de alianzas con los actores locales. La contribución al
desarrollo local sostenible debe estar alineado o ser complementario con los planes de
desarrollo de desarrollo concertado del distrito o provincia.
9. El mapa de riesgos de conflictos sociales.- Es un instrumento de análisis cotidiano de
identificación temprana de riesgos de conflictos sociales. Consiste en hacer un inventario de
los reclamos, demandas, denuncias, percepciones negativas de grupos de interés respecto al
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proyecto. También se incluye las debilidades que se identifica en la empresa, que podría
causar reacciones negativas en la población. Una metodología para tener una priorización de
los riesgos, es ponderar probabilidad de ocurrencia, con impacto, para saber el nivel de
severidad de del riesgo.
10. El mapa de actores clave y sus redes.- Es una herramienta que facilita hacer el seguimiento
a las personas que tienen influencia en el entorno, para saber cómo evoluciona su posición
respecto al proyecto y cuales son sus redes de influencia. Una metodología para hacer este
análisis es usar los ejes cartesianos, conjugando las variables, Influencia y aceptación del
proyecto.
11. El mapa de negociaciones.- Consiste en mantener una matriz con el estado de situación de
todas las negociaciones con comunidades, organizaciones, familias, personas, grupos de
interés, etc. Por un lado, esta herramienta nos debe reportar todas las negocaciones
cerradas y por otro, todas las que están en curso, su estado de situación.
12. Matriz de cumplimiento de convenios y compromisos.- Es la implementación de un
sistema para mantener actualizado el status de los compromisos asumidos por la empresa
con los diversos grupos de interés, que identifique aquellos que fueron cumplidos y aceptado
por las partes, los que están en proceso de cumplimiento, los retrasados y los incumplidos.
Se debe registrar tanto el compromiso, como el costo para la empresa. Existen compromisos
provenientes de convenios, acuerdos, actas, comunicaciones diversas y, hasta aquellas que
surgieron de manera verbal, aunque se recomienda que las empresas no asuman
compromisos verbales, porque muchas veces se convierten en fuente de controversias.
13. Plan de participación ciudadana y de diálogo con actores clave.- Es mantener un plan
estructurado de los espacios de participación ciudadana que se debe implementar para
brindar información y recibir inquietudes de la población. También se debe planificar los
procesos de diálogo con grupos de interés y actores clave, para mantener línea de
comunicación directa con ellos sobre información de interés para ambas partes.
14. Sistema de promoción de la empleabilidad local.- Es un instrumento clave desde el inicio
de las actividades en las industrias extractivas. Está conformado por un inventario de la
fuerza laboral local, un procedimiento de acceso preferente de la población local, un
programa de capacitación para cerrar brechas entre perfil requerido y calificación inicial de
los trabajadores. También se recomienda que sea parte de este sistema, un modelo de
gestión del acceso a empleo, fomentando comités de empleo, conformado por
representantes de las comunidades y de la empresa.
15. Sistema de promoción de la proveeduría local.- Es una herramienta de gestión importante
que consiste en tener de manera actualizada la demanda de la empresa de todos los
productos y servicios que podrían ser proveidos por empresas locales. Por otro lado, se debe
tener un inventario de las empresas locales proveederas y programas de apoyo para la
certificación de los proveedores.
16. Sistema de atención de quejas y reclamos.- Es un procedimiento estandarizado de atención
de quejas y reclamos de los grupos de interés y de los miembros de la comunidad.
Contempla tanto el flujo de las quejas y reclamos, como los responsables y el tiempo
máximo en dar respuesta a las comunicaciones.
17. Reporte de sostenibilidad.- Es una herramienta de comunicación hacia los grupos de interés
sobre los avances en el trabajo de responsabilidad social en general y como parte de ello,
~ 11 ~
sobre los logros y limitaciones de los esfuerzos que realiza la empresa, en el apoyo a los
grupos de interés del entorno.
18. Medición del clima social.- Es la medición de la percepción de la población y de los grupos
de interés, sobre aspectos básicos y sensibles de la empresa, que tienen que ver con su
imagen y reputación. Para el relevamiento de información se recomienda usar metodos
cuantitativos (encuestas) y cualitativos (entrevistas, grupos focales, talleres).
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IV.
ESTANDARIZACION DE ALGUNOS PROCESOS OPERATIVOS DE RELACIONES
COMUNITARIAS
Hemos estudiado algunos procesos críticos, comparado cómo funcionan en la práctica en las
empresas y luego, desarrollado una propuesta de estandarización. Para plantear esta parte, se ha
tomado en cuenta tanto la experiencia, la observación y, los enfoques teóricos sobre gestión por
procesos.
Documentos
insumo
…Iconografía de los
flujogramas
Inicio del
proceso
Proceso
principal
Producto de un
proceso principal
Termino del
proceso
Tabla de Abreviaturas
GRC: Gerencia de Relaciones Comunitarias
JRC: Jefe Corporativo de Relaciones Comunitarias
SRC: Superintendente Relaciones Comunitarias DEP. O UN.: Dependencia o unidad
de gestion
CAR: Cargo y/o puesto de trabajo
SIS.: Sistema de información o
aplicativos
ACOM: Área competente
GRC: Gerente de Relaciones Comunitarias
A. Mapeo y gestión de riesgos de conflictos sociales:
FICHA DE PROCESO
PROCESO: Mapa de riesgos de conflictos
sociales.
VERSION :
SUBPROCESO: Elaboración, actualización,
remisión a interesados, monitoreo.
CODIGO:
1.- INFORMACION GENERAL DEL PROCEDIMIENTO
OBJETIVO: Gestionar proactivamente situaciones de confrontación entre los intereses de la empresa
y los de uno o más grupos de interés, para evitar que se desencadenen en escenarios de violencia
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y/o afectación de las operaciones productivas de la empresa.
ALCANCE: Inicia con el análisis de todas las áreas de la empresa y del entorno, sobre posibles causas
de conflictos sociales, y concluye, cuando se ha reportado el mapa, con las acciones recomendadas.
DEFINICIONES:
1. Riesgos: Es cuando una amenaza interna o externa tiene una probabilidad de que ocurra
porque coincide con alguna vulnerabilidad de la organización.
2. Gestión de riesgos de conflictos sociales: Es el proceso mediante el cual se elimina, mitiga
o transforma las amenazas de conflicto, superando las vulnerabilidades y desarrollando
fortalezas.
3. Mapa de riesgos de conflictos: Es un instrumento de detección de posibles conflictos
generados por prácticas empresariales o por actores del contexto social. Es la principal
herramienta de gestión prevención de conflictos.
DOCUMENTOS DE REFERENCIA:
1. Plan de relaciones comunitarias.
2. Plan Operativo del área
CONDICIONES GENERALES:
1. El mapa de riesgos de conflictos sociales (MRCS) es elaborado por el equipo local de
Relaciones comunitarias de cada unidad de negocio, en coordinación con todas las áreas que
realizan trabajos que podrían impactar en las percepciones de las comunidades y actores
sociales.
2. En cada unidad de negocio, habrá un responsable de la actualización cotidiana del MRCS y de
compartir con el equipo, con las otras áreas involucradas y con la Gerencia de RC.
3. Las actualizaciones deben incluir los estados de situación de los riegos identificados en el
reporte anterior, para lo cual las áreas deben reportar sus avances.
4. Las acciones previstas en el mapa de riesgos deben ser aquellas de aplicación inmediata en
los casos de alta probabilidad de ocurrencia.
5. Los tiempos para la elaboración y actualización de los mapas de riesgos de conflictos
sociales son:
 Se elaborará en la primera semana del año.
 Se hará una actualización quincenal.
 Se hará un reporte anual.
6. Los riesgos de conflicto sociales emergen de manera cotidiana, por lo que todos los días el
equipo de RS debe revisar si existe algún indicio, acontecimiento, que debe ser analizado,
incluido en el mapa, atendido y reportado.
7. Como herramienta para su medición, se usa el mapa de riesgos de conflictos sociales a nivel
operativo y los planes de acción para superarlo en etapa temprana.
ID.
1
ACTIVIDAD
Reunión
1
de
análisis de
riesgos
Elaboración
2
de
DESCRIPCION
El equipo de RC, luego de
consultar con otras áreas y
hacer visitas rutinarias a
lugares de trabajo sensibles
(exploraciones, instalaciones,
planta, relaveras, carreteras,
contrataciones de mano de
obra, etc.). Revisa medios de
comunicación, red de
contactos.
El funcionario de RC designado
~ 14 ~
RESPONSABLE
DEP.
CAR
O
UN.
SRC
SRS
REGISTROS
SRC
Archivo
JRC
SIST.
Ayuda
memoria de
reunión
Base
2
MRCS
3
Revisión
3
y
actualización
4
5
6
7
8
Brindar
4
respuesta
directa al
usuario
Trasladar
5
la
queja, reclamo,
sugerencia,
petición o
solicitud de
información.
Analizar,
6
hacer
respuesta de la
QRSPYS y
devolver a RS
para entregar al
usuario.
Realizar
7
seguimiento y
verificación de
la calidad de la
respuesta
Insistir
8
al área
responsable de
la atención de
QRSPYS
procesa los insumos de la
reunión y traslada al mapa de
riesgos
RC analiza el asunto,
determinando si procede una
respuesta directa o si la
QRSPYS debe ser derivada a
Lima u otra área, determinado
a quién le corresponde la
competencia.
¿El asunto puede ser
respondido directamente?
Si: Pasar a la actividad 4.
No: Pasar a la actividad 5
La superintendencia emite
respuesta al usuario, a la
dirección, correo electrónico o
de manera personal. Se
ingresa la respuesta al
usuario, a la base de datos
La SRC remite la QRSPYS al
área correspondiente o la
gerencia de RC a Lima.
~ 15 ~
de
datos
SRC
JRC
SRC
JRC
Archivo
digital
Oficio
Base
de
datos
SRC
JRC.
Jefe de
otra área
Archivo
digital
Base
de
datos
ACOM
El área correspondiente (RC
Lima, Legal, otras
superintendencias), recibe por
competencia el asunto, lo
analiza y emite la respectiva
respuesta, para que RS la
suscriba.
Al recibir la respuesta, RC la
ingresa a la base de datos y
analiza para verificar que sea
de fondo, suficiente y
pertinente. También hace
seguimiento a los asuntos
trasladados, verificando que
se cumplan los plazos
establecidos para dar
respuesta.
Si: Pasar a la actividad 10
(Respuesta adecuada).
No: Pasar a la actividad 8.
La superintendencia envía
correo al área
correspondiente, con copia a
la gerencia de RC. La
insistencia se registra en la
base de datos.
digital
ÁCOM
Oficio
Jefe de
área
SRC
Archivo
digital
Oficio
JRC
SRC
JRC
SRC
JRC
ÁCOM
Secretaría
otra área
Base
de
datos
Archivo
digital
Correo
Base
de
datos
9
10
11
Presentar
9
los
informes de
QRSPYS de las
unidades
mineras
Presentar
1
el
informe
consolidado a la
GRS
Evaluar
1
el
sistema de
quejas,
reclamos,
peticiones y
sugerencias
La superintendencia presenta
informes trimestrales a la
GRS, en la que da cuenta
sobre los trámites de los
QRSPYS Recibidos.
El JRC elabora un informe
consolidado trimestral y
anual, con análisis de las
tendencias del periodo (tipos
de quejas, reclamos,
sugerencias, peticiones,
solicitud de información).
La GRC analiza el informe el
informe de cada UM y el
consolidado. Con esa
información evalúa el sistema
y plantea las nuevas políticas
de prevención de conflictos.
SRC
SRC, JRC
Informe de
gestión de
cada sede.
Correo
JRC
Equipo
Lima RC
Informe
consolidado
Correo
GRC
Equipo
Lima de
RC
ELABORO
REVISO
APROBO
CARGO
CARGO
CARGO
FECHA
FECHA
FECHA
FLUJOGRAMA
~ 16 ~
Informe de
evaluación
del Sistema
de QRSPYS
SUPERINTENDENCIA DE RELACIONES
COMUNITARIAS
GERENCIA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
1. MAPEO Y GESTIÓN DE RIESGOS DE CONFLICTOS
Mapeo empresarial
de conflictos
Consolidación
de información
de regiones
Reunión mensual para
el análisis de conflictos
Recomendación de medidas
/ Decisiones políticas
Matriz Nacional
Probabilidad / Severidad
Presentación de
riesgos a Gerencia
de Responsabilidad
Social
Prácticas
empresariales
sensibles a grupos
de interés
Sistema de
información de
percepciones
comunales sobre
temas sensibles y
críticos
SI
Elaboración de
plan de mitigación
y eliminación de
riesgos
Plan de acción
Reunión de
análisis de
riesgos de
conflictos
Presentación de
riesgos a
superintendentes
Matriz UO
Probabilidad / Severidad
~ 17 ~
Conflicto
eliminados /
mitigados
Adopción
de
medidas
NO
B. Negociacion de permisos sociales.
Adopción de
medidas
Seguimiento a la
evolución del
riesgo
Evaluación de la
evolución de los
riesgos de
conflictos
FICHA DE PROCESOS
PROCESO: Negociaciones de permisos sociales
con comunidades campesinas.
VERSION :00
SUBPROCESO: Negociaciones con comunidades
campesinas
CODIGO:
1.- INFORMACION GENERAL DEL PROCEDIMIENTO
OBJETIVO: Facilitar el acceso oportuno y suficiente, de las diferentes áreas operativas de la empresa,
al terreno superficial en las cuales requieren desarrollar las operaciones, manteniendo las buenas
relaciones con la comunidad y garantizando la inversión de mayor relación costo/beneficio posible.
ALCANCE: Inicia con el pedido de las áreas correspondientes y concluye cuando se suscribe los
acuerdos en escritura pública
DEFINICIONES:
1. Negociaciones: Proceso mediante el cual la empresa y las comunidades se ponen de acuerdo
respecto temas que las partes ponen a discusión. En este caso, se trata de llegar a acuerdos
sobre compras, servidumbres o usufructos de tierras comunales que la empresa requiere para
sus operaciones o exploraciones.
2. Servidumbre: Es el derecho que tiene una empresa minera de acceder a tierras para sus
operaciones, previo un pago a la comunidad. Se usa el concepto de concesión dominante, en
este caso, de la minería sobre otros usos, en terrenos de alto potencial para esta actividad.
3. Usufructo: Es el derecho de usar y gozar de una propiedad, cuyos dueños son otros, con tal de
no alterar dicha propiedad. A cambio se llegan a acuerdos de compensaciones.
DOCUMENTOS DE REFERENCIA:
1. Plan estratégico de la Relaciones Comunitarias.
2. La Mochila del negociador (documento publicado en mi blogs).
CONDICIONES GENERALES:
1. Las solicitudes de requerimiento de los clientes internos (exploraciones, proyectos,
operaciones), se realizan por escrito a través de email.
2. Las solicitudes deben estar acompañadas de los planos con los datos de áreas
correspondientes.
3. La gerencia de Legal debe proporcionar los datos de los propietarios de los terrenos
superficiales.
4. Los tiempos para entregar los permisos sociales serán los siguientes:
 Compra de tierras comunales en 8 meses.
 Compra de tierras de propietarios individuales, 3 meses.
 Servidumbre de terrenos superficiales para labores mineras, 6 meses.
 Permisos de terrenos superficiales para exploraciones 6 meses.
 Permisos de servidumbre de terrenos superficiales para electroducto, accesos,
acueducto y otras instalaciones, 5 meses.
5. Existen situaciones sociales complejas, difíciles, en cuyo caso, se acordarán los tiempos
adicionales, pero siempre los indicadores serán el tiempo y el precio pagado por los permisos.
6. Las herramientas que la empresa está usando son el mapa de negociaciones, el plan de
negociación.
ID.
1
ACTIVIDAD
Presentar
1
pedido
DESCRIPCION
RESPONSABLE
DEP. O
CAR
UN.:
El usuario presenta su
pedido por email
acompañando los planos
~ 18 ~
N/A
Usuario
(exploraciones,
proyectos,
REGISTRO
S
SIST.
Archivo
digital
escrito
Base
de
datos
Analizar
2
pedido
2
3
4
5
6
7
8
8
9
Consultar
3
a
legal estatus
de propiedades
Tasación
4
de la
propiedad,
precio
comercial
Mapeo
5
de
Actores
Análisis
5
de
expectativas de
los propietarios
de los terrenos
Estudio
7
de
acuerdos de
otras empresas
en la zona y de
la propia
empresa.
Determinación
6
de brechas
entre precio
comercial y
expectativas
Elaboración
7
plan de
negociación
Aprobación
8
plan de
negociación
correspondientes y todos
los datos necesarios
El funcionario de RS
designado recibe y crea
una carpeta del caso.
RC solicita a Legal, el
análisis de la situación
legal de los terrenos de
interés.
RC contrata especialistas
en tasación de terrenos y
hace una tasación
RC realiza un mapeo de
los actores de la
comunidad para
determinar niveles de
aceptación e influencia
de los principales actores
La SRC realiza un análisis
de posiciones e intereses
de la comunidad,
detectando cuáles serían
las demandas de la
comunidad, asimismo cuál
es el valor simbólico o
cultural de las tierras
para la comunidad.
La SRC investiga las
condiciones de acuerdos
sobre temas similares en
otras empresas mineras y
comunidades, y también
en la empresa
La SRC realiza un análisis
y resumen de las tres
fuentes de cálculo del
posible precio de los
terrenos
Utilizando el mapeo de
actores, estudio de
brechas de precios, etc.
se plantea el plan de
negociación identificando
las estrategias,
actividades, tiempo y
presupuesto requerido
El JRC, presenta el plan
ante la GRC, y ante la
Gerencia de Asuntos
Corporativos, de ser el
caso
operaciones)
SRC
JRC
Archivo
digital
Gerencia
de Legal
Abogados de la
empresa
Archivo
digital
SRC
GRS
JRC
SRC
Archivo
digital
Oficio
Base
de
datos
JRC
Archivo
digital
Base
de
datos
SRC
JRC.
Archivo
digital
Base
de
datos
SRC
JRC
Archivo
digital
Base
de
datos
JRC
SRC
GRC
Gerencia
de
Asuntos
Archivo
digital
Oficio
SRC
Archivo
digital
Base
de
datos
JRC
Archivo
digital
Correo
Base
de
datos
JRC
~ 19 ~
Base
de
datos
Base
de
datos
10
11
12
Campaña
9
de
sensibilización
selectiva
Presentación
1
de propuesta
oficial de
negociación
Jornadas
1
de
negociación
Pre
1 acuerdos
13
14
14
15
Campaña
1
de
sensibilización
masiva
Ratificación
1
de
pre acuerdos
en asamblea
comunal
Formalización
1
del acuerdo en
escritura
pública
La superintendencia
realiza una campaña de
sensibilización a los
líderes clave detectados
en el mapeo de actores
La superintendencia cursa
una comunicación oficial
a la comunidad o
propietario, solicitando
iniciar un proceso de
negociación por los
terrenos superficiales
La SRC, junto al equipo
negociador, desarrolla el
proceso de negociación
con la comisión de la
comunidad o en
asambleas comunales
La superintendencia lleva
las actas de pre acuerdos
que se vaya tomando en
el transcurso de las
negociaciones.
La SRC realiza una
campaña masiva para
preparar la asamblea
comunal
La SRC, acuerda con la
directiva comunal la
fecha de ratificación de
los acuerdos en asamblea
comunal. Deben asistir las
dos terceras partes de
comuneros para a ser
válido el acuerdo
Con el apoyo del Área
legal, la SRC, con la
directiva comunal registra
ante notario público, la
transacción acordada.
Corporati
vos
SRC
SRC, Jefe de
RC, equipo
local
Informe
SRC
JRC
Archivo
digital
SRC
Equipo
negociador
Archivo
digital
SRC
Equipo
negociador
Archivo
digital
Equipo
negociador
Archivo
digital
SRC
SRC
SRC
Área legal
ÁCOMU
JRC
JRC.
Funcionario
con poderes
legales
ELABORO
REVISO
APROBO
CARGO
CARGO
CARGO
FECHA
FECHA
FECHA
~ 20 ~
Minuta
Base
de
datos
B
ase
de
datos
2. NEGOCIACIÓN DE PERMISOS SOCIALES
COMUNIDADES
SI
Propuesta de la
oferta de
negociación
Aprobación de
la oferta de
negociación
Plan de
Negociación
NO
Caracterización
del
requerimiento
Análisis legal
Tasación
técnica
Campañas de
sensibilización
Determinación de
la brecha costo real
/ expectativa
Plan de
comunicación
Matriz de costos reales
y costos exigidos
Reuniones con
actores clave
Análisis de
expectativas
Preacuerdos
Reporte de expectativas de
posesionarios propietarios
Solicitud de elección de
representantes de la
comunidad para la
negociación
C. Participación ciudadana y diálogo con actores clave.-
~ 21 ~
Asamblea Comunal
Requerimientos de áreas
de la empresa: proyectos,
exploraciones,
operaciones
Jornadas de negociación
SUPERINTENDENCIA DE
RELACIONES COMUNITARIAS
GERENCIA DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL
AREAS OPERATIVAS DE LA
EMPRESA
FLUJOGRAMA
Actas
Actas
Formalización
de acuerdos
FICHA DE PROCESOS
PROCESO: Gestión de Expectativas.
SUBPROCESO: Gestión de expectativas
1.- INFORMACION GENERAL DEL PROCEDIMIENTO
OBJETIVO: Establecer los mecanismos empresariales que permitan el relacionamiento constructivo
con las poblaciones de su ámbito de influencia directa e indirecta, a partir de principios de diálogo,
transparencia y acceso a la información.
ALCANCE: Inicia con el mapeo de actores del área de influencia y concluye con el otorgamiento de
información por cada grupo de interés.
DEFINICIONES:
1. Expectativas: Suposición centrada en el futuro, puede o no ser realista. En la minería
existen altas expectativas por empleo en cantidad (cosa que no es cierto) y en inversiones
que le corresponde hacer al Estado. La preocupación por el agua es otro tema difícil.
2. Contexto: Entorno físico o de situación a partir del cual se considera un hecho.
3. Gestión de expectativas: Proceso mediante el cual la empresa, brindando información
personalizada, dialogando, explicando, haciendo pasantías, etc, logra que los ciudadanos
entiendan las posibilidades reales de atención a sus necesidades y proyecciones.
DOCUMENTOS DE REFERENCIA:
1. Plan estratégico de la Relaciones Comunitarias.
2. Medición del clima social en el entorno de las unidades mineras.
3. Mapa de grupos de interés del entorno de las unidades mineras.
CONDICIONES GENERALES:
1. Un buen mapeo actualizado de los grupos de interés de las unidades mineras.
2. Medición regular del clima social en el entorno de las unidades mineras.
3. Red de contactos, es decir de personas con influencia en los grupos de interés, que manejen
información actualizada de la empresa.
4. Se usan como herramientas los diversos mecanismos establecidos en la ley como aquellos
acuerdos a los que las partes han llegado.
5. Los indicadores de medición en este proceso son los siguientes:
 Actualización cada mes del mapa de grupos de interés, con posiciones e intereses.
 Cumplimiento del 100% de reuniones con actores clave, planificada durante el mes.
 Actualización mensual de la información empresarial y sus proyecciones, de los
temas que mayor expectativa generan en la población.
ID.
1
2
3
ACTIVIDAD
DESCRIPCION
Participación
1
en
la elaboración y
actualización del
mapeo de
actores
Identificación,
actualización de
red de contactos
El mapeo de actores es un
proceso específico, descrito
en otro acápite. A partir del
mapeo se inicia este proceso.
Sondeo
3
de
expectativas
Análisis de
Se mantiene actualizada una
base de datos de autoridades
locales, comunales,
profesionales, líderes sociales.
A través del diálogo informal
con la red de contactos se
mapea las expectativas.
En gabinete se hace un
~ 22 ~
RESPONSABLE
DEP. O
CAR.
UN.:
SRC
JRC
SRC
JRC
SRC
JRC
SRC
JRC
REGISTROS
SIST.
Archivo
digital
Base
de
datos
4
expectativas de
los grupos de
interés
Determinación
4
de
posibilidades de
atención por
parte de la
empresa
Elaboración de
información y
mensajes clave
de la empresa
5
6
7
Reuniones con
actores clave
8
Espacios
8
de
diálogo
9
Campañas
9
informativas
10
Reporte
1
de
situación de
expectativas
ordenamiento de las
expectativas y las causas que
actúan como disparador.
En el interior de la empresa se
analiza que expectativas se
puede atender y en qué
dimensiones.
El equipo elabora información
para gestionar las
expectativas y elabora
mensajes clave para cada
grupo de interés relevante.
Reuniones rutinarias,
planificadas en épocas de paz
y tranquilidad.
Promover y participar en
espacios de diálogo técnico,
académico, laboral, de
responsabilidad social, para
brindar información y recibir
las percepciones de la gente.
Sobre los temas más sensibles
de carácter masivo, se hace
campañas de comunicación
usando diversos medios
De manera trimestral se
procesa un reporte de las
expectativas y sus
implicancias
GRC
GRC
SRC
SRC
JRC.
ACOMU
SRC
SRC
SRC
SRC.
JRC
SRC
JRC
ACOMU
SRC
SRC
ELABORO
REVISO
APROBO
CARGO
CARGO
CARGO
FECHA
FECHA
FECHA
FLUJOGRAMA
~ 23 ~
Políticas
empresariales de
relacionamiento
comunitario
Identificación de
grupos de interés
vinculados al
proyecto
Diagnóstico de
imagen /percepción
empresarial
Marco Legal del
sector minero para
la participación
ciudadana para EI
Diseño de
estrategia de
relacionamiento
con cada grupo de
interés
Caracterización
de cada grupo de
interés
Mapa de
actores
Matriz de
grupos de
interés
Criterios de
priorización de
mecanismos
para cada grupo
de interés
Plan de
participación
ciudadana
GRUPOS DE INTERÉS
UNIDADES OPERATIVAS
ÁREA DE RELACIONES COMUNITARIAS
3. PARTICIPACIÓN CIUDADANA
Presupuesto y
logística disponible
1. Distribución de
materiales
informativos
2. Visitas guiadas
3. Interacción a través
de equipos
facilitadores
4. Talleres participativos
5. Audiencias públicas
6. Oficina de
información
permanente
7. Vigilancia y
monitoreo ambiental
participativo
8. Mesas de diálogo
9. Otros que se decida
en cada caso
Taller de consulta
ciudadana del EIA
Acta con
observaciones y
recomendaciones
Diagnósticos
Planes de
implementación
Planes de
monitoreo
~ 24 ~
Evaluación del
relacionamiento con
cada grupo de
interés
D. Gestión de proyectos al desarrollo
FICHA DE PROCESO
PROCESO: Gestión de proyectos de
Responsabilidad social en Comunidades
SUBPROCESO: Gestión de proyectos de
inversión social.
1.- INFORMACION GENERAL DEL PROCEDIMIENTO
OBJETIVO: Gestiona la inversión social de la empresa a través de proyectos e intervenciones que
respondan a un modelo participativo y concertado de priorización y ejecución de los recursos
destinados al desarrollo local y comunal, en el marco de la inversión pública. Se busca que seamos
percibidos como un aliado estratégico del desarrollo, contribuyendo con los proyectos del territorio,
promoviendo una gestión participativa de los proyectos y de la gestión local, fortaleciendo la
gobernabilidad territorial.
ALCANCE: Empieza con la idea de los proyectos y concluye cuando la empresa transfiere los
proyectos y sus resultados a la comunidad o autoridades locales.
DEFINICIONES:
1. Proyecto: Conjunto de acciones debidamente concebidas, que buscan lograr cambios en el
grupo beneficiario, elevando los activos tangibles e intangibles de las personas o comunidad.
Tiene una fecha de inicio y de término, así como inversión determinada.
2. Participación activa: Es decir, que las personas participen en la toma de decisiones en todo
el ciclo del proyecto y que se sientan corresponsable en la implementación y el logro de
resultados.
3. Sostenibilidad: En sus dos dimensiones: Por un lado, que tome en cuenta las variables
sociales, económicas y ambientales y, por otra, que construya las condiciones de
capacidades individuales, organizativas e instituciones para la continuidad de los avances
logrados.
4. Proyectos de responsabilidad social: Son todos aquellos en donde la empresa contribuye y
cuyos beneficiarios son personas del entorno de la empresa.
DOCUMENTOS DE REFERENCIA:
1. Plan estratégico de la Gerencia de Relaciones Comunitarias(GRC).
2. Plan operativo de la GRC.
CONDICIONES GENERALES:
1. Los proyectos de desarrollo deben tener como marco de referencia los planes de desarrollo
concertado del distrito, los planes comunales.
2. El plan de inversión social de la empresa, debe buscar complementar las priorizaciones
procesadas en el presupuesto participativo.
3. Los proyectos se deben originar del diálogo entre las autoridades, los ciudadanos y la
empresa, es decir, de la participación de los actores
4. Se debe garantizar en todo el ciclo del proyecto, la participación de los beneficiarios, para
lograr una conciencia de corresponsabilidad y generar las condiciones de sostenibilidad.
5. Se debe contar con una metodología de priorización de proyectos que garanticen por lado,
que las familias tengan los “mínimos sociales” y por otra, un equilibrio de inversiones entre
capital humano, capital natural, capital económico y capital institucional.
6. Los principales indicadores en la gestión de los proyectos son:
 Tiempo en la elaboración de un proyecto participativo, 3 meses.
 Contrapartida de los involucrados en un proyecto, no menor al 15%
 Inversiones en capital humano, no menor al 30%.
7. Los proyectos tendrán claramente identificados los resultados, efectos e impactos, con
indicadores verificables objetivamente.
~ 25 ~
ID.
1
2
3
4
5
ACTIVIDAD
Revisión
1
PDC y
planes comunales
Revisión
2
de matriz
de cumplimiento de
compromisos
Elaboración/revisión
3
de política de
inversión social de
la empresa.
Talleres
3
de
priorización de
ideas de proyectos
Sistematización
4
de
información y
priorización técnica
de las ideas de
proyectos
DESCRIPCION
El equipo de RS
de la UM revisa el
plan de
desarrollo
concertado del
distrito (PDC) y
los planes
comunales, para
alinear su
intervención
El equipo de RS
de la UM analiza
el estado de
cumplimiento de
compromisos
para priorizar los
proyectos
comprometidos
El equipo de RS
de la UM y el
Jefe corporativo
de Desarrollo
Social, en función
a los pasos
anteriores, y al
enfoque
programático,
realiza un marco
de referencia de
la inversión
El equipo de RS
de la UM, junto a
representantes
de la
municipalidad y
de las
comunidades,
organizan talleres
participativos en
las comunidades,
caseríos y anexos
para la
priorización de
proyectos.
El equipo técnico
constituido por
las tres
instituciones
(empresa,
RESPONSABLE
DEP. O UN.:
CAR.
SRC
CDS
REGISTROS
SIST.
Archivo
digital
escrito
Base
de
datos
SRC
CDS
Archivo
digital
Base
de
datos
Jefe
corporativo
de Desarrollo
Social
SRC
Archivo
digital
Base
de
datos
SRC
CDS
Archivo
digital
Base
de
datos
SRC
CDS
Archivo
digital
Base
de
datos
~ 26 ~
6
Elaboración
5
de los
proyectos.
7
Aprobación
7
del
proyecto
8
Organización
8
de la
población para su
participación.
9
Capacitación
5
a la
población en
gestión del proyecto
10
11
Ejecución
7
del
proyecto
Liquidación
6
administrativa del
proyecto
Entrega
7
y recepción
comunidad,
municipalidad),
hacen una
priorización
técnica
La instancia de
concertación
entre empresa,
comunidad y
municipalidad,
otorgan a
empresas
especializadas la
elaboración de
los proyectos
La instancia de
concertación
entre empresa,
comunidad y
municipalidad
aprueban los
proyectos
Antes de iniciar
el proyecto, el
equipo técnico
constituido por
representantes
de la empresa,
municipalidad y
comunidad,
organizan a la
población
beneficiaria
El equipo
técnico, capacita
a la población
beneficiaria
La instancia de
concertación
entre empresa,
comunidad y
municipalidad,
otorgan a
empresas
especializadas la
ejecución de los
proyectos
El CDS de la
Empresa, realiza
la liquidación del
proyecto
La SRS de la UM
SRC
CDS
Archivo
digital
Base
de
datos
SRC
CDS
Archivo
digital
Base
de
datos
SRC
JRC
SRC
CDS
Archivo
digital
Base
de
datos
SRC
CDS
Archivo
digital
Base
de
datos
CDS.
Archivo
digital
Oficio
SRS
Archivo
SRC
~ 27 ~
Base
12
del proyecto
13
Evaluación
8
ex post
del proyecto
entrega en acto
público, con
firmas de acta
formales, el
proyecto, a los
beneficiarios
La RS realiza una
evaluación luego
de uno o dos años
después de haber
realizado haberse
concluido el
proyecto
SRC
GRC
Gerencia de
Asuntos
Corporativos
Jefe
Corporativo
de
Desarrollo
Social.
ELABORO
REVISO
APROBO
CARGO
CARGO
CARGO
FECHA
FECHA
FECHA
~ 28 ~
digital
de
datos
Archivo
digital
Correo
Base
de
datos
Políticas
empresariales
de
relacionamiento
comunitario
Presupuesto
anual disponible
Presupuesto
participativo
Manual de
gestión de
proyectos
Acuerdos
(reglas de juego
para la
priorización)
Reportes
operativos
Líneas de base
Listado de
proyectos
priorizados
Selección de
operadores
Capacitación de
operadores
E. Gestion de acceso a empleo en las unidades de negocio
FICHA DE PROCESOS
PROCESO: Acceso preferente de comuneros
SUBPROCESO:
~ 29 ~
Implementación de los proyectos
Plan de
comunicación
Diseño específico de las intervenciones
Organización para la gestión de los
proyectos aprobados
Techos
presupuestales
Difusión de
acuerdos del taller
de priorización
Taller distrital / comunal de priorización
de proyectos
UNIDADES OPERATIVAS
Criterios de
inversión
GRUPOS DE INTERÉS
Plan de
Desarrollo
Concertado
Arreglos
Institucionales
Reuniones de coordinación con GL /
Comunidades
ÁREA DE RELACIONES COMUNITARIAS
FLUJOGRAMA DE DESARROLLO
4. GESTIÓN DEL PROYECTOS
Expedientes
técnicos
Planes de
monitoreo y
evaluación
Evaluación
de los
proyectos
como trabajadores
1.- INFORMACION GENERAL DEL PROCEDIMIENTO
OBJETIVO: Consiste en gestionar procesos de incorporación de la fuerza laboral local en los procesos
productivos de la empresa, garantizando equidad en el acceso a empleo así como eficiencia en el
desempeño de las funciones y roles de los trabajadores provenientes de la comunidad.
ALCANCE: Inicia con la determinación de la demanda futura de puestos de trabajo y el perfil
correspondiente en las unidades mineras y concluye, cuando los comuneros, acceden a un contrato
de trabajo.
DEFINICIONES:
1. Comunidades vecinas o del entorno: con las comunidades campesinas que están dentro del
área de influencia directa de la unidad minera. Todas ellas tienen convenios con la empresa,
fruto de negociaciones por terrenos superficiales. En dichos convenios se establece la
prioridad de contratación de mano de obra comunal
2. Perfil del Puesto: Las caractisticas de las competencias que el puesto requiere. Es común en
el entorno de las unidades mineras que la calificación de la mano de obra local, no coincide
con los perfiles requeridos
3. Acceso prioritario al empleo por parte de los comuneros: En la mayoría de casos se
establece un porcentaje mínimo de mano obra local que se tiene que contratar.
4. Comité de empleo: Instancia de concertación entre la empresa y comunidad, para gestionar
el acceso de los comuneros a empleo en la empresa y sus contratistas.
DOCUMENTOS DE REFERENCIA:
1. Plan estratégico de la Gerencia de Relaciones Comunitarias.
2. Convenio Marco entre la empresa y las comunidades del entorno.
3. Decreto supremo O52 – PCM, que brinda el marco legal de la relación entre las empresas
mineras y las comunidades.
CONDICIONES GENERALES:
1. Las comunidades y la empresa deben mantener actualizado un Censo de fuerza laboral con
el perfil correspondiente de cada aspirante.
2. La empresa debe mantener actualizado las proyecciones de la demanda de fuerza laboral,
con los perfiles correspondientes.
3. Recursos Humanos de las unidades mineras deben conocer los convenios entre la empresa y
la comunidad en el tema laboral.
4. Los principales indicadores de este proceso son:

Cumplimiento del 100% de las cuotas establecidas en los convenios con las comunidades

Mantener actualizado de manera mensual, tanto el censo de fuerza laboral, como la
demanda proyectada para los siguientes seis meses.

Reuniones mensuales del comité de empleo
5. Política de la empresa sobre empleo local preferente, difundido en todas las áreas y
unidades de la empresa.
6. Las herramientas usadas son los comités de empleo con participación de las comunidades,
las políticas empresariales sobre oportunidades de empleo local.
ID.
1
ACTIVIDAD
DESCRIPCION
Conformación
1
y
funcionamiento del
comité de empleo
La empresa promueve y
conforma un comité de
empleo conformado por
representantes de la
empresa y de la
~ 30 ~
RESPONSABLE
DEP. O
CAR
UN.:
SRC
JRC
REGISTROS
Archivo
digital
SIST.
2
3
4
Inventario
1
de
fuerza laboral
comunal
Inventario
2
de la
demanda laboral y
los perfiles
correspondientes
Análisis
3
de brechas
entre oferta y
demanda
5
Capacitación
4
laboral
6
Pre5selección del
personal
7
Proceso
8
de
inducción y prueba
8
Selección
5
y
contratación del
personal
9
Reporte
9
mensual
de estadísticas de
empleo
comunidad, para
gestionar el acceso al
empleo
El Comité de empleo, en
coordinación con las
autoridades locales
realizan el inventario de
la fuerza laboral en base
las características que
requiere el sector
minero
La empresa mantiene
actualizado su demanda
proyectada de mano de
obra, con los perfiles
requeridos.
El Comité de Empleo
realiza el análisis de
brechas entre oferta y
demanda para
determinar plazas reales
que se puede cubrir y
acciones para cerrar las
brechas de
competencias
requeridas
La empresa realiza
capacitaciones técnicas
para cerrar las brechas
entre perfil requerido y
el de los aspirantes.
El Comité de empleo
hace una pre selección
de los aspirantes a
empleo y le presenta a
recursos humanos.
La empresa realiza un
curso de inducción sobre
código de conducta,
seguridad, medio
ambiente. Solo los que
aprueban el curso
pueden ser contratados
La empresa realiza la
contratación del
personal
Se procesa las
estadísticas de
trabajadores
comuneros, versus los
no comuneros, acceso
~ 31 ~
SRC
JRC.
Comunidad
Archivo
digital
escrito
Base
de
datos
SRC
RRHH
JRC
RRHH
Archivo
digital
Base
de
datos
SRC
RRHH
JRC
Archivo
digital
Base
de
datos
RRHH
SRC
JRC
RRHH
Archivo
digital
Oficio
Base
de
datos
SRC
JRC
Archivo
digital
Base
de
datos
SRC
Seguridad.
RRHH
RRHH
Seguridad
Archivo
digital
Base
de
datos
Sup. RRHH
RRHH
Archivo
digital
Base
de
datos
SRC
JRC
Archivo
digital
en el último mes, etc
SUPERINTENDENCIA DE RELACIONES
COMUNITARIAS
GERENCIA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
FLUJOGRAMA
5. GESTIÓN DE ACCESO A EMPLEO
EN LAS UNIDADES MINERAS
Análisis de procesos
productivos que
requieren mano de
obra calificada y
semicalificada
Censo de PEA
comunal
Cálculo de la oferta
de empleo
Caracterización
de la demanda
laboral
Hoja excel con
cuantificación
y tipificación
de puestos de
trabajo
Informe
cuantitativo y
cualitativo de
demanda
Análisis de
brechas entre
oferta y demanda
de empleo
Capacitación
a grupo de
aspirantes a
PEA
Criterios de
selección de
empleados
Programa de
capacitación
Gestión de las
contrataciones
dirigido por
comité laboral
Evaluación de
programa de
acceso a empleo
Planillas
F. Mejoramiento de la empleabilidad local
FICHA DE PROCESOS
PROCESO: Preparación de la fuerza laboral local
para empleos no mineros
SUBPROCESO: Capacitación en opciones
laborales
1.- INFORMACION GENERAL DEL PROCEDIMIENTO
OBJETIVO: Fortalecer las capacidades técnicas, calificando a las personas de las comunidades del
entorno en actividades mineras y no mineras, que facilite el proceso de inclusión laboral de las
familias desfavorecidas.
ALCANCE: Inicia con la determinación de la demanda de fuerza laboral en la región y, preparación
de grupos de personas en función a esas demandas concretas y concluye con la colocación de los
capacitados.
DEFINICIONES:
1. Condiciones de empleabilidad: Se refiere a elevar el nivel de calificación de la fuerza
laboral no calificada, para que puedan acceder a puestos mejor remunerados.
2. Demanda de mano de obra en la región: Es decir, determinar cuáles son los requerimientos
de las empresas asentadas en la región.
3. Capacitación laboral: Focalizar la capacitación laborar de acuerdo a las demandas concretas
de las empresas.
DOCUMENTOS DE REFERENCIA:
1. Plan estratégico de la Gerencia de Responsabilidad Social.
2. Plan de desarrollo concertado de la provincia y región.
~ 32 ~
CONDICIONES GENERALES:
1. Estudios de tendencias de la demanda de empleo y detección de la demanda de empresas
conretas.
2. Desarrollo de programas de capacitación laboral en función a las demandas concretas.
3. Plan de colocación de los capacitados
4. Los principales indicadores de este proceso son:
5. Al menos el 85% de los capacitados acceden a un empleo antes de los tres meses de haber
egresado.
ID.
1
2
3
ACTIVIDAD
DESCRIPCION
Estudios de
tendencias de
empleo y de
demandas
concretas
La empresa en
coordinación con el
sector
correspondiente
realizan estudios de
manera anual
La empresa focaliza la
capacitación en
grupos como jóvenes,
mujeres.
La empresa a través
de instituciones
especializadas realiza
el análisis de brechas
de competencias
La empresa a través
de instituciones
especializadas realiza
capacitaciones
técnicas para cerrar
las brechas entre
perfil requerido y el
de los aspirantes.
La empresa a través
de empresas
especializadas realiza
acuerdos con las
empresas que
demandan fuerza
laboral.
Se procesa las
estadísticas de
resultados en
capacitación y
colocación.
Determinación
de grupos a
ser
capacitados
Análisis de
brechas entre
oferta y
demanda
4
Capacitación
laboral
5
Contacto para
la colocación
laboral
6
Reporte
semestral de
capacitación y
colocación
RESPONSABLE
DEP. O
CAR
UN
SRC
JRC
REGISTROS
SIST
Archivo
digital
escrito
Base de
datos
Comunidad
SRC
JRC
Archivo
digital
Base de
datos
SRC
JRC
Archivo
digital
Base de
datos
SRC
JRC
Archivo
digital
Base de
datos
SRC
JRC
Archivo
digital
Base de
datos
SRC
JRC
Archivo
digital
ELABORO
REVISO
APROBO
CARGO
CARGO
CARGO
~ 33 ~
FECHA
FECHA
FECHA
GEERENICIA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
LUJOGRAMA
6. MEJORAMIENTOFDE
LA EMPLEABILIDAD LOCAL
Información demanda
laboral presente y
futura en el ámbito
de influencia
Censo de PEA
población del
entorno
Análisis de las
oportunidades del
entorno mediato e
inmediato
SU´PERINTENDENCIA DE RELACIONES COMUNITARIAS
Identificación de
oportunidades
Caracterización
de la demanda
laboral
Informe
cuantitativo y
cualitativo de
demanda
Análisis de
brechas entre
oferta y
demanda de
empleo
Análisis de
oferta y
brecha de
competencias
Mapeo de oferta
formativa
Matriz de
brechas entre
oferta formativa,
demandas y
oportunidades
Programas de
capacitación
laboral
Acuerdos con
empresas
empleadoras
Proyectos en
el marco de la
inversión
social de la
empresa
Acompañamien
to a grupo de
pobladores
formados
Informes
nominales de
grupo de
personas
seleccionadas
Pobladores
insertados en
oportunidades
laborales
Actualización del
análisis de la
empleabilidad
local
G. Gestión de expectativas
FICHA DE PROCESOS
PROCESO: Gestión de Expectativas.
SUBPROCESO: Gestión de expectativas
1.- INFORMACION GENERAL DEL PROCEDIMIENTO
OBJETIVO: Construir relaciones saludables entre la empresa, la institucionalidad local y el tejido
social más representativo para impulsar agendas comunes vinculadas al desarrollo territorial y a la
transformación positiva de conflictos.
ALCANCE: Inicia con el mapeo de actores del área de influencia y concluye con el otorgamiento de
información por cada grupo de interés.
DEFINICIONES:
1. Expectativas: Suposición centrada en el futuro, puede o no ser realista. En la minería
existen altas expectativas por empleo en cantidad (cosa que no es cierto) y en inversiones
que le corresponde hacer al Estado. La preocupación por el agua es otro tema difícil.
2. Contexto: Entorno físico o de situación a partir del cual se considera un hecho.
3. Gestión de expectativas: Proceso mediante el cuál la empresa, brindando información
personalizada, dialogando, explicando, haciendo pasantías, etc, logra que los ciudadanos
entiendan las posibilidades reales de atención a sus necesidades y proyecciones.
DOCUMENTOS DE REFERENCIA:
1. Plan estratégico de la Gerencia de Relaciones Comunitarias.
2. Medición del clima social en el entorno de las unidades de negocios.
~ 34 ~
3. Mapa de grupos de interés del entorno de las unidades de negocios.
CONDICIONES GENERALES:
1. Un buen mapeo actualizado de los grupos de interés de las unidades mineras.
2. Medición regular del clima social en el entorno de las unidades mineras.
3. Red de contactos, es decir de personas con influencia en los grupos de interés, que manejen
información actualizada de la empresa.
4. Los indicadores de medición en este proceso son los siguientes:
 Actualización cada mes del mapa de grupos de interés, con posiciones e intereses.
 Cumplimiento del 100% de reuniones con actores clave, planificada durante el mes.
 Actualización mensual de la información empresarial y sus proyecciones, de los
temas que mayor expectativa generan en la población.
ID.
1
2
3
4
5
6
7
ACTIVIDAD
DESCRIPCION
Participación
1
en la
elaboración y
actualización del
mapeo de actores
Identificación,
actualización de red
de contactos
El mapeo de actores es un
proceso específico, descrito en
otro acápite. A partir del
mapeo se inicia este proceso.
Se mantiene actualizada una
base de datos de autoridades
locales, comunales,
profesionales, líderes sociales.
A través del diálogo informal
con la red de contactos se
mapea las expectativas.
En gabinete se hace un
ordenamiento de las
expectativas y las causas que
actúan como disparador.
En el interior de la empresa se
analiza que expectativas se
puede atender y en qué
dimensiones.
El equipo elabora información
para gestionar las expectativas
y elabora mensajes clave para
cada grupo de interés
relevante.
Reuniones rutinarias,
planificadas en épocas de paz y
tranquilidad.
Promover y participar en
espacios de diálogo técnico,
académico, laboral, de
responsabilidad social, para
brindar información y recibir
las percepciones de la gente.
Sobre los temas más sensibles
de carácter masivo, se hace
campañas de comunicación
usando diversos medios
Sondeo
3
de
expectativas
Análisis de
expectativas de los
grupos de interés
Determinación
4
de
posibilidades de
atención por parte
de la empresa
Elaboración de
información y
mensajes clave de
la empresa
Reuniones con
actores clave
Espacios
8
de diálogo
8
9
Campañas
9
informativas
~ 35 ~
RESPONSABLE
DEP.
CAR
O UN
SRC
JRC
REGISTROS
SIST.
Archivo
digital
Base
de
datos
SRC
JRC
Archivo
digital
Base
de
datos
SRC
JRC
Archivo
digital
SRC
JRC
Archivo
digital
Base
de
datos
Base
de
datos
GRC
JRS
SRS
SRC
JRC.
ACOMU
SRC
SRS
SRC
SRS.
JRC
SRC
JRC
ACOMU
10
Reporte
1
de
situación de
expectativas
De manera trimestral se
procesa un reporte de las
expectativas y sus implicancias
SRC
SPC
ELABORO
REVISO
APROBO
CARGO
CARGO
CARGO
FECHA
FECHA
FECHA
FLUJOJGRAMA
~ 36 ~
Políticas
empresariales de
relacionamiento
interinstitucional
Diagnóstico de
imagen /percepción
empresarial
Identificación de
instituciones y
organizaciones de
interés a nivel local y
regional
Matriz de
grupos de
interés
Análisis posición
poder de las
instituciones
identificadas
Reuniones
periódicas a
grupos de interés
para socializar
información sobre
la empresa
Mapeo de
expectativas y
análisis de brechas
con políticas
empresariales
Sensibilización a
grupos de interés
en relación a
viabilidad de sus
expectativas
Balance de
expectativas de
grupos de interés
y políticas
empresariales
INSTITUCIONES
UNIDADES OPERATIVAS
ÁREA DE RELACIONES COMUNITARIAS
7. RELACIONAMIENTO INTERINSTITUCIONAL
H. Seguimiento de compromisos asumidos:
PROCESO: Seguimiento de compromisos
asumidos
SUBPROCESO: Seguimiento de compromisos
asumidos
1.- INFORMACION GENERAL DEL PROCEDIMIENTO
OBJETIVO: Facilitar la inversión social de la empresa comprometida en los diferentes procesos de
negociación con sus grupos de interés, desde una perspectiva de oportunidad y transparencia.
ALCANCE: Inicia con la obtención de copia de los convenios, compromisos, acuerdos, actas suscrito
con las comunidades y vecinos y concluye con el acta de entrega y conformidad de la comunidad o
familia.
DEFINICIONES:
1. Compromiso: Todo acuerdo escrito o verbal, por contraprestación o por responsabilidad
social, realizado entre la empresa, las comunidades, autoridades o familias del entorno de la
empresa minera.
2. Convenio: Documento suscrito entre la empresa y la comunidad por alguna contraprestación
(uso de terrenos y otros) o, en el caso de los convenios marco, se refiere, a acuerdos para
orientar la política de inversión social.
~ 37 ~
3.
Acuerdo: Pueden ser escritos, en actas comunales o fuera de ella. También pueden existir
acuerdos verbales, en cuyo caso, el funcionario de la empresa debe hacer una ayuda
memoria para luego registrarlo en la matriz de seguimiento de convenios.
DOCUMENTOS DE REFERENCIA:
1. Plan estratégico de la Relaciones Comunitarias.
2. Convenios de contraprestación (contratos de compra de tierras, servidumbres, usufructos),
convenios marco, actas, ayuda memoria, correos.
CONDICIONES GENERALES:
1. Archivo organizado de todos convenios, actas, acuerdos verbales (ayuda memoria),
organizado de manera cronológica.
2. Archivo organizado de actas de entrega – recepción con la conformidad correspondiente de
las autoridades, cuando se cumple un ítem de los compromisos.
3. Algunas herramientas de este proceso son la matriz de seguimiento, las actas de
conformidad de cumplimiento, los comités participativos de verificación de avances.
4. Los indicadores para medir este proceso son:
 Todo compromiso, debe ser ingresado a la matriz de compromisos, a más tardar al cuarto día
luego de haber asumido el compromiso.
 Una vez cumplido un compromiso, avalado con el acta de conformidad correspondiente
(puede ser otro documento aprobado entre partes), se debe reportar en la matriz de
seguimiento de compromisos a más tardar al tercer día.
 Reporte mensual de estado de situación de los compromisos.
ID.
1
2
ACTIVIDAD
Obtención
1
de
convenios, actas,
ayudas memorias
Registro
2
de
compromisos
3
Planificación
3
y
presupuestación de
los compromisos
4
Reportes
3
de avance
mensual a nivel
físico y financiero
5
6
Obtención
3
de actas
de conformidad
Registro
4
de
compromisos
cumplidos
DESCRIPCION
Todos los convenios, actas,
acuerdos, ayuda memoria deben
ser centralizados y reportados al
encargado de registrar los
convenios
Existirá una matriz estandarizada
en la empresa, para ir
registrando todos los
compromisos asumidos
La empresa debe planificar las
fechas de cumplimiento de los
compromisos con los recursos
correspondientes debidamente
aprobados.
Las áreas correspondientes,
harán un reporte mensual de los
avances de los convenios. Copia
será entregado al responsable
para actualizar la matriz de
compromisos
Todo compromiso cumplido debe
ser refrendado por un acta
El registro de compromisos
cumplidos se realiza, colocando
las evidencias de cumplimiento
aceptado por las partes
~ 38 ~
RESPONSABLE
DEP. O CAR
UN
SRC
JRC
REGISTROS
SIST.
Registro
digital
Base
de
datos
Registro
digital
Base
de
datos
SRC
JRC
GRC
JRC
SRC
JRC.
CDS
Registro
digital
Base
de
datos
SRC
JRC
Registro
digital
SRC
JRC
Registro
digital
Base
de
datos
Base
de
datos
Reporte
6
anual
ÁREA DE RELACIONES COMUNITARIAS
7
Se hará un reporte anual del
Estado de situación de todos los
compromisos
8. SEGUIMIENTO
DE COMPROMISOS ASUMIDOS
Procedimiento de
medición de
indicadores
Convenios, actas,
contratos, acuerdos
Establecimiento
de criterios y
definiciones
operacionales
UNIDADES OPERATIVAS
Tabla de
definiciones y
unidades de
medida
Tabla de
costos
I.
Revisión de
documentación y
primer
reconocimiento
de compromisos
Lista
tipificada de
compromisos
Sistematización
de los
compromisos
Reporte de
análisis de
costos y
cronogramas
comprometidos
Propuesta de
gestión de
compromisos
Medición de los
avances en la
implementación,
hasta el término
Criterios de
priorización
Informe al grupo
de interés
involucrado sobre
el compromiso
cumplido y
CONFORMIDAD
Reportes de
monitoreo
Actas de entrega
Atención de quejas, reclamos, solicitud de informacion y petición
FICHA DE PROCESOS
PROCESO: Quejas, reclamos, peticiones y
sugerencias
VERSION :00
SUBPROCESO: Recepción y derivación; atención
y solución; seguimiento; consolidación de
informes
CODIGO:
1.- INFORMACION GENERAL DEL PROCEDIMIENTO
OBJETIVO: Administrar oportuna y proactivamente, los reclamos, quejas, solicitudes de información
y peticiones de los diferentes grupos de interés de la empresa, de manera que se fortalezca el
relacionamiento positivo y se prevengan conflictos.
ALCANCE: Inicia con la recepción de la queja, reclamo, sugerencia por parte del cliente interno y
externo y concluye con la evaluación del sistema de Quejas, Reclamos y Sugerencias de la Gerencia
de Relaciones comunitarias.
DEFINICIONES:
1. QUEJAS: Es aquella expresión que tiene por objeto poner en conocimiento de los
funcionarios de RC, una irregularidad en el cumplimiento de su misión o en el cumplimiento
de las funciones o tareas de los trabajadores de la empresa en su relación con la Comunidad.
2. RECLAMO: Se entiende por reclamo, la solicitud elevada ante la empresa para pedir o exigir
el cumplimiento de un derecho.
3. SUGERENCIA: Es aquella propuesta que formula el usuario y que tiene por propósito mejorar
la prestación del servicio tanto del cliente interno, como externo.
4. SOLICITUD DE INFORMACION: Relacionada con la organización de la empresa, la misión que
cumple, sus estándares, procesos y normatividad.
5. PETICION: Solicitud de apoyo, donación, realizado por comuneros u organizaciones
~ 39 ~
comunales (no tiene contraprestación).
6. QRSPYS: Quejas, Reclamos, Sugerencia, Petición y Solicitud de información.
DOCUMENTOS DE REFERENCIA:
1. Plan estratégico de la Gerencia de Responsabilidad Social.
2. Plan Operativo de las unidades mineras.
CONDICIONES GENERALES:
1. Las QRSPYS podrán ser presentados por los siguientes medios: Oral personal, telefónico,
escrito, correo electrónico, buzón, fax.
2. Las QRSPYS pueden ser presentados por cualquier comunero, autoridad comunal, ciudadano,
funcionario de otras áreas de la empresa
3. Las respuestas directas se pueden brindar por correo electrónico, escritas, por vía
telefónica, o de manera personal, según se considere pertinente.
4. Las respuestas que se emita frente a cada asunto debe ser oportuna, pertinente y suficiente.
El funcionario competente debe responder en forma completa sobre el fondo del asunto
preguntado o solicitado.
5. Los tiempos para dar respuesta son los siguientes:
 Atención de quejas, 3 días hábiles como máximo.
 Solicitud de información 10 días hábiles máximo.
 Reclamos, 6 días hábiles como máximo.
 Formulación de consultas, 15 días hábiles como máximo.
 Petición de apoyos, 3 días hábiles como máximo.
6. Los buzones deben ser revisados todos los días.
7. Cuando el usuario es anónimo las QRSPYS son tramitados siempre y cuando los datos
suministrados por él puedan ser verificados.
8. Aun cuando el usuario no suministre información de contacto el asunto se tramita.
9. Es responsabilidad de cualquier superintendencia, área o dependencia que reciba una
QRSPYS de comunidades, autoridades locales, ciudadanos, remitirla a la oficina de RS.
ID.
1
2
3
ACTIVIDAD
Presentar
1
la
QRSPYS
Recepcionar
2
y
radicar la
QRSPYS
Analizar
3
la
QRSPYS
DESCRIPCION
RESPONSABLE
DEP. O UN
CAR.
El usuario presenta su
queja, reclamo,
sugerencia, petición, o
solicitud de información, a
través de alguno de los
mecanismos del sistema
El funcionario de RS
designado recibe y asigna
un número de radicación a
la QRSPYS, y la ingresa a la
base de datos
correspondiente
RS analiza el asunto,
determinando si procede
una respuesta directa o si
la QRSPYS debe ser
derivada a Lima u otra
área, determinado a quién
le corresponde la
competencia.
¿El asunto puede ser
~ 40 ~
REGISTROS
N/A
Usuario
Archivo
digital
escrito
SRC
JRC
Archivo
digital
SRC
JRC
SIST.
Base
de
datos
4
5
6
7
8
9
10
Brindar
4
respuesta
directa al
usuario
Trasladar
5
la
queja,
reclamo,
sugerencia,
petición o
solicitud de
información.
Analizar,
6
hacer
respuesta de
la QRSPYS y
devolver a RS
para entregar
al usuario.
Realizar
7
seguimiento y
verificación de
la calidad de
la respuesta
Insistir
8
al área
responsable de
la atención de
QRSPYS
Presentar
9
los
informes de
QRSPYS de las
unidades
mineras
Presentar
1
el
informe
respondido directamente?
Si: Pasar a la actividad 4.
No: Pasar a la actividad 5
La superintendencia emite
respuesta al usuario, a la
dirección, correo
electrónico o de manera
personal. Se ingresa la
respuesta al usuario, a la
base de datos
La SRS remite la QRSPYS al
área correspondiente o la
gerencia de RS a Lima.
SRC
JRC
Archivo
digital
Oficio
Base
de
datos
SRC
JRC.
Archivo
digital
Base
de
datos
Área
competente
El área correspondiente
(RS Lima, Legal, otras
superintendencias), recibe
por competencia el
asunto, lo analiza y emite
la respectiva respuesta,
para que RS la suscriba.
Al recibir la respuesta, RS
la ingresa a la base de
datos y analiza para
verificar que sea de fondo,
suficiente y pertinente.
También hace seguimiento
a los asuntos trasladados,
verificando que se
cumplan los plazos
establecidos para dar
respuesta.
Si: Pasar a la actividad 10
(Respuesta adecuada).
No: Pasar a la actividad 8.
La superintendencia envía
correo al área
correspondiente, con copia
a la gerencia de RS. La
insistencia se registra en la
base de datos.
La superintendencia
presenta informes
trimestrales a la GRS, en
la que da cuenta sobre los
trámites de los QRSPYS
Recibidos.
El JRC elabora un informe
consolidado trimestral y
Jefe de
otra área
Oficio
Área
competente
Jefe de
área
SRC
JRC
SRC
JRC
SRC
JRC
Área
competente
Secretaría
otra área
SRC
SRS, Jefe
de RC
Informe de
gestión de
cada sede.
Correo
JRC
Equipo
lima RS
Informe
consolidado
~ 41 ~
Archivo
digital
Oficio
Base
de
datos
Archivo
digital
Correo
Base
de
datos
consolidado a
la GRS
Evaluar
1
el
sistema de
quejas,
reclamos,
peticiones y
sugerencias
11
anual, con análisis de las
tendencias del periodo
(tipos de quejas, reclamos,
sugerencias, peticiones,
solicitud de información).
La GRS analiza el informe
el informe de cada UM y
el consolidado. Con esa
información evalúa el
sistema y plantea las
nuevas políticas de
prevención de conflictos.
Correo
GRC
GRC
Equipo
Lima de
RS
Informe de
evaluación
del Sistema
de QRSPYS
9. ATENCIÓN DE QUEJAS, RECLAMOS, SOLICITUD DE INFORMACIÓN Y PETICIÓN
GERENCIASCORPORATIVAS
FLUJOGRAMA
Trasladar la
queja, reclamo,
sugerencia,
petición o
solicitud de
información
Presentar
el informe
consolidad
o a la GRS
SUPERINTENCIAS DE RELACIONES
COMUNITARIAS
Atención de
la QRSPYS
NO
SI
Decisión de
atención
JEFATURA DE RELACIONES
COMUNITARIAS
Presentación de
la QRSP
Recepcionar
y radicar la
QRSPYS
Analizar la
QRSPYS
Brindar
respuesta
directa al
usuario
Trasladar la
queja, reclamo,
sugerencia,
petición o
solicitud de
información
J. Mapeo de grupos de interes
~ 42 ~
Analizar,
hacer
respuesta de
la QRSPYS y
devolver a
RS para
entregar al
usuario
Realizar
seguimiento
y
verificación
de la calidad
de la
respuesta
Insistir al
área
responsabl
e de la
atención
de QRSPYS
Presentar
los
informes
de QRSPYS
de las
unidades
mineras
Evaluar el
sistema de
quejas,
reclamos,
peticiones y
sugerencias
FLUJOGRAMA
10. MAPEO
DE ACTORES
Metodología del taller
ÁREA DE RELACIONES COMUNITARIAS
Taller de mapeo
de grupos de
interés
Metodología de recojo
de información
Recojo de
información
cualitativa sobre
los grupos de
interés
identificados
Establecimiento
de categorías de
grupos de interés
Entrevistas
Análisis de las
relaciones
recíprocas
Cuestionarios
Referentes de ilustración
de grupos de interés
Sistematización
de información
para caracterizar
a cada grupo de
interés
Matriz posición
poder
Otras
herramientas de
caracterización
Análisis de las
relaciones desde
lo global a lo
local
Propuesta de
documento de
grupos de actores
empresarial
Versión didáctica
del mapeo
Socialización,
validación y
aprobación de la
propuesta de
mapa de grupos
de interés
Observaciones y
precisiones al
mapeo
Documento
aprobado
Actualización
periódica del
mapa de grupos
de interés
Análisis de las
relaciones de
cada proceso
empresarial
K. Alineamiento interno:
La misión es incorporar en la cultura de los trabajadores, el enfoque de relaciones comunitarias. Se
usa como herramienta el código de conducta, se hace procesos de inducción al personal, pero no se
mide de manera periódica, la aplicación de los principios. Se requiere tener un proceso que cierre el
ciclo.
~ 43 ~
ÁREA DE RELACIONES COMUNITARIAS
10. ALINEAMIENTO INTERNO
Políticas y principios
institucionales
Mapeo de
instrumentos de
gestión
Tabla de
instrumentos
vigentes
Tabla de
indicadores
comunes de los
instrumentos
de gestión
UNIDADES OPERATIVAS
Metodología taller
Taller de
alineamiento
interno
Análisis de
alineamiento
territorial
Análisis de
alineamiento
por grupos de
interés
Análisis de
alineamiento
por socios
Definición de
indicadores
transversales
Análisis del
alineamiento
por sectores
Matriz de
indicadores
transversales
operacionalizados
~ 44 ~
Ajuste de
documentos de
gestión
V.
PAUTAS PARA LA IMPLEMENTACION DE LA PROPUESTA EN LA ORGANIZACION
El proceso de implementación del proyecto en la gerencia de Relaciones Comunitarias de la
empresa, estará sustentado en el enfoque de la mejora continua, es decir, planificar, hacer,
verificar, actuar, (PDCA). Cada etapa de este proceso consiste en:
a) Planificar: Se establecerán los objetivos para obtener los resultados esperados en cada uno de
los procesos, tomando en cuenta el tiempo en que se logrará. Se harán comparaciones con
mejores prácticas de otras empresas al momento de hacer la planificación.
b) Hacer: Implementar los procesos identificados. En algunos procesos, se hará primero
experiencias piloto en alguna unidad.
c) Verificar: Pasado un periodo de tiempo, en este caso, cada tres meses, en base a los datos
recopilados, se analizará, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para
evaluar si se ha producido la mejora, documentando el proceso, validando los formatos de
soporte y los indicadores de evaluación.
d) Actuar: En base a la verificación, si se ha detectado errores parciales, realizar un nuevo ciclo
PDCA, con nuevas mejoras. Si las cosas acontecieron como estuvo previsto, aplicar a todas las
unidades de negocio de la empresa, los procesos validados. Si se detectan errores insalvables,
replantear el proceso. Estas acciones retroalimentan el proceso de planificación.
En cuanto a la preparación de la organización para llevar a cabo este proyecto, se plantean las
siguientes grandes acciones:
I.
Organización para la implementación: Se plantea una estructura que comprometa a las diversas
instancias de la gerencia de relaciones comunitarias. Estas serán las siguientes:
a.1) Comité central: Constituido por el gerente corporativo de responsabilidad social y dos jefes
corporativos del área. Tendrá como funciones: a).- Concebir la política a seguir fijando la
orientación estratégica y operativa; b).- Dar las facilidades logísticas a los equipos en las
unidades mineras para la implementación de los procesos; c).- Garantizar los procesos de
capacitación y asistencia técnica; d).- Participar de la evaluación trimestral con los equipos de
las unidades mineras; e).- Validar los procesos y gestionar para que sean integrados en el SGI de
la empresa.
b.1) Los comités por unidad minera, encargadas de llevar a cabo las experiencias piloto, para
validar los procesos y los instrumentos de soporte (formatos, indicadores, etc.).
II.
Consultorías para el diseño de los instrumentos específicos que permitan llevar a cabo,
documentar o controlar cada actividad del proceso. Éstas deben llevarse a cabo dentro de los
primeros dos meses de iniciado el proyecto. Es decir, es una actividad de partida.
III.
Capacitación del personal: Es otra actividad de partida y luego, de refuerzo en el transcurso de
la implementación del proyecto. En la capacitación participarán todos los trabajadores del área
de Relaciones Comunitarias. El primer curso taller tendrá como objetivo desarrollar las
competencias en el personal para gestionar por procesos, haciendo que entiendan las
implicancias de gestionar en base a la ruta crítica de cada proceso, propuesto en este proyecto.
IV.
Asistencia técnica: Será una actividad planificada en función a las dificultades que se vaya
presentando en la implementación del proyecto. Consistirá en tener una persona externa
especializado en gestión de procesos y que conozca la dinámica de relaciones comunitarias.
~ 45 ~
V.
Evaluación continua: Se prevén reuniones trimestrales entre representantes de los equipos por
unidad minera y el comité central con el propósito de tomar decisiones en función al círculo de
calidad de Deming (PDCA).
~ 46 ~
VI.
REFLEXIONES FINALES
1. Existe una confusión en algunas empresas entre lo que es responsabilidad social y relaciones
comunitarias. Las relaciones comunitarias es solo una dimensión de la responsabilidad social
y tiene que ver con la gestión de las relaciones complejas entre la empresa y las poblaciones
del entorno, que abarca desde cómo la empresa accede a ciertos recursos de las
comunidades, la licencia social, gestión de grupos de interés, los programas de apoyo al
desarrollo local sostenible.
2. Los modelos de relaciones comunitarias emergentes, en un contexto de conflictividad social,
de manera predictiva, debería incorporar sus elementos centrales: i).- El acceso de la
población a beneficios de la dinámica que genera la actividad (Fondo social o inversiones de
apoyo, canon, atracción de los programas del gobierno nacional al territorio, alianzas, etc);
b). Manejo del recurso hídrico de las cuencas y la contribución de la empresa a ello; c).Mejoramiento de la empleabilidad y empleo local; d).- Pasar del concepto de pasivos a
generar activos ambientales y sociales (reforestación, recuperación de acuíferos, planes de
cierre con activos importantes); e).- Acceso a los recursos comunales, con fórmulas de ganar
- ganar.
3. Una mayoría de empresa no han logrado constituir un sistema que articule los diversos
instrumentos de gestión. Algunos de ellos son realizados solamente porque son exigencias
legales, otros cuando existen conflictos, etc. Lo ideal es contar con un tablero de mando y
un diagrama de procesos, que permita por un lado, monitorear los avances y por otro,
facilite su articulación para lograr mejores resultados.
4. Muchas empresas no tienen estandarizados sus procesos clave, lo que no permite optimizar
el tiempo de los trabajadores, ni hacer relevo de los mismos sin pérdida de información,
tiempo, aprendizajes y capital relacional.
5. Un componente central para lograr el éxito en la implantación del proyecto en la empresa,
será la capacitación, asistencia técnica y, trabajar bajo la metodología del PDCA.
~ 47 ~
VII.
ANEXOS
FICHA QUE SUSTENTAN LOS FLUJOGRAMAS DE LOS PROCESOS

Mapeo y Gestion de Riesgos de Conflictos
~ 48 ~
1. MAPEO Y GESTIÓN DE
CONFLICTOS
Informe de seguimiento de
percepciones de comuneros
e informantes claves sobre
temas sensibles y críticos en
relación a la presencia y
operaciones de la empresa
Reportes de las unidades
operativas
Objetivo:
Procedimiento orientado a gestionar proactivamente situaciones de confrontación entre los intereses
de la empresa y los de uno o más grupos de interés, para evitar que se desencadenen en escenarios
de violencia y/o afectación de las operaciones productivas de la empresa
IDENTIFICACIÓN DE •A partir de un reporte de seguimiento de percepciones, el equipo de relaciones
CONFLLICTOS EN LAS comunitarias de cada unidad operativa sostiene una reunión en la cual analizan cada una
UNIDADES OPERATIVAS DE de las situaciones de conflicto y elaboran un mapa de conflictos de sus operaciones
LA EMPRESA
Mapa de conflictos por
unidad operativa
ANÁLISIS DE LAS
•Una vez que se ha identificado el listado de las situaciones conflictivas, se sostiene una
SITUACIONES CONFLICTIVAS reunión para analizar la peligrosidad del conflicto, para ello se utilizan metodologías que
A NIVEL DE LAS UNIDADES evalúen su capacidad de impacto
OPERATIVAS
Matriz de análisis
probabilidad / severidad
por UO
•Las UO envían sus mapas de conflictos, así como los análisis de impacto a la Gerencia de
CONSOLIDACIÓN NACIONAL Relaciones Comunitarias de la Empresa, en donde son consolidadas en mapa y matriz
DE CONFLICTOS
nacionales. Esta tarea está a cargo de un responsable de monitoreo y evaluación
Mapa y matriz nacional
de conflictos
•Se establece como práctica regular para los equipos de relaciones comunitarias de las
REUNIÓN QUINCENAL DE unidades operativas, reunirse quincenalmente para actualizar la información
GESTIÓN DE CONFLICTOS EN descriptiva así como el análisis de cada una de las situaciones conflictivas identificadas,
CADA UO
así como para incluir nuevas si lo hubieren. En esta misma unidad se adoptan acuerdos
orientados a implementar medidas concretas para la atención de cada situación
Plan de acción para la
atención de los
conflictos
•Del mismo modo, a nivel de la Gerencia de Relaciones Comunitarias, se establece una
REUNIÓN MENSUAL DE reunión mensual con la finalidad de socializar información consolidada sobre el estado
GESTIÓN DE CONFLICTOS EN de cada una de las situaciones conflictivas identificadas y adoptar las medidas que
LA GRC
correspondan en este nivel, para facilitar su transformación.
Recomendaciones y
medidas acordadas para
la atención de los
conflictos, desde la
perspectiva GRC
ADOPCIÓN DE MEDIDAS DE •Se adoptan las medidas decididas para la atención de los conflictos, pudiendo estas ser
TRANSFORMACIÓN DE de nivel gerencial o de nivel local. Las acciones que se ejecuten como parte de este
esfuerzo, deberán estar debidamente registradas y contar con medios de verificación
CONFLICTOS
Documentos de registro
y acreditación de las
medidas adoptadas
EVALUACIÓN DE LAS •Este momento es coincidente con el de las reuniones periódicas de análisis de las
SITUACIONES CONFLICTIVAS situaciones conflictivas, como parte de la actualización de la información sobre las
LUEGO DE IMPLEMENTADAS mismas.
LAS MEDIDAS
Documentos de registro
y acreditación de las
medidas adoptadas
~ 49 ~
2. NEGOCIACIÓN DE
PERMISOS SOCIALES

Objetivo:
Facilitar el acceso oportuno y suficiente, de las diferentes áreas operativas de la empresa, al terreno
superficial en las cuales requieren desarrollar las operaciones, manteniendo las buenas relaciones
con la comunidad y garantizando la inversión de mayor relación costo/beneficio posible
Negociación de permisos sociales
Planes de operaciones de
cada área
REQUERIMIENTOS DE
ACCESO POR PARTE DE
LAS DIFERENTES ÁREAS
DE LA EMPRESA
•En función de las operaciones previstas, las áreas que lo requieran, elaborarán una solicitud a
GRC con no menos cuatro meses de anticipación al inicio de las actividades, especificando con
exactitud el área requerida así como tipo de operaciones que se desarrollarán y el tiempo de
ocupación
•La GRC encargará a los especialistas que corresponda, la investigación de los terrenos a
CARACTERIZACIÓN DEL
negociar en términos legales (tipo de propiedad, acuerdos previos, saneamiento, etc.) y en
REQUERIMIENTO
términos comerciales (valor real de venta de los mismos)
ANÁLISIS DE
EXPECTATIVAS
•Por su parte, las unidades operativas, por encargo de la GRC, desplegarán una estrategia de
recojo y sistematización de percepciones de los posesionarios o propietarios en relación a
cuánto ellos consideran es el justo precio y las modalidades de pago o compensación de sus
terrenos
DETERMINACIÓN DE LA •Teniendo en cuenta los análisis anteriores (legal, comercial, expectativas), la GRC se reunepara
BRECHA ENTRE COSTO establecer una oferta que sea llevada a negociación con las comunidades / propietarios /
REAL Y COSTO ESPERADO posesionarios. Esta oferta deberá detallarse en términos monetarios, temporales y operativos.
CAMPAÑAS DE
SENSIBILLIZACIÓN
JORNADAS DE
NEGOCIACIÓN
•Con el involucramiento directo de las unidades operativas, se diseñará una estrategia de
sensibilización que utilice medios de comunicación interpersonales así como de apoyo,
orientada a que los involucrados estén informados sobre los alcances, beneficios y
oportunidades originadas por la posibilidad de negociación de los terrenos
•Se convocarán y organizarán jornadas de negociación (cuantas sean necesarias) para
construir el acuerdo. La primera jornada contemplará un informe suficientemente completo
y claro de parte de la empresa, sobre el requerimiento y sus implicancias para las
comunidades / posesionarios / propietarios. En las sucesivas jornadas se irá dialogando los
argumentos de oferta y demanda respectivos, hasta llegar a un preacuerdo.
•Logrado el preacuerdo, se convoca a una Asamblea General, en la que se informa a toda la
ASAMBLEA (en el caso de población, sobre el proceso de negociación y los acuerdos a los que se ha arribado en el
que la negociación sea transcurso de las jornadas. Se toma nota de las opiniones que surjan en este momento y se
con comunidades) especifica la atención a las mismas
~ 50 ~
Formato de solicitud de
uso de terreno
superficial
Informe legal / Informe
comercial
Reporte de expectativas
de comunidades
posesionarios o
propietarios
Matriz comparativa
entre valor real y valor
esperado
Plan de comunicación
Actas de cada jornada
Convenio suscrito
Objetivo:
3. PARTICIPACIÓN CIUDADANA

Participacion ciudadana
Políticas empresariales de
relacionamiento comunitario
IDENTIFICACIÓN DE
GRUPOS DE INTERÉS
VINCULADOS A LA
COMUNIDAD
Establecer los mecanismos empresariales que permitan el relacionamiento constructivo con las
poblaciones de su ámbito de influencia directa e indirecta, a partir principios de diálogo,
transparencia y acceso a la información.
•Se establecerán el recojo de información orientada a reconocer, de manera detallada, a
los diferentes grupos de interés que conforman el stakeholder comunidad. Ello implica el
reconocimiento de autoridades, líderes de opinión, organizaciones sociales de primer y
segundo nivel. Es importante describirlos en términos demográficos y territoriales
Matriz de grupos de
interés
Diagnóstico de imagen /
percepción empresarial
•Tomando en consideración la identificación de los grupos de interés, se sostendrá una o
CARACTERIZACIÓN DE más jornadas para la caracterización de los mismos. Esto implica un diálogo de reflexión
CADA GRUPO DE INTERÉS que permita conocer la posición de cada grupo en relación a la empresa, así como su
legitimidad, representatividad y reconocimiento
Matriz de análisis
posición / poder por
cada grupo de interés
Marco legal de la
participación ciudadana en el
sector minero
•En función de las necesidades de relacionamiento de cada grupo de interés, se diseñará
DISEÑO DE ESTRATEGIA DE
una estrategia que facilite un mejor y mayor acercamiento con la empresa a partir de
RELACIONAMIENTO CON
intereses comunes. Estas estrategias tendrán en consideración los convenios marcos
CADA GRUPO
suscritos previamente
Criterios de priorización
de mecanismos de
participación / Plan de
relacionamiento
•A solicitud de la empresa, o a iniciativa propia, las comunidades o grupos de interés
ELECCIÓN DE
específicos, deberán elegir representantes para la interlocución con la empresa. La
REPRESENTANTES DE LA
representación podrá ser delegada posteriormente en función de las características de
COMUNIDAD
cada mecanismo de participación
Acuerdos de
participación / Reglas de
participación
•Es la fase operativa propiamente dicha, contempla mecanismos tales como: Distribución
IMPLEMENTACIÓN DE LOS
de materiales informativos , Visitas guiadas, Interacción a través de equipos facilitadores,
MECANISMOS DE
Talleres participativos, Audiencias públicas, Oficina de información permanente,
PARTICIPACIÓN
Vigilancia y monitoreo ambiental participativo, Mesas de diálogo, y otros
Herramientas de
gestión: diagnósticos ,
planes operativos,
planes de monitoreo
Presupuesto y logística
disponible
•De manera periódica (cada seis meses), se recogerá información cualitativa que evalúe la
EVALUACIÓN DEL
relación posición poder de los diferentes grupos de interés. Este análisis brindará
RELACIONAMIENTO CON
elementos para el ajuste de los planes de participación. Se elaborarán reportes sobre este
CADA GRUPO
análisis tanto para los niveles gerenciales de la empresa como para la propia comunidad
~ 51 ~
Reporte de
relacionamiento
Objetivo:
3. PARTICIPACIÓN CIUDADANA

Establecer los mecanismos empresariales que permitan el relacionamiento constructivo con las
poblaciones de su ámbito de influencia directa e indirecta, a partir principios de diálogo,
transparencia y acceso a la información.
Gestion de proyectos de desarrollo
Políticas empresariales de
relacionamiento comunitario
IDENTIFICACIÓN DE
GRUPOS DE INTERÉS
VINCULADOS A LA
COMUNIDAD
•Se establecerán el recojo de información orientada a reconocer, de manera detallada, a
los diferentes grupos de interés que conforman el stakeholder comunidad. Ello implica el
reconocimiento de autoridades, líderes de opinión, organizaciones sociales de primer y
segundo nivel. Es importante describirlos en términos demográficos y territoriales
Matriz de grupos de
interés
Diagnóstico de imagen /
percepción empresarial
•Tomando en consideración la identificación de los grupos de interés, se sostendrá una o
CARACTERIZACIÓN DE más jornadas para la caracterización de los mismos. Esto implica un diálogo de reflexión
CADA GRUPO DE INTERÉS que permita conocer la posición de cada grupo en relación a la empresa, así como su
legitimidad, representatividad y reconocimiento
Matriz de análisis
posición / poder por
cada grupo de interés
Marco legal de la
participación ciudadana en el
sector minero
•En función de las necesidades de relacionamiento de cada grupo de interés, se diseñará
DISEÑO DE ESTRATEGIA DE
una estrategia que facilite un mejor y mayor acercamiento con la empresa a partir de
RELACIONAMIENTO CON
intereses comunes. Estas estrategias tendrán en consideración los convenios marcos
CADA GRUPO
suscritos previamente
Criterios de priorización
de mecanismos de
participación / Plan de
relacionamiento
•A solicitud de la empresa, o a iniciativa propia, las comunidades o grupos de interés
ELECCIÓN DE
específicos, deberán elegir representantes para la interlocución con la empresa. La
REPRESENTANTES DE LA
representación podrá ser delegada posteriormente en función de las características de
COMUNIDAD
cada mecanismo de participación
Acuerdos de
participación / Reglas de
participación
•Es la fase operativa propiamente dicha, contempla mecanismos tales como: Distribución
IMPLEMENTACIÓN DE LOS
de materiales informativos , Visitas guiadas, Interacción a través de equipos facilitadores,
MECANISMOS DE
Talleres participativos, Audiencias públicas, Oficina de información permanente,
PARTICIPACIÓN
Vigilancia y monitoreo ambiental participativo, Mesas de diálogo, y otros
Herramientas de
gestión: diagnósticos ,
planes operativos,
planes de monitoreo
Presupuesto y logística
disponible
•De manera periódica (cada seis meses), se recogerá información cualitativa que evalúe la
EVALUACIÓN DEL
relación posición poder de los diferentes grupos de interés. Este análisis brindará
RELACIONAMIENTO CON
elementos para el ajuste de los planes de participación. Se elaborarán reportes sobre este
CADA GRUPO
análisis tanto para los niveles gerenciales de la empresa como para la propia comunidad
~ 52 ~
Reporte de
relacionamiento
GESTIONdeDEacceso
ACCESO
A
Objetivo:
 5. Gestion
a empleo
en las unidades mineras.
EMPLEO EN LAS UNIDADES
MINERAS
Análisis de procesos
productivos que requieren
mano de obra calificada y
semicalificada
Censo PEA laboral
Padrón comunal
Gestionar procesos de incorporación de la fuerza laboral local en los procesos productivos de la
empresa, garantizando equidad en el acceso a empleo así como eficiencia en el desempeño de las
funciones y roles de los trabajadores provenientes de la comunidad
CALCULO DE LA OFERTA
DE EMPLEO
•Desde el reconocimiento de la naturaleza de los procesos productivos de la empresa, las
proyecciones de permanencia / expansión y el presupuesto disponible, se establece una
relación de empleos requeridos, cuantificándolos y describiéndolos en cuanto a
competencias y perfiles
CARACTERIZACIÓN DE
LA DEMANDA LABORAL
•A partir de acciones de investigación exhaustiva se caracteriza la demanda laboral en
términos de disponibilidad, perfil, experiencia y demanda. Esta caracterización deberá
actualizarse periódicamente
Hoja Excel con
cuantificación y
tipificación de la oferta
laboral
Informe cualitativo y
cuantitativo de
demanda
ANÁLISIS DE BRECHA •A partir de los resultados de los dos procesos anteriores, se realiza un ejercicio comparativo
entre la oferta y demanda laboral, para conocer en qué proporción numérica existe
ENTRE OFERTA Y
DEMANDA DE EMPLEO sobreoferta o sobredemanda y para describir cualitativamente si el perfil de la demanda se
corresponde con la oferta de la empresa
Criterios de contratación
de personal local
•Los hallazgos del análisis de la brecha oferta-demanda laboral, son presentados y analizados
DIÁLOGO Y
NEGOCIACIÓN PARA EL en una instancia participativa en la que se establecerán acuerdos de selección de
trabajadores, así como de número de empleos y modalidades de incorporación
ACCESO A EMPLEO
Comité de empleo
conformado / Acuerdos
de selección
CONVOCATORIA Y
CONTRATACIÓN
•Los acuerdos tomados permitirán impulsar los procedimientos propios de la contratación.
Se desarrollarán de acuerdo a estándares empresariales informados previamente en el
espacio de negociación. Se tendrá cuidado en que la contratación responda estrictamente a
los criterios aprobados
CAPACITACIÓN DE
PERSONAL
CONTRATADO
•Se pondrá en marcha un programa de capacitación que busque aproximar los perfiles de los
trabajadores comunales contratados a los perfiles requeridos por la empresa. La capacitación
pondrá énfasis en estándares de salud y seguridad
EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO DE
CONTRATADOS
•Atendiendo a los procedimientos empresariales, tanto como a los acuerdos establecidos en
la negociación, se evaluará periódicamente a los contratados. Los resultados de las
evaluaciones alimentarán el ajuste del programa de capacitación
~ 53 ~
Lista de seleccionados
Reportes de
implementación de
programa de
capacitación
Reportes de desempeño

6. MEJORAMIENTO DE LA
EMPLEABILIDAD LOCAL
Objetivo:
Propiciar oportunidades para que la población del área de influencia directa de la empresa acceda a
oportunidades laborales sostenibles que les permitan incrementar sus ingresos y mejorar la calidad
de vida de sus familias
Mejoramiento de la empleabilidad local
Información socio
demográfica y productiva
Censo PEA laboral
ANÁLISIS DE LAS
OPORTUNIDADES DEL
ENTORNO INMEDIATO Y
MEDIATO
•Se recogerá información exhaustiva de las áreas de influencia directa de la empresa para
CARACTERIZACIÓN DE contabilizar y caracterizar la demanda laboral. Se pondrá especial atención a las demandas
LA DEMANDA LABORAL juveniles y de mujeres que resten presión de contratación a la empresa y que puedan
empatar con las oportunidades identificadas
ANÁLISIS DE BRECHA
ENTRE OFERTA Y
DEMANDA DE EMPLEO
Reportes oficiales de MINEDU
•Se facilitará un estudio de competitividad territorial que tome en cuenta potencialidades
productivas y potencialidades de mercado (bajo la lógica de cadenas productivas) así como
identifique procesos de crecimiento sectorial que puedan redundar en incremento de la
oferta laboral. En base a este estudio se determinarán las oportunidades laborales
•Considerando los resultados de los procesos anteriores, se analizará la diferencia
cuantitativa y cualitativa entre las oportunidades reales del territorio y las posibilidades de
que los pobladores puedan engancharse laboralmente (bajo diversos mecanismos), a dichas
oportunidades
ANÁLISIS DE OFERTA Y •Asimismo, se realizará un mapeo de la oferta de formación técnica y profesional existente en
BRECHA FORMATIVA EN el ámbito o en la región. La información recogida deberá expresar también la medida en que
LA LOCALIDAD Y REGIÓN la oferta formativa responde a las demandas de pobladores y a las oportunidades del
entorno
MEJORAMIENTO DE
OFERTA FORMATIVA EN
RELACIÓN A
OPORTUNIDADES
•Se impulsarán un conjunto de acuerdos interinstitucionales (GL, institutos, ONGs,
universidades, etc) para que, con el apoyo de la empresa, se institucionalicen mecanismos
que permitan que los pobladores (principalmente jóvenes y mujeres) accedan a
oportunidades de formación.
ACOMPAÑAMIENTO A •La empresa por su parte, diseñará y financiará un conjunto de mecanismos de
GRUPO DE POBLADORES acompañamiento para que los egresados puedan engancharse con las oportunidades
laborales, entre ellos: capital semilla, facilitación logística, asesorías, etc
FORMADOS
ACTUALIZACIÓN DEL •De manera periódica (anualmente), se actualizará los análisis de oportunidad territorial y
empleabilidad, para determinar la medida en que la población está alcanzando estándares
ANÁLISIS DE LA
EMPLEABILIDAD LOCAL de ocupación
~ 54 ~
Informe de priorización
de oportunidades
económicas y de
absorción de empleo
Informe de
caracterización de
demanda laboral
Matriz de análisis y
dimensión de brechas
Mapeo de oferta
formativa / matriz de
brecha entre oferta
formativa ,
oportunidades y
demanda
Convenios y acuerdos
interinstitucionales
Informes personalizados
de personas
acompañadas
Actualización de
informes de oferta y
demanda

7. RELACIONAMIENTO
INTERINSTITUCIONAL
Objetivo:
Gestion de expectativas y del contexto
Políticas empresariales de
relacionamiento
institucional / diagnóstico
de imagen o percepciones
sobre la empresa
IDENTIFICACIÓN DE
INSTITUCIONES Y
ORGANIZACIONES DE
INTERÉS A NIVEL LOCAL Y
REGIONAL
Construir relaciones saludables entre la empresa, la institucionalidad local y el tejido social más
representativo para impulsar agendas comunes vinculadas al desarrollo territorial y a la
transformación positiva de conflictos
•Como parte de una estrategia general de relacionamiento comunitario, se elaborará un
mapeo de grupos de interés, en este caso, particularizando y describiendo a las
instituciones y organizaciones más representativas en el territorio (ZID de las UOs). Este
mapeo deberá incluir un análisis posición poder que permita a la empresa diseñar
estrategias de acercamiento específicas para cada caso
PRESENTACIÓN
•A iniciativa de la empresa, se solicitará reuniones bilaterales con cada una de las
EMPRESARIAL A
instituciones, organizaciones y líderes identificados. Estas reuniones iniciales deberán
INSTITUCIONES,
servir para la presentación de la empresa y de los alcances y mecanismos de su aporte
ORGANIZACIONES
con el desarrollo local. Asimismo, se establecerá una agenda conjunta, en el caso de la
SOCIALES Y LÍDERES
agenda con instituciones, se trata de una agenda de trabajo conjunto y cooperación
CLAVE
Marco legal
Plan de comunicación e
información
PARTICIPACIÓN
PERIÓDICA EN
INSTANCIAS DE DIÁLOGO
Y SEGUIMIENTO DE
AGENDA
INFORMACIÓN SOBRE
DESEMPEÑO
EMPRESARIAL Y SU
APORTE CON EL
DESARROLLO LOCAL Y
REGIONAL
BALANCE DEL
RELACIONAMIENTO CON
INSTITUCIONES,
ORGANIZACIONES Y
LÍDERES

•El acercamiento de la empresa con las instituciones y organizaciones, podrá facilitar su
incorporación en instancias y espacios regulares de diálogo, tales como mesas de
concertación, talleres de planificación, comités sectoriales, asambleas comunales, etc.
Para ello es fundamental designar representantes con capacidad de decisión y
representación
•Asimismo, la empresa diseñará e implementará una estrategia de información y
comunicación dirigida a la población en general, para ello utilizará medios de
comunicación masivos e interpersonales. Los mensajes pondrán énfasis en la
incorporación de la empresa a la vida pública local y regional y su nivel de
relacionamiento con instituciones y organizaciones
•Como subproceso que cierra el círculo de este sistema, de manera periódica se
actualizará el estado del relacionamiento con las instituciones y organizaciones
identificadas, principalmente en el análisis de la relación posición poder, para
retroalimentar las estrategias de relacionamiento con ellas
Seguimiento de compromisos
~ 55 ~
Mapeo de instituciones,
organizaciones y líderes
/ Matriz de análisis
relación poder
Agendas de
relacionamiento (con
organizaciones) y de
trabajo conjunto (con
instituciones)
Actas de acuerdo /
Memorias informativas
Productos
comunicacionales
difundidos
Actualización de matriz
de análisis relación poder
8. SEGUIMIENTO DE
COMPROMISOS ASUMIDOS
Convenios, actas, contratos,
acuerdos
Convenios, actas, contratos,
acuerdos
Convenios, actas, contratos,
acuerdos
ESTABLECIMIENTO DE
•Con la finalidad de estandarizar conceptos, el primer proceso consistirá en la elaboración
CRITERIOS Y DEFINICIONES de definiciones operacionales de categorías clave: compromiso, acuerdo, periodo de
OPERACIONALES
vigencia, compromiso social, compromiso ambiental, entre otros
REVISIÓN DE
DOCUMENTACIÓN Y
PRIMER
RECONOCIMIENTO
•La clasificación de los compromisos generando un listado técnico por cada documento.
Análisis de compromisos para determinar i) naturaleza del aporte y unidad de medida
adecuada (monto económico, puesto de trabajo, infraestructura pública o productiva,
etc.); ii) Explicitar la temporalidad; iii) ubicar geográficamente el ámbito del compromiso
•Elaboración de esquema de organización/sistematización de compromisos, que facilite
su incorporación en los sistemas gerenciales de la empresa: i) Valorización total y según
variables (tipo, periodo, población, etc.) de los compromisos asumidos (en el caso que
SISTEMATIZACIÓN DE LOS la unidad de medida del compromiso no esté explicitada en términos monetarios, se
proyectará un valor referencial); ii) cálculo de la inversión percápita comprometida iii)
COMPROMISOS
Mapas de compromisos, según tipo y ámbito geográfico de beneficio; iv) Cronogramas
de inversión, de acuerdo a la vigencia de los compromisos; v) Marco legal de los
compromisos
Manual de gestión de
proyectos
PROPUESTA DE GESTIÓN
DE COMPROMISOS
Procedimientos de medición
de indicadores
IMPLEMENTACIÓN DE
MEDIDAS Y ACCIONES
MEDICIÓN DE LOS
AVANCES EN LA
IMPLEMENTACIÓN
INFORME SOBRE EL
COMPROMISO UMPLIDO

Objetivo:
Facilitar la inversión social de la empresa comprometida en los diferentes procesos de negociación
con sus grupos de interés, desde una perspectiva de oportunidad y transparencia
Tabla de definiciones y
unidades de medida /
Tabla de costos
Lista tipificada de
compromisos
Reportes de análisis de
costos, cronogramas y
ámbitos de los
compromisos
•Lineamientos y decisiones de administración de los compromisos, a partir de los propios
sistemas de gestión de la empresa. Se establecerá la prioridad temática y geográfica de la
inversión asumida en los compromisos
Criterios de priorización
•Incorporación de las decisiones en los planes y metodologías de inversión social
establecidos, destinando recursos suficientes para su cumplimiento
Diseño de proyectos e
intervenciones
•Recojo de información cuantitativa y cualitativa para la medición de los indicadores
asociados a la implementación de los compromisos y adopción de medidas correctivas
para garantizar su cumplimiento
•Cierre del compromiso con una estrategia informativa a la comunidad que evidencie con
claridad el cumplimiento del compromiso. Acuerdos en relación a la sostenibilidad,
mantenimiento, etc.
Quejas, reclamos, peticiones y sugerencias.
~ 56 ~
Reportes de monitoreo
Actas de entrega
9. ATENCIÓN DE QUEJAS,
RECLAMOS, SOLICITUD DE
INFORMACIÓN Y PETICIÓN
Protocolo de recepción
de RQSP
Administrar oportuna y proactivamente, los reclamos, quejas, solicitudes de información y peticiones
de los diferentes grupos de interés de la empresa, de manera que se fortalezca el relacionamiento
positivo y se prevengan conflictos
PRESENTACIÓN DEL RECLAMO,
QUEJA, SOLICITUD DE
INFORMACIÓN O PETICIÓN (RQSP)
•Se recepciona el reclamo, queja, solicitud de información o petición de acuerdo a un protocolo diseñado para tal fin. Ese
protocolo incluye la designación de un responsable y lugar físico de recepción del RQSP. Se utiliza un formato de registro
para tal fin
Registro de la visita del
usuario
RECEPCIÓN Y RADICACIÓN DE LA
QRSP
• El RQSP se registra en una base de datos, incluyendo datos suficientes para su identificación, clasificación y vinculación con
otra información complementaria
Formato de registro de
la RQSP
ANÁLISIS DE LA QRSP
•A partir de la recepción del caso, una pequeña comisión o de lo contrario una persona asignada analiza la procedencia,
razonabilidad, correspondencia con políticas empresariales, etc para establecer una primera respuesta inmediata al usuario
Formato de análisis
inmediato del caso
RESPUESTA DIRECTA AL USUARIO
•Si es posible una respuesta y solución inmediata, se dará una explicación verbal de las acciones a tomar frente al RQSP
presentado. Se argumentará de manera sencilla. En caso de no poder atenderla de manera inmediata, también se informará
el trámite que se iniciará en adelante.
Firma de formato de
cierre inmediato
TRASLADO DE LA QRSP A LA
SUPERINTENCIA DE RC U OTRAS
•En caso que no haya podido ser resuelta de manera inmediata y en función de la temática y complejidad de la RQSP, se
decidirá transferirla a la instancia que se considere pertinente (pudiendo ser superintendencias de la UM o a nivel gerencial)
Hoja de transferencia /
reunión con instancia
involucrada
•La instancia a la cual sea elevada el RQSP, decidirá, en función a un conjunto de criterios establecidos en el protocolo, la
procedencia del caso y las medidas a adoptar. Esta instancia además preverá los mecanismos de información a los
involucrados, incluyendo a quien presentó el caso
Informe de decisiones
ELABORAR RESPUESTAS PARA EL
USUARIO
•Se elaborará de manera escrita una respuesta para el usuario. Esa respuesta deberá ser clara y sencilla explicando la decisión
de la empresa con transparencia y justificación suficiente.
Carta informativa
SEGUIMIENTO DE LA CALIDAD DE
LA RESPUESTA
•En caso que la decisión haya significado la adopción de medidas por parte de la empresa, la Unidad Minera que recepcionó el
caso hará seguimiento a su implementación, a través de comunicaciones directas, verificación en campo u otras acciones
Ficha de seguimiento
•Si como resultado del seguimiento, se advirtiera que las decisiones y medidas no están siendo implementadas de manera
adecuada y oportuna, los responsables del sistema de RQSP se comunicarán con los encargados para asegurar y motivar el
cumplimiento de los acuerdos.
Diseño de proyectos e
intervenciones
ELABORAR Y PRESENTAR
INFORME CONSOLIDADO A LA UM
•Una vez que las decisiones se hayan cumplido en un 100%, se elaborará un breve reporte de cierre del caso, dando cuenta de
todo el proceso y adjuntando medios de verificación (en caso que hubieran sido adoptadas medidas como respuesta)
Formato de cierre
INFORME CONSOLIDADO A LA GRS
•Periódicamente, las unidades mineras elaborarán un reporte consolidado cuantificando las QRSP atendidas así como otros
indicadores de gestión importantes tales como % de atención inmediata, % de referencia, tiempo promedio de atención,
satisfacción de usuarios entre otros
Reporte consolidado a
nivel de la UM
EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE
GESTIÓN DE QRSP
•Con una periodicidad anual, se analizará la eficiencia y eficacia del sistema de gestión de QRSP a través del análisis de los
indicadores de gestión. Esta evaluación deberá identificar puntos clave que mejorar y determinar las políticas de mejora
continua del sistema
Reporte consolidado
nacional
DECISIÓN DE ATENCIÓN
Sistema de
monitoreo
Objetivo:
INSISTIR AL RESPONSABLE EN
CASO SEA NECESARIO
~ 57 ~
10. MAPEO DE GRUPOS DE
INTERÉS

Objetivo:
Facilitar la inversión social de la empresa comprometida en los diferentes procesos de negociación
con sus grupos de interés, desde una perspectiva de oportunidad y transparencia
Mapeo de grupos de interés
Metodología del
taller
Metodología de
recojo de
información
Referentes de
ilustraciones de
mapas de
grupos de
interés
•Se convocará a un taller con la finalidad de actualizar / elaborar el mapeo de grupos de interés. La
metodología partirá por el establecimiento de categorías de grupos de interés, que incluyan el
análisis de las relaciones de la empresa, de la perspectiva global – local y de los procesos
empresariales
Categorías de GI /
Análisis según
categorías
RECOJO DE INFORMACIÓN
CUALITATIVA DE LOS
GRUPOS DE INTERES
IDENTIFICADOS
• A partir del mapeo del taller, se recogerá información (principalmente cualitativa) sobre los grupos
de interés identificados, con la finalidad de reconocerlos y reconstruir el tipo de relación que se ha
establecido. Esta será información fundamental para diseñar un plan de acción con cada uno
Entrevistas /
cuestionarios
SISTEMATIZACIÓN DE LA
INFORMACIÓN RECOGIDA
PARA CARACTERIZAR A
LOS GRUPOS DE INTERÉS
•La información recogida será sistematizada utilizando recursos gráficos y herramientas que
grafiquen el tipo de relación y la gravitación de cada grupo de interés en relación a la empresa
Herramientas de
sistematización
del análisis de GI
PROPUESTA DE MAPA
EMPRESARIAL DE GRUPOS
DE INTERÉS
•Con la información sistematizada, se consolidará un documento de fácil entendimiento que
muestre el mapa de actores y el análisis efectuado con cada uno de ellos
Documento en
versión didáctica
del mapeo de GI
SOCIALIZACIÓN,
VALIDACIÓN Y
APROBACIÓN DE MAPA
DE GRUPOS DE INTERÉS
• El documento propuesto será distribuido y presentado en las diferentes instancias de la empresa,
para recibir aportes y precisiones orientadas a que el mapa sea lo más preciso posible y refleje el
relacionamiento de la empresa con cada uno de sus grupos de interés. Una vez que las
observaciones hayan sido incorporadas, el documento se aprobará como instrumentos de gestión
fundamental de la empresa
Observaciones /
Documento final
aprobado
ACTUALIZACIÓN
PERIÓDICA DEL MAPA DE
GRUPOS DE INTERÉS
• Periódicamente, se volverá a realizar el análisis según cada categoría de grupo de interés, para
determinar si hay nuevos actores o si la relación que establecemos con ellos ha cambiado.
Mapeo
actualizado
periódicamente
TALLER DE MAPEO DE
GRUPOS DE INTERÉS
HERRAMIENTAS
~ 58 ~
1. Mapa de Riesgos de Conflictos Sociales.
Unidad de Negocio:
No. Actores de Motivos
riesgo
y
riesgo
Fecha de reporte:
Probabilidad
Impacto
Clasificación Valor Clasificación Valor
Tabla de Valores
PROBABILIDAD/ IMPACTO
Clasificación
SEVERIDAD
Valor
Clasificación Valor
Muy baja
1
Muy baja
1
Baja
2
Baja
4
Media
3
Media
9
Alta
4
Alta
16
Muy alta
5
Muy alta
25
2. Mapa de actores sociales
~ 59 ~
Severidad
del riesgo
Acciones
previstas
MAPEO DE ACTORES
+ ACEPTACION DEL PROYECTO
- ACEPTACION DEL PROYECTO
+ INFLUENCIA EN LA COMUNIDAD
- INFLUENCIA EN LA COMUNIDAD
3. Mapa de Negociaciones Relaciones Comunitarias
Unidad de Negocio:
No. Prioridad
Motivo
de la
negociación
Comunidades,
Actores,
Familia
Fecha de reporte:
Posiciones Interesados
de los
de los
actores y
actores y
las partes
las partes
Inicio
Negociación
Elaborado por:
Notas:
Cont.
Unidad de Negocio:
Siguientes pasos y
finalización
Compensaciones
pagadas o proyectadas
~ 60 ~
Fecha de reporte:
Equipo
Observaciones
negociador
Avances
en el
mes
Elaborado por:
Notas:
Prioridades:
Amarillo, en gestión, por concluir.
Rojo, complejo, difícil, de alto riesgo
Verde, Resuelto
4. Matriz de seguimiento de compromisos
Unidad de Negocio:
No. Acuerdos
Tipos de
compromisos/
Fecha de
suscripcion
Presupuesto
Fecha de reporte:
Ejecutado Saldo % Avance
al mes de
……
Comentarios
/Observaciones
Elaborado por:
Notas:
Fotos
Unidad de Negocio:
Estado de
Ejecucion
Fecha de reporte:
Evidencias( Acta de conformidad, fotos)
Elaborado por:
Notas:
VIII.
BIBLIOGRAFIA
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procesos.
Instituto
Andaluz
de
Tecnología.
España.
Disponible
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Disponible en http://site.ebrary.com/lib/bibliotecaeoi/Doc?id=10160050&ppg=7. P. 8.
MEMBRADO MARTÍNEZ, JOAQUÍN. (2002) Innovación y mejora continúa según el modelo EFQM de
excelencia.
España:
Ediciones
Díaz
de
Santos.
Disponible
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http://site.ebrary.com/lib/bibliotecaeoi/Doc?id=10149721&ppg=7.
OFICINA DE EVALUACIÓN DEL PNUD. (2009) Manual de seguimiento y evaluación de resultados. Argentina:
El
Cid
Editor.
Disponible
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minero en el Perú. Lima.
Normas
Norma para la Evaluación de la Gestión Ética y Socialmente Responsable en las organizaciones. (SGE
21).
(2008).
Forética.
Disponible
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http://www.sge21.foretica.es/recursos/doc/Home/18405_26262008181329.pdf.
Modelo de excelencia EFQM 2010.
Páginas Webs
http://www.milpo.com.pe/
http://www.foretica.org/
~ 62 ~