Cómo se toman las grandes decisiones

Libros de Gerencia Resumidos
Cómo se toman las grandes decisiones
10 pasos sencillos para crear consenso hasta en los asuntos más difíciles
por Don Maruska
RESUMEN EJECUTIVO
decisión.
Cuando se trata del ámbito corporativo, la mayoría de las
decisiones se toman en un clima de temor, pues los empleados no quieren expresar opiniones que puedan contradecir la
opinión del jefe. Ni que decir que esto genera una escasez de
ideas.
b) A continuación, invite a cualquiera que tenga información
útil sobre el problema en cuestión.
Así pues, la solución a este problema está en crear un clima
idóneo para tomar decisiones, esto es, dejar de lado la política, los conflictos personales y la falta de compromiso, y
actuar dentro del marco común de un equipo interdisciplinario.
En este texto, el autor presenta diez sencillos pasos para crear
el clima y el marco necesarios para tomar la mejor decisión
posible. Asimismo, ofrece seis pasos para superar todos los
obstáculos que surgen durante el proceso de toma de
decisión.
Diez pasos para tomar grandes decisiones
1. Sea incluyente y tome en cuenta a todo el mundo
A primera vista, incluir más gente a la hora de tomar una
decisión puede parecer contraproducente porque será más
difícil de manejar y tomará más tiempo. Sin embargo, la
solución a los problemas no siempre proviene de la gente que
parece más idónea, como gerentes y consultores. Muchas
grandes ideas han surgido de los trabajadores que están en
contacto con el cliente porque son los que lidian con el
problema a diario. Así pues, es mejor incluir a todo el mundo
en el proceso de toma de decisiones porque esto nos brindará
una mayor cantidad de soluciones.
Para que esto funcione debe tener fe de que todos los involucrados están interesados en contribuir con una solución y en
respetar lo que cada uno dice. Si la gente no puede asistir a la
reunión, esta debe ir a la gente. Mantenga informados a quienes estuvieron ausentes y permítales ser escuchados.
Al tomar en cuenta a todo el mundo, logramos que las soluciones sean mejor aceptadas por todo el grupo. Adicionalmente, si
somos incluyentes, la gente sentirá que su opinión es tomada
en cuenta. Esto creará grandes lazos sociales.
Para poner en práctica el paso 1:
a) Haga una reunión para buscarle la solución a un problema
e invite a todo aquel que se vaya a ver afectado por la
c) Luego, invite a cualquiera que pudiera tener una perspectiva diferente.
d) Durante la reunión, permita que todo el mundo contribuya
significativamente. Escuche de verdad las soluciones que se
están ofreciendo y júzguelas no según quién la está dando
sino según su viabilidad.
2. Haga una lista de sus expectativas y aspiraciones
comunes
Con el fin de generar cierta energía en la discusión, comience
por preguntar qué significará la solución para cada uno de los
grupos participantes. Es más fácil prever los posibles conflictos cuando la gente discute abiertamente sus expectativas.
Además, hacer esto permitirá establecer de antemano que será
necesario negociar y hacer concesiones para llegar a una
solución común. Para que esto funcione:
a) Use las expectativas comunes de los participantes para
romper cualquier prejuicio (correcto o incorrecto) que
pudiera haber.
b) Unifique los diversos intereses en juego haciendo énfasis
no en las diferencias sino en las expectativas comunes. Esto
creará las bases sobre las que trabajará el equipo.
c) Al concentrarse en los resultados comunes y en las
expectativas compartidas, será menos importante quién lleva
la batuta. La confianza aumentará a medida que los grupos se
conozcan.
d) Procure que la gente aprecie lo que tiene y que escoja la
esperanza y no el miedo como base del cambio.
Para poner en práctica el paso 2:
a) Pídale a todos los participantes que escriban sus expectativas y aspiraciones con respecto a la solución en cuestión.
b) Empareje a las personas que tengan menos en común y
procure que discutan sus expectativas y aspiraciones. Recuérdeles que esta es una oportunidad para escuchar y entender,
no para debatir.
c) Identifique las expectativas y aspiraciones comunes del
grupo.
d) Asegúrese de que cada participante apoya las expectativas
Resumido.com selecciona, traduce y resume los mejores libros de gerencia, para promocionar la lectura del tema en Ibero América.
En menos de 30 minutos nuestros clientes pueden captar las ideas principales de un libro y decidir si lo leen completo.
Para mas información visite: www.resumido.com
Cómo se toman las grandes decisiones 2
comunes del grupo y no sólo las de su grupo en particular.
Cree una atmósfera de simpatía.
e) Si la reunión tiene que ser reanudada en algún momento,
empiece por reiterar las expectativas de todo el equipo.
f) No decida de antemano cuál debería ser el resultado de la
discusión. Por el contrario, confíe en que algo bueno surgirá y
siga el camino de la discusión.
g) Escriba las expectativas comunes en discusión. Estas serán
utilizadas en otros pasos para evaluar las oportunidades y
seguirle la pista al progreso del equipo.
3. Identifique los verdaderos problemas, no los que suenan
bien
Ciertos estudios han revelado que los equipos suelen malinterpretar cuál es el problema la mitad de las veces. Esto causa
gran frustración, porque la gente se siente insatisfecha aún
cuando se obtiene una solución excelente. A la larga, es mejor
tomarse el tiempo de identificar cuál es el verdadero problema
que irse por la tangente y tener que regresar al principio. Para
que esto funcione:
a) Determine qué hay detrás de lo que dice la gente. Determine por qué la gente está diciendo lo que está diciendo y
luego busque el modo de continuar.
b) Tome en cuenta los sentimientos de la gente.
c) Explíquele a la gente lo que usted está entendiendo. Esto
no sólo clarifica la situación sino que, además, alienta a los
demás a abrirse un poco más y a dar más información.
d) Si es posible, ilustre las ideas y preocupaciones con tablas,
esquemas, dibujos, etc. Esto estimulará las conversaciones.
e) Tómese el tiempo necesario para escuchar hasta que surja
el verdadero problema.
Para poner en práctica el paso 3:
a) Antes de tratar de resolver el problema, tómese el tiempo
para determinar primero cuál es el problema.
b) Pídale a todos los participantes que expresen sus sentimientos y que les permitan a todos expresar sus opiniones sin
interrupciones.
c) Evite las expresiones personales, como “He notado que…”
o “Según lo que dices, entiendo que…”.
d) Permítales a los demás expresar sus pensamientos sin tener
que debatir ni ofrecer juicios apresurados.
e) Exprese de nuevo lo que está escuchando sin editarlo ni
agregarle nada.
f) Sugiera que, antes de hablar, cada participante resuma los
puntos ya tocados por los participantes anteriores. De este
modo nos aseguraremos de que todo el mundo esté escuchando y no preparando su caso.
g) Trate de perfilar el problema subyacente que debe ser
atendido antes de continuar.
4. Identifique todas las opciones disponibles, no sólo las
que le gusten
Una buena manera de hacer esto es escribir cada opción y
pegar la hoja a la pared. Luego, las ideas pueden ser agrupadas
lógicamente y discutidas. Esto fomentará la discusión de las
mismas y le brindará al proceso ciertas bases tangibles. Para
que esto funcione:
a) En vez de promover sus ideas preferidas, mantenga la
mente abierta al describir las diversas opciones.
b) Implemente catalizadores (esquemas, visitas a un lugar,
etc.) para fomentar el seguimiento de ideas. Cualquiera de
estas cosas puede fomentar nuevas ideas.
c) Mire todo el panorama de posibilidades en busca de ideas
que puedan ser implementadas en áreas que no les sean
propias.
d) Convierta cada reto en una oportunidad para innovar y
explorar opciones que nunca antes haya probado.
Para poner en práctica el paso 4:
a) Estimule la discusión de nuevas ideas utilizando cualquier
catalizador que esté disponible.
b) Pídale a cada miembro del grupo que ofrezca una opción.
c) Evite debatir cada opción en esta etapa. Más bien concéntrese en obtener tantas posibilidades como sea posible.
d) Continúe buscando ideas hasta que sea razonablemente
posible.
e) Termine este paso haciendo una lista de ideas que usted
considere dignas de ser analizadas un poco más.
5. Determine las ventajas de cada una de las opciones
Las expectativas y aspiraciones comunes de todo el grupo deben constituir el marco alrededor del cual se haga el análisis de
las opciones. De este modo se pueden dejar de lado las típicas
confrontaciones (por ejemplo, entre el departamento de finanzas y el de marketing). Una vez hecho esto, todo el mundo se
puede concentrar en hallar e implementar una solución efectiva al problema en cuestión. Para que esto funcione:
a) Use las expectativas comunes como un lente a través del
cual obtener más información detallada sobre cada opción y
filtrar la información inútil.
b) Procure que cada grupo presente su información precisamente pero sin sacar conclusiones. De este modo, no habrá la
posibilidad de parcialismos que distorsionen la información.
c) Fomente las experiencias compartidas. Cuando la gente
busca información en equipo, obtiene una mejor visión de lo
que piensan los demás sobre el asunto en cuestión. Este
entendimiento mutuo puede llevar a una decisión más creíble
y mejor.
Para poner en práctica el paso 5:
a) Siempre que busque información, pregunte: “¿qué quere-
El contenido de este Resumido es Copyright 2007 por Resumido.com, todos los derechos reservados
Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente.
http://www.resumido.com
Cómo se toman las grandes decisiones 3
mos lograr y por qué?” Haga una simple tabla para organizar
su pensamiento y determinar cómo encaja cada opción en sus
expectativas y aspiraciones:
Expectativa A
Expectativa B
Expectativa C
Opción 1
Opción 2
Opción 3
b) Evite que los participantes trabajen sólo en las opciones
que les gustan personalmente. Por el contrario, fomente el
pensamiento creativo. Use sus expectativas para guiar al
grupo.
c) Vea la recopilación de información como un ejercicio de
aprendizaje. Cree grupos interdisciplinarios para que busquen
información.
d) Busque qué han encontrado en el pasado otras personas
con las mismas expectativas. No tiene sentido repetir sus
errores si es posible evitarlo.
6. Ponga todo sobre la mesa, lo positivo y lo negativo
Los debates pueden ser una gran pérdida de tiempo y energía
dentro de una organización. Para evitar los debates, introduzca
en una tabla toda la información disponible (positiva y negativa). De este modo, no habrá intenciones escondidas ni será
necesario prolongar el debate. Los hechos hablan por sí mismos sin necesidad de adornarlos. Para que esto funcione:
a) Recuerde que para ciertas personas es difícil escuchar comentarios negativos sobre su opción o decir algo positivo
sobre una opción que no les gusta. Por tanto, disponga de una
estructura establecida y procure que todo el mundo se ciñe a
la misma. Este es el único modo de fomentar la máxima participación.
b) A medida que surjan nuevas ideas y pensamientos, empiece a desarrollar nuevas opciones. Una nueva idea puede surgir gracias a la combinación de varias alternativas.
c) Aunque usted nunca haya adoptado este enfoque, no dude
en adoptarlo. Fomentar un debate más abierto mejorará la
calidad del proceso de toma de decisiones.
Para poner en práctica el paso 6:
a) Antes de evaluar las opciones, asegúrese de reiterar las
expectativas que usted comparte con el grupo. Use esto como
base para la discusión.
b) Evaluar el status quo le permitirá contar con un criterio
para evaluar las demás alternativas.
c) Pídale a cada miembro del grupo que exprese un (y sólo
un) punto negativo sobre la opción en discusión. Evaluar
primero los puntos en contra le permitirá al grupo evaluar los
puntos positivos más realistamente.
d) Luego, pídale a cada miembro del grupo que exprese un
punto positivo sobre la opción. Evite repeticiones; los miem-
bros pueden ceder el turno si ya alguien ha dicho lo que iban
a decir.
e) Cada quien debe escuchar a los demás sin cuestionamientos ni debates. Recuérdeles a todos que la idea aquí es
aprender, no buscar ganadores y perdedores.
f) Dirija una discusión estructurada. Evalúe cada opción.
Busque lo positivo y lo negativo de cada opción. No emita
ningún juicio hasta que cada opción haya sido considerada.
Mantenga el balance y fomente una discusión abierta.
g) Al final, pida que el grupo sugiera nuevas alternativas. Por
lo general, este es el momento en el que surgen las ideas
híbridas. Fomente esto con entusiasmo.
7. Permita que todos den sus primeras impresiones sobre
las opciones
Procurar que todo el mundo dé su opinión es importante porque nada cambiará mucho a menos que la gente que debe
implementar la nueva idea esté preparada para ello. Si es poco
probable que la gente esté dispuesta a hablar abiertamente,
haga una votación secreta. Permítale a la gente votar por la
solución que más le guste, y vea si hay preferencias hacia una
de las opciones. Para que esto funcione:
a) Use las expectativas comunes como base para la solución.
Refuerce dichas expectativas con el fin de evitar que la gente
regrese a sus agendas particulares.
b) Recuerde que algunas personas querrán tomar decisiones
rápidamente, y otras necesitarán de más tiempo. Conjugue
ambos enfoques.
c) Elija una opción preferible y varias alternativas aceptables.
Es preferible escoger de varias alternativas que ser forzado a
tomar una decisión.
d) Haga varias votaciones para saber qué está pensando la
gente.
Para poner en práctica el paso 7:
a) Confirme por escrito todas las opciones disponibles. Asegúrese de que todo el mundo entienda cada una de las
opciones.
b) Antes de preguntarle a cada persona por sus preferencias,
revise las expectativas comunes del grupo. Busque puntos de
acuerdo y una base común antes de discutir los méritos de
cada opción.
c) Déle a los miembros del grupo tiempo para pensar. No
hable continuamente. Permita que haya períodos de silencio
para pensar y reflexionar.
d) Pídale a cada persona del grupo que escriba la opción que
más le guste. Recuérdele que debe tomar en cuenta las expectativas comunes del grupo.
e) Designe la opción más popular como la favorita, y luego
haga una lista con las opciones alternativas.
f) Confirme los resultados con una votación secreta.
El contenido de este Resumido es Copyright 2007 por Resumido.com, todos los derechos reservados
Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente.
http://www.resumido.com
Cómo se toman las grandes decisiones 4
8. Trate de mejorar la mejor opción con el fin de que todo
el mundo la acepte
Es fácil saltarse este paso cuando se está apurado por conseguir una solución. Sin embargo, seguir este paso puede resultar
en una mejor solución. Aún más, una solución que comparte
rasgos de varias opciones es mucho mejor que una única
opción. Para que esto funcione:
a) Sea transparente. Haga una tabla con los resultados de la
votación secreta. Esto aumentará la credibilidad de lo que se
haya decidido.
b) Presentar abiertamente los resultados de la votación permitirá además reorientar hacia la opción más popular a quienes
continúan apegados a su idea original.
c) Asegúrese de ofrecer alternativas aceptables. Esto fomentará la adopción de sus mejores rasgos en la solución
escogida.
d) Explore cómo mejorar y ampliar la opción preferida.
Para poner en práctica el paso 8:
a) Haga una tabla en la que estén claros los resultados de la
votación.
b) Si no hay una clara opción ganadora, incluya en el cálculo
los votos de personas que votaron por la primera opción alternativa. Esto debería llevar a una opción que era la más popular. Designe esta como la opción preferida en dicho
momento.
c) Examine las opciones aceptables. ¿Qué características
ofrecen que podrían ser incluidas en la opción preferida?
d) Identifique una solución alternativa que sea fuerte. Desarrolle esta alternativa hasta el punto en que la mayoría de la
gente la adoptaría si la opción preferida se volviera poco
deseable.
e) Confirme que todo el mundo esté dispuesto a apoyar la
opción preferida o la solución alternativa. Continúe haciendo
esto hasta que todo el mundo esté abordo.
9. Antes de implementar, desarrolle un plan de respaldo y
un criterio de evaluación
Las soluciones a problemas difíciles suelen requerir correcciones durante su implementación. Es importante anticipar esto y
prepararse para esta posibilidad desde un principio, desarrollando una solución de respaldo. De este modo, si las circunstancias cambian, todo el mundo podrá pasar sin problemas al
plan de respaldo sin necesidad de comenzar todo el proceso de
nuevo.
Asimismo, tómese el tiempo para determinar desde el principio cómo serán evaluados los resultados. Asegúrese de que
todo el mundo conozca el criterio de evaluación que se utilizará en el proceso. Para que esto funcione:
a) Al designar un plan de respaldo, evitamos crear una
mentalidad del tipo “nosotros contra ustedes”, evitando así
que quienes apoyan la opción preferida no se consideren
superiores al resto del grupo.
b) Recuerde siempre que tomar una decisión es un proceso de
aprendizaje. Esté preparado para cambiar sus decisiones en el
futuro a medida que vaya aprendiendo.
Para poner en práctica el paso 9:
a) Prepárese para cambiar de dirección. Monitoree sus principales indicadores para decidir si alguna de las opciones alternativas se ha vuelto más deseable al cambiar las condiciones.
b) Anime a la gente a cuestionar abiertamente la decisión que
se tomó. Haga énfasis en que todo el mundo debe monitorear
regularmente los resultados y llegar a un acuerdo sobre cómo
continuar. Dedíquese a implementar correctivos y no caiga en
el juego de decir “te lo dije”.
c) Pregunte siempre: “¿Qué hemos aprendido a partir de las
decisiones que hemos tomado? ¿Alguna de las alternativas se
ven mejor ahora?”
d) Organice una sesión formal para revisar la opción preferida cuando la implementación de esta vaya por la mitad.
Examine rigurosamente la situación y corrija la estrategia si
es necesario.
e) Dele la bienvenida al cambio. Considere cambiar de opinión como una respuesta ante el cambio de las condiciones
del mercado y no como un signo de una decisión original
fracasada.
10. Celebre los resultados inmediatos para mantener la
motivación y la unión
La mayoría de las compañías celebran los logros individuales
en vez de los logros grupales. Esto es lamentable porque crea
el conflicto de ver quién hizo qué. Un mejor enfoque es hallar
modos efectivos de reconocer los resultados del equipo. Estos
reconocimientos no tienen por qué ser costosos; pero reconocer los resultados del equipo puede echar las bases para que
sucedan grandes cosas en el futuro. Para que esto suceda:
a) Ofrezca un mayor reconocimiento a quienes estén más unidos alrededor de las expectativas compartidas. La gente debe
acostumbrarse a ganar puntos en equipo en vez de tratar de
anotar individualmente.
b) Cuénteles sobre su éxito a los demás. Busque espacios en
los que pueda hablarles a los demás sobre lo que se ha logrado. Lleve las buenas noticias al exterior de la organización.
c) Haga algunas celebraciones en las que participe toda la
compañía cuando haya logros significativos. Esto generará
impulso para el futuro. Las celebraciones tienen que ser
divertidas, no costosas.
Para poner en práctica el paso 10:
a) Tómese un tiempo para determinar de qué modo la decisión final del equipo apoya las expectativas comunes del grupo. Esto puede ser tan sencillo como pedirle a los participantes que expresen sus sentimientos al final del proceso de toma
El contenido de este Resumido es Copyright 2007 por Resumido.com, todos los derechos reservados
Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente.
http://www.resumido.com
Cómo se toman las grandes decisiones 5
de decisión.
b) Enlace las actividades con los resultados. Cada vez que su
organización obtenga resultados, concéntrese de nuevo en sus
valores y expectativas comunes. Refuerce constantemente su
progreso.
c) Procure que todo el mundo se centre en lo que “hemos
logrado” en vez de en lo que “he logrado”. Resalte el valor
del equipo en todo lo que haya sido logrado.
d) Establezca sesiones periódicas para evaluar el progreso de
las decisiones tomadas, y luego celebre. Haga cosas divertidas y memorables.
Seis estrategias para superar obstáculos
1. Si tiene poco tiempo, pruebe con una sesión de 1 hora
Cuando el tiempo apremie, haga dos sesiones de media hora
cada una. Use la primera media hora para:
5 minutos: Paso 1- Tome en cuenta a todo el mundo.
5 minutos: Paso 2- Enlace las expectativas comunes.
5 minutos: Paso 3- Identifique los verdaderos problemas.
15 minutos: Paso 4- Identifique las opciones disponibles.
Normalmente, esto es suficiente para que la gente se mueva en
la dirección correcta en una situación apremiante. Luego, la
gente puede buscar la información necesaria (Paso 5).
La segunda sesión estará distribuida del siguiente modo:
5 minutos: Paso 6- Invite a todo el mundo.
10 minutos: Paso 7- Revise todas las opciones y haga una
votación.
5 minutos: Paso 8- Identifique la solución preferida y haga un
plan de respaldo.
5 minutos: Paso 9- Asigne tareas y desarrolle un cronograma.
5 minutos: Paso 10- Procure que todos celebren.
No permita que la urgencia impida tomar una buena decisión.
2. Tres técnicas de persuasión
Existen tres técnicas de persuasión para llevar todo el equipo
en una misma dirección, aunque no tengamos formalmente la
autoridad:
a) Invite a sus colegas a ofrecer otro enfoque: en realidad este
es el Paso 3, pero más diplomáticamente. Esto le permitirá
guiar al grupo sin que este se dé cuenta.
b) Ofrezca dos o más opciones: que formen parte del proceso
de toma de decisión, y permítales elegir a quienes estén a cargo. Así que, de nuevo, cualquiera sea la elección que hagan,
estarán siguiendo el proceso de toma de decisión sin saberlo.
c) Haga algunos cambios para contrarrestar algunos patrones
de comportamiento inútiles: quizá sentándose en lugares diferentes o jugando algo que rompa con la tensión. Cambiar los
patrones cotidianos hará que la gente comience a actuar dife-
rente y acepte nuevas cosas.
3. Tome la iniciativa
Los cirujanos aprenden nuevos procedimientos usando un método de aprendizaje muy sencillo: “Mira, haz y enseña”. Es
decir, observan un nuevo procedimiento, llevan a cabo uno
bajo supervisión y luego le enseñan el procedimiento a otro
cirujano. El mismo método puede ser adoptado por los facilitadores. Estos deben ver los diez pasos en acción, aplicar los
diez pasos con ayuda y luego enseñárselos a alguien. Para
lograr la mentalidad más idónea en este sentido:
a) Fomente comunicaciones positivas y constructivas en la
oficina, donde la gente se debe respetar y escuchar mutuamente en vez de dominar la discusión.
b) Escriba el proceso de diez pasos y explíqueselo al grupo.
Explíquele a dónde quiere llegar.
c) Procure que todo el mundo exprese sus expectativas y
puntos de encuentro, y evite que se haga énfasis en las
diferencias.
d) Céntrese más en el intercambio de información y menos en
debatir entre puntos de vista.
e) Pida siempre retroalimentación para revisar si se están
atacando los verdaderos problemas.
f) Ayude a todo el mundo a buscar soluciones comunes.
g) Nunca deje las discusiones sin terminar. Lleve todas las
discusiones a un cierre constructivo.
4. Cree pequeños grupos de trabajo
Para lograr que un grupo grande tome una decisión, pruebe lo
siguiente:
a) Haga una reunión para involucrar a todos los presentes. En
esta sesión es preciso:
Paso 1- Tomar en cuenta a todo el mundo.
Paso 2- Enlazar las expectativas comunes del grupo.
Paso 3- Identificar los verdaderos problemas.
Paso 4- Identificar las opciones disponibles.
b) Al final de la primera sesión, establezca un grupo de
trabajo por cada opción disponible. Estos grupos deberán:
Paso 5- Recopilar información.
Paso 6- Invitar a todo el mundo.
c) Los equipos se reúnen para escuchar lo que cada uno hizo.
Todavía en esta etapa es posible ofrecer nuevas opciones o
alternativas.
d) Un pequeño grupo debe ocuparse de:
Paso 7- Revisar todas las opciones y hacer un votación.
Paso 8- Identificar la solución preferida y hacer un plan de
respaldo.
Paso 9- Asignar tareas y desarrollar un cronograma.
El contenido de este Resumido es Copyright 2007 por Resumido.com, todos los derechos reservados
Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente.
http://www.resumido.com
Cómo se toman las grandes decisiones 6
5. Todos los grupos se reúnen de nuevo para revisar la
decisión alcanzada, y con suerte:
Paso 10- Procurar que todos celebren.
5. Si no logra reunir a todo el mundo, use el correo
electrónico
A veces, el personal puede estar repartido en diversos países.
En estos casos, es posible dar los diez pasos a través del correo
electrónico.
Si es posible, trate de dar los pasos 1 a 4 en una reunión
presencial. De lo contrario, una conferencia telefónica o una
videoconferencia bastarán para establecer el intercambio
necesario. El paso 5 (recopilar información) y el paso 7 (revisar las opciones) pueden ser llevados a cabo por correo
electrónico. Los pasos 6 (expresar los puntos a favor y en
contra), 8 (mejorar la opción más atractiva, 9 (desarrollar un
plan de respaldo) y 10 (celebrar los primeros logros), requieren
de conexión telefónica o videoconferencia, puesto que es
preferible un intercambio en tiempo real.
6. Si está atascado, acabe con las diferencias y genere
confianza
El proceso de los diez pasos es una gran oportunidad para
disolver las diferencias de vieja data o las opiniones
establecidas dentro de la organización. El proceso elimina las
agendas personales, generar transparencia, acaba con los
malentendidos y aclara los planes.
En esencia, todos los problemas de una organización se
reducen a una cuestión de confianza. Por tanto, es preciso
pasar más tiempo en los pasos 1 y 2. La organización se
beneficiará si logramos desarmar a todas las partes.
Este Resumido ha sido parcialmente patrocinado por:
La gerencia en Hispanoamérica
Lo mejor de las revistas de negocios
Título original: How Great Decisions Get Made
Editorial: American Management Association
Publicado en: febrero de 2006
¿Le gustó el Resumido? Compre el libro en:
http://www.resumido.com/es/libro.php/447
El portal del libro gerencial
Resumido.com, respetando la propiedad intelectual y los respectivos derechos
de autor de las diferentes publicaciones citadas, no pretende reproducir ni
parcial ni totalmente el contenido de las mismas ni el modo en el que su
contenido se presenta aquí. Por el contrario, ofrecemos la oportunidad de que
dichas obras no sólo sean conocidas sino adquiridas en beneficio de sus
respectivos creadores; motivo por el cual, Meltom Technologies se reserva el
derecho de excluir cualquier título, cuando se presuma la vulneración de
derechos subjetivos, particulares o directos del mismo.
El contenido de este Resumido es Copyright 2007 por Resumido.com, todos los derechos reservados
Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente.
http://www.resumido.com