IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO 1.Es importante por

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1.Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2.Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de
organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
3.Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4.Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de
organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas.
Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de
transición hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente;
el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad
y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente
empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organización.
Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un
sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtio en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovación.
A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se
volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos
que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad
de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la información.
Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20).
Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o
sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que
mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más
moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo
el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales
van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los
líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como
pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar
de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes
dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la
gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad
de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de
proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.
Caso de Nokia
Nokia tiene casi un siglo y medio de trayectoria. En sus comienzos, no vendía glamorosos celulares
sino productos más pedestres: papel higiénico y otros derivados de la madera. Hasta la década del
'80, Nokia era una empresa importante en Finlandia aunque completamente intrascendente en el
concierto internacional de los negocios. En 1990, el directorio aprobó una reorientación de la
estrategia hacia el prometedor mercado de los celulares. En 1998, ya se había transformado en
número uno del mercado.
El caso de esta empresa finlandesa es uno de los más exitosos de la historia sobre cambio
organizacional. Según el estudio "Bringing that great growth strategy to life" de la prestigiosa
consultora global Mercer, la mayoría de las empresas que adoptan una estrategia de crecimiento,
dedican todas sus energías a desarrollar nuevos productos y abrir mercados. Esto es, sin dudas,
importante. De eso se trata el crecimiento. No obstante, estas compañías suelen dejar para el final
a las personas. Los proceso de reorientación estratégica, no son tiempos particularmente
tranquilos de la vida corporativa. Muchas personas temen por su empleo, algunos procuran
bloquear el proceso de transformación y en ocasiones surgen cuellos de botella en la toma de
decisiones y caos en los procesos.
Esto es tan válido para Nokia como para una pequeña start-up de quince personas que pretenda
embarcarse en un nuevo proyecto de gran envergadura. Según el estudio de Mercer, sin un
proceso consciente de cambio organizacional que acompañe la estrategia de crecimiento, es
probable que la totalidad de la estrategia acabe en la ruina. El proceso de transformación no
debería considerarse como un problema a tratar cuando se haya llegado al objetivo, debería
formar parte de la misma estrategia de crecimiento.
Esto es lo que el célebre CEO de Nokia, Jorma Ollila, comprendió a la perfección. Hacia comienzos
de los noventa, cuando asumió el cargo, él sabía que no sería sencillo transformar una empresa
forestal en una tecnológica, pero lo consiguió. Sin embargo tener claridad sobre lo que se debe
hacer, no es suficiente. Hasta la estrategia mejor diseñada puede fracasar cuando se carece de
liderazgo en su implementación.
El liderazgo es la forma de superar las fricciones de cualquier ambiente cambiante. Un proceso
masivo de cambio organizacional es comparable a la reforma política de un país. El liderazgo no es
un concepto abstracto, es imposible pensar en las transformaciones de determinados países, sin
asociarlas a nombres concretos. Lo mismo ocurre en el mundo corporativo. La capacidad de
negociación y de comunicación, la convicción, la determinación, el coraje, son necesarios para
conducir un proceso de cambio, para movilizar a las personas de una organización hacia la nueva
dirección, para mostrar a los directores adónde deben llegar sin que eso implique escoger el
camino por ellos.
Eso es lo que hacen los líderes. Entender que las personas lo son todo, brindar confianza y
dirección. Eso es lo que hizo Ollila. Como llevar el cambio adelante es el desafío, encontrar la
persona que lo haga es la clave.
Caso Walmart
El extinto Sam Walton, fundador de la enormemente exitosa cadena de bazares Wal-Mart, a
menudo visitaba sus negocios para tener una charla con los empleados. Recorría los pasillos,
hablaba sobre los productos y servicios con los clientes, y conversaba largamente con los gerentes
de negocio y departamento sobre el modo de hacer las cosas en Wal-Mart.
A menudo tomaba el micrófono y estimulaba a todos los empleados con una charla en su propio
estilo doméstico. La mayoría de ellos experimentaban una especie de exaltación, de afirmación del
valor de lo que estaban haciendo, cuando él viejo’ aparecía en los lugares de trabajo.
Su mensaje no era muy complicado; no era ciencia espacial ni estadística sobre la participación en
el mercado ni reglas y regulaciones. Siempre se trataba de la misma idea simple: ‘estamos aquí
para crear valor para nuestros clientes’; ‘ustedes pueden enorgullecerse de lo que hacen y de lo
que aportan, y si hay algo que sus gerentes o yo tengamos que hacer para que ustedes puedan
realizar mejor sus tareas, queremos que nos lo digan’.
Sam Walton era un evangelista ejecutivo. Era un ‘logotipo humano’. Entre el personal de WalMart, su sola presencia se había convertido en un mensaje simbólico que desencadenaba una
constelación de ideas y sentimientos. Asociaban el logotipo con el mensaje superior de la creación
de valor.
Aunque tenía miles de millones de dólares, prefería desplazarse en una vieja camioneta, y a
menudo se lo veía salir de una oficina muy modesta con ropa poco vistosa. No daba la impresión
de ser un capitalista distante, rico, de mucho poder; para los empleados de Wal-Mart era
sencillamente Sam. Y su mensaje era simple e indiscutible: todos estamos aquí para crear valor.
Caso Marriot
Bill Marriott, presidente de la multimillonaria Marriott Corporation, pasa hasta la cuarta parte de
su tiempo viajando por EEUU, Europa y otros lugares, para visitar a los empleados de los hoteles y
los servicios de comida de la compañía. Lo he visto entrar en un hotel y demostrarle al personal
que él tiene todo el tiempo del mundo para hablar con ellos y escuchar sus ideas sobre lo que
están haciendo. Se introduce en prácticamente todos los departamentos de un hotel, estrecha las
manos de los cocineros, las asistentas, los empleados de recepción, los botones, los operarios de
mantenimiento y los encargados de la limpieza. El efecto es eléctrico. ‘Aquí estoy yo’, piensa una
ama de casa, ‘una persona común y trabajadora, dándole la mano al presidente del directorio de la
Marriot Corporation’.
Quizá les parezca cursi a muchos ejecutivos y personas de mentalidad administrativa, pero, para
quien estrecha la mano de Marriott, ésa es una experiencia muy potente.
Todas las veces que puede, Marriott les dice a sus gerentes: ‘Cuiden a los empleados, y ellos
cuidarán a los clientes’. Reconoce que una dimensión crítica de su papel es servir como símbolo
para el mensaje del valor de cliente. Cuando él aparece, su presencia misma es el mensaje. Lo que
diga sólo puede añadir algunos detalles al mensaje básico que es: ‘Todos estamos aquí para crear
valor’.
ESTILOS DE LIDERAZGO
El estilo de liderazgo se refiere al patrón de conducta de un líder, según como lo perciben los
demás. El estilo se desarrolla a partir de experiencias, educación y capacitación.
Es importante que el líder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya que afectará a
los miembros del grupo o seguidores. Y será su estilo de liderazgo el estímulo que mueva a cada
uno ante diferentes circunstancias.
Cuando alguien adopta un papel de líder dentro de una organización, mucho de su estilo depende
de como maneje sus habilidades, tanto técnicas, como humanas y conceptuales.
En cuanto a la habilidad técnica nos referimos a la capacidad para poder utilizar en su favor o para
el grupo, los recursos y relaciones necesarias para desarrollar tareas específicas y afrontar
problemas.
El otro elemento es su habilidad humana a través de la cual influye en las personas, a partir de la
motivación y de una aplicación efectiva de la conducción del grupo para lograr determinados
propósitos.
El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que se tiene para
comprender la complejidad de la organización en su conjunto, y entender donde engrana su
influencia personal dentro de la organización.
Conociendo a fondo estos elementos, el líder puede actuar de forma más óptima.
Cada individuo en la práctica va perfeccionando, o en su caso, deteriorando estas habilidades de
acuerdo a su posición y resultados dentro de la organización a lo largo del tiempo, y va
conformando su propio estilo de liderazgo. El cual puede oscilar entre los extremos del dejar hacer
sin intervenir hasta el de controlarlo todo (fig.1) y del orientado a la persona hasta el orientado al
trabajo, las metas o resultados (fig. 2).
Inteligencia emocional y liderazgo
Cada aptitud emocional interactúa con las otras; esto se aplica, sobre todo, a la aptitud para el
liderazgo. La tarea del líder requiere una amplia variedad de habilidades personales. La aptitud
emocional constituye, en general, aproximadamente dos tercios de los ingredientes para un
desempeño estelar, pero en el caso de los líderes sobresalientes llega al 80% y 100% de las
aptitudes que las empresas consideran cruciales para el éxito (Goleman, 1998).
Entre los directores ejecutivos más eficientes hay tres clases principales de aptitud. Las dos
primeras caen bajo el título de inteligencia emocional; la primera incluye aptitudes tales como el
logro, la seguridad en uno mismo y el compromiso, mientras que la segunda consiste en aptitudes
sociales, como la influencia, la conciencia política y la empatía. Estas características traspasan las
barreras nacionales y culturales, puesto que se ha comprobado que los grandes directores
ejecutivos de Asia, Las Américas y Europa se comportan según el modelo. Pero los grandes líderes
van un paso más allá: integran las realidades emocionales con lo que ven. Su inteligencia
emocional les permite fundir todos estos elementos en una visión inspirada (Goleman, 1998).
Inteligencia emocional en las relaciones laborales
A continuación se presentan algunos importantes aspectos que influyen tanto en las relaciones
interpersonales como en la eficiencia al interior de una organización.
Manejo de conflictos: Negociar y resolver desacuerdos
Las personas dotadas de esta aptitud:
•Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difíciles.
•Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlos.
•Alientan el debate y la discusión franca.
•Orquestan soluciones que benefician a todos.
Uno de los talentos que presentan quienes son hábiles para la solución de conflictos es detectar
los disturbios cuando se están generando y tomar medidas para calmar a los involucrados. Para
esto, son cruciales las artes de escuchar y empatizar. Esa diplomacia es una cualidad esencial para
el éxito en trabajos tan delicados como la auditoría, la investigación policial o la mediación,
cualquier otro en que dos personas sean mutuamente dependientes bajo presión.
Las Diez Causas principales del fracaso del Liderazgo
1. La incapacidad para organizar detalles. Un liderazgo eficiente requiere capacidad para organizar
y controlar los detalles. Ningún líder genuino está jamás ‘demasiado ocupado’ para hacer
cualquier cosa que se le pueda pedir en su condición de líder. Cuando un hombre, ya sea en
calidad de líder o de asistente, admite que está ‘demasiado ocupado’ para cambiar de planes, o
para prestar atención a una emergencia, está admitiendo su incompetencia. El líder de éxito debe
ser quien controle todos los detalles relacionados con su posición. Esto significa, por supuesto, que
ha de adquirir el hábito de relegar los detalles a asistentes capaces.
2. Mala disposición para prestar servicios modestos. Los líderes están siempre dispuestos, cuando
la ocasión lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor que se les pida que hagan. Que ‘el mejor
de entre vosotros será el sirviente de todos’ es una verdad que todos los líderes capaces observan
y respetan.
3. Expectativas de gratificación por “lo que saben” y no por lo que hacen con aquello “que saben”.
El mundo no paga a los hombres por lo que ‘saben’. Les pagan por lo que hacen, o impulsan a
hacer a otros.
4. Temor ante la competencia de su gente. El líder que teme que uno de sus seguidores pueda
ocupar su puesto está prácticamente condenado a ver cumplidos sus temores tarde o temprano.
El líder capaz entrena a suplente en quienes pueda delegar, a voluntad, cualquiera de los detalles
de su posición. Sólo de ese modo un líder puede multiplicarse y prepararse para estar en muchos
lugares, y prestar atención a muchas cosas al mismo tiempo. Es una verdad eterna que los
hombres reciben más paga “por su habilidad para hacer que los demás trabajen” que lo que
ganarían por su propio esfuerzo. Un líder eficiente puede, a través del conocimiento de su trabajo
y del magnetismo de su personalidad, aumentar en gran medida la eficacia de los demás, e
inducirlos a rendir más y mejores servicios que los que rendirían sin su ayuda.
5. Falta de imaginación. Sin ima- ginación, el líder es incapaz de superar las emergencias, y de
crear planes que le permitan guiar con eficacia a sus seguidores.
6. Egoísmo. El líder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores está condenado a
generar resentimientos. El verdadero líder no exige honor alguno. Le alegra ver que los honores,
cuando los hay, son para sus seguidores, porque sabe que la mayoría de los hombres trabajarán
con más entusiasmo por recomendaciones y reconocimientos, que sólo por dinero.
7. Intemperancia. Los seguidores no respetan a los líderes intemperantes. Además, la
intemperancia en cualquiera de sus diversas formas destruye la resistencia y la vitalidad de
cualquiera que se deje llevar por ella.
8. Deslealtad. Quizá esta causa debería encabezar la lista. El líder que no sea leal con su
organización y con su equipo, con quienes están por encima de él y con quienes están por debajo,
no podrá mantener mucho tiempo su liderazgo. La deslealtad le señala a uno como alguien que
está en el nivel del polvo que pisamos, atrae sobre su cabeza el desprecio que se merece. La falta
de lealtad es una de las principales causas de fracaso en todos los terrenos de la vida.
9. Acentuar la autoridad del Liderazgo. El líder eficiente enseña mediante el estímulo y no intenta
atemorizar a sus seguidores. El líder que trata de impresionar a sus seguidores con su ‘autoridad’
entra en la categoría del liderazgo por la fuerza. Si un líder lo es de verdad, no necesitará
anunciarlo, a no ser mediante su conducta, es decir, con su simpatía, comprensión y sentido de la
justicia, y demostrando, además, que conoce su trabajo.
10. Insistir en el título. El líder competente no necesita ‘títulos’ para obtener el respeto de sus
seguidores. El hombre que insiste demasiado en su título, generalmente no tiene mucho más en
qué apoyarse. Las puertas de la oficina de un verdadero líder permanecen abiertas para todos
aquellos que deseen entrar, y su lugar de trabajo está tan libre de formalidad como de
ostentación.