LIBRO DEFINITIVO

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
INICIATIVAS DE RETENCIÓN DE CLIENTES EN UNA
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES
Por
José Luis Abril Segura
INFORME DE PASANTÍA LARGA
Presentado ante la ilustre Universidad Simón Bolívar
Como Requisito Parcial para Optar al Título de
Ingeniero de Producción
Sartenejas, Septiembre de 2006
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
INICIATIVAS DE RETENCIÓN DE CLIENTES EN UNA
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES
Informe de Pasantía Larga realizada en la
Corporación CANTV
AUTOR: José Luis Abril Segura
Carnet: 99-31423
TUTOR ACADÉMICO: Ing. Nicola Baglivi
TUTOR INDUSTRIAL: Ing. Lucety Navarro
Sartenejas, Septiembre de 2006
ii
INICIATIVAS PARA LA RETENCIÓN DE CLIENTES EN UNA EMPRESA DE
TELECOMUNICACIONES.
Realizado por:
José Luis Abril Segura
RESUMEN
En años recientes, ante el incremento de la competencia entre las empresas de
telecomunicaciones por captar nuevos clientes, es cada vez más difícil y costoso mantener el alto
ritmo de crecimiento del mercado.
Así, surge un nuevo enfoque, el de la retención de los clientes actuales de cada compañía.
Algunas experiencias han demostrado que retener a un cliente es más rentable que ganar uno
nuevo, no obstante, las empresas requieren comprender una serie de factores que giran en torno al
cliente y determinan el éxito de los planes trazados: sus necesidades, la satisfacción de sus
expectativas, el valor ofrecido por la compañía, la calidad de servicio, la lealtad, las relaciones
entre la compañía y los clientes, la identificación de las causas por las que desertan de la empresa
y el uso de herramientas tecnológicas para gestionar la información de los clientes.
La Corporación CANTV, la compañía de telecomunicaciones más importante en
Venezuela, identificó la necesidad de diseñar herramientas que le permitieran reducir la pérdida
de clientes residenciales de productos de voz y la disminución de los ingresos provocada por
aquellos que deciden migrar de la modalidad postpago a la modalidad prepago.
Para cumplir con los objetivos planteados, se hizo un análisis de las condiciones actuales
del mercado y de la empresa, así como de las causas que provocan la deserción de clientes para,
posteriormente, proponer varias iniciativas orientadas a lograr esos objetivos.
Dada la complejidad de una organización como CANTV, es difícil que todos sus
empleados tengan una misma visión del negocio, por lo cual la asignación de las prioridades
varía según la persona o la Unidad de Negocio, causando retrasos en la consecución de los
objetivos fijados.
iii
Para mis Padres, a quienes les debo todo lo que soy y lo maravilloso
que me han dado.
Para mis Abuelos, quienes ya no están entre Nosotros, pero dejaron
una profunda huella en Mí.
iv
AGRADECIMIENTOS
Deseo expresar mi gratitud con todo el personal de la Gerencia General de
Mercados Masivos de CANTV, en especial a todos los que laboran en la Gerencia
de Mercadeo Hogares y, particularmente, en la Coordinación de Acceso de Voz.
Merecen un reconocimiento aparte mis Tutores, Lucety y Nicola, por su paciencia
y su valiosa ayuda en este proyecto.
v
ÍNDICE GENERAL
CONTENIDO
PÁGINA
ÍNDICE DE TABLAS
xi
ÍNDICE DE GRÁFICOS
xii
LISTA DE SÍMBOLOS
xiv
LISTA DE ABREVIATURAS
xiv
GLOSARIO
xv
CAPÍTULO 1 – INTRODUCCIÓN
1
1.1. Antecedentes
2
1.2. Objetivos
4
1.2.1. Objetivos Generales
4
1.2.2. Objetivos Específicos
4
CAPÍTULO 2 – DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
6
2.1. Misión
6
2.2. Visión
6
2.3. Valores Corporativos
6
2.4. Breve Reseña Histórica
6
2.5. Composición Accionaria
7
2.6. Indicadores Básicos
7
2.7. Estructura
8
2.7.1. Estructura de la Gerencia General
de Mercados Masivos
9
2.7.1.1.Coordinación de Acceso de Voz
vi
10
CONTENIDO
PÁGINA
CAPÍTULO 3 – MARCO TEÓRICO
11
3.1. Introducción
11
3.2. El cliente y el consumidor
12
3.3. Conocer las necesidades del cliente
13
3.4. Valor
14
3.5. Satisfacción
15
3.6. La calidad
16
3.7. Calidad en el servicio
17
3.8. Lealtad del cliente
18
3.9. Segmentación, Mercado Objetivo y Posicionamiento
20
3.10. El costo de los clientes perdidos
21
3.11. Identificación de las causas de deserción de clientes
22
3.11.1. Decepción en el valor
22
3.11.2. Decepción en los sistemas
23
3.11.3. Decepción en la gente
23
3.12. Mercadeo Relacional
24
3.12.1. Pasos para poner en marcha un plan de mercadeo
relacional en una empresa
25
3.12.2. ¿Cuándo se debe considerar el Mercadeo Relacional?
3.13. La gestión de la información
26
26
3.13.1. Ciclo de gestión de la información
27
3.13.2. Pasos para una adecuada gestión de la información
28
3.14. CRM, “Datawarehouse” y “Data Mining”
CAPÍTULO 4 – SITUACIÓN ACTUAL DEL MERCADO
4.1. Descripción de los Productos
29
31
31
4.1.1. Planes Locales de Acceso de Voz
4.1.1.1.Modalidades de Pago
32
32
vii
CONTENIDO
PÁGINA
CAPÍTULO 4 – SITUACIÓN ACTUAL DEL MERCADO
4.1.1.2. Resumen de planes
33
4.1.1.3.Servicios Complementarios
34
4.2. Proporción de Clientes por Tipo de Línea y Modalidad
35
4.3. Cartera de Clientes de Líneas Alámbricas
35
4.4. Cartera de Clientes de Líneas Inalámbricas
36
4.5. Adiciones y Retiros de Líneas Alámbricas e Inalámbricas
Prepago y Postpago
36
4.6. Retiros de Líneas Alámbricas
37
4.7. Retiros de Líneas Inalámbricas
38
4.8. Cartera de clientes por Planes Locales de voz Postpago
(Líneas Alámbricas e Inalámbricas)
39
4.9. Migraciones de Postpago a Prepago, Líneas Alámbricas
e Inalámbricas
40
4.10. Principales Competidores
41
CAPÍTULO 5 – METODOLOGÍA
42
5.1. Justificación y Objetivos
42
5.2. Tipo de Investigación
43
5.3. Diseño de la Investigación
43
5.4. Población de Estudio
43
5.5. Muestra
45
5.6. Técnica de Recolección de Información
45
CAPÍTULO 6 – RESULTADOS
46
6.1. Resultados de los Cuestionarios
46
6.1.1. Cuestionario 1
46
6.1.2. Cuestionario 2
53
6.1.3. Cuestionario 3
58
viii
CONTENIDO
PÁGINA
CAPÍTULO 6 – RESULTADOS
6.1.4. Otros hallazgos de los cuestionarios
63
6.2. Diseño de nuevas Políticas de Retiros
63
6.2.1. Principales modificaciones
64
6.3. Acciones de Retención en los Canales de Atención de
la Corporación
65
6.3.1. Propuesta de Actualización de la herramienta
“Determine Su Mejor Plan”
66
6.3.2. Actualización del portal de Ayudas “Online”
68
6.3.3. Creación de un grupo especializado de agentes
dentro de los Centros de Atención Telefónica
71
6.3.3.1.Objetivos
72
6.3.3.2.Objetivos Específicos
72
6.3.3.3.Participantes
73
6.3.3.4.Fases
74
6.3.3.5.Cronograma de actividades
76
6.3.3.6.Situación actual del proyecto
77
6.4. Desarrollo de nuevos planes y servicios, modificación de
las tarifas
81
6.5. CANTV y el CRM
82
6.5.1. Objetivo
83
6.5.2. Beneficios
83
6.5.3. Responsables
83
6.5.4. Situación actual en la Gerencia de General de
Mercados Masivos
84
CONCLUSIONES
85
RECOMENDACIONES
86
ix
CONTENIDO
PÁGINA
BIBLIOGRAFÍA
89
ANEXOS
91
Anexo 1 – Organigrama de la Corporación CANTV
91
Anexo 2 – Línea de Gestión de Cobranza para Postpago
91
Anexo 3 – Línea de Gestión de Cobranza para Prepago
92
Anexo 4 – Captura de pantalla de Ayudas “Online”
92
Anexo 5 – Cuestionarios y resultados completos
93
Anexo 6 – Captura de actual herramienta
“Determine su Mejor Plan”
98
Anexo 7 – Captura de propuesta de herramienta
“Determine su Mejor Plan”
98
Anexo 8 – Tipificaciones de Retiros de Líneas Postpago
99
Anexo 9 – Tipificaciones de Retiros de Líneas Inalámbricas
99
Anexo 10 – Tipificaciones de Cambios de Postpago a
Prepago y viceversa
100
Anexo 11 – Tipificaciones de Cambios de Planes Locales
Postpago
100
x
ÍNDICE DE TABLAS
CONTENIDO
PÁGINA
Tabla 1 – Crecimiento del Sector Telecomunicaciones
y sus aportes al PIB de Venezuela
2
Tabla 2 – Indicadores de CANTV
7
Tabla 3 – Planes Locales de Voz.
33
Tabla 4 – Escalas de tarifas del plan Habla Más Por Menos
33
Tabla 5 – Características de Servicios Complementarios
34
Tabla 6 – Mezcla de clientes según tipo de línea y modalidad
35
Tabla 7 – Cartera de Clientes de Líneas Alámbricas
35
Tabla 8 – Cartera de Clientes de Líneas Inalámbricas
36
Tabla 9 – Comportamiento de Adiciones y Retiros de Líneas
36
Tabla 10 – Retiros de Líneas Alámbricas por Modalidad y Causa
37
Tabla 11 – Retiros de Líneas Inalámbricas por Modalidad y Causa
38
Tabla 12 – Distribución de planes locales de voz postpago
39
Tabla 13 – Cambios de modalidad postpago a prepago para líneas
alámbricas e inalámbricas
40
Tabla 14 – Comparación entre la oferta de Telefonía Fija de CANTV
y sus competidores
41
xi
INDICE DE GRÁFICOS
CONTENIDO
PÁGINA
Gráfico 1 – Organigrama de la Gerencia General de Mercados Masivos
9
Gráfico 2 – Pasos para segmentación, mercado objetivo y posicionamiento
20
Gráfico 3 – Ciclo de gestión de la información
28
Gráfico 4 – Razones por las que los clientes dejaron de pagar su factura
46
Gráfico 5 – Motivo de reconexión de la línea
47
Gráfico 6 – Uso de la línea telefónica.
48
Gráfico 7 – Proporción de clientes con acceso a Internet
48
Gráfico 8 – Afiliación a servicios complementarios
48
Gráfico 9 – Aspectos positivos del servicio
49
Gráfico 10 – Aspectos negativos del servicio
49
Gráfico 11 – Satisfacción de los clientes con el plan contratado
50
Gráfico 12 – Conocimiento de CANTV Habla Ya
50
Gráfico 13 – Conocimiento de Movistar Fijo
50
Gráfico 14 – Conocimiento de Hogar 412
51
Gráfico 15 – Cantidad de teléfonos celulares por hogar
52
Gráfico 16 – Participación de las empresas de telefonía celular
52
Gráfico 17 – Disposición a dejar una línea fija por un teléfono celular
52
Gráfico 18 – Razones por las que los clientes no dejarían una línea fija
53
Gráfico 19 – Motivos por los cuales los clientes dejaron de pagar su factura
53
Gráfico 20 – Aspectos positivos de la modalidad prepago
54
Gráfico 21 – Aspectos negativos de la modalidad prepago
55
Gráfico 22 – Deseo de regresar a la modalidad postpago
56
Gráfico 23 – Conocimiento de servicios complementarios
56
Gráfico 24 – Disposición de recomendar el servicio de CANTV
56
Gráfico 25 – Porcentaje de clientes que tienen una computadora en su hogar
57
Gráfico 26 – Cantidad de teléfonos celulares en el hogar
57
xii
CONTENIDO
PÁGINA
Gráfico 27 – Disposición de los clientes a dejar su línea fija por un
teléfono celular
58
Gráfico 28 – Motivos por los cuales los clientes no cambiarían su línea fija
58
Gráfico 29 – Motivos de cambio de modalidad entre los clientes
59
Gráfico 30 – Puntos positivos de la modalidad prepago
59
Gráfico 31 – Puntos negativos de la modalidad prepago
60
Gráfico 32 – Deseo de regresar a la modalidad postpago
60
Gráfico 33 – Cantidad de clientes que tienen una computadora en su hogar
61
Gráfico 34 – Disposición de los clientes a cambiar su línea fija
61
Gráfico 35 – Razones dadas por los clientes para no sustituir su línea fija
61
Gráfico 36 – Porcentaje de clientes que tienen un teléfono celular en su hogar
62
Gráfico 37 – Situación laboral de los entrevistados
62
Gráfico 38 – Cronograma tentativo de las fases del proyecto Isla de Retención
76
xiii
LISTA DE SÍMBOLOS
Business Information Warehouse
Data Mining
Datawarehouse
Focus Group
Online
Remedy
Software
LISTA DE ABREVIATURAS
ABA: Acceso a Internet por Banda Ancha
ASAP: Automatización de Servicio de Atención al Público
BOSS: Business Operation and Support System
CANTV: Compañía Anónima Nacional Teléfonos de Venezuela
CAVEGUIAS: Compañía Anónima Venezolana de Guías
CDMA: Code Division Multiple Access
CONATEL: Comisión Nacional de Telecomunicaciones
CRM: Customer Relationship Management
EBITDA: Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization
IP: Internet Protocol
ISO: International Organization for Standardization
IVR: Interactive Voice Response System
LDI: Larga Distancia Internacional
LDN: Larga Distancia Nacional
PDP: Proceso de Desarrollo de Nuevos Productos
PDVSA: Petróleos de Venezuela S.A.
PIB: Producto Interno Bruto
SIASER: Sistema sobre Clientes y Ordenes de Servicio
SISCOM2K: Sistema de Cobranza
VoIP: Voice Over Internet Protocol
xiv
GLOSARIO
Agente de Atención al Cliente: Personal de la Corporación CANTV que establece contacto
directo con el cliente y atiende sus requerimientos.
ASAP: Sistema por el cual se aprovisionan los productos y servicios de la Corporación CANTV,
y que permite la generación de órdenes de servicio para la telefonía fija, ofrecida a solicitud del
cliente. Abarca módulos como Comercial, Asignación, Centro de Despacho y Control de
Instalación y cuenta con información de clientes activos, órdenes de servicio, asignación de pares
telefónicos y números, productos y servicios instalados, tabla de centrales Los datos para este
sistema son cargados en forma manual.
BOSS: Aprovisionador para el manejo de órdenes de servicio de Datos IP, asegurando la
consistencia entre los servicios facturados y prestados.
Calidad: Es el conjunto de características de un producto o servicio que le confieren la aptitud
para satisfacer las necesidades establecidas, explícitas o implícitas del cliente.
CDMA: Tecnología inalámbrica de telefonía.
Central: Es el lugar donde se concentran todas las líneas telefónicas de una región especifica y
se realiza la conmutación, transmisión o recepción de voz, datos o video.
CONATEL: Entidad del gobierno venezolano encargada de regular los servicios de
telecomunicaciones.
Convenio de Pago: Acuerdo suscrito entre la Corporación CANTV y un cliente que presenta una
deuda pendiente vencida, por el cual el cliente se compromete a pagarla de forma fraccionada en
un período de tiempo, fijado por consenso entre las dos partes.
Corte: Penalización que realiza la Corporación CANTV a los clientes por diferentes motivos
(falta de pago, fraude), limitando la operatividad del servicio telefónico de forma parcial o total.
xv
Corte (Continuación): Hace referencia a la suspensión del servicio a los clientes que hayan
incumplido con sus pagos. El corte del servicio no paraliza la facturación (rentas básicas). La
solicitud de corte proviene de los eventos de la gestión de cobranza y del proceso de convenios de
pago.
EBITDA: Son las ganancias de una empresa antes de descontar los intereses, los impuestos, la
depreciación y las amortizaciones. Se toma como una medida de rentabilidad, a efectos de
valoración de empresas.
Focus Group: Pequeña muestra de consumidores bajo la supervisión de un líder grupal que
observa su reacción ante estímulos como el concepto de un producto o de un anuncio publicitario.
Internet: Red mundial de computadoras, descentralizada, formada por la conexión directa entre
computadoras mediante un protocolo especial de comunicación (IP).
Intranet: Red de computadoras comunicadas por el protocolo IP, con acceso restringido
únicamente a las instalaciones de una organización.
IP: Protocolo o conjunto de especificaciones estándares y técnicas que permiten que la
información sea dirigida de una a otra red en Internet. Es la manera de intercambiar datos entre
las redes.
IVR: Plataforma interactiva de Voz, a través de la cual la Corporación CANTV atiende a sus
clientes por vía telefónica. Permite la realización de operaciones sin la intervención de
operadores humanos. La realización de algunas transacciones y consulta requiere la validación de
la identidad del cliente, a través del número de cédula y de teléfono.
Hoja de Cálculo: Es una herramienta de computación que permite manipular datos numéricos y
alfanuméricos dispuestos en forma de tablas. Habitualmente es posible realizar cálculos
complejos con fórmulas y funciones, así como distintos tipos de gráficos.
xvi
Larga Distancia Internacional: Tráfico de llamadas efectuadas hacia otros países.
Larga Distancia Nacional: Tráfico de llamadas efectuadas hacia ciudades distintas, dentro del
territorio venezolano, que involucre un código nacional de destino.
Llamadas Locales: Aquellas efectuadas entre dos números que comparten el mismo código de
área.
Migración: Es la acción de cambiar un número telefónico de una tarifa a otra.
Orden de Servicio: Término que se utiliza para identificar las transacciones asociadas con las
instalaciones, modificaciones y retiros de los servicios ofrecidos al cliente por la Corporación
CANTV, incluyendo cambios administrativos.
PIB: Es el valor total de la producción de los bienes y servicios finales dentro de un país
durante un período de tiempo determinado, que generalmente es un trimestre o un año.
Prepago: Modalidad de pago a través de la cual el cliente podrá hacer llamadas, sólo si recarga
una tarjeta Única, y en la que no se emite ninguna factura.
Postpago: Modalidad de pago con cargo a una factura telefónica emitida con frecuencia
mensual.
Proceso: Conjunto de fases o etapas secuenciales e interdependientes que agregan valor a unos
elementos de entrada, para suministrar un resultado a un usuario externo o interno.
Red: Es el nombre que se le da a un grupo de dos o más computadoras interconectadas que
pueden intercambiar información entre sí.
Remedy: Sistema empleado en la Corporación CANTV para administrar, registrar y hacer
seguimiento de las actividades de soporte técnico de operaciones.
xvii
Servicios Complementarios: Todos aquellos servicios ofrecidos por la Corporación CANTV
que requieren para su funcionamiento la existencia de un servicio principal (por ejemplo, una
línea telefónica).
Sistema: Conjunto de elementos y variables, que relacionadas entre sí ordenadamente,
contribuyen a conseguir un determinado objetivo. Conjunto de aplicaciones y equipos de
computación.
SIASER: Sistema de servicios opcionales a la línea del cliente que sirve para activar o desactivar
solicitudes de servicios y ventas en las centrales de la Corporación CANTV. Maneja información
sobre clientes y órdenes de servicio.
SISCOM2K: Sistema de integración de los procesos de recaudación, gestión de cobro, reclamos
de facturación y ajustes de la Corporación CANTV. Permite realizar consultas sin factura y pagos
directos contra las cuentas de los clientes.
Software: Conjunto de programas y procedimientos necesarios para hacer posible la realización
de una tarea específica en una computadora, haciendo uso de los recursos físicos de la misma.
VoIP: Es una tecnología que utiliza el protocolo de Internet (IP) como conducto para la
realización de llamadas telefónicas. La tecnología transmite ordinariamente llamadas telefónicas
en Internet, fraccionando la voz en paquetes de datos.
xviii
1
CAPÍTULO 1
INTRODUCCIÓN
Los mayores esfuerzos de una empresa generalmente se orientan a la captación de nuevos
clientes, destinando sus mayores recursos desde el punto de vista económico, humano y
tecnológico para tal propósito. Sin embargo, cuando una organización tiene una base de clientes
consolidada pero que crece lentamente, ¿es ésta la estrategia para garantizar su expansión e
incrementar sus ingresos?
¿Qué sucede con los clientes actuales? ¿Están satisfechos con los productos y servicios
ofrecidos por la empresa? ¿No hay el riesgo de que sucumban ante las propuestas de los
competidores?
Surge entonces la pregunta: ¿es mejor retener un cliente antiguo que ir en busca de uno
nuevo? Atraer un nuevo cliente podría costar hasta 5 veces más que conservar a un cliente actual
(Kotler, Armstrong, Saunders y Wong, 1999), por lo cual, desde una perspectiva de rentabilidad,
es conveniente.
Ahora bien, enfocar la retención únicamente como una cuestión de rentabilidad, es
desperdiciar oportunidades de mejora en otros aspectos claves para el funcionamiento de la
empresa como la oferta y calidad de los productos y servicios, la comunicación y la atención al
cliente, el desarrollo de los procesos internos y administrativos o la calificación del recurso
humano.
En el presente trabajo, se analizará cómo influyen en la satisfacción al cliente aspectos
como el conocimiento de sus necesidades por parte de una empresa y el uso de las herramientas
tecnológicas para potenciar esta labor, la comunicación que ofrece de cara a sus abonados, el
entrenamiento y el nivel de compromiso en el personal que atiende al cliente.
2
También se establecerán los elementos necesarios para formular el diseño de iniciativas
que minimicen la erosión de la cartera de clientes residenciales de la mayor compañía de
telecomunicaciones en Venezuela, CANTV.
Inicialmente, se buscarán las causas por las que los abonados se retiran de la empresa,
mediante el estudio de la información contenida en los registros y la realización de estudios
piloto, consistentes en la administración de cuestionarios a grupos de clientes.
Con los resultados obtenidos, se realizarán varias propuestas para reducir la deserción de
suscriptores, en función de la disponibilidad actual de recursos financieros, técnicos y operativos
de la Corporación y de las limitaciones en materia de regulación del servicio de telefonía
impuestas por el Estado.
1.1. Antecedentes
El sector de las telecomunicaciones ha sido uno de los de mayor crecimiento y
dinamismo dentro de la economía venezolana durante los pasados años, como se muestra
en la Tabla 1:
Tabla 1 - Crecimiento del Sector Telecomunicaciones y sus aportes al PIB de Venezuela.
PIB Trimestral por clase de actividad económica a precios constantes de 1997. Fuente: Inside Telecom (2006).
Año - Trimestre
2001 - I
2002 - I
2003 - I
2004 - I
2005 - I
2006 - I
Variación Anual (%)
15,4
-1,5
0
6,3
16,6
28,1
Aporte al PIB (%)
2,95
3,04
4,04
3,18
3,48
4,08
de
apertura
lideradas
la
Comisión
Las
iniciativas
por
Nacional
de
Telecomunicaciones (CONATEL) a finales de la década pasada y a inicios de la presente,
han contribuido a impulsar la competencia, estabilizar las tarifas y mejorar la variedad y
calidad de la oferta de productos y servicios de cara a los suscriptores.
3
Hasta 1991, CANTV era la única empresa presente en el mercado de
telecomunicaciones venezolano, cuando comenzó su privatización y entró la empresa
Telcel C.A. como prestadora del servicio de telefonía móvil celular.
En 1998, CONATEL adjudicó nuevas concesiones regionales de telefonía móvil
celular a las compañías Digitel C.A., Digicel C.A. e Infonet C.A.
En 2000, gracias a la promulgación de la Ley Orgánica de Telecomunicaciones, se
estableció un proceso de subasta de licencias para la prestación de telefonía fija que trajo
como resultado la incorporación de nuevos actores en el mercado y marcó el final del
monopolio de CANTV en servicios de telefonía local, larga distancia nacional y larga
distancia internacional (Inside Telecom, 2000).
Durante los pasados 18 meses, ha aumentado la presión de los competidores,
principalmente debido a los siguientes hechos:
El aumento de la penetración de la telefonía móvil, desde 22,47% en 2000 hasta
58,45% en el segundo trimestre del presente año (CONATEL, 2006).
La compra de Telcel C.A. por parte de Telefónica de España y su transformación en
Movistar, que desató una agresiva campaña de precios y promociones.
La compra por parte del Consorcio Telvenco S.A. de las operadoras regionales de
telefonía móvil celular y su fusión en la Corporación Digitel C.A., y la imposición por
parte de CONATEL de obligaciones para la ampliación de la cobertura de telefonía
fija y pública (hasta alcanzar el 15% y 0,3% de los abonados móviles,
respectivamente) al cabo de los próximos 3 años, so pena de ejecutar una fianza de
465.000 Unidades Tributarias (Inside Telecom, 2006).
La próxima introducción al mercado residencial de VoIP, a través de los operadores
de televisión por cable como Intercable (Inside Telecom, 2006).
4
Ante este panorama, es de primordial importancia para la Corporación CANTV
mantener su posición en el mercado de telefonía fija, aprovechando las fortalezas de su
oferta de productos y servicios: cobertura, tarifas, variedad de planes, calidad de sonido y
la disponibilidad de servicios complementarios y de valor agregado.
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivos Generales
Evitar la erosión en la cartera de clientes residenciales de productos y
servicios de Voz de la Corporación CANTV.
Medir la lealtad de los clientes residenciales de productos y servicios de Voz
de la Corporación CANTV.
Reforzar en la mentalidad del Agente de Atención al Cliente la importancia
que tiene retener un suscriptor.
Formular recomendaciones para evitar la deserción de clientes residenciales
de productos y servicios de Voz de la Corporación CANTV.
1.2.2. Objetivos Específicos
Establecer los motivos de retiro de los clientes residenciales de productos y
servicios de Voz de la Corporación CANTV.
Diseñar herramientas de retención por tipo de plan y servicio.
Elaborar un plan para la creación de un grupo especializado dentro de los
centros de atención telefónica para realizar cambios de plan y retiros de líneas.
5
Entrenar a los Agentes de Atención al Cliente en la aplicación de las
herramientas de retención y definir un mecanismo que permita realizar un
seguimiento a los casos atendidos por ellos.
6
CAPÍTULO 2
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
CANTV es el proveedor líder de servicios de telecomunicaciones en Venezuela. Cuenta
con más de 3 millones de líneas de acceso en servicio, más de 6,5 millones de suscriptores
celulares y más de 350.000 suscriptores de Internet por banda ancha para el cierre del segundo
trimestre de 2006. Es la segunda compañía con mayores ingresos en el país, por detrás de
Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA).
2.1. Misión
“Mejorar la calidad de vida de la gente en Venezuela al proveer soluciones de
comunicaciones que exceden las expectativas de nuestros clientes”.
2.2. Visión
“Ser el proveedor preferido de servicios integrales de telecomunicaciones de Venezuela;
y satisfacer plenamente las necesidades específicas de nuestros clientes, siempre bajo
exigentes patrones de ética y rentabilidad".
2.3. Valores Corporativos
Compromiso con la organización.
Responsabilidad por los resultados.
Alto nivel ético y profesional.
Responsabilidad Social.
2.4. Breve Reseña Histórica
La Compañía Anónima Nacional Teléfonos de Venezuela, CANTV, fue fundada
en 1930, con capital privado bajo concesión otorgada por el Ministerio de Fomento.
7
Progresivamente adquirió diferentes empresas telefónicas particulares que
funcionaban en todo el territorio nacional. En 1950, el Estado venezolano compró la
totalidad de las acciones de estas empresas e inició el proceso de nacionalización que
culminó en 1973. En 1991, el Consorcio Venworld Telecom, liderado por la empresa
GTE, hoy Verizon, adquirió el control de 40% de sus acciones.
2.5. Composición Accionaria
Actualmente, CANTV es una empresa de capital abierto cuyo principal accionista
estratégico es Verizon Communications Inc., con 28,5% del total (acciones clase A) La
empresa cuenta también entre sus accionistas al Gobierno de la República Bolivariana de
Venezuela con 6,6% (acciones clase B), los trabajadores y jubilados de la empresa con
6,7% (acciones clase C). El resto del capital accionario (58,2%) se mantiene en poder de
diversos accionistas en Venezuela y el mundo (acciones clase D).
2.6. Indicadores Básicos
Tabla 2 – Indicadores de CANTV. Fuentes: a Informe Anual 2005, b Reporte Segundo Trimestre 2006.
Ingresos Operativos a
Bs. 5,088 billones
EBITDA a
Bs. 742.000 millones
Margen de EBITDA
Utilidad Neta
a
15%
a
Bs. 214.000 millones
Suscriptores de Telefonía Fija
b
3,166 millones
Residenciales
2,458 millones
No Residenciales
599 mil
Públicos
109 mil
Porcentaje de Digitalización de las líneas b
Suscriptores de Internet Banda Ancha (ABA)
Suscriptores de Internet Básico (Discado) b
Suscriptores de Telefonía Móvil
Empleados
b
b
89,5 %
b
362 mil
226 mil
6,577 millones
9.281
8
2.7. Estructura
Tras la privatización, CANTV adoptó un modelo de organización conformado por
una Presidencia, una Vicepresidencia Ejecutiva, varias Gerencias Generales y dos
Empresas Filiales (Movilnet y Caveguías) con estructuras propias, pero dependientes de
la Presidencia y Vicepresidencia Ejecutiva de la Corporación.
A su vez, se pueden identificar como Unidades de Negocio a las siguientes
Gerencias Generales y Empresas Filiales:
Gerencia General de Mercados Masivos: Es la responsable atender los clientes
residenciales y de telefonía pública, y mantener el vínculo con la red de Centros de
Comunicaciones (aliados estratégicos de la Corporación), proporcionando servicios
de Voz (Telefonía Fija Alámbrica e Inalámbrica, Servicios Complementarios) y Datos
(Acceso a Internet Discado y por Banda Ancha).
Gerencia General de Empresas e Instituciones: Presta servicios de Voz (Telefonía
Fija Alámbrica e Inalámbrica, Servicios Complementarios), Datos (Acceso a Internet
Discado, por Banda Ancha, Satelital, por enlaces, etc.) y otras soluciones de
telecomunicaciones para los clientes jurídicos del sector público y privado.
Gerencia General de Operadores de Telecomunicaciones: Es el punto de contacto
de las empresas operadoras de telecomunicaciones para la adquisición de todos los
productos y servicios corporativos (telefonía fija, telefonía móvil, servicios de datos,
entre otros).
Movilnet: Ofrece servicios de Telefonía Móvil Celular, tanto en Voz y Datos como
en otros Servicios de Valor Agregado (como mensajería de texto) a clientes naturales
y jurídicos.
9
Caveguías: Está especializada en servicios de información y publicación de
directorios impresos y electrónicos, como las Páginas Amarillas, las Páginas Blancas,
la Guía Viajera o la Guía Petróleo, la Guía de Planos, Negocio Web, entre otras.
El organigrama completo de la Corporación CANTV se encuentra en los anexos del
trabajo.
2.7.1. Estructura de la Gerencia General de Mercados Masivos
Se compone de varias Gerencias Operativas y Gerencias Regionales.
Las Gerencias Regionales actúan en cada Región Comercial de CANTV.
Estas son: Capital Oriente, Capital Centro, Capital Occidente, Centro-Occidente,
Nor-Occidente, Occidente, Sur-Occidente, Sur-Oriente, Nor-Oriente y Centro-Sur.
Cada Gerencia Operativa tiene a su cargo varias Coordinaciones, a cuyo
mando se encuentra un Coordinador. Dependiendo de las funciones desempeñadas
por cada Coordinación, sus empleados se clasifican, de mayor a menor jerarquía
en Especialistas / Consultores y Analistas.
GERENCIA
GENERAL
MERCADOS
MASIVOS
\
GERENCIA
DE
DESARROLLO
DE
CANALES
GERENCIA
DE
CANALES
TELEFÓNICOS
YVIRTUALES
GERENCIA DE
SERVICIOS AL
CLIENTE Y
APROVISIONAMIENTO
COORDINACIÓN
DE
SEGMENTOS
GERENCIA DE
PLANIFICACIÓN
Y
SERVICIOS DE
MERCADEO
GERENCIA
DE
MERCADEO
HOGARES
COORDINACIÓN
DE
EQUIPOS Y
SERVICIOS
DE VALOR
AGREGADO
COORDINACIÓN
DE
ACCESO DE
DATOS
GERENCIA DE
MERCADEO
TELECOMUNICACIONES
PUBLICAS
GERENCIA
DE SOPORTE
COMERCIAL
COORDINACIÓN
DE
ACCESO DE VOZ
COORDINACIÓN
DE
TRÁFICO Y USO
GERENCIA
DE
DESARROLLO
GERENCIAS
REGIONALES
PARA
MAYORIAS
Gráfico 1 – Organigrama de la Gerencia General de Mercados Masivos. Elaboración Propia.
10
2.7.1.1.Coordinación de Acceso de Voz
La Pasantía se llevó a cabo entre mayo y septiembre de 2006 en la
Coordinación de Acceso de Voz, cuyas tareas fundamentales son:
Elaborar los planes anuales de mercadeo y velar por su cumplimiento. En
estos se establecen las estrategias para posicionar los productos manejados
por la Coordinación (líneas alámbricas, líneas inalámbricas, planes de
acceso local y servicios verticales) en el mercado nacional de
telecomunicaciones.
Detectar las necesidades del mercado y diseñar productos que las cubran.
Definir estrategias de precios y promociones de los productos manejados
por la Coordinación.
Estimar y definir las metas de captación y retiros de productos, haciendo
un seguimiento de la cartera de clientes postpago y prepago, en los planes
locales de telefonía fija alámbrica e inalámbrica y servicios verticales.
11
CAPÍTULO 3
MARCO TEÓRICO
3.1. Introducción
En las décadas pasadas, las compañías sentían que podían tener los clientes que
desearan, sin mayor esfuerzo, porque no había otros competidores o los existentes tenían
una calidad y servicio comparable, o el mercado estaba creciendo tan rápido que no había
la necesidad de satisfacer por completo a esos clientes.
Una empresa podía perder 100 clientes en una semana pero también podía ganar
otros 100 en el mismo período de tiempo, considerando así sus ventas como satisfactorias.
Bajo esta manera de operar, a modo de “recipiente con agujeros”, se considera que
siempre habrá suficientes clientes para reemplazar a los que desertan. Sin embargo, una
alta tasa de retiros involucra más altos costos que si la empresa retuviera todos los 100
clientes y no captara ninguno nuevo (Kotler et al, 1999).
Actualmente, las empresas más sobresalientes en sus sectores se esfuerzan por
retener sus clientes. ¿Por qué? Algunos mercados han entrado a su etapa de madurez y no
hay muchos nuevos consumidores y los costos de atraerlos se están elevando, la población
está envejeciendo, existe capacidad ociosa y los competidores son cada vez más
sofisticados. Como se mencionó en la Introducción de este trabajo, podría costar hasta
cinco veces más atraer a un nuevo cliente que mantener satisfecho a uno existente, debido
a que el mercadeo ofensivo es más caro que el mercadeo defensivo; el primero requiere
mayores esfuerzos y gastos para alejar de los competidores a los clientes.
No obstante, la teoría y práctica del mercadeo clásico se centra en el arte de atraer
nuevos clientes, dándose un énfasis en la creación de transacciones y no en la creación de
relaciones, en las actividades de preventa y venta pero no en las de postventa.
12
La mejor manera de abordar la retención de clientes es brindándoles la mayor
satisfacción posible, lo cual se traducirá en su lealtad y preferencia.
Previamente, es necesario tener claridad en los siguientes temas, que se desarrollarán a
continuación:
El cliente y el consumidor.
Conocer las necesidades del cliente.
Valor.
Satisfacción.
Calidad.
Calidad en el servicio.
Lealtad del cliente.
El costo de los clientes perdidos.
Mercadeo relacional.
Identificación de las causas de pérdida de clientes.
Gestión de la Información: CRM, “Datawarehouse” y “Data Mining”.
3.2. El cliente y el consumidor
En las empresas de hoy, la orientación al cliente predomina sobre la orientación al
producto. La satisfacción de los requerimientos y expectativas de los compradores, marca
la diferencia entre un cliente y un consumidor.
En 1985, Donelly, Berry y Thompson (citados en Kotler et al, 1999) establecieron
que los consumidores no necesitan poseer un nombre de cara a la empresa, mientras que
los clientes tienen nombre propio. Igualmente, los consumidores son atendidos como
parte de una masa o de grandes segmentos, a diferencia de los clientes, quienes son
atendidos de manera individual. Finalmente, los consumidores son atendidos por aquel
que se encuentre disponible, mientras que los clientes son atendidos por un profesional
asignado a ellos.
13
3.3. Conocer las necesidades del cliente
Una empresa puede definir cuidadosamente su mercado objetivo y aún así fallar
para entender correctamente las necesidades de los clientes, lo cual no es sencillo.
Algunos clientes tienen necesidades de las que no están completamente conscientes, a
otros les cuesta expresarlas o usan palabras que requieren ser interpretadas.
De acuerdo con Kotler (2002), se pueden distinguir cinco tipos de necesidades:
manifiestas, reales, no manifiestas, secretas y de placer.
Responder sólo a una necesidad manifiesta podría no satisfacer por completo al
cliente. Por ejemplo, si una persona acude a una ferretería y solicita un sellador para
vidrios, está especificando una solución y no manifestando una necesidad. Si el vendedor
le sugiere que la cinta adhesiva es una mejor solución, el cliente podría apreciar que el
vendedor entendió su necesidad y no se conformó con ofrecer la solución inicialmente
propuesta.
Kotler (2002), afirma que hay varios enfoques del mercadeo usados por las
empresas que abordan las necesidades del cliente: de respuesta, de anticipación y de
creación.
En el enfoque de respuesta, las empresas encuentran una necesidad manifiesta y la
cubren, mientras que en el de anticipación las compañías miran más allá de las
necesidades actuales de sus clientes y estudian las que podrían tener en el futuro. En el
enfoque de creación, las empresas descubren y producen soluciones que los clientes no
solicitaron, pero a las cuales responden favorablemente.
Las empresas deben comprender el proceso que sigue un cliente para efectuar una
compra y los actores que intervienen en éste, con el fin de alcanzar las expectativas de los
clientes u desarrollar una oferta atractiva para ellos.
14
Las etapas del proceso son (Kotler, 2000):
El reconocimiento de una necesidad.
La búsqueda de información sobre un producto.
La evaluación de alternativas.
La decisión de compra.
El comportamiento tras la compra.
Entender las necesidades de los clientes lleva a la satisfacción de las mismas.
Con la anterior información, las empresas estarán en mejor capacidad de
ofrecerles el producto o servicio más adecuado, en el momento oportuno, en el canal de
ventas que prefieran y con rentabilidad.
3.4. Valor
El público usualmente se enfrenta con una amplia gama de productos y servicios
que podrían satisfacer una necesidad. ¿Cómo escoger entre tantos productos? Los
consumidores toman decisiones de compra basados en sus percepciones del valor que les
entregan esos bienes o servicios.
El concepto de valor se puede explicar como la diferencia entre los beneficios que
obtiene el consumidor al adquirir y usar el producto y los costos de comprarlo. Por
ejemplo, al contratar los servicios de una compañía de encomiendas, además de contar
con la entrega rápida y confiable de paquetes, el cliente podría tener otros beneficios
derivados de la imagen y el estatus de esa empresa, haciendo que tanto él como la persona
que recibe la entrega se sientan más importantes (Kotler et al, 1999).
Los consumidores no juzgan los valores de los productos de manera objetiva y
precisa sino que se ven motivados por el valor percibido; tienen la percepción de que una
empresa provee un más rápido y confiable servicio y por tanto, están preparados a pagar
mayores precios.
15
3.5. Satisfacción
La satisfacción del consumidor depende del desempeño percibido de un producto
y una entrega de valor acorde con las expectativas del comprador. Si el desempeño del
producto no satisface esas expectativas, el comprador estará insatisfecho. Si el desempeño
alcanza las expectativas, el comprador estará satisfecho. Si el desempeño excede las
expectativas, el comprador estará deleitado. Los clientes satisfechos repiten una compra y
les comunican a otros sus buenas experiencias con el producto. De esta manera, se crea
una afinidad emocional, no solo racional, por el producto o servicio, lo que lleva a la
lealtad del cliente.
Las expectativas están basadas en pasadas experiencias de compra, las opiniones
de amigos o conocidos, así como en las promesas e información proporcionada por cada
competidor en el mercado.
Las empresas deben ser cuidadosas al fijar los niveles de las expectativas. Si las
colocan en un nivel muy bajo, podrían satisfacer a aquellos que compran, pero no
conseguirían atraer suficientes compradores. Si las ubican en un nivel muy alto,
probablemente decepcione a los compradores.
Hay que compatibilizar las expectativas del consumidor con el desempeño de la
compañía.
Los clientes satisfechos representan grandes beneficios para una compañía porque
son menos sensibles al precio, están dispuestos a comprar nuevos productos o mejoras,
requieren menos recursos para ser atendidos, hablan favorablemente de la organización y
los productos y tienden a ser más fieles.
Satisfacer las necesidades de los clientes es muy importante porque las ventas de
una empresa provienen de dos grupos: los nuevos clientes y los clientes que repiten la
compra. Y como ya se mencionó, es menos costoso mantener contentos a los clientes
actuales que atraer uno nuevo, porque un cliente satisfecho compra un producto de nuevo,
16
le presta menos atención a los competidores y su publicidad, adquiere productos
adicionales y ayuda a promocionar la compañía entre sus conocidos (Kotler et al, 1999).
Un cliente insatisfecho responde de manera distinta. Según Timm (2003), mientras
que, en promedio, un cliente satisfecho le cuenta su buena experiencia con el producto a
tres personas más, un cliente molesto se lo puede decir a entre 10 y 15 personas.
Adicionalmente, se estima que, en caso de poseer otras opciones, el 93% de los clientes
insatisfechos no volverá a adquirir un producto o servicio de esa compañía y tampoco
dará las razones. Un comentario negativo se esparce con mayor rapidez y alcance que uno
positivo y está en capacidad de dañar la actitud de un cliente hacia una empresa o sus
productos.
Por tanto, es recomendable medir la satisfacción de los clientes regularmente, a
través de mecanismos que los inviten a dejar sus quejas y sugerencias, ya sea
directamente ante los empleados que dan la cara al cliente en las oficinas de la empresa, a
través de formularios que sean remitidos a una dirección física específica, mensajes de
correo electrónico o dentro de una página de Internet, líneas telefónicas de atención, o
mediante la realización de cuestionarios y encuestas. Tras esto, es prioritario dar respuesta
a las inquietudes formuladas por el cliente.
3.6. La calidad
Según la Norma 8402 (ISO, 1995), se define como “el conjunto de características
de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades
explícitas o implícitas”. En el caso particular de este estudio, corresponderán a las
necesidades explícitas (manifiestas) e implícitas (no manifiestas) de los clientes.
La calidad tiene un impacto directo en el desempeño del producto. Por
consiguiente, la satisfacción del consumidor está relacionada íntimamente con la calidad.
17
Kotler et al (1999) dicen que la calidad comienza con las necesidades del cliente y
termina con la satisfacción de las mismas. La tendencia es llegar a la calidad total, que se
consigue cuando un producto alcanza o supera las expectativas del cliente, derivando en
la satisfacción total.
3.7. Calidad en el servicio
Una de las principales formas en que una empresa de servicios puede diferenciarse
es ofreciendo mayor calidad que sus competidores. Con una alta calidad de servicios es
más factible lograr la retención de cliente.
Para medir la calidad del servicio, la compañía debe determinar cómo los clientes
perciben la calidad. Hay estudios (Congross, 1990; Parasuratnan, Zeithaml y Berry, 1985,
1990, 1994; citados en Kotler et al, 1999) que coinciden en afirmar que las impresiones
sobre la calidad del servicio son el resultado de una comparación entre lo que los clientes
esperan y las experiencias que tuvieron. Si existe una diferencia entre las expectativas y
las experiencias, se genera una brecha de calidad, que debe ser reducida tanto como sea
posible, tomando en cuenta que todo se basa en el juicio del cliente. Por ende, lo que el
cliente entienda como la realidad, será la realidad, y la calidad será lo que el cliente
manifieste.
¿Cuáles criterios utilizan los clientes para juzgar la calidad de servicio?
Según Kotler et al (1999), hay diez determinantes vinculados con la calidad de
servicio percibida por el cliente y se relacionan con algunas preguntas.
Acceso: ¿es el servicio fácil de obtener y es proporcionado a tiempo?
Credibilidad: ¿es la compañía confiable y creíble?
Conocimiento: ¿entiende la empresa las necesidades de los clientes?
Confiabilidad: ¿cuán consistente y fiable es el servicio?
Seguridad: ¿es el servicio de bajo riesgo y libre de peligro?
18
Competencias: ¿está preparado el personal y tiene las habilidades para ofrecer un
buen servicio?
Comunicación: ¿cuán bien ha explicado el servicio la empresa?
Cortesía: ¿es el personal educado, considerado y sensible con los clientes?
Capacidad de respuesta: ¿está el personal dispuesto y pendiente para ofrecer
rápidamente el servicio?
Tangibilidad: ¿la apariencia del personal, las instalaciones y otras representaciones
físicas del servicio reflejan alta calidad?
Como la calidad del servicio depende de las interacciones entre los empleados de
la empresa y los clientes, esta siempre variará y difícilmente dejarán de ocurrir problemas
o errores. Si hay una buena capacidad de reacción de la empresa ante las eventualidades,
los clientes afectados por éstas pueden seguir depositando su confianza en aquellos
servicios, construyendo vínculos de lealtad.
Se puede notar que los empleados son elementos fundamentales para que un
servicio cubra o exceda las expectativas de los clientes. Es muy importante inculcarles
una cultura de compromiso con la calidad y con el cliente, darles constantemente
entrenamiento y herramientas para capacitarse; asignarles suficiente autoridad, delegarles
responsabilidad e ofrecerle incentivos para que detecten los problemas potenciales y
tengan proactividad para resolverlos, preocupándose por las necesidades de sus atendidos.
3.8. Lealtad del cliente
Para Timm (2003), este concepto incluye cinco factores que ya se habían
nombrado de forma aislada anteriormente:
La satisfacción general que los clientes experimentan al hacer negocios con una
empresa.
El deseo de desarrollar una relación con la empresa y su personal.
El deseo de volver a comprar un producto.
19
El deseo de recomendar a otras personas ese producto.
La resistencia a cambiarse a otro competidor.
La lealtad es algo que se construye con el tiempo, con constancia, no se da como
una respuesta a una oferta o incentivo momentáneo. Está determinada por la calidad del
servicio, ya que es una de las mejores maneras de diferenciar una empresa de otros
muchos competidores que pueden ofrecer servicios similares, con tarifas y condiciones
equivalentes. A mayor calidad percibida y mejor experiencia vivida por el cliente, más
posibilidades existen que le sea leal a una compañía. También, a cambio de a una elevada
calidad de servicio, los clientes son más favorables a pagar mayores precios, lo cual
redunda en un aumento de ingresos y beneficios para la empresa.
El personal de una organización que da la cara al cliente y que lo atiende
directamente tiene una gran responsabilidad en la construcción de la lealtad porque de su
actitud, disposición, entrenamiento y presentación, dependerá en buena medida la calidad
del servicio. Entonces, desarrollar la lealtad del cliente debe estar dentro de la filosofía de
cada empresa y es una tarea de todos los empleados.
Timm (2003), manifiesta que las compañías deben tener claras las estrategias para
conseguir la lealtad del cliente:
Comprender las ventajas que se obtienen al desarrollar la lealtad.
Identificar los abandonos de clientes.
Recuperar a los clientes insatisfechos.
Dar a los clientes un valor excepcional.
Dar a los clientes mejor información.
Mostrar a los clientes una personalidad positiva y agradable.
Hacer que los clientes tengan experiencias útiles y cómodas.
20
3.9. Segmentación, Mercado Objetivo y Posicionamiento
¿A qué clientes se quieren dirigir los productos o servicios de la empresa? ¿Son
todos los productos adecuados para toda clase de clientes? Al tomar una decisión de
compra, ¿el cliente considera los productos o servicios de la compañía frente a los de la
competencia? Los conceptos de segmentación, mercado objetivo y posicionamiento están
muy relacionados con las anteriores preguntas.
La segmentación es dividir un Mercado en distintos grupos de compradores con
diferentes necesidades, características o comportamiento, los cuales podrían requerir
productos separados o mezclas de éstos (Kotler et al, 1999).
Seleccionar un mercado objetivo, según Kotler et al (1999) consiste en evaluar el
atractivo de cada segmento del mercado y seleccionar aquellos en los que se desee
incursionar.
Para Kotler et al (1999), el posicionamiento trata sobre conseguir que los
productos y servicios de la compañía ocupen un lugar claro, distintivo y deseable con
respecto a los productos y servicios competidores en la mente de los consumidores
objetivo, formulando una mezcla de productos adecuada.
Los pasos para la segmentación, el mercado objetivo y el posicionamiento se
describen en el siguiente gráfico:
Segmentación
Mercado Objetivo
Posicionamiento
1.- Identificar las
bases para
segmentar el
mercado
3.-Desarrollar
formas de medir el
atractivo del
segmento
5.- Desarrollar el
posicionamiento para
cada segmento
objetivo
2.- Desarrollar
perfiles de los
segmentos
resultantes
4.- Seleccionar el
(los) segmento (s)
objetivo(s)
6.- Desarrollar la
mezcla de productos
para cada segmento
objetivo
Gráfico 2 - Pasos para segmentación, mercado objetivo y posicionamiento. (Kotler et al, 1999).
21
Es posible segmentar o clasificar los clientes según distintas variables, como lo
mencionan Kotler et al (1999):
Geográficas: por ubicación en el espacio de un continente, un país, una región o una
ciudad; población en ese espacio, clima.
Demográficas: por edad, género, grupo familiar, estado civil, ingreso, ocupación,
educación, religión, raza, nacionalidad.
Psicográficas: Clase social, estilo de vida, personalidad.
De comportamiento: frecuencia de compra, beneficios perseguidos, frecuencia de uso,
tipo de uso, lealtad, disposición de compra, actitud frente al producto.
Dependiendo del posicionamiento de cada producto o servicio, el énfasis en una
variable o mezcla de variables de segmentación, será diferente.
Una de las combinaciones más utilizadas es la de ingresos con clase social, ya que
quienes poseen una alta cantidad de ingresos, generalmente, tienen más recursos
económicos disponibles para gastar en una amplia gama de productos y servicios, o para
probar nuevos lanzamientos, podrían pagar precios más altos, generando una mayor
rentabilidad para la empresa. Además, puede haber una relación entre la clase social y los
ingresos.
3.10. El costo de los clientes perdidos
Para aplicar una estrategia de retención, es necesario que el costo de retener a un
cliente sea menor que las ganancias que dejan de obtenerse por perderlo.
Es relativamente fácil hacer un cálculo de cuántos ingresos puede dejar de percibir
una empresa cuando los clientes dejan de comprar sus productos o de usar sus servicios.
Si ese cálculo se extrapola a un período de tiempo considerable, se podría denominar el
valor de por vida del cliente.
22
De acuerdo con algunos estudios, al reducir la baja de clientes en 5%, ciertas
compañías pueden mejorar sus ganancias entre 25% y 30% (Stern, 1993, citado en Kotler
et al, 1999)
Los esfuerzos primarios de retención deben estar enfocados en los clientes que
generan mayor rentabilidad a la empresa, los cuales pueden estar ubicados en uno o varios
segmentos.
En el Capítulo 5, se determinará la cantidad de dinero que dejaría de obtener
CANTV si un grupo de clientes seleccionado retirara su línea.
3.11. Identificación de las causas de deserción de clientes
La empresa debe determinar las causas de la pérdida de clientes y reconocer cuáles
pueden ser reducidas o eliminadas.
Hay algunas difíciles de controlar como la mudanza de clientes que dejan la
ciudad o el país, o la quiebra de algún negocio. No obstante, algo se puede hacer cuando
un cliente deja de confiar en la empresa por culpa de un producto o servicio de mala
calidad, una pobre atención o precios exageradamente altos.
El principal motivo de abandono es la frustración de un cliente por la experiencia
que vivió con esa compañía, al no sentirse valorado por ella.
Las decepciones de los clientes, según Timm (2003), pueden disparar emociones
negativas y originar insatisfacción en tres categorías: el valor, los sistemas y la gente.
3.11.1. Decepción en el valor
Para Timm (2003), el valor también puede definirse como la relación entre
calidad y precio. La decepción ocurre cuando los clientes reciben poco valor debido
23
a un producto o servicio de mala calidad, que no funciona correctamente o no
satisface sus necesidades. Por ejemplo, si una persona compra un bolígrafo
desechable, no se molestaría mucho si le funciona durante poco tiempo porque pagó
un muy bajo precio. Pero si compra un bolígrafo de una marca de lujo cuya tinta se
derrama frecuentemente en el bolsillo de su camisa, tendrá una muy buena razón
para enfadarse.
3.11.2. Decepción en los sistemas
En este punto específico, de acuerdo con Timm (2003), la palabra sistemas se
empleará como un término para describir cualquier proceso, procedimiento o política
utilizada para entregar el producto o servicio al cliente. Los sistemas, son las formas
de dar valor al cliente e incluyen elementos como:
La formación del empleado y del personal.
La localización de la compañía, la distribución y las maneras de contactarla.
El registro de la información (incluyendo sistemas informáticos) para tratar las
transacciones del cliente.
Las políticas con respecto a las garantías y devoluciones.
La entrega o recepción del servicio.
Las políticas de mercadeo y ventas.
Los procedimientos de seguimiento a los clientes.
Si la empresa realiza un trabajo inadecuado o insuficiente en cualquiera de
los anteriores aspectos, creará clientes descontentos.
3.11.3. Decepción en la gente
Surge cuando la comunicación verbal (con palabras) o no verbal (con gestos)
de los empleados no es adecuada. Timm (2003) lo ejemplifica con la siguiente lista:
24
Dejar de saludar o sonreír a un cliente.
Dar mala información o no tener conocimientos suficientes.
Hablar con otro empleado o permitir interrupciones mientras atiende al cliente,
demostrando que lo ignora.
Mostrar una actitud poco educada o comprensiva.
Usar unas tácticas de venta demasiado agresivas.
Tener una apariencia inadecuada, desaseada o descuidada en la presentación
personal o en el sitio de trabajo.
Transmitir cualquier mensaje que haga que el cliente se sienta incómodo.
3.12. Mercadeo Relacional
El Mercadeo Relacional implica crear, mantener y potenciar fuertes relaciones con
los clientes a largo plazo, con el objetivo de proporcionar valor y con esto, conseguir su
satisfacción.
Para lograr tal objetivo, se requiere que todas las instancias dentro de la compañía
trabajen en equipo con el departamento de Mercadeo para servir al cliente.
La construcción de relaciones se da en todos los niveles (económico, social,
técnico y legal), resultando en una alta lealtad del cliente.
De acuerdo con Kotler et al (1999), se pueden distinguir cinco tipos distintos de
relaciones que pueden establecerse con los clientes cuando han adquirido un bien o
servicio de una compañía:
Básica: El vendedor realiza la venta del producto pero no hace ningún tipo de
seguimiento posterior.
Reactiva: El vendedor realiza la venta del producto y le solicita al cliente que lo llame
en caso de que tenga alguna pregunta o problema.
Responsable: El vendedor llama al cliente breve tiempo después de hacer la venta
para chequear si el producto está cumpliendo con las expectativas del cliente.
25
Además, el vendedor le pide al cliente expresar sus sugerencias para mejorar el
producto y las posibles quejas. Esta información ayuda a la empresa a mejorar
continuamente su oferta.
Proactiva: El vendedor u otros empleados de la empresa llaman al cliente de vez en
cuando para sugerirle como aprovechar mejor el producto o informarle sobre nuevos
productos.
Alianza: La compañía trabaja de manera permanente con todos sus clientes para
descubrir maneras de ofrecer mejor valor en sus productos.
Entre las herramientas para conseguir una mayor satisfacción del cliente y
lazos estrechos están la implementación de programas de recompensas o puntos, que
otorguen beneficios económicos o sociales a cambio de adquirir y usar los productos
y servicios de la compañía.
3.12.1. Pasos para poner en marcha un plan de mercadeo relacional en una empresa
Kotler et al (1999) recomiendan:
Identificar los clientes claves cuya relación merece ser cuidada: No solo se deben
incluir los mejores y más grandes, sino también aquellos que muestren un
crecimiento excepcional o sean pioneros en el desarrollo de nuevos productos
para la empresa.
Asignar a un agente de atención capacitado para cada cliente, con características
que le agraden al cliente y entrenados en la gestión de relaciones.
Describir claramente los reportes, objetivos, responsabilidades y criterios de
evaluación con que se manejarán los agentes de atención, haciéndolos el punto
focal para todos los tratos que se hagan con el cliente y asignándoles una o muy
pocas relaciones para manejar.
Hacer que los agentes de atención desarrollen planes anuales y de largo plazo
para relacionarse con los clientes, incluyendo objetivos, estrategias, acciones
específicas y recursos requeridos.
26
Nombrar a un encargado que supervise a los agentes de atención, quien
desarrollará los perfiles laborales, los criterios de evaluación y los recursos para
incrementar la efectividad de los contactos.
Emplear recursos tecnológicos que integren, almacenen y procesen la
información generada durante el proceso de desarrollo y mantenimiento de
relaciones, a fin de aumentar la eficiencia, y eficacia en la capacidad de respuesta
de la empresa ante sus clientes. Por ejemplo, una solución CRM, de la que se
tratará más adelante en este trabajo.
3.12.2. ¿Cuándo se debe considerar el Mercadeo Relacional?
Es adecuado en casos cuando los clientes desean tener una alta calidad de
servicio que solo consiguen con un empresa en particular, aducen razones
personales (como no querer perder un número específico de teléfono, conocido ya
por sus contactos o del cual depende su trabajo), o deben afrontar altos costos
económicos por cambiarse de compañía (como la sustitución de un lote de equipos
de computación que usan sistemas operativos que no son compatibles con las
actuales aplicaciones críticas para su negocio).
No siempre va a ser deseable establecer relaciones individuales con cada
cliente pues hay algunos muy malos. Dependerá del criterio de cada empresa
decidir cuáles segmentos y cuáles clientes serán rentables (aquellos cuyas
ganancias generadas en el tiempo, excedan por un monto aceptable los costos de la
compañía para atraer, vender y atender a ese cliente).
3.13. La gestión de la información
Un conocimiento profundo de los clientes, su perfil, sus actividades, sus patrones
de consumo, sus necesidades y su opinión sobre los productos, como se explicó
anteriormente, debe dirigirse al establecimiento de estrechas relaciones entre la empresa y
esos clientes. Para lograr esta meta, se emprende la búsqueda de grandes cantidades de
27
datos, en distintas dependencias de la empresa, recurriendo a archivos históricos, estudios
y otros documentos, dentro de un período de tiempo definido.
Según Granados (2001), la gestión de la información no es más que la
transformación de datos internos y externos, recolectados en la empresa y su entorno, en
información relevante, oportuna, concreta y precisa que facilite la toma de decisiones
estratégicas y operativas.
La gestión de la información se basa en un proceso ordenado de recolección,
procesamiento y distribución de la información. Los datos provienen de fuentes
confiables, distribuidas en una red de puntos estratégicamente ubicados para su captura.
Los datos fluyen bajo distintos formatos por canales que los llevan a sus destinatarios.
Los destinatarios pueden ser receptores finales o intermediarios en el proceso de
transformación y redistribución de la información.
3.13.1. Ciclo de gestión de la información
El flujo de información es constante. Los puntos de recolección deben fungir
como sensores más que simples receptores; es decir, deben sondear el medio en el
que se desenvuelven en búsqueda de datos que satisfagan las necesidades de
información de la empresa en lugar de esperar por datos que posiblemente nunca
lleguen.
Los canales de transmisión deben ser ágiles y confiables. Deben permitir el
flujo rápido y seguro de la información a sus diferentes receptores.
Los receptores, a su vez, deben asegurarse que la información le es entregada
en un formato entendible y aplicable a su habitual proceso de toma de decisiones.
28
Utilización
Procesamiento
Retroalimentación
+
Capitalización
Distribución
Recolección
Gráfico 3: Ciclo de gestión de la información (Granados, 2001).
3.13.2. Pasos para una adecuada gestión de la información
Granados (2001) propone los siguientes:
Definir las necesidades de información, en función del modelo de negocio, los
procesos identificados y los factores críticos de éxito.
Compartir la información con aquellos que les pueda ser útil.
Convertir la información en conocimiento, documentando los procesos,
estandarizando las prácticas de la empresa y estableciendo métodos para
capitalizar las experiencias generadas por los empleados en el negocio. Hacer
que los empleados de la organización tomen conciencia sobre la importancia
de llevar adelante estas tareas.
Comprender que la tecnología no es un fin sino un medio. La tecnología de la
información no significa comprar las mejores aplicaciones y equipos
disponibles en el mercado; significa utilizar instrumentos tecnológicos para
facilitar la adquisición, procesamiento y distribución de la información dentro
y fuera de la empresa.
29
3.14. CRM, “Datawarehouse” y “Data Mining”
Según Sutton y Klein (2003), el CRM es una amplia categoría de aplicaciones de
computación que les permite a las compañías manejar cada aspecto de su relación con un
cliente. La intención de estos sistemas es asistir en la construcción de relaciones duraderas
con los clientes, transformando la satisfacción del cliente en lealtad.
La información de los clientes es adquirida a través de ventas, mercadeo, servicio
al cliente y soporte, siendo capturada y almacenada en una base de datos centralizada.
Hay otros conceptos con un enfoque distinto, como el formulado por Rieger en
1996 (citado en Dans, 2001), quien considera al CRM como “una estrategia centrada en el
cliente, que busca un crecimiento en beneficios a través de proporcionar un mayor valor
al cliente” (p.5).
La implantación de CRM requiere un alto grado de introspección por parte de una
empresa. Esta debe analizar cuidadosamente la relación con sus clientes en ambos
sentidos: quiénes son esos clientes, de qué manera son vistos por la empresa y cómo la
empresa es vista y valorada por sus clientes. No es simplemente la adquisición de un
paquete informático, sino que un cambio de visión, de orientación, de filosofía: centrarse
en el cliente. Si una organización se opone al cambio de cultura que implica la adopción
de CRM, se expone a fracasar en su puesta en funcionamiento (Dans, 2001).
Es posible identificar cuatro pasos en los que se puede dividir el proceso de
mercadeo al utilizar CRM:
Identificación de los clientes.
Clasificación de los clientes identificados.
Interacción de la empresa con los clientes identificados y clasificados previamente.
Adaptación de la empresa a lo que los clientes necesitan y solicitan.
30
El CRM se apoya en el “Datawarehouse” y el “Data Mining”.
Según Benayas (2001), “Datawarehouse” es una base de datos históricos que tiene
la finalidad de unir información procedente de varias fuentes para tener un apoyo en la
toma de decisiones. Es un almacén de varias fuentes (sistemas de operaciones) que se
encuentran en entornos informáticos distintos.
El “Data Mining” es definido por Benayas (2001) como un proceso de análisis
interactivo que combina la experiencia sobre los datos del negocio con la tecnología
avanzada del aprendizaje automático, con el objetivo de descubrir modelos de
conocimiento oculto de los datos almacenados en el “Datawarehouse”. No se basa en una
técnica concreta. Puede incluir elementos tradicionales como los análisis cluster o
técnicas basadas en la inteligencia artificial como son las redes neuronales.
31
CAPÍTULO 4
SITUACIÓN ACTUAL DEL MERCADO
La Gerencia General de Mercados Masivos es una de las unidades claves de CANTV, ya
que tiene una cartera de más de 2 millones de clientes residenciales a los que ofrece productos de
voz y datos, además de otros servicios, generando aproximadamente el 40% de los ingresos de la
Corporación.
La Coordinación de Acceso de Voz, perteneciente a la Gerencia Mercadeo Hogares de la
Gerencia General de Mercados Masivos de CANTV, es responsable por el 41% de los ingresos
de esta Gerencia General y tiene a su cargo los siguientes productos de telefonía fija para clientes
residenciales:
Líneas Telefónicas Alámbricas.
Líneas Telefónicas Inalámbricas.
Planes Locales de Acceso de Voz para líneas telefónicas alámbricas e inalámbricas, en
modalidades de pago postpago y prepago.
Servicios Complementarios para líneas telefónicas alámbricas e inalámbricas, en modalidades
de pago postpago y prepago.
En el presente estudio, la atención estará centrada en las líneas telefónicas alámbricas con
modalidad postpago.
4.1. Descripción de los Productos
Líneas Telefónicas Alámbricas: el servicio se presta a través de las redes de cables
de cobre y las centrales distribuidas en todo el país, bajo la marca CANTV. Requieren
el uso de un teléfono convencional de teclado para efectuar llamadas locales, de larga
distancia nacional, de larga distancia internacional o hacia teléfonos móviles celulares.
Para disfrutar de algunos servicios complementarios, es necesario disponer de un
32
teléfono de teclado y con pantalla digital o un dispositivo adicional al teléfono
técnicamente compatible.
Líneas Telefónicas Inalámbricas: el servicio se presta a través de las redes de
tecnología inalámbrica CDMA, en las zonas con cobertura disponible en el país, bajo
la marca CANTV Habla Ya. Requieren el uso de un teléfono especial, con
alimentación de corriente eléctrica (en algunos casos trae baterías de respaldo) para
realizar llamadas locales, de larga distancia nacional, de larga distancia internacional
o hacia teléfonos móviles celulares y disfrutar de servicios complementarios.
4.1.1. Planes Locales de Acceso de Voz
4.1.1.1.Modalidades de Pago
Prepago: Modalidad en la cual no se genera una factura telefónica. El
cliente podrá hacer llamadas con cargo al saldo disponible tras efectuar la
recarga de una tarjeta Única. En caso de no poseer suficiente saldo, no podrá
realizar llamadas hasta no recargar otra tarjeta. Existen planes con y sin
cargos fijos mensuales.
Postpago: Modalidad en la cual se genera una factura telefónica mensual, con
fechas de corte establecidas según la terminación del número telefónico,
períodos de facturación de 30 días y 15 días para cancelar la factura tras su
vencimiento. Todos los planes tienen un cargo fijo mensual (Renta Básica),
que incluye una determinada cantidad de minutos o llamadas libres a números
locales. Una vez agotado el cupo de minutos o llamadas libres, se efectuarán
cargos por minutos o llamadas adicionales, de acuerdo con las tarifas vigentes.
33
4.1.1.2.Resumen de Planes
Tabla 3 – Planes Locales de Voz. Fuente: Coordinación de Acceso de Voz CANTV.
Modalidad de
Plan
Pago
Cupo
Renta Básica
(Bs.)
Cargos Adicionales
Libre
(e)
(Minutos)
(Bs.) (e)
(c)
Limitado
7.319,22
50
53,00
Clásico / Limite de Crédito (a, b)
12.366,96
50
37,86
Habla Más por Menos
15.584,89
60
32,81 a 15,14 (d)
Habla por Llamadas (c)
35.226,00
100
239,4
Tarifa Plana
63.830,92
Ilimitado
No aplican
Prepago
0
0
80,55
Prepago Minutos Libres
11.400,00
100
68,40
Postpago
Prepago
Notas.
(a) Modalidad que brinda un tope de consumo para el cliente: Bs. 60.000 (Banda Límite de Crédito).
(b) La modalidad Límite de Crédito es el único plan postpago disponible para líneas inalámbricas.
(c) El Plan Habla por Llamadas factura por llamadas, no por minutos; el cupo incluye llamadas locales. Tráfico
Adicional facturado por llamadas.
(d) El valor del minuto adicional es más económico mientras más se habla, según la escala de la Tabla 4.
(e) Tarifas incluyen IVA.
Tabla 4 – Escala de tarifas del plan Habla Más Por Menos. Fuente: Coordinación de Acceso de Voz CANTV.
Rango de Consumo
Bs. por Minuto Local
(Minutos)
Adicional (e)
61 -240
32,81
241 - 480
30,29
481 - 900
26,49
901 - 1800
21,44
Más de 1800
15,14
34
4.1.1.3.Servicios Complementarios
Tabla 5 – Características de Servicios Complementarios. Fuente: Coordinación de Acceso de Voz CANTV.
Renta Básica (Bs.) (i)
Servicio
Cupo
Modalidad / Tipo de
línea
Cargos
Adicionales
(Bs.) (i)
Postpago alámbrico(f) ,
Mensajería de Texto
0
0
Prepago y Postpago
96,90
Inalámbrico
Postpago y prepago
Buzón de Mensajes
0
No aplica alámbrico(f), postpago
No aplica
y prepago inalámbrico
Paquete
8.162,00
Completo
Bloqueo de
7.569,00
llamadas (g)
Teleamigo
Postpago alámbrico (f)
Llamada
4.884,00
en espera
Llamada en
No aplica
ó inalámbrico
No aplica
4.884,00
conferencia
Marcado
4.884,00
rápido
Postpago alámbrico(f),
Identificador de
6.156,00
Llamadas
No aplica postpago y prepago
No aplica
inalámbrico
Postpago y prepago
Bloqueo Rígido
(h)
6.144,00 – 15.105,00
No aplica
alámbrico ó
No aplica
inalámbrico
Notas.
(f) Instalación sujeta a disponibilidad en la central. (g) También disponible en prepago alámbrico o inalámbrico.
(h) Renta varía según las modalidades de bloqueo (a celulares, líneas 900/904, llamadas nacionales, llamadas
internacionales) y sus combinaciones.
(i) Tarifas incluyen IVA.
35
4.2. Proporción de Clientes por Tipo de Línea y Modalidad
Tabla 6 – Mezcla de clientes según tipo de línea y modalidad. Fuente: Coordinación de Acceso de Voz CANTV.
Líneas Alámbricas
Líneas Inalámbricas
Año
Prepago (%)
Postpago (%)
Prepago (%)
Postpago (%)
2004
24
76
85
15
2005
27
73
82
18
2006 (j)
23,7
76,3
87
13
Nota. (j) Al cierre de junio.
La modalidad postpago predomina en las líneas alámbricas mientras que en las
inalámbricas predomina prepago, donde su tendencia es al alza.
4.3. Cartera de Clientes de Líneas Alámbricas
Tabla 7 –. Cartera de Clientes de Líneas Alámbricas. Fuente: Coordinación de Acceso de Voz CANTV.
Año
Líneas
2004
2.046.783
2005
2.100.124
2006
(k)
2.054.298
Nota. (k) Al cierre de agosto.
Durante 2006, la cartera de clientes de líneas alámbricas cayó con respecto a la del
año precedente, debido principalmente a una depuración de las cuentas prepago inactivas,
lo que generó un número de retiros mayor al estimado inicialmente. Este proceso se
realizó como paso previo a la migración y unificación de las líneas prepago en una nueva
plataforma tecnológica que permitirá obtener mayores beneficios y una mejor calidad de
servicio a los clientes.
36
4.4. Cartera de Clientes de Líneas Inalámbricas
Tabla 8 –. Cartera de Clientes de Líneas Inalámbricas. Fuente: Coordinación de Acceso de Voz CANTV.
Año
Líneas
2004
129.000
2005
284.548
2006 (l)
387.511
Nota. (l) Al cierre de agosto.
El crecimiento sostenido en la cartera de clientes de líneas inalámbricas ha sido
consecuencia de sus ventajas (no necesita cableado telefónico, se puede instalar en
cualquier sitio donde haya cobertura de la red de Movilnet, fácil activación y uso;
posibilidad de crear varias cuentas independientes, cada una con su propio manejo de
saldo y clave de seguridad, administradas con un solo equipo telefónico; pocos requisitos
para la adquisición del equipo, incluyendo financiamiento; disponibilidad en las Oficinas
de Atención Comercial CANTV, Centros de Comunicaciones CANTV y Agentes
Movilnet) y las estrategias de precios y promociones emprendidas por la Corporación (por
ejemplo, el lanzamiento del combo de teléfono fijo inalámbrico con un teléfono celular de
Movilnet).
4.5. Adiciones y Retiros de Líneas Alámbricas e Inalámbricas Prepago y Postpago
Tabla 9 – Comportamiento de Adiciones y Retiros de Líneas. Fuente: Coordinación de Acceso de Voz CANTV.
Año
Adiciones
Retiros
Crecimiento Neto
2004
228.475
125.280
103.195
2005
165.559
109.697
55.862
2006 (m)
259.958
158.126
101.832
Nota. (m) Al cierre de agosto.
37
La alta cantidad de retiros de líneas (la mayoría, retiros por falta de pago), impiden
que crecimiento neto de la cartera se acerque a las cifras de nuevas adiciones de clientes.
4.6. Retiros de Líneas Alámbricas (Promedio mensual enero – mayo 2006)
Tabla 10 – Retiros de Líneas Alámbricas por Modalidad y Causa.
Fuente: Coordinación de Acceso de Voz CANTV.
Por
Por falta de pago
Voluntarios
Imposibilidad
Por Mudanza
Técnica
Causas
Modalidad
Líneas
%
Líneas
%
Líneas
%
Líneas
%
Prepago
9.832
99
96
1
-
-
-
-
Postpago
3.113
65,81
535
11,3
483
10,21
600
12,68
Como se observa en la Tabla 10, la mayoría de retiros de líneas alámbricas son por
falta de pago de la factura (postpago) o falta de recarga de saldo (prepago). Estos son
ejecutados todos los meses, de acuerdo con lo estipulado en la línea de gestión de
cobranza para prepago y postpago (ver Anexos), por la Coordinación de Servicios al
Cliente, adscrita a la Gerencia de Servicios al Cliente y Aprovisionamiento de la Gerencia
General de Mercados Masivos.
Cabe destacar que en la modalidad postpago, el 30% de los retiros por falta de
pago corresponden la modalidad Límite de Crédito, ya que muchos clientes no están
conscientes del tope de consumo establecido y cuando lo alcanzan, quedan bloqueadas las
llamadas salientes. Si no cuentan con la información completa y clara sobre el
funcionamiento del plan, pueden considerar que hubo un error en la facturación o que la
línea presenta una avería y en ocasiones, dejan de pagar la factura. La única manera de
consultar el monto restante de consumo antes de llegar al tope del plan, es a través de uno
de los operadores del Centro de Atención Telefónica de la Corporación, comunicándose
con los números 155 ó 0-800-CANTV-00 (0-800-22688-00).
38
En las causas de retiro voluntario se pueden ubicar, entre otras: reducción de
costos, fraude, viaje al exterior, no se solicitó el servicio, posee servicio con otra empresa,
reclamos por facturación, fallas o averías.
Bajo las causas de retiro por imposibilidad técnica se incluyen: línea no instalada,
ausencia de capacidad en la central, ausencia de cableado, etc.
En los retiros por mudanza, se entiende que el cliente se cambia de inmueble y
éste ya posee línea.
4.7. Retiros de Líneas Inalámbricas (Promedio mensual enero – mayo 2006)
Tabla 11 – Retiros de Líneas Inalámbricas por Modalidad y Causa.
Fuente: Coordinación de Acceso de Voz CANTV.
Por falta de pago
Voluntarios
Por Mudanza
Causas
Modalidad
Líneas
%
Líneas
%
Líneas
%
Prepago
4
98,77
322
1
-
-
Postpago
1.214
66,49
616
33,46
11
0,05
Las causas de retiro voluntario para líneas inalámbricas, comprenden: reducción
de costos, fraude, viaje al exterior, no se solicitó el servicio, posee servicio con otra
empresa, reclamos por facturación, error de activación de equipo, equipo dañado ó
problemas técnicos.
En los retiros por mudanza, se entiende que el cliente se cambia de inmueble y
éste ya posee línea. Son muy poco comunes en la telefonía fija inalámbrica porque la
línea no necesita cableado telefónico y puede conectarse en cualquier área de Venezuela
que cuente con la cobertura de Movilnet y una toma de electricidad.
39
Se consideran como retiros no reales (no contabilizados en las estadísticas finales)
los causados por errores en el canal de ventas, la migración de otra tecnología a CDMA, o
la migración a una línea alámbrica.
4.8. Cartera de clientes por Planes Locales de voz Postpago (Líneas Alámbricas e
Inalámbricas)
Tabla 12 – Distribución de planes locales de voz postpago. Fuente: Coordinación de Acceso de Voz CANTV.
Plan
2004 (%)
2005 (%)
2006 (n) (%)
Limitado
6,63
5,82
5,13
Clásico (o)
54,07
53,53
52,61
Habla Más por Menos
29,23
28,47
29,60
Habla por Llamadas
3,31
5,48
5,78
Tarifa Plana
6,76
6,70
6,88
Nota. (n) Información hasta junio. (o) Incluye Límite de Crédito.
El Plan Clásico (incluyendo la modalidad Límite de Crédito), que posee la
segunda tarifa más económica de renta básica, es el que mayor número de clientes posee
actualmente, aunque ha perdido participación con respecto a los años anteriores. El Plan
Habla por Llamadas ha sido el de mayor crecimiento. El Plan Limitado es el que menos
clientes alberga (con tendencia al descenso) porque su tarifa brinda un beneficio social a
clientes de bajos recursos, pero debe regirse bajo las siguientes regulaciones, impuestas
por CONATEL:
El cupo mensual de minutos libres de cargo adicional para llamadas locales es de 50
minutos.
Si el consumo promedio mensual durante tres meses continuos excede los 120
minutos locales, automáticamente el cliente es migrado al Plan Clásico.
40
4.9. Migraciones de Postpago a Prepago, Líneas Alámbricas e Inalámbricas
Tabla 13 – Cambios de modalidad postpago a prepago para líneas alámbricas e inalámbricas.
Fuente: Coordinación de Acceso de Voz CANTV.
Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Cantidad
3.736
4.648
2.735
3.178
3.680
2.300
En los primeros seis meses de 2006, al menos 20.277 clientes de postpago han
sido migrados a prepago.
Cabe destacar que la mayoría de las migraciones fueron como consecuencia de la
aplicación de la Política de Retiros que regía en la Corporación hasta el mes de agosto de
2006, según la cual, los clientes cuya línea fue cortada por falta de pago una vez agotada
la secuencia de tiempo establecida en la línea de gestión de cobranzas (ver Anexos), en
caso de cumplir con ciertos requisitos referentes a la cantidad de minutos de llamadas
entrantes o a los ingresos generados por éstas, serían migrados a la modalidad prepago
como sustitución al retiro por falta de pago.
Hasta que los clientes no cancelaran las deudas pendientes por concepto de
facturación, únicamente podrían gozar del servicio en prepago. Tras el pago de las
deudas, podían pedir el retorno a postpago.
En los demás casos, los clientes sin deudas pendientes solicitaron voluntariamente
el cambio de modalidad.
Las migraciones a prepago representan una pérdida de ingresos que la
Corporación obtiene por el cobro mensual de rentas básicas y porque los clientes
postpago, en promedio, gastan 3 veces más dinero que los prepago. También generan la
posibilidad de que el cliente, una vez cancelada la deuda, prefieran permanecer en
prepago para no pagar un cargo fijo mensual.
41
4.10.
Principales Competidores
En las ofertas de telefonía fija de las demás compañías, predomina la tecnología
inalámbrica, aunque Intercable incursionará a partir de noviembre de 2006 con VoIP,
utilizando sus redes de fibra óptica, a través de las cuales también presta servicios de
televisión por cable. En este momento, el servicio se encuentra en fase de pruebas con
algunos clientes y empleados de la empresa (Inside Telecom, 2006).
Tabla 14 – Comparación entre la oferta de Telefonía Fija de CANTV y sus competidores.
Fuente: Coordinación de Acceso de Voz CANTV.
Atributos
Marca
CANTV
CANTV Habla
Movistar
Digitel
Intercable
Residencial
Ya
Fijo
Hogar 412
Telefonía Digital
Bs. 0
Bs. 22.230
Bs. 0
7
3
9
4
Sí
Sí
Sí
Sí
Bs. 70.544,97 (p) +
Precio de la línea
Bs. 69.440,36
(q)
Aún no se conoce
información
Cantidad
(variedad) de
Existirán varios paquetes
Planes de Acceso
Planes Larga
Distancia, Noches
y Fines de Semana
Tarifas Locales
Competitivas
(r)
Bs. 80,55 / min
Bs. 80,55 / min Bs. 87,75 / min Bs. 84 / min
Aún no se conoce
información
Aún no se conoce
información
Planes Rentas
Básicas, Cupos de
6
2
10
3
8
3
9
3
No
4 Planes
No
5
5
2
Existirán varios paquetes
Minutos
Cantidad de
Servicios
complementarios
Conexión a
Sí, distintos
Internet
planes y tipos
Cantidad
(Variedad) de
6
Equipos
Estarán incluidos en todos
los paquetes
Mediante Cable Módem
Habrá portafolio de
equipos recomendados
Nota. (p) Derecho de suscripción residencial, incluye IVA. (q) Instalación de teléfono principal residencial.
(r) Tarifa del minuto prepago en plan sin renta básica, incluye IVA.
42
CAPÍTULO 5
METODOLOGÍA
5.1. Justificación y Objetivos
Tras un estudio del comportamiento de las carteras prepago y postpago en el Capítulo
4, se encontró lo siguiente:
La principal causa de los retiros de líneas postpago es la falta de pago.
La modalidad prepago está creciendo porque nuevos clientes se están incorporando
con ese sistema y también hay un alto número de migraciones entre la modalidad
postpago y prepago, que perjudica los ingresos por facturación de la Corporación.
Así, se propuso la realización de estudios exploratorios con el objetivo de conocer:
Las razones por las cuales los clientes están dejando de pagar la factura telefónica.
Las causas por las que migran voluntariamente a prepago.
Los motivos que tienen los clientes migrados a prepago para permanecer en esta
modalidad, tras un retiro por falta de pago.
Las intenciones que tienen los clientes de retornar a postpago.
Las ventajas y desventajas atribuidas por los clientes a las modalidades de pago.
Los planes y servicios que utilizan.
El conocimiento que poseen los clientes sobre los productos de la Corporación.
La penetración de la telefonía móvil celular y su posible impacto en los usos de las
líneas fijas.
43
5.2. Tipo de Investigación
La investigación efectuada es de tipo exploratorio. Según Escalona (2003), es
apropiada para las primeras etapas del proceso de toma de decisiones y permite obtener
un panorama preliminar de una situación, con un gasto mínimo en dinero y tiempo. Se
caracteriza por su flexibilidad para descubrir ideas que no se habían reconocido
previamente. Es adecuada cuando la dirección de una organización está en busca de
problemas u oportunidades potenciales de nuevos enfoques e ideas, así como para
conseguir una formulación más precisa de un problema o la identificación de variables
relacionadas con una situación, con el objeto de ampliar el campo de las alternativas
identificadas y escoger la mejor de estas.
5.3. Diseño de la Investigación
Se elaboraron tres cuestionarios distintos para ser aplicados a tres grupos de
clientes, respectivamente, los cuales se describen en el siguiente punto de este capítulo.
Todos los cuestionarios tienen preguntas abiertas (donde el consultado puede
expresar su opinión sin restricciones), cerradas (en las que solo puede responderse Sí o
No) y de elección múltiple (donde se sugieren al consultado las respuestas por las que se
debe optar).
Los modelos de cada cuestionario, se pueden consultar en los Anexos del presente
trabajo.
5.4. Población de Estudio
Cuestionario 1
Clientes con líneas alámbricas postpago y en estatus de retiro por falta de pago, en
todo el país, en el período desde el 01/01/2006 hasta el 31/05/2006. Sólo se tomarán
en cuenta aquellos clientes que, tras el retiro por falta de pago, hayan permanecido
44
como titulares de la línea, la hayan reconectado y se encuentren de nuevo en
modalidad postpago.
Cabe destacar que, una vez que la línea es retirada por falta de pago, permanecerá
guardada en consignación en la central por si el cliente desea disponer nuevamente de
la misma en el futuro, siempre y cuando no haya demanda de líneas o lista de espera
en la central. En tal caso, será asignada a un nuevo cliente. La población total es de
982 clientes.
Cuestionario 2
Clientes con líneas alámbricas postpago y en estatus de retiro por falta de pago,
quienes suscribieron un convenio de pago con la Corporación, en todo el país, en el
período desde el 01/05/2006 hasta el 31/07/2006. La población total es de 72 clientes.
Cuestionario 3
Clientes con líneas alámbricas y sin deudas pendientes, quienes solicitaron
voluntariamente el cambio desde la modalidad postpago a la modalidad prepago, en
todo el país, en el período desde el 01/05/2006 hasta el 31/07/2006. La población total
es de 2345 clientes.
La selección y extracción de las poblaciones fue llevaba a cabo por el personal de
la Coordinación de Administración de Base de Datos, adscrita la Gerencia de
Planificación y Servicios de Mercadeo de la Gerencia General de Mercados Masivos,
usando los registros y reportes generados a partir los sistemas ASAP y SISCOM2K de la
Corporación.
Es importante señalar que la obtención de las poblaciones, en algunos casos, tardó
hasta una semana, debido a la carga de trabajo de la Coordinación de Administración de
Base de Datos y a las características inherentes a los sistemas ASAP y SISCOM2K, los
cuales no facilitan la extracción de datos. Igualmente, el histórico máximo es de un año,
dependiendo de la información solicitada.
45
5.5. Muestra
Cuestionario 1
De la población original, compuesta por 982 clientes con las características deseadas,
por razones de tiempo y disponibilidad de recursos para efectuar la investigación, se
tomó una muestra de 60 clientes, usando la herramienta de Análisis de Datos de un
programa de “software”. La cantidad efectiva de entrevistados se redujo a aquellos
que pudieron ser contactados durante el período estipulado para la realización de la
investigación (5 días laborables), es decir, 35 clientes.
Cuestionario 2
La muestra tomada correspondió al total de la población, es decir, 72 clientes.
De ellos, únicamente respondieron el cuestionario quienes lograron ser contactados en
el período establecido inicialmente: 27 clientes.
Cuestionario 3
Del total de los individuos de la población (2.345 clientes), por razones de tiempo y
disponibilidad de recursos para efectuar la el estudio, se extrajo una muestra de 80
clientes, usando la herramienta de Análisis de Datos de un programa de “software”.
La cantidad efectiva de entrevistados fue de 50 clientes.
5.6. Técnica de recolección de información
Para administrar los cuestionarios, se realizaron breves entrevistas telefónicas a
los clientes seleccionados en este estudio, durante un período de una semana laboral
(lunes a viernes), en un horario comprendido entre las 8:00 de la mañana y las 5:00 de la
tarde.
Los datos obtenidos se recabaron y se procesaron directamente en el programa de
“software”, usando una Hoja de Cálculo para cada individuo seleccionado y que seguía el
formato de los cuestionarios.
46
CAPÍTULO 6 - RESULTADOS
6.1. Resultados de los Cuestionarios
A continuación, se presentarán las respuestas más relevantes a los cuestionarios
efectuados a los tres grupos de clientes. Los resultados completos se encuentran en los
Anexos de este informe.
6.1.1. Cuestionario 1
Monto de facturación de los clientes entrevistados (período Junio 2005 –
Mayo 2006)
Total: Bs. 23.000.060
Promedio por cliente: Bs. 657.144,57
El monto anual facturado por los clientes de la muestra supera al monto anual
promedio del universo de clientes postpago de CANTV, el cual no puede ser
revelado por razones de confidencialidad.
Razones por las que los clientes dejaron de pagar su factura
Los clientes que dejaron de pagar porque no se encontraban habitando el
inmueble al que pertenece la línea, mencionaron, entre otros motivos, la ausencia
por viajes, mudanza, muerte de quien ocupaba el inmueble y el final de la
ocupación del inmueble por parte de inquilinos anteriores.
Inmueble deshabitado
Problemas económicos
3% 11%
Facturación
43%
Fallas técnicas
Otros
23%
20%
Gráfico 4 – Razones por las que los clientes dejaron de pagar su factura.
47
Entre los problemas de facturación, los clientes alegaron cargos indebidos
por llamadas efectuadas a números desconocidos, a números 900, a destinos de
larga distancia nacional e internacional (posibles fraudes), así como por planes de
Internet y servicios complementarios no solicitados. Además, se cuentan aquellos
clientes que no recibieron su factura. Finalmente, están los pagos no reconocidos y
procesados por CANTV.
Aquellos clientes con fallas técnicas dijeron no pagar su factura porque, a
pesar de haber formulado un reclamo y solicitar la reparación de la línea, su avería
no había sido resuelta y no estaban dispuestos a pagar por un servicio del cual no
estaban disfrutando. Otros motivos nombrados: problemas de seguridad y
problemas familiares.
Razones por las que reconectaron la línea telefónica
Más de la mitad de los consultados reconoció reconectar el servicio por
que lo necesita o lo usa. Entre los inconvenientes solucionados, se encuentran
averías y reclamos pendientes.
Necesidad
9%
Ocupación del inmueble
14%
48%
Por Uso
Solución de
inconvenientes
29%
Gráfico 5 – Motivo de reconexión de la línea
¿Cuál es el uso de la línea telefónica?
La totalidad de los clientes utiliza la línea para hacer llamadas locales, alrededor
de la quinta parte de ellos efectúa llamadas de larga distancia internacional o
navega por Internet.
48
Llm. Locales
LDN
LDI
Internet
0%
20%
40%
60%
80% 100%
Gráfico 6 – Uso de la línea telefónica.
¿Tiene acceso a Internet?
3%
26%
No Tiene
Con CANTV
Con Supercable
71%
Gráfico 7 – Proporción de clientes con acceso a Internet.
Casi tres cuartas partes de los entrevistados no cuentan con acceso a Internet.
¿Posee algún servicio complementario con su línea?
Buzón
Identificador
Bloqueos
SMS
0%
5%
10%
15%
20%
Gráfico 8 – Afiliación a servicios complementarios.
49
Menos del 20% de los clientes tiene afiliación a un servicio complementario. El
Buzón de Mensajes es el más popular de todos, posiblemente porque es gratuito y
no requiere ningún equipo especial para funcionar.
¿Podría mencionar los aspectos positivos del servicio?
Por disponibilidad, se entiende que la línea dé tono de inmediato al
levantar el auricular y que funcione todos los días del año, a cualquier hora. La
calidad de sonido fue un atributo destacado especialmente por los clientes que
realizaban llamadas de larga distancia. Otros atributos mencionados fueron la
utilidad en emergencias y el costo de las llamadas locales.
Me gusta todo
13%
Permite comunicarse
Disponibilidad
29%
9%
Es muy bueno
Calidad de sonido
Buena atención
9%
11%
13%
16%
Otros
Gráfico 9 – Aspectos positivos del servicio.
¿Podría mencionar los aspectos negativos del servicio?
Los clientes que se quejan por las fechas de vencimiento de la factura alegan que,
en ocasiones, no tienen suficiente plazo para pagarla debido a que esa fecha está
alejada del momento en que reciben su salario.
Ninguno
Lentitud para procesar
reclamos, pagos, solicitudes
Errores en facturación
9%
9%
31%
9%
Tarifas
Fechas de vencimiento de
factura
9%
Problemas Técnicos
13%
20%
Otros
Gráfico 10 – Aspectos negativos del servicio.
50
¿Está satisfecho con su plan actual?
La gran mayoría de los entrevistados manifestó sentirse satisfecho con el plan que
posee actualmente.
11%
6%
Sí
No
No sabe
83%
Gráfico 11 – Satisfacción de los clientes con el plan contratado.
¿Ha escuchado hablar de CANTV Habla Ya?
14%
Sí
No
86%
Gráfico 12 – Conocimiento de CANTV Habla Ya.
¿Ha escuchado hablar de Movistar Fijo?
37%
Sí
No
63%
Gráfico 13 – Conocimiento de Movistar Fijo.
Es destacable que casi dos terceras partes de los entrevistados, hayan
reconocido más fácilmente el producto de Telefonía Fija Inalámbrica de un
competidor que el de CANTV, de la cual son clientes.
51
¿Ha escuchado hablar de Hogar 412?
11%
Sí
No
89%
Gráfico 14 – Conocimiento de Hogar 412.
También llama la atención que el reconocimiento de CANTV Habla Ya
(con cobertura nacional) fuese casi igual al de Hogar 412 de Digitel (con cobertura
sólo en la Región Central del país, para la fecha de realización de este
cuestionario).
Tales respuestas confirman los resultados de un “Focus Group” realizado a
inicios de 2006, donde se identificó la necesidad de realizar una campaña de
posicionamiento de CANTV Habla Ya.
Efectivamente, el 23 de agosto de 2006, la campaña fue lanzada en
distintos medios de comunicación (radio, prensa, revistas y televisión), con la
intención de reforzar el valor de CANTV Habla Ya como la solución que brinda
comunicación inmediata a todos los hogares y aumentar su conocimiento en el
mercado, destacando los atributos del producto: adquisición sin papeleo, entrega
inmediata, con las mismas tarifas de telefonía fija alámbrica, fácil uso e
instalación.
¿Cuántos teléfonos celulares hay en su hogar?
Existe una altísima penetración de la Telefonía Celular en los hogares sondeados
(97%), que refleja la aceptación de este servicio en la actualidad.
52
Ninguno
3% 3%
13%
9%
1
2
28%
3
4
19%
5
25%
Más de 5
Gráfico 15 – Cantidad de teléfonos celulares por hogar.
¿De cuáles empresas son?
Casi existe paridad entre Movilnet y Movistar, mientras que Digitel se encuentra
rezagada debido a que, para el momento de la entrevista, no poseía cobertura
nacional.
15%
Movilnet
42%
Movistar
Digitel
43%
Gráfico 16 – Participación de las empresas de telefonía celular.
¿Dejaría su línea fija por un teléfono celular?
Sí
9%
6%
6%
No
No sabe
79%
Depende de lo que le
ofrezcan
Gráfico 17 – Disposición a dejar una línea fija por un teléfono celular.
La gran mayoría de los consultados no estaría dispuesta a dejar su línea fija por un
teléfono móvil.
53
Si su respuesta a la pregunta anterior fue No, ¿por qué?
En el primer lugar, casi la mitad de los clientes reconoció que el teléfono
fijo es una necesidad, seguidos por aquellos que manifestaron tener suficientes
teléfonos celulares en este momento y por quienes ven un beneficio en las tarifas
del servicio. Llama la atención que un pequeño grupo de clientes asocia al
teléfono fijo como el “teléfono de la casa, el de uso familiar”. Otros ven que con
su línea pueden disfrutar de beneficios adicionales a futuro como el acceso a
Internet por Banda Ancha.
Hace falta
Tiene suficientes celulares
6%
6%
Costo
6%
El fijo es para uso familiar
42%
9%
No quiere perder el número
Beneficio a futuro (Internet,
Otros Servicios)
12%
19%
Otros
Gráfico 18 – Razones por las que los clientes no dejarían una línea fija.
6.1.2. Cuestionario 2
Razones por las que dejó de pagar su factura
Problemas económicos
19%
Tarifas
48%
Ausencia temporal,
viaje
22%
Se le olvidó pagar
11%
Gráfico 19 – Motivos por los cuales los clientes dejaron de pagar su factura.
54
Una cantidad importante de clientes reconoció que se le olvidó pagar su
factura a tiempo. No obstante, una vez que llega la fecha de vencimiento de la
factura y en los días sucesivos (de acuerdo con la línea de gestión de cobranzas, en
los Anexos), el sistema IVR de CANTV se pone en contacto con el cliente para
informarle que presenta una deuda pendiente y debe cancelarla en el menor tiempo
posible, a fin de no suspender el servicio.
¿Podría mencionar los aspectos positivos de Prepago?
Todo
10%
10%
23%
16%
19%
6%
Tiene control y conoce
lo que gasta
Cada quien administra
el uso
No paga renta básica
Puede usar línea
mientras paga deuda
Solo recibe llamadas
13%
3%
La usa cuando tiene
dinero
Ninguno
Gráfico 20 – Aspectos positivos de la modalidad prepago.
Los mayores beneficios son apreciados en el aspecto económico. Por cada
línea, es posible incorporar hasta 10 cuentas diferentes, con clave individual y
recarga de saldo independiente, de acuerdo con el número de personas que utilice
el teléfono. Esto es ventajoso porque cada usuario es responsable por su propia
cuenta y por lo que gasta.
¿Podría mencionar los aspectos negativos de Prepago?
Los clientes se quejaron principalmente por la duración del proceso para
efectuar una llamada: primero, tras levantar el auricular, deben marcar el número
131, luego el número de la cuenta prepago desde la que desean llamar y la clave
secreta seguida de la tecla numeral; el sistema les indicará el saldo; finalmente,
pueden marcar el número de destino deseado seguido de la tecla numeral.
55
El proceso para llamar es
largo
La tarjeta se gasta muy
rápido
No sabía que podía hacer
llamadas
18%
28%
Siempre presenta fallas
13%
No puede tener internet
5%
8%
8%
5%
15%
El 132 no funciona
No lo ha usado
Ninguno
Gráfico 21 – Aspectos negativos de la modalidad prepago.
Con la implementación de una nueva plataforma tecnológica para prepago
alámbrico (ahora en fase de pruebas finales), los clientes podrán escoger entre
tener tono al levantar el auricular o seguir con el proceso de marcado actual.
Las fallas más reportadas están relacionadas con la congestión de la
plataforma actual, lo cual impide temporalmente la terminación de las llamadas o
la recarga de saldo, a través del número 132. La nueva plataforma no solo posee
más capacidad, sino que ésta se puede ampliar en el futuro.
Un grupo de clientes no sabía que, tras ser migrados a prepago en
sustitución al retiro por pago, podían efectuar llamadas si recargaban suficiente
saldo, en tanto que otros solo usan el teléfono para recibir llamadas. Unos pocos
entrevistados resaltaron que no podían disfrutar de acceso a Internet, en tanto que
los restantes manifestaron que su saldo dura menos tiempo del que esperaba.
¿Desea retornar a Postpago?
Alrededor de dos terceras partes de los clientes migrados por falta de pago
a prepago, desearía retornar a postpago, en cuanto cancelen sus deudas pendientes,
principalmente por la incomodidad para hacer llamadas.
56
19%
Sí
No
15%
No sabe
66%
Gráfico 22 – Deseo de regresar a la modalidad postpago.
¿Conocía de la existencia de los servicios complementarios?
A pesar de provenir de la modalidad postpago, una buena cantidad de
clientes no conocía la existencia de servicios complementarios.
41%
Sí
No
59%
Gráfico 23 – Conocimiento de servicios complementarios.
¿Recomendaría el servicio telefónico de CANTV a sus amigos, familiares o
conocidos?
8%
4%
8%
Sí
No sabe
Sólo prepago
Sólo postpago
80%
Gráfico 24 – Disposición de recomendar el servicio de CANTV.
57
La mayor parte de clientes estaría dispuesta a recomendar a CANTV entre
sus allegados y conocidos. Un grupo de clientes sólo lo recomendaría en prepago,
mientras que otro de menor cuantía sólo lo haría en postpago.
¿Posee una computadora en su hogar?
Poco más de la mitad de los entrevistados dijo tener una computadora en
su hogar. No obstante, el 70% de todos los consultados desearía acceder a Internet
con su línea residencial.
44%
Sí
No
56%
Gráfico 25– Porcentaje de clientes que tienen una computadora en su hogar.
¿Cuántos teléfonos celulares hay en su hogar?
Ninguno
13%
3% 3%
9%
1
28%
2
3
4
19%
5
25%
Más de 5
Gráfico 26 – Cantidad de teléfonos celulares en el hogar.
Al igual que en el cuestionario anterior, el 97% de los clientes manifestó la
existencia de al menos un teléfono celular en su hogar. El 49% pertenece a
Movistar, el 38% a Movilnet y el restante porcentaje a Digitel.
58
¿Dejaría su línea fija por un teléfono móvil?
Siguiendo el patrón de quienes respondieron el Cuestionario 1, la mayoría
de clientes no cambiaría la línea fija por un teléfono celular.
15%
No
Depende de lo que le
ofrezcan
85%
Gráfico 27 – Disposición de los clientes a dejar su línea fija por un teléfono celular.
¿Por qué no?
Servicio e s bue no
Es la línea del hogar
13%
20%
Costo
13%
13%
17%
24%
Tie ne suficie ntes
ce lulare s
Por acce so a Inte rnet
No sabe
Gráfico 28 – Motivos por los cuales los clientes no cambiarían su línea fija.
Algunas de las razones expuestas por los clientes en el Cuestionario 1, se
repiten de nuevo. Sin embargo, el costo es el factor más importante para la no
tomar la alternativa planteada en la pregunta anterior.
6.1.3. Cuestionario 3
Razones por las que se pasó de postpago a prepago
Las principales causas de cambio de modalidad mencionadas son de tipo
económico, seguidas por los problemas con la facturación (ver Cuestionario 2).
59
Estos últimos, provocan la desconfianza de los clientes y los motivan a prescindir
de la factura para evitar más disgustos.
Controlar el gasto
Cargos errados en factura
Planes costosos
No usa mucho la línea
Siempre presentaba fallas
Reclamos no solventados
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Gráfico 29 – Motivos de cambio de modalidad entre los clientes.
¿Podría mencionar los aspectos positivos de Prepago?
Al igual que en el Cuestionario 2, los beneficios más nombrados por los
clientes son los económicos, destacándose el control sobre el gasto y el uso de la
línea.
Tiene control sobre el consumo
Es más económico
Lo usa solo cuando tiene dinero
Todo
Cada quien administra el uso
Nada
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Gráfico 30 – Puntos positivos de la modalidad prepago.
¿Podría mencionar los aspectos negativos de Prepago?
Las respuestas a esta pregunta y a la de cuáles cosas mejoraría en el
servicio, coinciden casi por completo con las dadas por los clientes en el
Cuestionario 2, no así los porcentajes.
60
No tiene acceso a Internet
El 131 no funciona
El 132 no funciona
No sabe
La tarjeta dura poco
Proceso para llamar muy largo
Presenta fallas
Nada
0%
5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
Gráfico 31 – Puntos negativos de la modalidad prepago.
¿Desea retornar a Postpago?
A diferencia de las respuestas de los clientes entrevistados en el
Cuestionario 2, la mayoría de los consultados en el presente Cuestionario,
indicaron que no volverían a la modalidad postpago. Se deduce que el hecho de
que estos clientes hayan migrado voluntariamente a prepago, les permitió haber
analizado los pros y los contras de esta modalidad, antes de tomar la decisión.
10%
24%
Sí
No
No sabe
66%
Gráfico 32 – Deseo de regresar a la modalidad postpago.
¿Posee una computadora en su hogar?
En contraste con los resultados del anterior cuestionario, la mayoría de
consultados no dispone de una computadora en su hogar. Únicamente el 14% de
todos los entrevistados tuvo alguna vez acceso a Internet desde su hogar.
61
24%
Sí
No
76%
Gráfico 33 – Cantidad de clientes que tienen una computadora en su hogar.
¿Dejaría su línea fija por una móvil?
18%
2%
Sí
No
Indeciso
80%
Gráfico 34 – Disposición de los clientes a cambiar su línea fija.
¿Por qué no?
Por costo
Porque el servicio es bueno
Porque hace falta
Porque no quiere perder la línea
Porque tiene otros celulares
El celular es para uso personal
Por razones profesionales
Por acceso a Internet
0%
2%
4%
6%
8%
10% 12% 14% 16% 18%
Gráfico 35 – Razones dadas por los clientes para no sustituir su línea fija.
62
La razón principal por la que los entrevistados no cambiarían su línea fija
por un teléfono celular es económica. La necesidad de tener la línea pasa a ser la
tercera respuesta con más menciones, ocupando el primer lugar entre los clientes
del Cuestionario 1.
¿Cuántos teléfonos celulares hay en su hogar?
La penetración de la telefonía celular entre los clientes del presente
cuestionario, es menor al de los dos previos, siendo del 92%. Según empresa,
Movilnet lleva la delantera con el 43%, seguida por Movistar (40%) y Digitel
(17%).
Ninguno
2% 6%
8%
1
16%
2
3
4
38%
5
18%
12%
Más de 5
Gráfico 36– Porcentaje de clientes que tienen un teléfono celular en su hogar.
¿Está empleado actualmente?
De las respuestas obtenidas, se deduce que el 66% de los consultados tiene
algún ingreso económico mensual. Quienes se abstuvieron de contestar, lo
hicieron para mantener su privacidad. Las ocupaciones más mencionadas fueron:
Ama de Casa (18%), Docente (16%) y Comerciante (5%).
16%
4%
Sí
No
50%
Jubilado
No respondió
30%
Gráfico 37 – Situación laboral de los entrevistados.
63
6.1.4. Otros hallazgos de los cuestionarios
Se infiere que los clientes que migraron voluntariamente a prepago disponen de
menores ingresos que los demás consultados, debido a que poseen menos teléfonos
celulares, menos computadoras y le dan más importancia a los aspectos económicos
en sus respuestas.
La penetración relativa del acceso a Internet y la tenencia de computadoras es baja, así
que existen grandes oportunidades de crecimiento en los próximos años.
La penetración relativa de la telefonía celular es alta. Sin embargo, los clientes no
perciben al teléfono móvil como un sustituto directo del teléfono fijo, al cual
consideran necesario. Así mismo, el creciente número de teléfonos celulares activos
provoca que el tráfico de llamadas entre los teléfonos fijos y los móviles suponga
importantes ingresos para la Corporación, superiores a Bs. 145.000 millones en el
segundo trimestre de 2006 (Reporte Segundo Trimestre 2006, CANTV).
6.2. Diseño de nuevas Políticas de Retiros
Tras una evaluación del comportamiento de los retiros de clientes efectuada
conjuntamente entre la Coordinación de Acceso de Voz de la Gerencia de Mercadeo
Hogares y la Coordinación de Servicio al Cliente de la Gerencia de Servicios al Cliente y
Aprovisionamiento, pertenecientes todas a la Gerencia General de Mercados Masivos de
CANTV, se rediseñó el documento “Políticas Para el Control de Retiros de Clientes
residenciales”
Los objetivos de las nuevas Políticas son:
Garantizar la estabilidad de la cartera de clientes postpago, minimizando la migración
a la modalidad prepago.
64
Establecer las condiciones para efectuar retiros de clientes de la cartera postpago y
prepago.
Establecer las condiciones que deben cumplir los clientes postpago retirados por falta
de pago, una vez cumplida la secuencia estipulada en la Línea de Gestión de
Cobranzas (ver Anexos), para permanecer en la cartera postpago.
Identificar con suficiente antelación a los clientes candidatos al retiro por falta de
pago que cumplan con las condiciones para permanecer en la cartera postpago e
informarles al respecto.
Realizar el seguimiento de la deudas de los clientes hasta que sean declaradas como
incobrables o se logre su recuperación (cobranza) total. Así mismo, informar sobre las
deudas que no son deducibles del Impuesto Sobre la Renta.
6.2.1. Principales Modificaciones
Los clientes postpago que hayan agotado la secuencia estipulada en la Línea de
Gestión de Cobranzas y cumplan con condiciones mínimas de: ingresos generados
por tráfico de llamadas entrantes, antigüedad de instalación de la línea y monto de la
deuda; serán migrados al plan postpago con menor renta básica hasta que cancelen la
deuda pendiente con la Corporación. La migración estará sujeta a la demanda de
líneas existente en la central donde esté ubicada la línea.
Los detalles de las condiciones mínimas a cumplir no serán revelados por razones de
confidencialidad.
Los clientes postpago podrán cancelar su deuda pendiente en pagos parciales
(mediante un Convenio de Pago) o en un pago único.
Los clientes prepago que hayan agotado la Línea de Gestión o que no generen
ingresos por tráfico entrante de llamadas al estar sin saldo, serán retirados.
Los clientes de telefonía fija inalámbrica, postpago y prepago, que tras la compra del
equipo no hayan hecho la activación del mismo en un plazo determinado, serán
retirados. El plazo no será revelado por razones de confidencialidad.
Las nuevas políticas entraron en vigencia en la segunda semana del mes de
septiembre de 2006, por lo que aún no se ha evaluado su impacto.
65
6.3. Acciones de Retención en los Canales de Atención de la Corporación
Uno de los retos estratégicos de la Corporación CANTV es maximizar la cultura
de servicio al cliente, con el objetivo de incrementar su satisfacción y exceder sus
expectativas.
Los canales de atención, presenciales (Oficinas de Atención Comercial, Taquillas
de Paso, Centros de Comunicaciones) y no presenciales (Centros de Atención Telefónica,
Centros de Ventas por Teléfono y el portal de Internet de CANTV), son pieza
fundamental en la relación de la Corporación CANTV con todos sus clientes porque se
constituyen en los depositarios naturales de las solicitudes, inquietudes y quejas
planteadas por ellos. Además, al establecer un contacto directo con los clientes, están en
la mejor posición para conocer de primera mano sus necesidades y requerimientos más
inmediatos.
La intención de la Corporación es que los canales de atención se conviertan en un
elemento diferenciador de CANTV, donde se dé respuesta a los requerimientos de los
clientes al primer contacto, es decir, en la primera visita a un canal presencial o en la
primera llamada o consulta efectuada en un canal no presencial., de manera costoeficiente.
Adicionalmente, se está trabajando en la simplificación de requisitos exigidos para
realizar trámites y en la migración de la mayor cantidad posible de transacciones a los
canales no presenciales, con el fin de brindarles más comodidad a los clientes, ahorrar
costos y descongestionar los canales presenciales. Todo lo anterior, redundará en la
creación de experiencias memorables de atención que logren aumentar la lealtad de los
clientes.
A continuación, se expondrán algunas propuestas para conseguir la retención de clientes a
través de los canales de atención.
66
6.3.1. Propuesta de Actualización de la herramienta “Determine Su Mejor Plan”
Las Oficinas de Atención Comercial y los Centros de Atención Telefónica
disponen de una serie de herramientas para facilitar sus gestiones, ubicadas dentro de
los portales de Intranet e Internet de la Corporación.
Una de ellas, es la herramienta “Determine su Mejor Plan” del portal de
Internet de CANTV, a la cual también pueden acceder los clientes en la dirección:
http://www.cantv.com.ve/seccion.asp?pid=1&sid=429
La herramienta permite sugerir a los clientes y agentes de atención cuáles
planes de telefonía local y de larga distancia (nacional e internacional) se ajustan
más a las necesidades de los clientes, en función de los valores de las variables que
suministren.
Las variables establecidas para los planes locales, al momento en el que se
creó la herramienta (año 2005), son: cantidad mensual de minutos consumidos en
llamadas locales, cantidad mensual de llamadas efectuadas y una opción para
especificar si el cliente posee o no Acceso a Internet por Banda Ancha (ABA).
Para los planes de larga distancia nacional, únicamente se toman en cuenta
los minutos mensuales consumidos, y, para los de larga distancia internacional, se
consideran tanto los países de destino como los minutos consumidos al mes.
El funcionamiento de la herramienta es así:
El cliente selecciona si posee o no ABA.
Luego, introduce los valores de las variables en los campos correspondientes,
según el caso (planes locales, planes LDN o LDI) y oprime el botón
“Calcular”.
67
La herramienta compara los valores de las variables introducidas con unos
rangos de minutos y llamadas, estipulados previamente para cada plan.
Dependiendo de los resultados de la comparación, la herramienta le muestra al
cliente en una nueva página, las tablas con los planes que debería seleccionar,
incluyendo el monto a pagar por la renta básica, el monto a pagar por
consumo adicional y la diferencia de costos existente entre los planes
sugeridos y los demás planes.
Se encontró que los rangos de minutos y llamadas locales establecidos para
los clientes con ABA, eran distintos de los que regían a los clientes sin ABA, lo
cual generaba diferencias en los montos a pagar por consumos adicionales,
haciendo que la herramienta sugiriera un plan equivocado.
Al realizar una comprobación manual de los cálculos de los montos a
pagar por consumos adicionales, utilizando unas cantidades de referencia de
minutos y llamadas, se verificó que los rangos originales de minutos y llamadas
locales no eran correctos, ni en el caso de los clientes con ABA ni en el caso de
los clientes sin ABA.
Adicionalmente, el consumo de minutos locales, no se ve afectado en caso
de que el cliente tenga ABA, sino más bien, con la conexión convencional a
Internet (que implica ocupar la línea telefónica) a través de los planes de Internet
Básico.
Por tanto, con el objetivo de sincerar la información suministrada a los
clientes, se propusieron los siguientes cambios:
Eliminar de la herramienta las opciones “con ABA” y “sin ABA” e incluir en
su lugar, un campo para introducir los minutos mensuales de Internet
consumidos por el cliente en los planes de Internet Básico.
68
Estipular unos rangos únicos de minutos y llamadas locales, que dependan
únicamente del consumo de minutos o llamadas, respectivamente, y no del
plan de ABA que posea el cliente. Además, estos rangos deben corresponderse
con los cálculos reales de los montos a pagar por consumos adicionales.
Por razones de confidencialidad, los rangos de minutos y llamadas locales no
serán revelados.
Modificar la presentación de los resultados entregados al cliente por la
herramienta, para ofrecer un mayor detalle y facilitar su comprensión.
El rediseño de la página será realizado por la Coordinación de Control y
Seguimiento de la Gerencia General de Mercados Masivos. Aunque no se ha
estimado el costo del desarrollo de la página, se espera que sea bajo y entre en
funcionamiento antes de finalizar 2006. En los Anexos, se encuentra una captura
de la página original (la que aún está activa) y otra que refleja tentativamente los
puntos propuestos para una nueva página.
6.3.2. Actualización del portal de Ayudas “Online”
Otra herramienta de apoyo para los canales de atención, es el portal
denominado Ayudas “Online”, al cual pueden acceder los agentes de atención de las
Oficinas de Atención Comercial, los Centros de Atención Telefónica y los Centros
de Ventas por Teléfono, a través del portal corporativo de Intranet.
Esta herramienta provee información y procedimientos paso por paso, de
forma clara y detallada sobre: trámites, requisitos para procesar reclamos solicitudes
relacionadas con las líneas alámbricas e inalámbricas (instalación de líneas,
activación o retiro de servicios complementarios, cambios y retiros de planes, entre
otros), reclamos (por averías, facturación, mala atención); guías con instrucciones de
funcionamiento de los sistemas que manejan las bases de datos, registros y reportes
generados en la Corporación (ASAP, SISCOM2K, Remedy, BOSS, por mencionar
algunos); y secciones con las respuestas a las preguntas más frecuentes.
69
Con el apoyo de la Coordinación de Soporte e Investigación, adscrita a la
Gerencia de Servicios al Cliente y Aprovisionamiento de la Gerencia General de
Mercados Masivos, se diseñó una sección llamada Gestión de Retención de Clientes,
cuyos objetivos son:
Disminuir la cantidad de clientes que realizan cambios de planes locales
postpago a prepago.
Recopilar información sobre las causas de cambios de planes.
Mejorar la calidad de atención al cliente, al entender sus patrones de consumo y
sugerirle los planes y servicios que mejor se ajustan a sus necesidades.
Hay que destacar que los clientes no siempre están bien informados sobre las
condiciones y beneficios que les brindan los diferentes planes ofrecidos por
CANTV.
En el siguiente ejemplo, se ilustra cuán importante puede ser orientar
adecuadamente a un cliente para la escogencia de un plan local que satisfaga sus
necesidades. Si el cliente no cuenta con la información adecuada y los agentes de
atención no ofrecen una alternativa de solución correcta, harán que el cliente se
sienta molesto y desconfíe de la Corporación, provocando a la larga su cambio a la
competencia o la reducción drástica de sus consumos.
Supongamos que un cliente cualquiera consume 4000 minutos locales al
mes y posee el Plan Clásico. El monto de su factura telefónica sería de Bs.
161.913, desglosados en Bs. 12.366,96 por concepto de renta básica y Bs. 149.547
por concepto de consumo de minutos adicionales. El reducido cupo de minutos
locales libres y el precio del minuto adicional en el Plan Clásico, no lo hacen
conveniente para el cliente.
Entonces, éste podría considerar erróneamente migrar a la modalidad
prepago, pensando que ahorraría dinero. Sin embargo, a la tarifa actual del minuto
70
local en prepago, para conversar los mismos 4000 minutos, debería hacer recargas
de saldo por un valor de Bs. 322.200.
Para el nivel de consumo del cliente mencionado, el plan ideal es Tarifa
Plana, con un cupo ilimitado de minutos locales y una renta básica de Bs.
63.830,92; siendo el único cargo a pagar.
La estructura de la sección Gestión de Retención de Clientes es:
Retiros de Líneas Alámbricas e Inalámbricas: contiene las acciones que debe
seguir el agente de atención cuando un cliente solicita el retiro de una línea
alámbrica o inalámbrica. Tales acciones se plasmaron en una tabla, donde se
especifican los requisitos que debe cumplir el cliente si desea retirar una línea.
Se subrayó la importancia de no efectuar ningún retiro, si el cliente no está al
día con la Corporación en el pago de sus facturas.
Cambio de Planes Locales: contiene en una tabla las acciones a seguir cuando
un cliente solicita un cambio de plan, dependiendo del plan que posea, su
consumo
promedio,
el
plan
que
está
solicitando,
los
servicios
complementarios asociados a la línea y las razones que exponga. Las acciones
se apoyan en la herramienta “Determine su Mejor Plan” y las tablas ya
reflejan los nuevos rangos propuestos.
Antes de poner en funcionamiento la página, se diseñó una presentación
dirigida a los canales de atención con el fin de que conocieran el propósito de la
nueva sección.
Las ventajas de esta herramienta es que puede ser actualizada fácilmente,
cualquier agente de atención puede tener acceso a ella (sin requerir permisos
especiales), sus costos de operación y mantenimiento son muy bajos.
No obstante, tras la activación de la sección en el portal de Ayudas
“Online”, en julio de 2006, se detectó que hace falta entrenar a los agentes de
71
atención para que adquieran conciencia sobre la importancia de los esfuerzos de
retención de clientes. De la misma manera, se sugirió implantar un contador de
visitas en esta sección, como una manera de medir si los agentes de atención
estaban aprovechando la herramienta.
Actualmente, se está diseñando un portal más completo y moderno que
servirá a los atentes de atención, denominado Ayudas En Línea, que con el tiempo
sustituirá a Ayudas “Online”. Se propuso incorporar en éste, las acciones a seguir
para minimizar los retiros de los servicios complementarios, los planes de LDN y
LDI y los planes de Internet. En los Anexos se incluyen unas capturas de Ayudas
“Online”.
6.3.3. Creación de un grupo especializado de agentes de atención dentro de los
Centros de Atención Telefónica.
La Gerencia General de Mercados Masivos de CANTV, como uno de los
objetivos del año 2006, exigió emprender nuevas iniciativas de gran impacto para
retener a los clientes residenciales, con el fin de complementar otras iniciativas en
marcha (a escala corporativa) como el Plan de Lealtad Club CANTV, destinado a
clientes naturales de CANTV y Movilnet y estructurado en conjunto con esta
última filial y la Gerencia General de Mercadeo Corporativo.
Con el Club CANTV, los clientes acumulan puntos según el monto de sus
consumos, su antigüedad y los productos y servicios que posea. Los puntos son
canjeables por: minutos libres para llamadas locales, a celulares, LDN y LDI;
meses de renta básica gratis, equipos telefónicos alámbricos e inalámbricos (éstos
incluyen una línea postpago o prepago, según la cantidad de puntos), equipos para
servicios complementarios y acceso a Internet o teléfonos celulares con línea
prepago Movilnet. En el mes de julio de 2006, se lanzó una campaña de
comunicación sobre el Club CANTV que abarcó prensa, televisión e Internet.
72
Una de las nuevas iniciativas, es la creación de un grupo especializado de
agentes de atención dentro de los distintos Centros de Atención Telefónica,
dedicado exclusivamente a atender los casos de clientes que desean retirar los
productos y servicios de la Corporación. A la iniciativa se le dio el nombre de Isla
de Retención.
6.3.3.1.Objetivos
Brindar al cliente una atención personalizada y estandarizada, de altísima
calidad y que conlleve a un aumento de su satisfacción y lealtad con la
Corporación.
Orientar al cliente sobre la mejor combinación de los productos y servicios
residenciales de voz y datos de la Corporación que le ofrezcan mayor valor, se
ajusten mejor a su presupuesto y satisfagan sus necesidades.
Desarrollar un único canal de retiro de productos y servicios residenciales de
voz y datos de la Gerencia General de Mercados Masivos, con la finalidad de
reducir costos, unificar y optimizar procesos, concentrar los recursos e
incrementar la efectividad y eficiencia de las gestiones de retención de
clientes.
6.3.3.2.Objetivos Específicos
Reducir los retiros anuales de clientes de productos y servicios de voz al
equivalente de 5% de la cartera total actual.
Disminuir en un 10% los retiros de los servicios complementarios.
Minimizar la cantidad de retiros, quejas y reclamos de los clientes a causa de
las ventas impuestas (aquellas que realiza la empresa a clientes previamente
seleccionados a través de los centros de ventas telefónicas, sin que aquellos
clientes hayan tenido la iniciativa o el interés de contactar a la empresa).
Reducir, hasta un máximo de 30%, los retiros de los planes de datos de
Internet Básico.
73
Aumentar la cartera de clientes de los planes complementarios.
Desarrollar una herramienta automatizada para el cálculo de la mejor
combinación de productos y servicios.
Simplificar y unificar las tipificaciones (causas) de cambio o retiro de
productos y servicios de voz y datos, a fin de contar con registros más
confiables, depurados y fáciles de consultar.
Centralizar el manejo de los casos y sus registros utilizando una única
aplicación de “software” que facilite su procesamiento, consulta y
almacenamiento, así como la generación de reportes, el diseño de indicadores
y la extracción de información que permita realizar análisis y estudios
tendientes a conocer los hábitos, necesidades, patrones de consumo y otras
variables importantes referidas a los clientes. De esta forma, se podrán diseñar
mejores propuestas de valor orientadas a retener a los clientes.
6.3.3.3.Participantes
Inicialmente, el proyecto sería liderado por la Coordinación de Acceso
de Voz de la Gerencia de Mercadeo Hogares y prestaría servicio a los clientes
pertenecientes a sus carteras de productos y servicios.
Tras analizar las ventajas de disminuir los retiros de otros productos y
servicios, se sumaron a la iniciativa la Coordinación de Acceso de Datos
(encargada de los productos y servicios de Internet como ABA, Internet
Básico, ABA Inalámbrico) y la Coordinación de Tráfico y Uso (encargada de
los productos de voz de Larga Distancia Nacional e Internacional). Más
adelante, para articular las labores de todas las Coordinaciones involucradas,
optimizar los recursos y coordinar el proyecto por parte de la Gerencia de
Mercadeo Hogares, se designó a la Coordinación de Segmentos. Esta se
encarga de revisar periódicamente la segmentación de los clientes
residenciales de voz y datos, en función de variables económicas,
demográficas y geográficas; además, actúa como enlace con la Gerencia
74
General de Mercadeo Corporativo para el diseño y revisión de las propuestas
de comunicaciones y otras iniciativas como el Club CANTV.
Antes de continuar, es necesario aclarar que los Centros de Atención
Telefónica que atienden los retiros y cambios de planes de los productos y
servicios de la Gerencia de Mercadeo Hogares, a través de los números 155 y
0-800-CANTV-00
(0-800-22688-00),
son
operados
por
empresas
especializadas en la gestión de centros de contacto, contratadas por CANTV y
que reciben la supervisión de la Gerencia de Canales Telefónicos y Virtuales.
Estas empresas son Unisys de Venezuela y Atento Venezuela.
Así, por parte de los Centros de Atención Telefónica, se incorporaron
en el proyecto la Gerencia de Canales Telefónicos y Virtuales, a través de la
Coordinación de Atención Postventa y la Coordinación de Desarrollo y
Soporte. Naturalmente, las dos empresas operadoras de los Centros de
Atención Telefónica también están involucradas en la iniciativa, aunque será
implementada primero en Unisys y posteriormente se extenderá a Atento.
También, la Gerencia de Planificación y Servicios de Mercadeo y la
Coordinación de Soporte e Investigación de la Gerencia de Servicios al Cliente
y Aprovisionamiento, prestarán su apoyo.
6.3.3.4.Fases
Fase 1: Levantamiento de información sobre la cantidad mensual de retiros y
cambios de planes de voz y datos. Responsable: Gerencia de Mercadeo
Hogares.
Fase 2: Determinación de la capacidad y recursos requeridos para que
funcione la Isla de Retención, según la información suministrada en los puntos
anteriores y las evaluaciones propias de las empresas operadoras de los
75
Centros de Atención Telefónica. Estimación del impacto financiero del
proyecto, su rentabilidad y plazo de retorno de la inversión.
Responsables: Empresas Operadoras, Gerencia de Canales Telefónicos y
Virtuales, Gerencia de Planificación y Servicios de Mercadeo, Gerencia de
Mercadeo Hogares.
Fase 3: Simplificación y unificación de las tipificaciones (causas) de retiros y
cambios de productos y servicios de voz y datos.
Responsables: Gerencia de Mercadeo Hogares, Gerencia de Canales
Telefónicos y Virtuales, Empresas Operadoras.
Fase 4: Diseño de una matriz donde se especifique la oferta de valor a los
clientes (qué se les va a dar para retenerlos, la compensación por un mal
servicio o una mala atención, entre otros aspectos), según el caso por el que
llaman al Centro de Atención Telefónica, considerando los productos y
servicios de voz y datos instalados en la línea, su facturación, antigüedad y
segmento; destacar las mejores las combinaciones más convenientes y
atractivas de productos y servicios de voz y datos para el cliente.
Responsables: Gerencia de Mercadeo Hogares, Gerencia de Servicios al
Cliente y Aprovisionamiento.
Fase 5: Diseño de los instructivos, procedimientos, manuales y documentos
para la operación de los procesos requeridos en la Isla de Retención, de
acuerdo con la metodología existente y aplicada en los Centros de Atención al
Cliente.
Responsables: Gerencia de Canales Telefónicos y Virtuales, Empresas
Operadoras, Gerencia de Mercadeo Hogares.
Fase 6: Entrenamiento a los agentes de atención y supervisores de los Centros
de Atención Telefónica.
76
Responsables: Gerencia de Mercadeo Hogares, Gerencia de Canales
Telefónicos y Virtuales, Empresas Operadoras.
Fase 7: Realización de una prueba piloto para comprobar el funcionamiento
de la Isla de Retención y efectuar ajustes, en caso de ser necesarios.
Responsables: Gerencia de Canales Telefónicos y Virtuales, Empresas
Operadoras, Gerencia de Mercadeo Hogares.
Entrada en funcionamiento. Responsables: Gerencia de Canales Telefónicos
y Virtuales, Empresas Operadoras.
6.3.3.5.Cronograma de Actividades
A continuación, se presentará un cronograma tentativo de la duración y
secuencia de cada fase del proyecto.
Semanas
Fases
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Levantamiento de Información
Estudios de Capacidad e Impacto
Unificación de Tipificaciones
Diseño de Matriz de Valor
Estructuración de Procesos
Entrenamiento al Personal
Prueba Piloto y Ajustes
Entrada en Funcionamiento
Gráfico 38 – Cronograma tentativo de las fases del proyecto Isla de Retención.
El proyecto originalmente fue concebido para entrar en funcionamiento
el 17/07/2006, sin embargo, ha sufrido retrasos considerables debido a las
siguientes razones:
Las diferencias de puntos de vista entre el anterior Gerente de Mercadeo
Hogares y el Gerente General de Mercados Masivos; el primero consideraba
que antes había que esperar por los resultados de la puesta en marcha de la
77
sección de Gestión de Retiros en Ayudas “Online”, mientras que el segundo
afirmaba que Ayudas “Online” sería una de las herramientas con las que
contarían los nuevos agentes de atención y que el proyecto debería arrancar
cuanto antes. El Gerente de Mercadeo Hogares alegó también que no tenía
recursos de su presupuesto para ser aportados en el proyecto.
Gracias al nombramiento de una nueva Gerente de Mercadeo Hogares
a finales de julio de 2006, la iniciativa salió del estancamiento en el que se
encontraba y fue cuando se incorporaron a la misma las Coordinaciones de
Segmentos, Acceso de Datos y Tráfico y Uso.
Resistencia inicial de la Gerencia de Canales Telefónicos y Virtuales, que no
estaba convencida con el diseño del proyecto y aseguraba no estar contar con
recursos financieros suficientes para costear las actividades en las que estaría
involucrada.
La incorporación tardía al proyecto de las Coordinaciones de Acceso de
Datos, de Tráfico y Uso, y de Segmentos, que debieron ser “empapadas” con
la iniciativa y las acciones que estaba llevando a cabo la Coordinación de
Acceso de Voz.
La dificultad para coordinar acciones entre la Gerencias involucradas. Para la
Gerencia de Mercadeo Hogares, este proyecto es prioritario pero para las
demás Gerencias, aparentemente no lo es tanto.
6.3.3.6.Situación actual del proyecto
Fase 1: Fue completada el 11 de Agosto por todas las Coordinaciones de la
Gerencia de Mercadeo Hogares involucradas.
Fase 2: La empresa Unisys hizo un cálculo preliminar de la capacidad de
agentes de atención requerida. Basada en la cantidad de retiros suministrada
78
por la Gerencia de Mercadeo Hogares y las estadísticas de tráfico de llamadas
recibidas para realizar retiros o cambios, la empresa determinó que se
necesitarían 18 agentes de atención, los cuales trabajaran repartidos en dos
turnos y con el mismo horario de atención que el 155, es decir, de 7:00 de la
mañana a 10 de la noche, de lunes a domingo.
De igual manera, las Coordinaciones de la Gerencia de Mercadeo
Hogares le solicitaron a las Empresas Operadoras y a la Gerencia de Canales
Telefónicos y Virtuales que los agentes de atención seleccionados cumplieran
con el siguiente perfil: excelente dicción y trato con los clientes, conocimiento
de los productos y servicios a manejar, conocimiento profundo de los procesos
del Centro de Atención Telefónica y un altísimo nivel de experiencia,
preferiblemente mayor a un año.
Las instancias involucradas hicieron los requerimientos de sistemas y
herramientas a usar por los Agentes de Atención, básicamente los mismos
disponibles en la actualidad: ASAP, SISCOM2K, BOSS, SIASER, Remedy,
Acceso a Intranet y al portal de CANTV.
Se estimaron los costos de operación de la Isla de Retención
(incluyendo costos de licencias, infraestructura, salarios, comisiones, etc.) por
Agente de Atención en Bs. 3 millones mensuales. Quedan pendientes por
establecer los costos de los incentivos a los operadores, los cuales deben
entregarse en forma de días libres o dinero en efectivo, según las condiciones
contractuales vigentes.
Fase 3: Se llevaron a cabo reuniones entre representantes de las
Coordinaciones de la Gerencia de Mercadeo Hogares, delegados de Centros
de Atención Telefónica tanto de CANTV como de las Empresas Operadoras y
representantes del área de Calidad y Procesos de la Coordinación de
Desarrollo y Soporte de la Gerencia de Canales Telefónicos y Virtuales.
79
Se propuso el uso del sistema Remedy como único instrumento para
clasificar las causas y ser registradas por los Agentes de Atención, al menos
hasta que no entre en funcionamiento el CRM corporativo (al cual se dedicará
el próximo punto del trabajo), porque es una aplicación ya implementada
desde hace algunos años, que no requiere de reentrenamientos para el personal
ni altos costos de mantenimiento, únicamente la adquisición de licencias
adicionales facilitando la recolección de información para estudiar a los
clientes. Además, los productos de datos ya la empleaban para manejar las
tipificaciones (motivos).
Tras varias sesiones, se llegó a un acuerdo sobre las tipificaciones
(motivos) de cambios y retiros de planes de voz y datos. Los detalles de las
mismas para los planes de voz, se pueden consultar en los Anexos.
Fase 4: Aún no ha comenzado el desarrollo de esta fase. La Gerencia de
Mercadeo Hogares, a través de la Coordinación de Segmentos, antes de
formular una propuesta de valor para compensar a los clientes, debe analizar
la información disponible con respecto a:
Costos de captación de clientes (alámbricos e inalámbricos).
Costos de mantenimiento de clientes.
Antigüedad de clientes.
Rentabilidad de por vida de los clientes.
Facturación de cada segmento y participación de cada uno en la
generación de ingresos.
Todo esto, con la intención de saber hasta cuánto dinero está dispuesta a
gastar la Corporación para evitar que un cliente se vaya, dependiendo de lo
leal y rentable que haya sido en el pasado.
A manera de referencia, debido a que por razones de confidencialidad no
se pueden revelar las cifras exactas, los costos de captación de clientes
alámbricos son 3 veces superiores a los costos de captación de clientes
80
inalámbricos, principalmente por la diferencia de costos en infraestructura
requerida (especialmente en cableado). De la misma forma, los costos de
captación de clientes, en general, son 5 veces superiores a los costos de
mantenimiento de los mismos.
Los tres segmentos en los que se dividen la cartera de clientes
residenciales, según el monto de la facturación mensual, son: Alto Valor,
Comunicaciones Intermedias y Bajo Consumo o Mayorías. El primer
segmento representa el 30% del total de la facturación y el 7,1% de la cartera
de clientes; el segundo, el 32% de la facturación total y el 13,9% de la cartera
de clientes; el tercero, el 38% de la facturación en su conjunto y el grueso de la
cartera (79%).
La Coordinación de Soporte e Investigación prestará apoyo en la
elaboración de ofertas de compensación por operatividad del servicio,
cobranzas y otros reclamos.
Todavía no han sido diseñadas las mejores combinaciones de planes y voz
y datos que se ofertarán a los clientes.
Está previsto ofrecerle a los agentes de atención una presentación
donde se listen todos los beneficios de cada producto de voz y datos de la
Corporación que posicionan a CANTV sobre la competencia, mediante
comparaciones directas de atributos, condiciones y características, con la
finalidad de que le ofrezcan a los clientes argumentos sólidos al momento de
considerar la posibilidad de cambiarse a otros empresas telefónicas.
Fase 5: Se prevé su arranque a comienzos de octubre de 2006.
Fases 6 y 7: No se han activado.
Se estima que el proyecto de Isla de Retención podría estar en pruebas para
mediados del mes de noviembre de 2006.
81
6.4. Desarrollo de nuevos planes y servicios, modificación de las tarifas
Ante la agresividad de los competidores y las nuevas necesidades de los clientes,
es razonable considerar el desarrollo de nuevos planes y servicios o modificar las tarifas
de los existentes.
En el caso de CANTV, hay varios obstáculos que impiden esos propósitos:
Regulatorios: CONATEL mantiene congeladas las tarifas de los planes
postpago residenciales de voz (con excepción del plan Habla Por Llamadas),
desde el año 2003. A pesar de las negociaciones de la Corporación con el ente
regulador, aún no hay respuesta. Además, CONATEL no tiene la disposición
de aprobar nuevos planes residenciales cuyas tarifas no sean controladas.
Internos (Sistemas): Los sistemas de facturación, cobranzas, recaudación y
creación de órdenes de servicio deben recibir modificaciones cada vez que se
crea un nuevo plan. Cada sistema funciona por separado y de forma diferente.
Las
modificaciones deben ser tramitadas como un requerimiento de la
Gerencia General de Mercados Masivos a la Gerencia General de Tecnología
y Operaciones de Telecomunicaciones y Fijas (específicamente a sus
Gerencias de Ingeniería, Desarrollo y Construcción de Tecnologías y Sistemas
de Información y a de Servicio al Cliente y Planificación), cuyo costo de
desarrollo se mide en horas y es con cargo al presupuesto de la otra Gerencia
General.
En los últimos meses, las Gerencias encargadas de los desarrollos
únicamente han estado procesando requerimientos relacionados con el
Proyecto Atención Total (el cual se tocará en el siguiente punto del trabajo),
paralizando o retrasando los demás desarrollos. Para colmo, cuando tienen la
capacidad de atender un requerimiento, en muchas ocasiones no hacen un
82
desarrollo de calidad, que cumpla con las especificaciones acordadas, lo cual
implica más retrasos y un sobrecosto.
Internos (PDP): El PDP es el Proceso de Desarrollo de Nuevos Productos o
Mejora de los Existentes, controlado por la Gerencia General de Mercadeo
Corporativo, cuyo objetivo es establecer los pasos para desarrollar un producto
o su mejora, desde el surgimiento de la iniciativa y la creación de un concepto
hasta su lanzamiento, incluyendo los requisitos a cumplir en cuanto a
rentabilidad, factibilidad, pertinencia, los responsables y los entregables de
cada fase.
Aunque esta metodología es usada por otras empresas, en el caso de CANTV
hay una alta dependencia de distintos comités conformados por altos gerentes
y los procesos de decisión tienden a ser lentos. Por ende, un producto nuevo
tarda mucho tiempo en salir al mercado, mucho más del que debería ser
cuando los competidores surgen con una propuesta novedosa y que urge
responder.
6.5. CANTV y el CRM
Cabe destacar que la Corporación CANTV aún no cuenta con una plataforma
única de CRM, sino que trabaja con distintas plataformas cuyas funcionalidades son
específicas (facturación, cobranzas, recaudación, aprovisionamiento, ventas, etc.), se
alimentan de múltiples fuentes y no se integran por completo, aumentando el riesgo de
errores en los datos y dificultando su recolección y procesamiento. Por ejemplo, ASAP,
SISCOM2K, SIASER, BOSS, Remedy, entre otros.
No obstante, en el mes de septiembre de 2006, después de años de planificación,
desarrollo y ejecución de actividades y entrenamiento al personal, la Corporación puso en
marcha la primera fase del Programa Atención Total, que incluye los módulos de
Facturación, Recaudación y Cobranzas.
83
6.5.1. Objetivo
Implantar una solución CRM para apoyar los procesos de Gestión del Cliente
de toda la Corporación (CANTV, Movilnet, Caveguías), cubriendo las áreas
de Atención al Cliente, Ventas, Servicio y Mercadeo.
6.5.2. Beneficios
Ingresos adicionales: reducción del ciclo de ventas, del tiempo para lanzar un
nuevo producto al mercado, incremento de ventas y disminución de los retiros.
Reducción de costos: optimización de los procesos de negocio, reducción de
costos por licencias, servidores y personal.
Ventajas competitivas: conocimiento del cliente, trato personalizado, mejora
de la imagen de la Corporación, uso de la tecnología más avanzada.
Existencia de base de datos única de clientes y productos.
Estandarización de procesos de Atención, Ventas, Servicios y Mercadeo.
Integración con plataforma de telefonía (IVR).
Integración con Aprovisionamiento, Facturación y Recaudación.
Facilidades de autogestión, vía Internet.
6.5.3. Responsables
Es liderado por la Gerencia del Proyecto Atención Total, perteneciente a
Gerencia General de Tecnología y Operaciones de Telecomunicaciones y Fijas, y
cuenta con la participación de las empresas SAP y Accenture. Cada una de las
Unidades de Negocio involucradas posee Líderes de Negocio, Funcionales y
Técnicos, con tareas específicas.
84
6.5.4. Situación actual en la Gerencia de General de Mercados Masivos
A inicios de septiembre de 2006, entró en funcionamiento la herramienta
“Business Information Warehouse” de SAP, un “Datawarehouse” desarrollado
para la facilitar el manejo directo y automatizado de información, indicadores y
reportes analíticos relacionados con la gestión de negocios, como un paso
preliminar a la instalación de los módulos de Mercadeo y Ventas del Programa
Atención Total.
En un principio, contará con información sobre el inventario de productos
y tráfico (nacional, internacional, fijo-móvil y local) de voz de los clientes
residenciales.
Antes de la implantación de la herramienta, las Coordinaciones tenían que
apoyarse en el personal técnico de la red o de la Coordinación de Administración
de Bases de Datos para poder extraer sus reportes. Ahora, con la nueva
herramienta, ciertos reportes de Tráfico Local, DDN, DDI, Celular y Cantidad de
Productos que son utilizados por la Coordinación de Acceso de Voz y la
Coordinación de Tráfico y Uso fueron automatizados, con lo cual es posible
satisfacer las necesidades de información de una manera ágil, amigable y
confiable.
En el futuro, esta herramienta facilitará las siguientes tareas:
Desarrollar nuevos planes locales para incentivar el consumo en los días en los
que haya poco tráfico.
Ofrecer a los clientes cambios de tarifa, para que estén ubicados en planes más
ajustados a su patrón de uso.
Estimar el uso que se le da a la línea telefónica, si los clientes utilizan Voz e
Internet, la duración de las llamadas, etc.
85
CONCLUSIONES
Uno de los objetivos planteados al inicio de la investigación, la elaboración de un plan para la
creación de un grupo especializado de Agentes de Atención a fin de atender retiros y de
cambios de productos y servicios de voz, se cumplió parcialmente, en gran medida debido al
retraso presentado en el inicio del proyecto de Isla de Retención, cuyas razones fueron
expuestas anteriormente.
A causa de ese retraso, tampoco fue posible entrenar a los Agentes de Atención, con el fin de
transmitirles directamente la importancia que tiene para la Corporación los esfuerzos de
retención de clientes.
Sin embargo, se delinearon las fases del proyecto con sus objetivos, sus responsables y el
tiempo estimado para ejecutar cada una. Se dejan, además, a quienes continúen con la
ejecución del proyecto, avances importantes relacionados con las primeras tres fases, como la
estimación preliminar de los costos y necesidad de otros recursos, al igual que las
tipificaciones de cambios y retiros de productos y servicios de voz.
Mediante los cuestionarios efectuados y el contacto con los representantes de los Centros de
Atención Telefónica, se consiguió el objetivo de establecer las causas de retiro de los clientes
residenciales de productos y servicios de voz. También se avanzó en el diseño de algunas
herramientas para la retención del cliente que no demandan grandes esfuerzos financieros
para la Corporación y son fáciles de implementar, como la actualización de la herramienta
“Determine su mejor plan” o el nuevo menú de Ayudas “Online”.
Queda por cuantificar el impacto real de las iniciativas propuestas en este trabajo, tanto en la
disminución de los retiros y migraciones de productos y servicios residenciales de voz, como
en los niveles de lealtad de los clientes. Esto se concretará, una vez que todas las iniciativas
estén en pleno funcionamiento y que se hayan definido los indicadores con los que se
medirán sus repercusiones.
86
RECOMENDACIONES
En una primera etapa, los esfuerzos de la Isla de Retención deben estar encaminados a retener
clientes del segmento de alto valor, pues contribuyen de manera significativa con la
facturación de la Corporación y pueden ser atendidos de forma más dedicada, debido a que
solo representan una pequeña porción del total de la cartera de clientes residenciales.
Los responsables del proyecto de la Isla de Retención deben acordar un cronograma con
fechas definitivas para el inicio y la conclusión de las fases restantes y tienen que
comprometerse a cumplirlas.
Es fundamental diseñar un proceso de entrenamiento para los Agentes de Atención de la Isla
de Retención que no sólo incluya un profundo conocimiento de la oferta de productos y
servicios de la Corporación y sobre el uso correcto de los distintos sistemas para registrar la
información que obtienen de los clientes, sino que también haga énfasis en la importancia de
brindar la mejor calidad de atención posible, que supere las expectativas de los clientes y los
haga sentir respetados y considerados por la Corporación.
Además, se deben brindar incentivos (económicos, laborales, sociales) a los Agentes de
Atención al Cliente para que no se esfuercen únicamente por vender productos y captar
nuevos clientes y le den suficiente importancia a la retención de los clientes actuales.
Una excelente calidad de atención se reflejará en una mayor satisfacción del cliente y derivará
en mejores índices de retención.
Se sugiere estudiar los hábitos y patrones actuales de uso de las líneas de telefonía fija
residencial alámbrica e inalámbrica, pertenecientes a los clientes de todos los segmentos, con
el apoyo de la herramienta SAP “Business Information Warehouse”, y en un futuro, con el
módulo de Mercadeo del CRM Corporativo, persiguiendo los siguientes objetivos:
∗
Elaboración de perfiles de clientes por segmento, zona geográfica del país, sector de una
ciudad, etc.
∗
Conocer las necesidades actuales de los clientes.
∗
Detectar posibles oportunidades para introducir nuevos planes y servicios.
87
∗
Diseñar estrategias diferenciadas por región para promociones, atención al cliente y
gestiones de cobranza.
Se deben superar los obstáculos existentes actualmente dentro de la Corporación para el
lanzamiento de nuevos planes y servicios como, por ejemplo, paquetes que incluyan planes
voz, de datos y servicios complementarios, con una tarifa que represente un ahorro para el
cliente, siguiendo la tendencia de otras empresas de telecomunicaciones en el mundo. El
mercado cada vez exige respuestas más rápidas a sus necesidades.
Es necesario reforzar el compromiso de todos los empleados para hacer labores de
inteligencia competitiva, siguiendo la iniciativa emprendida a inicios de agosto de 2006,
cuando se colocaron en las paredes de los pasillos de las Coordinaciones de la Gerencia de
Mercadeo Hogares unas grandes carteleras, cuya intención es registrar las acciones de la
competencia y su aparición en los distintos medios de comunicación.
Hay que un seguimiento continuo a los Índices de la Encuesta de Satisfacción realizada por la
Gerencia General de Mercadeo Corporativo, con el fin de coordinar e integrar sus iniciativas
con las de la Gerencia General de Mercados Masivos.
Las últimas campañas de comunicación de CANTV se han enfocado más en la imagen
corporativa y en la promoción de productos de alto crecimiento como CANTV Habla Ya y
ABA. Sin embargo, si se desea retener clientes, sería conveniente diseñar unas campañas
donde los temas principales sean los productos tradicionales de voz (líneas alámbricas, planes
postpago, servicios complementarios) y sus atributos, para posicionarlos en la mente de los
clientes, destacando además la flexibilidad de las líneas alámbricas para la instalación de
servicios que tendrán un gran auge en el futuro como VoIP, Televisión por IP ó la evolución
de ABA.
Igualmente, deberían realizarse otras campañas que le expliquen al cliente la utilidad de cada
canal de atención disponible, los trámites que puede realizar y cuáles productos y servicios
puede adquirir en cada uno de estos y donde se resalten las intenciones de la empresa por
88
mejorar su relación con los clientes Así mismo, deben promoverse con mayor intensidad los
beneficios del Club de Puntos CANTV.
La Corporación debe aprovechar el potencial de crecimiento del mercado de productos de
datos, dada la baja penetración del acceso a Internet y de la tenencia de computadoras en el
país, sacando partido de su mayor ventaja competitiva como lo es contar con la mayor red de
telefonía en Venezuela.
CANTV tiene que minimizar los errores en la facturación, como: llamadas no realizadas y
cobradas, pagos no acreditados, montos incorrectos, etc. Igualmente, puede mejorar la
distribución y el tiempo de recepción de la factura impresa entre los clientes residenciales de
todo el país.
Así mismo, debe reducir el tiempo de atención y procesamiento de solicitudes, reclamos y
pagos.
La Corporación CANTV tiene una organización compleja, con más de una decena de
Gerencias Generales, de las que dependen todavía más Gerencias de menor rango, cada una
de las cuales tiene a su cargo varias Coordinaciones. Por tanto, al momento de emprender
cualquier iniciativa, hay que pasar por muchos niveles de supervisión y autorización y sortear
trámites que entorpecen y hacen más lentos los procesos de negocio.
La naturaleza de su estructura, tampoco contribuye a conseguir que todos los empleados
tengan la misma visión del negocio y las mismas prioridades. Esto puede dificultar la
comunicación y la búsqueda de acuerdos al momento de emprender proyectos conjuntos entre
distintas Gerencias y Coordinaciones, incluso dentro de una misma Gerencia General,
repercutiendo en la consecución de los objetivos fijados y en la velocidad de avance de las
fases de cada proyecto.
Por tanto, es necesario que la Corporación y sus empleados se esfuercen para superar los
obstáculos antes mencionados y que puedan afectar la marcha de sus actividades y procesos.
89
BIBLIOGRAFÍA
Benayas, E. (2002). ¿Qué es el CRM?, n. 7, mayo, Moneda Única, Madrid, pp. 5.
Comisión Nacional de Telecomunicaciones. (2006). Estadísticas del sector
telecomunicaciones al cierre de II trimestre de 2006.. Recuperado el 17 de septiembre
de 2006, de http://www.conatel.gob.ve/indicadores/Indicadores2005/
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91
ANEXOS
Anexo 1 – Organigrama de la Corporación CANTV
PRESIDENCIA
VICEPRESIDENCIA
EJECUTIVA
MOVILNET
CAVEGUIAS
GERENCIA RELACIONES
INVERSIONISTAS
VENEZOLANOS
Y SERVICIOS
(C Y D)
GERENCIA
GENERAL
PLANIFICACIÓN
Y FINANZAS
GERENCIA
GENERAL
ORGANIZACIÓN Y
RECURSOS
HUMANOS
GERENCIA
GENERAL
ASUNTOS
REGULATORIOS
GERENCIA
GENERAL
MERCADEO
CORPORATIVO
GERENCIA
GENERAL
COMUNICACIONES
Y ASUNTOS
PÚBLICOS
GERENCIA
GENERAL
CONSULTORIA
JURÍDICA
GERENCIA GENERAL
TECNOLOGÍA Y
OPERACIONES
TELECOMUNICACIONES
FIJAS
GERENCIA GENERAL
OPERADORES DE
TELECOMUNICACIONES
GERENCIA GENERAL
DEL CENTRO
DE SERVICIO
GERENCIA GENERAL
MERCADOS
MASIVOS
GERENCIA GENERAL
EMPRESAS E
INSTITUCIONES
GERENCIA GENERAL
PROYECTOS
MAYORES
GERENCIA GENERAL
ASEGURAMIENTO DE
INGRESOS
Anexo 2 – Línea de Gestión de Cobranza para Postpago
Factura vencida
Día 30
Día 36
Día 45
Incumplimiento
Día 50
Día 60
Día 90
Día 150
Localización
Localización
Post Corte
Gestión
Nap
Gestión
Melita
Corte
Asignación a
Gestora
Externa
Retiro por
Pago
Pase a
InCobrable
92
Anexo 3 – Línea de Gestión de Cobranza para Prepago
Día -n
Día 45
Día 60
15
n
31
I
II
Retiro
3
Corte
Saliente
Recarga
Día 75
15
Corte
Bidireccional
III
IV
Gestión 0: Estimado cliente Prepago te informamos que debes mantener un saldo de al menos Bs. 10.000 en los
próximos 45 días para que puedas realizar y recibir llamadas
Gestión I: (Día 22) Te recordamos que debes mantener un saldo de al menos Bs. 10.000 en un lapso de 45 días
Gestión II: (Día 42) Recuerda recargar saldo en los próximos 3 días de lo contrario no podrás realizar llamadas
Gestión III: (Día 57) Recuerda recargar saldo en los próximos 3 días de lo contrario no podrás recibir ni realizar
llamadas
Gestión IV: (Día 70) Tu línea será retirada si no recargas saldo en los próximos 5 días
Mensaje para clientes actuales informando nueva línea de gestión
Cantv te informa que próximamente recibirás un mensaje con las mejoras y nuevas condiciones del servicio prepago.
Nota: El mensaje informativo que estará recibiendo el cliente es el mensaje de la “Gestión 0”
Corte saliente: cliente solo tendrá acceso a 131/132/ llamadas de emergencia y 0800
Corte bidireccional: cliente no puede hacer ni recibir llamadas para recuperar la línea debe dirigirse a una OAC
No activa nueva tarjeta (monto no consumido, permanece en la cuenta del cliente)
Anexo 4- Captura de pantalla de Ayudas “Online”
93
Anexo 5 - Cuestionarios y resultados completos
Cuestionario 1
1. Quisiéramos conocer las razones por las
que dejó de pagar su factura
Inmueble deshabitado
43%
Facturación
23%
Problemas económicos
20%
Problemas familiares
8%
Cambio de número
3%
Falla técnica
3%
2. Quisiéramos conocer las razones por
las que reconectó su línea telefónica
Necesidad
Ocupación de inmueble
Uso
Solución de inconvenientes
3. ¿Cuál es el uso de la línea telefónica?
Llamadas locales
LDN
LDI
Internet
20%
4. ¿Tiene acceso a Internet? ¿Con cuál
empresa?
No tiene
CANTV
Supercable
48%
29%
14%
9%
100%
37%
20%
71%
26%
3%
5. Si respondió CANTV en la pregunta 4, ¿es ABA
o Internet Básico?
ABA
50%
Internet Básico
10%
No sabe
40%
6. ¿Posee algún servicio complementario con su
línea?
Buzón de mensajes
17%
Identificador de llamadas
11%
Bloqueo
11%
Mensajes de texto
2.86%
Teleamigo
0%
7. ¿Podría mencionar aspectos positivos del
servicio?
Me gusta todo
29%
Permite comunicarse
16%
Disponibilidad
13%
Es muy bueno
Calidad de sonido LDN y LDI
Buena atención al cliente
Costo
Útil en emergencias
11%
9%
9%
9%
4%
8. ¿Podría mencionar aspectos negativos del
servicio?
Ninguno
31%
Lentitud al procesar reclamos,
pagos y solicitudes
20%
Errores de facturación
13%
Tarifas
9%
Fechas de vencimiento de factura
9%
Problemas técnicos
9%
9. ¿Qué aspectos cambiaría?
No cambiaría nada
Mejores tarifas de planes e
instalaciones
Más agilidad ante solicitudes
Facturación sin errores
Más seguridad
22%
17%
6%
6%
10. ¿Está satisfecho con su plan actual?
Sí
No
No sabe
83%
11%
6%
49%
11. ¿Recomendaría el servicio de CANTV a sus
familiares, amigos o conocidos?
Sí
83%
No
14%
No sabe
3%
12. ¿Ha escuchado hablar de CANTV Habla
YA?
Sí
14%
No
86%
13. ¿Ha escuchado hablar de Movistar Fijo?
Sí
63%
No
37%
14. ¿Ha escuchado hablar de Hogar 412?
Sí
11%
No
89%
94
15. ¿Cuántos teléfonos celulares hay en su hogar?
Ninguno
3%
1
3%
2
28%
3
25%
4
19%
5
9%
Más de 5
13%
16. ¿De cuáles empresas son?
Movilnet
Movistar
Digitel
42%
43%
15%
17. ¿Dejaría su línea fija por un teléfono celular?
Sí
6%
No
79%
No sabe
9%
Depende de lo que le ofrezcan
6%
18. Si su respuesta a la pregunta 17 fue No, ¿por
qué?
Hace falta
42%
Ya tiene suficientes teléfonos
celulares
19%
Costo
12%
El fijo es para uso familiar
9%
No quiere perder el número
6%
Beneficio de nuevos servicios
6%
No confía en la tecnología
3%
Es útil en emergencias
3%
19. Si su respuesta a la pregunta 17 fue Sí, ¿por
qué?
Por seguridad
50%
Por los problemas que ha
tenido con la línea
50%
20. ¿Cuántas personas viven en su hogar?
No respondió
15%
1
3%
2
11%
3
11%
4
27%
5
11%
Más de 5
22%
21. ¿Cuáles son los ingresos mensuales de su grupo
familar?
No respondió
68%
Hasta Bs. 1 millón
6%
Entre Bs. 1 y 2 millones
14%
Entre Bs. 2 y 3 millones
6%
Más de Bs. 5 millones
6%
22. ¿Estaría interesado en ser contactado por
CANTV para recibir información sobre nuevos
servicios en el futuro?
Sí
80%
No
20%
Clientes por Región del País
Gran Caracas
Carabobo
Aragua
Zulia
Bolívar
Anzoátegui
Miranda
Lara
Sucre
Mérida
Guárico
Falcón
45%
11%
8%
6%
6%
6%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
Clientes por Planes Locales
Limitado
Clásico
Límite de Crédito
Habla Más por Menos
Habla por Llamadas
Tarifa Plana
6%
40%
3%
51%
0%
%
95
Cuestionario 2
1. Quisiéramos conocer las razones por las
que dejó de pagar su factura
Problemas económicos
48%
Ausencia temporal, viaje
22%
Se le olvidó pagar
19%
Tarifas
11%
2. ¿Podría mencionar los aspectos positivos de
Prepago?
Todo
23%
Tiene más control y conoce lo
que gasta
19%
Solo recibe llamadas
16%
Cada quien administra el uso
13%
Lo usa solo cuando tiene dinero
10%
Ninguno
10%
3. ¿Podría mencionar los aspectos negativos de
Prepago?
El proceso para llamar es muy largo
28%
Ninguno
18%
La tarjeta se gasta muy rápido
15%
No lo ha usado
13%
Siempre presenta fallas
8%
No puede tener Internet
8%
El 132 no funciona
5%
No sabía que podía realizar llamadas
5%
4 ¿Qué le gustaría mejorar?
Nada
No sabe
Marcado más sencillo
Menos fallas
Poder tener Internet
Menores tarifas
52%
15%
15%
7%
7%
4%
5. ¿Desea retornar a Postpago?
Sí
No
No sabe
66%
15%
19%
6. ¿Cuál es el uso de la línea telefónica?
Llamadas locales
LDN
LDI
100%
70%
4%
7. ¿Tenía anteriormente algún servicio
complementario con su línea?
Buzón de mensajes
Identificador de llamadas
Bloqueo
Teleamigo
Mensajes de texto
26%
22%
22%
7%
0%
8. ¿Conocía de la existencia de los servicios
complementarios?
Sí
59%
No
41%
9. ¿Recomendaría el servicio de CANTV a sus
familiares, amigos o conocidos?
Sí
80%
Solo prepago
8%
Solo postpago
4%
No sabe
8%
10. ¿Desearía tener acceso a Internet con su línea?
Sí
70%
No
30%
11. ¿Posee una computadora en su hogar?
Sí
56%
No
44%
12. ¿Cuántos teléfonos celulares hay en su hogar?
Ninguno
3%
1
3%
2
28%
3
25%
4
19%
5
9%
Más de 5
13%
13. ¿De cuáles empresas son?
Movilnet
Movistar
Digitel
38%
49%
13%
14. ¿Dejaría su línea fija por un teléfono celular?
No
85%
Depende de lo que le ofrezcan
15%
15. Si su respuesta a la pregunta 14 fue No, ¿por
qué?
Costo
24%
El servicio es bueno
20%
Ya tiene suficientes teléfonos
celulares
17%
Porque es la línea del hogar
13%
Porque desea acceso a Internet
13%
No sabe
13%
16. ¿Conoce cuáles son los números de atención
telefónica de CANTV?
0-800-CANTV-00
23%
155
23%
113
4%
No sabe
50%
96
17. ¿Cuántas personas viven en su hogar?
2
18%
3
18%
4
25%
5
18%
6
13%
Más de 6
8%
18. ¿Estaría interesado en ser contactado por
CANTV para recibir información sobre nuevos
servicios en el futuro?
Sí
96%
No
4%
Clientes por región del país
Gran Caracas
Zulia
Táchira
Nueva Esparta
Anzoátegui
Bolívar
Monagas
Amazonas
Portuguesa
Trujillo
Aragua
42%
16%
8%
8%
8%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
5. ¿Desea retornar a Postpago?
Sí
No
No sabe
24%
66%
10%
6. ¿Cuál es el uso de la línea telefónica?
Llamadas locales
LDN
LDI
100%
40%
16%
Cuestionario 3
1. Quisiéramos conocer las razones por las que se
pasó de Postpago a Prepago
Controlar el gasto
74%
Cargos errados en la factura
36%
Planes costosos
20%
No usa mucho la línea
18%
Siempre presenta fallas
6%
Reclamos no solventados
4%
2. ¿Podría mencionar los aspectos positivos de
Prepago?
Tiene control sobre el consumo
32%
Es más económico
28%
Lo usa solo cuando tiene dinero
24%
Cada quien administra el uso
14%
Todo
16%
Ninguno
6%
3. ¿Podría mencionar los aspectos negativos de
Prepago?
Ninguno
48%
El proceso para llamar es muy largo
18%
Siempre presenta fallas
18%
La tarjeta se gasta muy rápido
8%
No sabe
8%
El 132 no funciona
4%
El 131 no funciona
2%
No puede tener Internet
2%
4 ¿Qué le gustaría mejorar?
Nada
No sabe
Mejor atención al cliente
Tener identificador de llamadas
Marcado más sencillo
Plan LDN
Poder tener Internet
Saldo automático al final de llamadas
52%
26%
6%
4%
2%
2%
2%
2%
7. ¿Conocía de la existencia de los servicios
complementarios?
Sí
60%
No
40%
7. ¿Tenía anteriormente algún servicio
complementario con su línea?
Identificador de llamadas
14%
Bloqueo
14%
Buzón de mensajes
4%
Teleamigo
2%
Mensajes de texto
0%
9. ¿Recomendaría el servicio de CANTV a sus
familiares, amigos o conocidos?
Sí
98%
No
2%
10. ¿Desearía tener acceso a Internet con su línea?
Sí
14%
No
86%
11. ¿Posee una computadora en su hogar?
Sí
24%
No
76%
97
12. ¿Cuántos teléfonos celulares hay en su hogar?
Ninguno
8%
1
38%
2
12%
3
18%
4
16%
5
2%
Más de 5
6%
13. ¿De cuáles empresas son?
Movilnet
Movistar
Digitel
43%
40%
17%
14. ¿Dejaría su línea fija por un teléfono celular?
Sí
2%
No
80%
Indeciso
18%
15. Si su respuesta a la pregunta 14 fue No, ¿por
qué?
Costo
18%
El servicio es bueno
14%
Porque hace falta
8%
Ya tiene suficientes teléfonos
celulares
6%
No quiere perder la línea
6%
El celular es para uso personal
6%
Por razones profesionales
4%
Porque desea acceso a Internet
2%
16. ¿Conoce cuáles son los números de atención
telefónica de CANTV?
0-800-CANTV-00
6%
155
20%
113
4%
151
8%
113
6%
171
2%
131
6%
No sabe
48%
19. ¿Estaría interesado en ser contactado por
CANTV para recibir información sobre nuevos
servicios en el futuro?
Sí
84%
No
12%
Depende
4%
19. ¿Cuál es su ocupación actual?
Ama de Casa
Docente
Comerciante
Secretaria
Taxista
Vigilante
Chofer de autobús
Periodista
Atleta
Farmaceuta
Zapatero
Enfermera
Asistente Administrativo
Relaciones Industriales
Obrero
Carpintero
Vendedor
Estudiante Universitario
Finanzas
Ingeniero
Peluquera
No indicó
18%
16%
10%
8%
4%
4%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
10%
20. ¿Cuál es su edad?
18-24
25-34
35-49
50-60
61-65
Más de 65
No indicó
8%
8%
30%
26%
10%
6%
12%
Clientes por región del país
17. ¿Cuántas personas viven en su hogar?
1
2%
2
16%
3
22%
4
28%
5
10%
Más de 5
14%
No respondió
8%
18. ¿Está empleado actualmente?
Sí
No
Jubilado
No respondió
50%
30%
16%
4%
Gran Caracas
Zulia
Carabobo
Táchira
Miranda
Anzoátegui
Lara
Falcón
Bolívar
Portuguesa
Mérida
Aragua
Guárico
46%
10%
6%
6%
4%
4%
4%
6%
2%
2%
2%
4%
2%
98
Anexo 6 – Captura de actual herramienta “Determine su Mejor Plan”
Anexo 7 – Captura de propuesta de herramienta “Determine su Mejor Plan”
Internet Básico
Total Minutos:
99
Anexo 8 – Tipificaciones de Retiros de Líneas Postpago
Categoria de
Requerimiento
Tipo de Requerimiento
Elemento/ Detalle
Ofrece Mejores Planes y
Tarifas
Cambio de Proveedor
(competencia)
Resumen
Ofrece mejores tarifas
Ofrece promociones más atractivas
Mejor Atención
Ofrece mejor atención al cliente
Unico Proveedor
Desea tener único proveedor de servicios
de telecomunicaciones
Recurrentes
No Recurrentes
Cargos Indebidos
Llamadas (Locales/ LDN/ LDI/ TMC)
Facturación
Servicios a Terceros
Servicios Filiales
Reclamos no
procedentes
Dificultad para
conectarse a Internet
Retiro/ Anulación de
Línea Postpago
(Alámbrica/ Inalámbrica)
Operatividad del Servicio
En desacuerdo con la respuesta de la
empresa
Presenta constantes problemas para
conectarse a internet
No solventadas
Averías y Fallas
Recurrentes
No puede seguir
Problemas Económicos
pagando
Reducción de gastos
Se muda del país
Viajes y Mudanzas
Se muda
Se muda de domicilio
Equipos
Fallas del equipo
Uso
Uso poco frecuente
Fallas constantes del equipo
No lo utiliza
Posee otro medio de para comunicarse
Posee servicio de otro proveedor
Anexo 9 – Tipificaciones de Retiros de Líneas Inalámbricas
Categoria de
Requerimiento
Tipo de Requerimiento
Elemento/ Detalle
Ofrece Mejores Planes y
Tarifas
Cambio de Proveedor
(competencia)
Canales de venta
Resumen
Ofrece mejores tarifas
Ofrece promociones más atractivas
Mejor Atención
Ofrece mejor atención al cliente
Unico Proveedor
Desea tener único proveedor de servicios
de telecomunicaciones
Servicio no solicitado
Cliente no solicitó el servicio
No solventadas
Operatividad del Servicio Averías y Fallas
Recurrentes
Retiro/ Anulación de
No puede seguir
Línea Prepago
Problemas Económicos
pagando
(Alámbrica/ Inalámbrica)
Reducción de gastos
Se muda del país
Viajes y Mudanzas
Se muda
Se muda de domicilio
Equipos
Fallas del equipo
Fallas constantes del equipo
No lo utiliza
Uso
Uso poco frecuente
Reclamos
Reclamos no
procedentes
Posee otro medio de para comunicarse
Posee servicio de otro proveedor
En desacuerdo con la respuesta de la
empresa
100
Anexo 10 – Tipificaciones de Cambios de Postpago a Prepago y viceversa
Categoria de
Requerimiento
Tipo de Requerimiento
Elemento/ Detalle
Activación de Servicios
Complementarios
Activación de Servicios
de Internet
Resumen
Beneficios
Cargo a la factura telefónica
Marcado directo
Facilidades de uso
Línea Prepago a
Postpago
Cambios
Comodidad de pago
Disponibilidad
Activación de Planes de
Beneficios
LDN
Activación de Planes de
Beneficios
LDI
Activación de Otros
Beneficios
Servicios
Rentas básicas
Beneficios
Fallas/Incidencias con el Disminución de Fallas/ Incidencias con el
servicio
servicio
Rentas (Aumento)
Control de Gastos
Consumo de llamadas
Línea Postpago a
Prepago
Inconvenientes con la
Facturación
Reclamos de facturación
Poco Uso de la Línea
Reducción de Consumo
Mudanza/ Alquiler
Canales de Venta
Cambio no solicitado
Anexo 11 – Tipificaciones de Cambios de Planes Locales Postpago
Categoria de
Requerimiento
Tipo de Requerimiento
Elemento/ Detalle
Resumen
Rentas (Aumento)
Cupo de minutos
Reducción de Gastos
Costo de minutos adicionales
Cupo de llamadas
Costo de llamadas adicionales
Posee ABA
Cambios
Planes Locales
Posee Dial Up
Necesidades del cliente
Aumento de consumo de minutos locales
Disminución de consumo de minutos
locales
Explicación del ciclo de facturación
Facturación
Explicación de prorrateo
Canales de venta
Cambio no solicitado