Los gerentes de nivel medio se sienten abrumados por lo que se les

PERSONAS
Los gerentes de nivel medio se sienten
abrumados por lo que se les exige en las
organizaciones. Debido a que son quienes logran
que las cosas se hagan, es necesario revertir
la desolación que los aqueja. POR TACY M. BYHAM
152. agosto-septiembre 2012
Ningún niño sueña hoy con ser un gerente
de nivel medio cuando sea grande. La gerencia media está subestimada, pero no siempre
ha sido así. De hecho, en la historia de la
mayoría de las compañías fue la que llevó
adelante el negocio.
En las últimas décadas, sin embargo, autores
y consultores pintaron a los supervisores como
burócratas que ponían palos en la rueda de los
empleados en contacto directo con los clientes.
Y las empresas respondieron a esas críticas despidiendo franjas enteras de gerentes medios.
Por supuesto, los trabajadores aún necesitan
supervisión, dirección y gestión. En consecuencia, las compañías seguirán apoyándose
en sus líderes medios para ejecutar estrategias,
impulsar resultados y, en última instancia,
lograr que el trabajo se haga. “Independientemente de la iniciativa de alto impacto que elija
el CEO, el equipo de la gerencia media determinará si es un éxito o un fracaso”, observó con
acierto Jonathan Byrnes, del MIT.
No es arriesgado decir que, a medida que
las organizaciones luchan por participación
de mercado, rentabilidad y hasta viabilidad en
una economía cada vez más competitiva, sus
mandos medios simbolizan estos desafíos.
En Lo que vio el perro y otras aventuras,
Malcolm Gladwell sostiene que la gerencia
media es un reflejo del estado de frenesí de
las organizaciones. “No es posible empezar
en la cima para conocer la historia —escribió—; hay que empezar en la mitad, porque
allí está la gente que hace todo el trabajo.”
¿Cuál es la historia a la que alude Gladwell? Una historia de estrés, olvido y lucha para adaptarse a roles y expectativas
cambiantes, ya que los supervisores trabajan
para hacer más con menos, en un ambiente
crecientemente complejo y exigente. También es una historia llena de riesgos para las
organizaciones que se apoyan mayoritariamente en sus gerentes medios.
en wobi.com
Personas
02 Desarrollo profesional
03 Desempeño
04 Cultura
organizacional
01
El nivel descuidado
Los gerentes medios viven hoy en un ambiente similar al de una olla a presión. Para
saber cómo se sienten, pregúnteles.
wobi.com/magazine
153.
PERSONAS
“Los gerentes medios
se quejan por una
remuneración insuficiente,
demasiado trabajo y poco
reconocimiento, y falta de
desarrollo de carrera.”
Conozco a uno que tiene 72 subordinados directos, y es el responsable de evaluar el desempeño de
cada uno. Otro me dijo que pertenecía a un grupo de gerentes medios
de una función organizacional. Los
repetidos despidos redujeron ese
grupo, hasta que se dio cuenta de
que era el único que quedaba para
realizar el trabajo que antes hacían
muchos. Las demandas eran tantas, y
las expectativas tan irracionales, que
decidió renunciar.
El descontento no es sólo anecdótico. En una investigación de Accenture,
los gerentes medios identificaron como
sus principales dolores de cabeza una
remuneración insuficiente, excesivo trabajo y poco crédito obtenido a cambio,
desequilibrio entre la vida laboral y la
privada, y falta de desarrollo de carrera.
Por su parte, un estudio realizado
en 2010 por DDI y el Human Capital Institute descubrió el fenómeno
emergente de la “espiral de desolación”.
Esta sensación es resultado del mayor
estrés que experimentan los gerentes
medios mientras luchan para hacer
más con menos personal, y con personal cada vez más estresado y menos
comprometido. Según la investigación,
el 41 por ciento de los responsables de
recursos humanos sostuvo que el nivel
de compromiso de los líderes medios de su organización había “caído
154. agosto-septiembre 2012
notablemente”
en los últimos 18 meses. Aunque las
empresas hayan comenzado a comprender la importancia crítica de sus
gerencias medias, hay un notable y
verdadero legado de descuido.
¿Cómo llegamos aquí?
Dos han sido las tendencias que moldearon a la gerencia media en las últimas
décadas. Una es el achatamiento de las
organizaciones. Mientras que alguna vez
los múltiples niveles de gestión definían una empresa, las reducciones de
personal, los esfuerzos de reingeniería
y las reorganizaciones redujeron el management a una estructura esquelética,
en la que los roles de la gerencia media
se definen por una mayor amplitud de
control y más responsabilidad.
Hoy, los denominados “mandos medios” incluyen desde un gerente general o de distrito, que está al frente de un
puñado de líderes en contacto con los
clientes, hasta un líder operativo que
maneja presupuestos multimillonarios
y varios cientos de empleados. Y toda la
gama intermedia.
La estructura organizacional antigua,
cuestionada por excesiva e innecesaria,
de alguna manera resultaba acertada. Permitía, por ejemplo, preparar a
líderes para conducir la empresa. Y esas
personas llegaban a la cima con una
gran base de habilidades, experiencia y conocimiento. Pero
aquellos años quedaron atrás. Ahora, en
organizaciones más chatas, a los líderes
se los promueve para “salir a flote o
ahogarse”, y la dirección espera que comiencen a dar resultados rápidamente.
La segunda tendencia es la creciente
complejidad que caracteriza a las organizaciones mientras luchan por competir,
crecer, manejar los costos, innovar y, en
algunos casos, sobrevivir. Lejos están los
días de fuerte centralización y mercados
estables, imperturbables a los avances de
la tecnología y la globalización. Ahora se
convoca a los gerentes medios para que
lideren equipos de trabajo cada vez más
dispersos geográficamente, trabajen en
una matriz con responsabilidades difusas,
y acepten que una mayor parte de su
tarea sea la de ejecutar estrategias y
satisfacer las necesidades de los consumidores. Esto significa que las empresas
cuentan con ellos más que nunca.
La convergencia de estas dos tendencias estranguló a la gerencia media, con
el consiguiente riesgo para las organizaciones. Porque un gerente medio que se
siente sobrecargado, extenuado y subestimado, dejará de comprometerse con
su equipo y no podrá hacer todo lo que
se le ha encomendado. Y cuando pierda
el compromiso, el riesgo de que se vaya
será mayor. De hecho,
según una encuesta de McKinsey, sólo
una minoría de gerentes medios (36 por
ciento) dijo que la posibilidad de quedarse otros dos años con sus actuales
empleadores era muy probable.
Una brecha en las habilidades
Para entender qué necesitamos de los
gerentes medios debemos ser más
específicos en términos de lo que les
pedimos que hagan. Y lo cierto es
que trabajan en una suerte de limbo
organizacional: están demasiado abajo
en la pirámide como para formular una
estrategia, y en muchos casos conocen
poco sobre los clientes, razón por la cual
no pueden satisfacer sus necesidades.
Pero lo que hacen es importante y la
parte más pesada del trabajo: la ejecución. Sus actividades suponen responsabilidades críticas, como impulsar los
resultados, asignar recursos, coordinar
mano de obra, negociar con proveedores
y socios, solucionar problemas, promover
la eficiencia y mantener los costos a raya.
En consecuencia, la gerencia media
es el eslabón entre adónde quiere ir la
organización y lo que se necesita para
llegar a ese destino. Específicamente,
los líderes de nivel medio deben encarar cuatro desafíos clave: impulsar el
desempeño en un mundo cambiante,
manejar la integración horizontal en una organización
compleja, liderar y desarrollar talento, y
tomar decisiones difíciles. Sin embargo,
la encuesta a mandos medios de DDI
reveló una situación contrastante. Entre
las actividades a las que dedicaban más
tiempo mencionaron asignar recursos,
negociar y ejecutar. Desarrollar talento,
uno de los roles más importantes que
las empresas esperan de sus líderes,
apareció en un lejano octavo lugar (ver
recuadro “La gran desconexión”).
El informe sobre proyección de liderazgo realizado por DDI en 2011 aporta
más evidencia de que los líderes no están en sincronía con lo que necesitan
sus organizaciones. Las cinco habilidades críticas que identificaron para llevar
al éxito a una empresa fueron impulsar
y administrar el cambio, identificar y
desarrollar futuros talentos, fomentar
la creatividad y la innovación, entrenar
a otros y ejecutar la estrategia organizacional. Sin embargo, cuando se les
pidió que calificaran su efectividad en
cada habilidad de liderazgo, alrededor
del 40 por ciento reconoció su ineficiencia en por lo menos una de ellas.
¿Por qué la desconexión? Una razón es
que las organizaciones están persuadiendo al nivel medio a hacer más con menos.
En el informe de DDI, casi el 70 por ciento
de los gerentes medios dijo que su estrés
La gran desconexión
Muchos estudios identificaron
las habilidades críticas que
deben tener los líderes.
Pero, si se compara esa lista
con lo que se le pide a la
gerencia media, lo primero
que se advierte es una
gran desconexión entre los
roles estratégicos que las
organizaciones necesitan de
sus líderes y los roles tácticos
en los que pasan la mayor
parte del tiempo.
Las habilidades que deben
tener los líderes
• Administrar el cambio
• Impulsar la innovación
• Desarrollar el talento
• Ejecutar la estrategia
• Entrenar a otros
Los roles que desempeñan
los gerentes medios con
mayor frecuencia
• Asignar recursos: 19%
• Negociar: 17%
• Ejecutar: 15%
• Impulsar el cambio: 9%
• Innovar: 9%
• Pensar globalmente: 7%
• Apoyar el talento: 3%
wobi.com/magazine
155.
PERSONAS
“La gerencia media es el
eslabón entre adónde
quiere ir la organización
y lo que se necesita para
llegar a ese destino.”
Cómo cambiar el panorama
Apoyo, recursos y desarrollo de carrera son condiciones necesarias,
pero no suficientes. Otro abanico de acciones puede contribuir a
mejorar la situación de los gerentes medios y, por añadidura, lograr
que aporten valor a las empresas en las que trabajan.
Identifique a los individuos de alto potencial y a los de
excelente desempeño, e invierta en ambos grupos. Los primeros
son el futuro estratégico de la organización. Pero una población mucho
mayor, y merecedora de más atención, es la de los gerentes medios
de “alto desempeño”, por cuanto la organización necesita que sean
excelentes en sus roles. Para determinar sus fortalezas y necesidades
de desarrollo, el sistema de evaluación 360º es una buena solución
porque puede administrarse a grandes poblaciones a un costo
relativamente moderado. Más allá de cómo se reúnan los datos, lo que
importa es que la compañía los evalúe para brindarles la información
que guíe la planificación de sus carreras profesionales.
Adopte un método de desarrollo para el negocio/el rol/el
individuo. Las habilidades de liderazgo de los gerentes medios deben
desarrollarse poniendo el énfasis tanto en el crecimiento personal
laboral había aumentado debido a la gran
carga laboral y a una mayor presión para
tener éxito. Al mismo tiempo, sólo el 10
por ciento manifestó que se sentía “bien
preparado” para desempeñar su rol.
La buena noticia es que las empresas
están despertando a la realidad. Saben
que para poder cumplir con la estrategia de negocios tienen que dar apoyo,
recursos y posibilidades de desarrollo
a sus gerencias medias. Lo concreto es
que la situación actual de la gerencia
media no sólo es deprimente, sino además insostenible. Nadie sugiere aliviar la
156. agosto-septiembre 2012
como en su contribución a la empresa. Por lo tanto, implica una amplia
comprensión del negocio, claridad sobre sus roles para apoyar las
prioridades estratégicas de la compañía y una comprensión realista de
sí mismos en términos de personalidad, experiencias y capacidades.
Es importante subrayar la visión del desarrollo como “un viaje de aprendizaje”.
La fórmula 70/20/10 es una buena regla práctica, según la cual el 70 por
ciento del aprendizaje se genera en el trabajo; el 20 por ciento proviene
de programas de coaching o mentoría, y el 10 por ciento, de programas
de educación formal. Y no debe subestimarse lo que los gerentes medios
pueden aprender de sus pares, trabajando juntos para solucionar problemas,
innovar, o encontrar una solución para mejorar un proceso o producto. Las
redes que se crean ayudan a fomentar el compromiso.
Impulse el éxito: un rol para cada uno. En las organizaciones que
están apoyando a sus niveles medios con éxito, es posible observar
algunas mejores prácticas comunes. El liderazgo senior reconoce la
importancia de una gerencia media fuerte y aumenta el presupuesto
de capacitación. Los ejecutivos se toman tiempo para estar presentes
en sesiones de aprendizaje o actuando como mentores. Y, en muchas
empresas, el departamento de recursos humanos diseña planes de
desarrollo de carrera mediante movimientos laterales y ascensos.
presión restaurando los niveles organizacionales. Pero las empresas —y, sobre
todo, sus máximos líderes— tienen que
ser más conscientes de los desafíos que
enfrentan los gerentes medios y más
activas en abordarlos. Porque si ellos son
realmente los responsables de ejecutar
los planes clave, merecen consideración,
recursos y reconocimiento. z
© WOBI/THE CONFERENCE BOARD REVIEW
Tacy M. Byham es vicepresidenta de desarrollo
ejecutivo en la consultora Development Dimensions
International.
+ en WOBI T V
Humanos
con recursos
jueves 16 de agosto