Marketing Social Corporativo

DEFINICION DE LA CAUSA
Entendemos por causa aquella iniciativa o actividad que un colectivo de personas esta dispuesto a apoyar
porque persigue un objeto acorde con sus ideas, actitudes y valores. De hecho la causa es el elemento motor
de los programas de márketing social corporativo.
Una incorrecta elección de la causa nos dará mayores oportunidades de compartir valores con el propio
público objetivo y facilitará la ejecución y explotación del programa. Solo así conseguiremos el objetivo de
crear un valor diferencial para la marca.
La selección de la causa es la culminación de un proceso lógico, y no es tan sencilla como aparentemente
pueda parecer. Es necesario confeccionar un traje a medida para cada caso. La empresa o marca debe buscar
una causa que sintonice con sus propios valores y al mismo tiempo este próxima al desarrollo de sus
actividades cotidianas.
Es de recordar el caso de una editorial Norteamericana llamada Tic−Tac, especializada en libros infantiles. En
su caso, como vamos a ver a continuación, es una muestra de la coherencia con su mercado. Tic−Tac,
teniendo en cuenta las particularidades de Estados Unidos, acertó en su elección. Desde hace tiempo esta
firma está identificada en la lucha contra el analfabetismo, un problema que afecta a uno de cada cinco
norteamericanos. La situación es, por ejemplo, mucho más grave que la que hoy vivimos en España. Tanto es
así que esta empresa hacía referencia a la cuestión con un anuncio en el que se leía el titular imagínese que
usted no es capaz de leer este cuento a su hijo, acompañado de una imagen de un niño que sostenía un libro,
mientras un adulto seguía las líneas con su dedo índice. El anuncio concluía diciendo uno de cada cinco
norteamericanos no puede. A partir de este anunciado, la editorial resaltaba sus programas de actuación social
en coordinación con la Asociación de lucha contra el analfabetismo.
Este ejemplo nos enseña una moraleja que tiene que ser seguida al pie de la letra cuando se quiera aplicar
estrategias de marketing social corporativo: debemos buscar la causa en unos ámbitos muy concretos y no
adentrarnos en temas excesivamente generalistas. Hablar en abstracto de cultura, arte, acción social o de
seguridad y libertad no tiene ninguna validez porque aunque indudablemente se trata de valores, son difíciles
de plasmar en la práctica y asumir por parte de los clientes.
Valores del público objetivo en consonancia con la propia marca
Normalmente se tratará de recopilar la máxima información de la que podamos disponer referida a los valores
del público objetivo consumidor de nuestra marca, producto o servicio. Después de la identificación de estos
valores deberemos analizar aquellos que más conectan con los valores que la propia marca encierra. El valor
de la solidaridad es un valor muy importante para la sociedad española. Es de recordar el ejemplo de
Telefónica Ningún cooperante sin comunicación en Navidades de 1996. Los familiares de todos los
cooperantes españoles pudieron comunicarse con ellos de forma gratuita. No solo se esperaba el
agradecimiento de los familiares, sino el de toda la sociedad española
Nivel de conocimiento de la causa
Para una marca es mucho mejor anticiparse y que sea ella la que lance a la sociedad la necesidad de ocuparse
de ese problema.
Seguramente la mejor oportunidad está en que la marca sea la descubridora de la propia causa. Cuando hablo
de causa, me refiero a la definición.
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Cuando hablo de nivel de conocimiento, me refiero al conocimiento individual del consumidor sobre la
existencia de esta causa, independientemente de que los medios de comunicación social se hayan ocupado o
no del tema. Por suerte o por desgracia las causas no atendidas, tarde o temprano, acaban también siendo
centro de esta atención.
Proximidad de la causa
Me refiero a la proximidad física o anímica. El conocimiento puro de la causa, no es en sí mismo definitorio.
Si nuestro público objetivo no llega a pensar algo tan egoísta como esto me puede pasar a mí −proximidad−, o
me afecta a mí −proximidad física−, será difícil lograr una implicación en la lucha a favor de la causa. Aunque
el conocimiento es un paso necesario para la proximidad, el simple conocimiento de la causa, si no va unido a
la proximidad, no nos llevara a aceptar la necesidad de actuación por parte del consumidor. Dicho de otra
forma, aquella causa que no disponga de un mínimo de proximidad, difícilmente podrá ser elegida para un
programa de marketing social corporativo por una determinada marca o empresa.
Sería diferente este comentario si me refiriera a la posible actuación de todo un sector. Una causa simplemente
conocida podría ser fácilmente abordable para continuar con un proceso de sensibilización que nos la haga
próxima por parte de todo un sector, o bien en aquellos casos excepcionales en que un sector este representado
por una sola marca líder con una gran participación de mercado.
En la segunda mitad de los años 80 empezó dispararse el conocimiento sobre el problema del sida y su
condición de epidemia global. Hasta entonces se creía que solo un sector de la población podía tener esta
enfermedad, y ese sector estaba discriminado. El conocimiento del problema creció a medida que se extendía
la epidemia y llegaba a personas no sospechosas de pertenecer a estos sectores. Fue por ejemplo del jugador
de baloncesto Magic Johnson. Los medios de comunicación empezaron a reflejar las muertes de personas
conocidas y esto cambió la actitud del público. Hacía una década que no se producía centenares de muertes
por todo el mundo por esta enfermedad, especialmente en Africa, pero no fue hasta entonces que hubo una
conciencia generalizada y un deseo de actuar.
El conocimiento de su existencia no movilizó a la sociedad, más allá de los propios grupos afectados. La
comunidad gay de la costa oeste de los EEUU, fue muy activa y puso en marcha los programas de ayuda,
siempre a favor de sus miembros. Fue la dispersión del virus a otros ámbitos el factor que produjo este cambio
en la mentalidad de los consumidores.
Al final de este proceso, ahora a finales de los noventa, nadie pondría objeciones para apoyar un programa de
lucha contra el sida.
Una adecuada combinación de conocimiento y proximidad con la causa puede hacernos llegar al último
eslabón de este proceso: afinidad con la causa.
Afinidad con la causa
Según sea la posición de la marca se puede definir que causas tienen el suficiente grado de afinidad con el
público objetivo como para colaborar con ellas. Esta idea se puede definir con la siguiente ecuación.
Afinidad= conocimiento + proximidad
Existe la tendencia a pensar que la sociedad en general no es afín con las causas problemáticas. Nada más
incierto. Si se produce el adecuado nivel de conocimiento y de proximidad física o anímica, los consumidores
están dispuestos a apoyar a todo tipo de causas y ven como muy lógico y necesario el apoyo de las empresas.
Popularidad de la causa
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La mera popularidad de la causa es un factor a tener en cuenta, pero no debe ser el primer punto de decisión
en el análisis. Es más, las historias más exitosas en programas de marketing social corporativo, no siempre, o
casi nunca, han estado ligadas a acusas simplemente populares. La experiencia dice que es el primer terreno
que exploran las empresas cuando se acercan al marketing social corporativo. Buscan una causa simplemente
muy popular o de moda. Esta estrategia, sin embargo, es peligrosa, y se puede pedecer en el intento. Por que
una causa sea popular no quiere decir que se valla a tener éxito.
American Express y Visa pusieron en marcha sus respectivos programas de ayuda a los comedores de
emergencia en EEUU a través de fomentar el uso de sus tarjetas en los restaurantes Eligieron causas realmente
conocidas y próximas al nivel de conocimiento del consumidor norteamericano, que probablemente no
conocía la existencia ni el grado ni el grado de penetración de estos comedores populares. Utilizo la palabra
populares, no para definir el concepto de conocidos por el público, sino dirigirnos a aquellas personas que no
solo no tienen dinero para ir a restaurantes sino que no tienen hogar, ni cocina ni pueden comprar alimentos.
Estos programas han sido realizados durante 4 años con notable éxito. American Express no solo aporto 16
millones de dólares durante los tres primeros años de desarrollo de estas actividades, sino que también
proporcionó soporte y reconocimiento público a las entidades que los hacen posibles.
Preocupaciones como amplitud, proximidad, conocimiento y grado de afinidad son elementos básicos a
analizar para determinar las posibles causas.
Valores de la marca, en consonancia con la causa
A partir de aquí debemos estudiar las características de la marca para elegir la causa adecuada, a partir de tres
premisas:
• coherencia con la marca
• posibles sinergias con sus valores
• situación competitiva de la marca en la categoría de productos
COHERENCIA CON LA MARCA
La coherencia con la marca y la propia categoría de productos donde se encuentra encuadrada la marca nos
permitirá cribar entre aquellas causas afines, que están en mayor coherencia, con otras que no nos ofrecen
mejores posibilidades de actuación a pesar de ser causas excelentes.
Cuando el BBV lanzó en España su magnífico programa Cuenta Catedrales, el producto elegido− la Cuenta
Catedrales− era totalmente coherente con la categoría del servicio ofrecido por el banco. Era perfectamente
razonable y creíble para un banco abrir una cuenta de subscripción para aportaciones. Era coherente con su
negocio y suponía una dura competencia con las Cajas de Ahorro, que generalmente tienen mayor implicación
local. La restauración del patrimonio histórico− artístico es una causa apreciada por la mayoría de
consumidores españoles, las formas de expresión del programa y la elección de la catedral permitían llegar
directamente a cada cliente con coherencia con la marca y la categoría del producto y la localización en
función del interés personal de cada clientes.
SINERGIAS CON EL VALOR DE LA MARCA
También es importante buscar una iniciativa que cree sinergias con el valor de la marca. Para una compañía
que, por ejemplo, comercializa seguros de accidentes para el hogar, su terreno de causas podría tener en
cuenta lo más valioso que tenemos en casa: los niños. Otros terrenos y, como el arte o la cultura y, aunque
apreciados por el público, nunca alcanzaran el mismo grado de aceptación por parte de las familias objetos del
seguro para el hogar. Los científicos han descubierto que una dieta con cierta cantidad de ácido fólico durante
el embarazo previene las malformaciones congénitas. Un productos tan familiar como los cereales Kellogg´s
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participó en la campaña de sensibilización en EEUU sobre la necesidad de este aporte. A demás, la adicción
ácido fólico en los cereales de cada mañana significó un recordatorio para todas las futuras madres y significó
un nuevo reconocimiento para la marca, en un acción que hubiera subscrito el propio doctor Kellogg.
SITUACIÓN COMPETITIVA DE LA MARCA, EN SU CATEGORIA
En tercer lugar, no podemos olvidar la situación competitiva en la categoría de productos. Ser líder en el
mercado o no, nos puede llevar a una elección de causa totalmente diferente en el caso de Kellggo´s siendo
cierta la necesidad de aportación de ácido fólico, la campaña no hubiera sido rentable si la marca no hubiera
tenido un liderazgo indiscutible en sus segmentos, como es obvio, la adición de ácido fólico a un cereal
minoritario le hubiera dejado sin efecto para la propia marca del programa de educación y sensibilización
llevado a cabo para el producto enriquecido con ácido fólico.
De todas formas, no todas las iniciativas requieren una posición dominante. Habrá otras que será aconsejable
aplicar desde un puesto minoritario en el mercado. Los programas de márketing social corporativo pueden ser
realizados por cualquier empresa, de todos los tamaños, y sectores. Un programa puede llevarse a cabo por
una cadena de distribución por todo el país o por la asociación de comerciantes de cualquier barrio de una
determinada ciudad.
COMO ELEGIR LA CAUSA MÁS ADECUADA
Después del análisis descrito anteriormente y cuando ya dispongamos de una lista de causas que se ajusten a
los valores de nuestra marca, podremos pasar al último nivel de este proceso. Para esta etapa final no existen
recetas mágicas ni formulas universales, ya que cada marca posee una personalidad propia. Pese a esta
circunstancia, si se pueden distribuir por categorías lo tipos de programas de márketing social corporativo que
nos ayudaran a vislumbrar aquellas causas que guardan no solo un cierto grado de coherencia con la marca,
sino que también nos permitirán establecer unos parámetros base para saber elegir las causas que se adaptan
mejor a nuestros objetivos de marca.
Un programa de marketing social corporativo tendrá éxito para todas las partes (sociedad y empresa) si con la
promoción de una causa concreta se consigue cambiar el comportamiento de los clientes y beneficiar, al
mismo tiempo, a la propia marca.
Llegado el momento de la elección, debemos valorar no solo el presupuesto destinado sino también la
capacidad de la empresa en involucrarse con todos los pasos que se seguirán a continuación. Factores como la
experiencia y la información que tenemos acerca de nuestra empresa y de nuestros colaboradores son
importantes para realizar cualquier programa de marketing social corporativo.
La elección, el posterior diseño del programa y su buena aplicación no son siempre garantía de éxito, por más
que la empresa que se adentra en el terreno del marketing social corporativo sea un ejemplo de buena gestión
empresarial. Si bien es cierto que hay muchos casos positivos, como Body Shop y Ben & Jerry, también es
verdad que se cuentan por decenas las ocasiones en las que esto no ha sido así.
Clasificación de un programa de marketing social corporativo en función de:
Relación directa con la compra del producto
+
Body Shop All−Brand de Kellogg´s
Beneficios Beneficios
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Personales personales
Intangibles tangibles
MRW Avon
−
Relación directa con la compra del producto
Como voy a explicar continuación, los programas englobados en el cuadrante superior derecho son los
permiten conseguir de forma más fácil un retorno directo de la inversión, tanto en imagen como en acción
social realizada incluso en incremento de las ventas conseguidas.
Cuando Kellogg´s, a mediados de los años 80, inician el lanzamiento de su producto All Brand en
colaboración con la Asociación Nacional Contra el Cáncer con el mensaje de que una dieta rica en fibras era
la más adecuada para evitar el cáncer de colon, estaba difundiendo una información directamente beneficiosa
para el consumidor. La campaña surgió después de que este institución constatará un incremento en las
consultas de personas preocupadas por la forma de prevenir esta enfermedad. Los consumidores, además de
preguntar de que forma y cuando era necesario realizar las revisiones periódicas, mostraban mucho interés
para conocer cual es la mejor dieta para prevención esta enfermedad. Fue la oportunidad de Kellogg´s.
Simultaneó su participación en una campaña de prevención con el lanzamiento de un nuevo producto,
aportado por una marca líder indiscutible. Realizó una aportación positiva a la sociedad y se gano el
reconocimiento de los consumidores y diferenció el lanzamiento de una nueva línea de productos.
En este tipo de programas, suele ser tan importante la aportación económica como la capacidad de dar a
conocer un mensaje de estas características. Es el mismo caso de la campaña Every ready, era una compañía
que fabricaba baterías para alarmas contra incendios, junto con el cuerpo de bomberos de localidad,
estimulaba el control regular de estas baterías de los aparatos para asegurar su buen funcionamiento y evitar
así esta clase de siniestros. También siguen esta línea de actuación las empresas que confeccionan material
deportivo y que recomiendan el ejercicio frecuente para asegurar una vida sana.
Este tipo de programas se encuentran en el cuadrante superior derecho del gráfico que vamos a analizar. Es
vital dilucidar las oportunidades de compartir valores entre la marca y la causa a través de la aportación real
de la empresa en algo más que dinero para contribuir a una causa. Pero atención, no podemos caer en el error
de pensar que lograremos el objetivo legítimo de rentabilidad perseguido para el programa con solo proponer
a la clientela la donación de parte de los ingresos que nos genera la compra del producto (marketing con
causa). Cuanto más directamente queremos relacionar la acción con nuestras ventas, más directamente
tendremos que ofrecer beneficios directos a nuestro consumidor más allá de la idea genérica de que su
contribución con la causa no le representa ningún coste porque lo asume la empresa. Si optamos por esta
política puede que nunca consigamos notoriedad, ni suficiente valor para nuestra marca. Es más, es posible
que según como lo hagamos se reduzca nuestra credibilidad.
Para explicar el cuadrante superior izquierdo, en el que la relación entre la compra del producto y el beneficio
para el consumidor no es tan directa, citaremos un ejemplo conocido. El caso es el de Body Shop, una
empresa que ha hecho del respeto al origen de las materias primas su principal bandera. Evidentemente los
productos de esta compañía sólo se pueden comprar en los establecimientos de Body Shop, con lo que
refuerzan su imagen de compañía que vela, no sólo por la calidad de sus productos, sino también por la
correcta utilización de esas materias primas. Sin embargo, este tipo de programas, que son en su mayoría
simples acciones de marketing con causa, ofrecen muy pocos beneficios directos al propio consumidor; aún
así todos conocemos el éxito y preferencias de elección alcanzado por esta cadena entre sus clientes.
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En el cuadrante inferior derecho tenemos aquellos programas que ofrecen beneficios muy directos al
consumidor sin estar tan relacionados con la compra del producto. En este sentido, destaca la campaña hecha
por Avon en EEUU y también en España que moviliza a las mujeres asistentes a las reuniones de venta sobre
la conveniencia de realizar revisiones periódicas para prevenir la aparición del cáncer de mama. El programa
consiste en aprovechar el inicio de las archiconocidas reuniones con clientas para presentar productos y
facilitar información para las clientas acerca de cómo efectuar un diagnóstico precoz. Las mujeres que
participaban en estos encuentros pueden además adquirir el pín símbolo de la campaña, cuyo importe se
destina íntegramente a campañas de prevención llevadas a cabo por la Asociación Española Contra el Cáncer
Con el dinero recaudado, la marca esta contribuyendo a la mejora de la calidad de vida de sus clientas sin
obtener un beneficio directo de las ventas de sus productos, aunque a nadie se le escapa que a partir de ese
momento la relación entre la distribuidora Avon y las mujeres que han asistido a estas reuniones será mucho
más próxima e íntima.
Las campañas situadas en el cuadrante inferior izquierdo se ocupan de sensibilizar al cliente sin que este
reciba un beneficio directo personal a cambio. Uno de los ejemplos más paradigmáticos es el programa de
MRW. Esta empresa de distribución urgente ofrece a través de un programa de colaboración social un servicio
de distribución especial a entidades sin ánimo de lucro.
El análisis pormenorizado realizado hasta ahora nos puede dar a entender que aquellos programas más ligados
a la compra del producto y que proporcionan un beneficio más directo al consumidos son, la mayoría de las
veces, los más efectivos en su conjunto. De todas formas no es ocioso advertir que esta es la mejor solución
para cualquier compañía. Cada empresa debe saber identificar que tipo de programa es el que más se ajusta a
su propia realidad. En los proyectos en que no existe una directa relación con la compra del producto, la
empresa tiene más fácil el retorno de los beneficios de una forma indirecta. Sin embargo será bueno recordar
que según el estudio de Cone Roper, en EEUU el 78% de los consumidores prefieren adquirir aquellos
artículos asociados con alguna causa en la que ellos creen.
Esta encuesta, muy reveladora del importante papel del marketing social corporativo en los próximos años,
también señala que el 66% de los consultados dicen estar dispuestos a cambiar de marca si la nueva, a parte de
desarrollar un programa de este tipo, mantiene la misma calidad, condiciones y precio. Yo pienso que lo
importante es que cada empresa sepa elegir una causa con la que más facílmente compartirá valores con sus
consumidores.
COHERENCIA DE LOS PROGRAMAS
A partir de aquí, una empresa que quiera abordar un programa de marketing social corporativo no sólo deberá
cumplir las tres premisas básicas expuestas hasta ahora:
• Saber cuales son las causas que más se adecuan a los valores de la marca y de sus consumidores.
• Decidir en su caso con que entidades va a colaborar para llevar a cabo el programa.
• Definir que clases de programas deberá desarrollar.
Además, estos elementos han de guardar una estrecha relación entre sí y no pueden analizarse de forma
aislada. Ningún programa de marketing social corporativo podrá alcanzar el éxito deseado sin la presencia de
los tres. Otra cosa es que hayamos estado más o menos acertados en la elección de cada uno de estos
elementos, pero lo que no hemos de cuestionar nunca es la necesidad de su existencia en cualquier programa.
El mejor ejemplo que hay para demostrar que esto siempre debe ser así es la reflexión que hizo Telefónica
cuando afrontó la venta de las últimas acciones de titularidad pública para convertirse en una empresa
totalmente privada a finales de 1996.
Una empresa que monopolizaba un mercado tan importante como el de las telecomunicaciones pasaba a
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manos del control del capital privado y tenía que prepararse para competir con otras operadoras. Era todo un
reto para la compañía. De entrada, el hecho de pasar a ser percibida como una compañía pública a ser
considerada una compañía privada no aportaba ningún beneficio para el consumidor. Telefónica seguía siendo
a los ojos del consumidor una compañía pública.
El nuevo operador de telefonía básica en España, Retevisión, cuando más tarde empezó a prestar servicio,
aprovechó esta coyuntura y se posicionó precisamente como sociedad privada, frente a Telefónica, supuesta
heredera de todos los inconvenientes de una empresa pública.
La mejor solución para esta empresa era posicionarse como una compañía con vocación de servicio a la
sociedad. La mejor estrategia para plasmar esta idea era el desarrollo de actuaciones de marketing social
corporativo. Con esta iniciativa se pretendía demostrar que Telefónica, además de la calidad de sus servicios
que ya ofrecía, también era una compañía que brinda una serie de prestaciones de interés social.
El mensaje que se difundía y que aún se difunde es el siguiente: Telefónica, como primera empresa del país,
tiene un papel clave en el desarrollo. Telefónica quiere contribuir a dicho desarrollo no sólo proveyendo
soluciones de comunicación adecuada y tecnológicamente avanzadas, sino también mediante el apoyo y
contribución a aquellas iniciativas de otros factores de la sociedad, que redunden en un beneficio directo de
ésta. En consecuencia, Telefónica, como ciudadano corporativo que forma parte de la sociedad tiene
establecidos una serie de programas de colaboración social.
Telefónica también ha sido la primera gran compañía que no sólo ha diseñado una política de actuación social
sino que además la ha hecho pública. Es decir, la compañía que ha dado a conocer el porque de su filosofía, a
que tipo de causas quiere ayudar, con quien está dispuesta a colaborar y que clase de programas quiere
desarrollar. La empresa cuenta con un marco de colaboración que regula esta actividad, abriendo a todas las
organizaciones o entidades interesadas en tomar parte en alguno de estos proyectos.
La compañía atiende de forma voluntaria a la creciente demanda social, tanto de estamentos como de
organizaciones, no solo a través de soluciones de comunicación adecuadas , sino también con su presencia en
aquellas actividades de sean del interés de sus clientes. Telefónica ha dispuesto tres campos de actuación
prioritarios, en los que preferentemente se tenga en cuenta la participación de las tecnologías que ella misma
desarrolla.
Estas tres áreas son las siguientes:
• Mejora y desarrollo de la educación y la cultura
• Mejora y desarrollo de la comunicación
• Mejora de la calidad de vida de las personas.
Mejora y desarrollo de la educación y la cultura
Telefónica contribuyó en un proyecto para tratar de familiarizar a alumnos con profesores con las tecnologías
de la información− Estas tecnologías están adquiriendo una gran importancia en todos los ámbitos de la vida y
el mundo de la educación, por lo tanto, no puede quedar al margen. Échanos un cable es una experiencia que
se enmarcó dentro de un proyecto de Netday Europe 97 de la Unión Europea.
La experiencia se aplicó en 42 centros de enseñanza españoles y ha consistido en el cableado de las
instalaciones y en la dotación de ordenadores y de software. Con este material, las escuelas e institutos
participantes crearon sus propias redes locales y se conectaron con el exterior a través de Infovía y de Internet.
Los estudiantes y los profesores de estos centros recibieron formación específica para el uso de esta tecnología
y su aplicación en la enseñanza y muchos de ellos participaron también activamente en su instalación, bajo la
supervisión de personal especializado.
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Gracias a la iniciativa, más de 400 alumnos y 300 profesores españoles disfrutaron día a día de las
posibilidades educativas de las autopistas de la información. Con una simple conexión, los alumnos de hoy
pueden visitar el Louvre, conocer los últimos proyectos de la NASA, consultar bibliotecas remotas o contactar
con estudiantes que se encuentran a muchos kilómetros de distancia y todo ello sin moverse del aula.
Mejora y desarrollo de la comunidad
Los profesores de la enseñanza son los primeros que deben conocer de cerca la utilización y las posibilidades
de la tecnología de la información para luego aplicarlas en beneficio de sus alumnos. Para dar este importante
paso, la organización no gubernamental Fe y Alegría con la colaboración de Telefónica impulsó un proyecto
para mejorar las instalaciones de las 49 escuelas que esta entidad tiene en las zonas más deprimidas de Perú.
Además de otras campañas realizadas por Telefónica, se han de resaltar los números telefónicos gratuitos
como: Teléfono dorado, Infocáncer, servicio de información de la fundación Anti−sida Española, teléfono de
urgencia de atención a mujeres víctimas de la violencia.
Mejora de la calidad de vida de las personas
NINGÚN COOPERANTE SIN COMUNICACIÓN. LA EXPERIENCIA EN ZAIRE
La región africana de los Grandes Lagos ha sido escenario de dramáticos acontecimientos en los últimos años.
Aunque el conflicto entre hutus y tutsis empezó en Ruanda ha sido Zaire el país de la zona que ha recogido las
consecuencias de la crisis de miles y miles de refugiados. A pesar e todo ello, más de 400 cooperantes
españoles han seguido trabajando allí prestando su apoyo a los habitantes de la zona y creando estructuras
sanitarias y educativas.
En el desarrollo de su labor, estos hombres y mujeres en misión humanitaria se encuentran con el problema
añadido de que en muchas zonas del Zaire no existe una red de telefonía física y como ellos generalmente en
lugares remotos tampoco pueden acceder a la red de telefonía móvil que existen en las ciudades y que de por
sí siempre esta muy saturada.
Para mejorar las comunicaciones de los cooperantes españoles en el Zaire, desde 1996 viene funcionando un
servicio de radiotelefonía que se establece a través de la Estación Costera del Servicio Marítimo de Madrid
Radio de Telefónica. Con este sistema, que esta activo las 24 horas del día todo el año, los cooperantes
españoles en este país pueden mantener un contacto estable con la Embajada española en Kinshasha y con las
entidades a las que pertenecen en España. Por lo tanto, la mejora en las comunicaciones facilita en este caso la
coordinación de las operaciones humanas a la vez que garantiza la seguridad personal de los voluntarios y
misioneros.
Gracias a este proyecto se pudo garantizar la comunicación entre sí de 30 ONG y congregaciones religiosas y
de los más de 400 cooperantes que hay en todo el Zaire con la Embajada española en Kinshasha y con sus
organizaciones en España. A través de esta estación marítima se realizaron una media de 30 llamadas diarias,
entre las que cabe destacar la comunicación que se establecía cada día desde la Embajada con las distintas
misiones y que servia para transmitir con frecuencia mensajes de tranquilidad para las familias de los
cooperantes. Este sistema de comunicación aplicado en Zaire sigue funcionando en la actualidad y en el futuro
continuará prestando servicio a la colonia española que vive en el país africano.
LA COLABORACIÓN ENTRE EMPRESAS Y ENTIDADES
Si la participación de los clientes en un programa de marketing social corporativo propuesto por una marca
resulta fundamental, no menos importante es la relación de la propia marca con la entidad que colabora.
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Por tanto, cualquier programa deberá definir cual tiene que ser la relación y el grado de cooperación que se
establece entre la marca o la empresa y la entidad o entidades colaboradoras con el fin de conseguir, no solo
una mayor efectividad de la misma, sino también un mayor grado de credibilidad ante los consumidores.
Asimismo, habría que determinar de que manera se implican en este proceso de comunicación de ese
programa la empresa por una parte, y la entidad por otra.
Por último el tercer elemento a tener en cuenta es saber como estos dos protagonistas de una campaña de
marketing social corporativo canaliza, si las hubiera, las aportaciones o ayudas destinadas a la causa propuesta
de los consumidores.
Muchas de las propuesta que podemos encontrar, especialmente aquellas que se limitan a una acción
promocional de marketing con causa, descuidan este punto. Mensajes como comprando usted este producto
está colaborando con una fundación o una entidad determinada sin establecer ni el cómo ni el cuándo ni el
cuánto, son una claro ejemplo de cómo no deben hacerse las cosas.
Quizás una primera vez, ya sea por la novedad o la ignorancia, este tipo de campañas pueda sorprender al
consumidor de forma que acabe eligiendo el artículo en cuestión. Sin embargo, en el momento en el que el
consumidor se plantee la pregunta sobre si su ayuda merece la pena y de qué manera se vehicula la misma,
estará a punto de producirse el fracaso de la campaña, y lo que es más grave, el rechazo hacia la marca.
Cuidar las formas de participación y contribución
Si no queremos erosionar la credibilidad e nuestra empresa o marca, hemos de cuidar las formas de
participación de la marca y de la entidad, así como las formas de aportación y, desde luego, la forma en que
solicitamos la ayuda al consumidor.
Expresiones genéricas como un porcentaje de su compra se destinará a tal causa no hacen más que originar
desconfianza y erosionar el propio sistema. Como hemos visto repetidamente en algunos casos, en países,
sobre todo anglosajones, a nadie se le caen los anillos cuando dicen simplemente y claramente que diez
centavos o tres peniques del importe de una compra determinada van a para a tal o cual causa.
Cussoms Morning Fresh, compañía que produce jabón líquido, puso en marcha con la entidad NSPCC una
campaña de apoyo a la infancia en combinación con 120 equipos y proyectos desarrollados en Inglaterra,
Gales, Irlanda del Norte y Escocia. El objetivo central de la campaña es mantener el funcionamiento durante
24h. la Child Protection Help Line, una línea gratuita de protección y ayuda a la infancia, abierta a todas
aquellas personas relacionadas con los niños en situación de riesgo: padres, parientes, autoridades locales y
los propios niños.
NSPCC también ofrece formación a otros profesionales y campañas para cambiar las actitudes hacia los niños
y su protección. En 1997, esta entidad necesitaba recaudar 45 millones de libras para financiar sus servicios.
El 85 % de esta cantidad proviene de las donaciones del público. Conseguir esta cifra cada año es una tarea
muy difícil.
Mike Haszko, director de Eventos Especiales de NSPCC destaca que a primera vista, los objetivos de una
entidad dedicada a la caridad y una empresa pueden parecer opuestos. Sin embargo, hay muchas formas de
conseguir beneficios comunes trabajando de forma conjunta. La empresa puede obtener grandes beneficios de
esta colaboración y las asociaciones de este tipo son cada vez más conscientes de la necesidad de trabajar con
el mundo empresarial para conseguir sus objetivos
Una vía fundamental en las necesidades de NPSCC para conseguir financiación es haber involucrado a las
empresas en estas actividades, especialmente en el área del patrocinio corporativo, desde dos puntos de vista:
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• Incremento de los ingresos
• Conocimiento de la entidad entre el público
NSPCC considera que es absolutamente esencial para el éxito de cualquier actividad de patrocinio que los
objetivos de la empresa se integren en la actividad de captación de fondos de la comunidad. Siempre habrá un
sitio para una actividad de caridad en cualquier acto comercial, pero tienen aún más posibilidades estas
aportaciones si se plasman en el retorno para la empresa inversora, afirma Robin Ford, director gerente de
Dean Street Marketing.
NSPCC decidió crear una estructura de captación de fondos atractiva a los requerimientos de las empresas.
Por ello, en 1984, a través de la agencia Dean Street Marketing consiguió que Cussons Morning Fresh
patrocinase la campaña de caridad National Washing− up Month. La empresa informó a sus consumidores,
especialmente a los más pequeños, de que cada vez que se lavaban las manos con este jabón estaban donando
tres peniques al NSPCC. Es decir, les insistía en que cada vez que se lavaban las manos contribuían con esta
cantidad a la campaña. Y en un esfuerzo por contribuir a la higiene y a la salud de la población, insistía en que
era necesario como mínimo lavarse tres veces al día, es decir antes de cada comida.
Con la campaña, la empresa esperaba los siguientes resultados:
• Generar ventas
• Mejorar la motivación de los trabajadores
• Realzar la percepción de la compañía por parte del consumidor
• Crear nuevas oportunidades de negocio con otras empresas
• Promocionar el producto
• Realizar una buena campaña de relaciones públicas
Como resultado de esta campaña, la cuota del mercado de Morning Fresh pasó del 9% al 11%durante el
periodo que duró la promoción y recaudó unas 40.000 libras para NSPCC. Desde entonces, esta entidad ha
trabajado con otras marcas como Vauxhall, Boots, Unigate Dairies, Tesco y Daddies Sauce.
Pros y contras de la colaboración
No existe una mejor referencia que la recogida en 1995 por la revista Marketing Management de Paul N.
Bloom, Pattie Yu Hussein y Lisa R. Szykman de la universidad de North Calorina. En este texto abordaban
con claridad los pros y los contras de la colaboración entre el mundo del ánimo de lucro y el de sin ánimo de
lucro, y llegan a las siguientes conclusiones:
• Si una compañía realiza una campaña de marketing social de larga trayectoria, es difícil que tenga una
posición consolida en el mercado. Cambiar los comportamientos es un proceso que requiere tiempo.
Sin un compromiso a largo plazo por parte de la empresa hay muy pocas posibilidades de que los
consumidores cambien realmente su conducta.
• Las causas y las consecuencias que no son políticamente correctas o no son atractivas desde el punto
de vista del marketing no tendrán futuro. Las empresas nunca tendrán compasión por estas causas
aunque los objetivos y los mensajes sean justos y positivos para la sociedad. Las corporaciones
tienden a huir de cualquier iniciativa que no sea segura, y que no les pueda dar una imagen
enteramente positiva.
• Cuando las empresas y entidades sin ánimo de lucro establecen relaciones a largo plazo, estas últimas
pueden caer en una dependencia muy fuerte de financiación y de asistencia por parte de las empresas.
Con el tiempo estas entidades pueden llegar a dar prioridad a las mismas necesidades de las empresas
antes que las de la sociedad que con su fin último. Siempre existe el peligro de que las necesidades de
la empresa y no los intereses de la sociedad sean la fuerza conductora de las decisiones estratégicas.
• Las empresas también tienen que ser conscientes de los peligros potenciales que se pueden encontrar
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cuando se asocien con una entidad sin ánimo de lucro:
• Involucrándose en un tema social pueden recibir críticas por parte del público. En vez de valorar su
conciencia social, se las puede acusar de que hacen poco.
• En el intento de hacer frente a estas críticas, la empresa puede perder como objetivo su misión y
puede generar efectos inversos.
• Cuando una empresa establece una relación a largo plazo con una entidad sin ánimo de lucro,
aumenta la probabilidad de conflicto en el momento de conseguir los objetivos de futuro. Si ello se
produce, la empresa puede decidir finalizar la relación, con el riesgo evidente de dañar su imagen
corporativa. Otra opción es intentar influir en los objetivos de la entidad sin ánimo de lucro, pero le
puede reportar problemas éticos. Una tercera opción es cambiar los objetivos de la empresa para
adaptarse a la entidad. Esta sería una solución un poco alarmante para los accionistas.
• Si la organización sin ánimo de lucro tiene problemas internos como conflictos administrativos,
dificultades de administración y sufre una publicidad adversa, puede tener graves consecuencias para
la empresa.
• Las organizaciones sin ánimo de lucro también corren sus riesgos:
• Cuando una empresa sufre una mala publicidad, la entidad puede verse afectada por estas
consecuencias. A largo plazo puede afectar a la financiación proveniente de otras fuentes, provocando
que la institución aún más de la empresa.
• Las entidades pueden comprometer su integridad. Para un determinado punto de vista puede parecer
que se esté vendiendo al mejor postor. Los medios de comunicación pueden atacar a una entidad que
se haya alineado con una empresa y juzgar todas sus decisiones con lupa. Hay que medir en un alto
grado las decisiones que se tomen y cuidar al máximo la relación con los mass media.
RELACIONES TRIANGULARES
El marketing social comparativo consiste en crear relaciones mutuamente beneficiosas entre la empresa, el
mercado, o los diversos públicos objetivos en los que está interesada tanto la empresa o la marca, como la
entidad o entidades con las que se realiza el programa.
Se trata, en definitiva, de un triángulo en el que todos los vértices están interrelacionados. La clave para
conseguir una actuación adecuada comienza en que sepamos situar en el centro de este triángulo una causa
que sea del máximo interés de la empresa, el mercado y la entidad. Es, pues, una especie de triángulo amoroso
en el que todos confluyen en un mismo objetivo.
EMPRESA
CAUSA
ENTIDADES MERCADO
Teniendo en cuenta este hecho, una vez elegida la causa, la empresa puede actuar fundamentalmente en dos
direcciones.
• A través de la imagen corporativa global.
• Mediante cada uno de sus productos, marcas o servicios que ofrece a sus clientes.
La empresa se decantará por una vía u otra en función de los objetivos y recursos que está dispuesta a emplear
en cada momento. Como ya comenté en el capítulo 10, cuando se pretende elegir el mejor compañero de viaje
en esta andadura, la empresa debe valorar, sobre todo la causa y el tipo de programa a realizar.
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Por esta razón, la búsqueda tiene que ser muy meticulosa. Acertar con la causa es crítico para obtener un buen
resultado. Además, una vez elegida la causa, es necesario que ésta permita la mejor interrelación entre todas
las partes.
Sin embargo, la selección de una entidad no sólo es una cuestión de relación institucional entre la empresa o
marca y la propia entidad. Ésta, como todo organismo vivo, es un sujeto complejo constituido por una gran
variedad de públicos.
La simbiosis entre la empresa, la marca y la entidad deberá realizarse en todos los niveles. Una entidad tiene
también empleados, asociados, voluntarios, colaboradores, donantes, líderes de opinión que la sustentan y una
representatividad ante los organismos de la Administración. Todos deben estar involucrados con el proyecto.
O dicho de otra forma, la participación en un programa que gira en torno a una causa de compañía de una
entidad, nos posibilita un plano de relación privilegiado con cada uno de esto públicos objetivos. Los
colaboradores de la entidad han de estar lo más involucrados posible en todo el proceso.
Para el aprovechamiento de estas posibilidades debe tenerse en cuenta cada uno de los siguientes
componentes:
• Empresa:
• Imagen corporativa.
• Marcas/productos.
• Entidad:
• Asociados.
• Empleados.
• Líderes de opinión.
• Administración pública.
• Donantes.
• Colaboradores.
• Voluntarios.
• Mercado:
• Empleados.
• Consumidores.
• Líderes de opinión.
• Administración publica.
• Proveedores.
• Inversores.
• Distribuidores.
Haciendo funcionar esas interrelaciones entre la empresa y la entidad con cada uno de los públicos objetivos
señalados, el tercer vértice del triángulo que converge en una causa lo encontramos en el mercado. Para
cualquier marca, servicio o corporación, el mercado empieza, por supuesto, por los propios colaboradores o
empleados, sigue por los consumidores, pero también debe incluir a los distribuidores, los inversores, los
proveedores, la Administración pública y a los líderes de opinión.
La Fundación Ronald McDonald's House institución creada por McDonald's, tiene en los propios proveedores
de la marca a sus primeros colaboradores. Coca Cola, no sólo suministra a esta cadena de comida rápida sus
bebidas, sino que también es uno de los principales contribuyentes de las causas defendidas por la Fundación
Ronald McDonald's.
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La aseguradora norteamericana Allstate Insurance, organizó en colaboración con las entidades MADD
(Mothers Against Drunk Driving), Payless Car Rental (uan empresa de coches de alquiler), Nissan North
America y Novus Windshield Reapir (talleres de coches) una campaña de lucha contra los accidentes de
circulación, especialmente aquéllos provocados por los excesos alcohólicos de los conductores.
El proyecto lazo rojo es una demostración clara de esta interacción. Todas las entidades participantes se
propusieron concienciar a la población de Estados Unidos sobre la necesidad de no consumir alcohol antes de
ponerse al volante. Los organizadores buscaron varias fórmulas para animar a los conductores a poner un lazo
rojo en sus automóviles, como demostración de su firme compromiso a conducir sobrio. Los lazos rojos
distribuidos por voluntarios entre los clientes y trabajadores de todas las empresas implicadas.
En este caso, la mayoría de público se vieron involucrados en el proyecto:
• En la entidad:
• Los asociados: participaron de forma activa en una propuesta muy relacionada con la razón de ser de
la entidad.
• Los líderes de opinión conocieron a una entidad que demostró con hechos sus fines principales.
• La Administración pública contó con una institución que le ayudo en un tema muy conflictivo en el
que tiene su parte de responsabilidad y al que destina muchos fondos cada año.
• Los donantes, colaboradores y voluntarios vieron plasmado su esfuerzo (monetario o personal) en
algo tangible.
• En el mercado:
• Los consumidores apreciaron el esfuerzo de estas empresas por ayudar a la sociedad.
• Los empleados participaron y se estimularon con el proyecto: su empresa es diferente.
• Los líderes de opinión percibieron a varias empresas que decidieron colaborar para el bien común,
olvidando el mero beneficio económico.
• La Administración pública recibió la ayuda de capital privado para trabajar en la solución de uno de
los problemas más graves de la sociedad norteamericana.
• Los proveedores tuvieron la oportunidad de implicarse en el proyecto.
• Los inversores percibieron más tarde una mejora del posicionamiento de cada una de las empresas.
• Los distribuidores también se implicaron en el proyecto y también ganaron notoriedad como
empresas. En cierto modo, aprovecharon las sinergias creadas por la idea.
Como ya hemos mencionado anteriormente, la participación es un de las claves del éxito de un programa de
marketing social corporativo. Este éxito se consigue con la adecuada ordenación de los elementos partiendo
de la correcta elección de la causa, del compañero de viaje y del desarrollo del programa más indicado.
Realmente, la interrelación de cada uno de los diversos públicos objetivos ente la entidad, el mercado y los
productos, servicios o marcas de la empresa serán una de las claves del buen funcionamiento del programa. La
participación e interrelación de las partes será el lubricante perfecto para que todo gire convenientemente
alrededor de la defensa de una misma causa.
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