“El comportamiento de los jefes es clave en el rendimiento de los

Diario de Mallorca
6 MARTES, 3 DE FEBRERO DE 2015
Mallorca
Nathalie Detry
Vicepresidenta y socia de Barna Consulting Group. Nathalie Detry acude esta mañana a la sede de CaixaForum para dar una conferencia
por invitación de la Asociación Balear de Directivos (ABD) sobre Las claves del liderazgo personal y profesional: protagonista o espectador. Y
entre esas claves, señala la “actitud” de directivos y colaboradores como fundamental.
“El comportamiento de los jefes es clave
en el rendimiento de los colaboradores”
F. GUIJARRO PALMAA
—¿Qué define un liderazgo?
—Hay un verbo que lo define mucho: influir. El punto de partida del
líder hoy en día, si quiere transformar las organizaciones, es dar
sentido al cambio, que la gente lo
entienda. El liderazgo ya no recae
solo en el gran jefe, sino que todos
somos líderes. Para ello es muy
importante el compromiso, la implicación, la motivación de las personas. Todo eso lo puede conseguir el líder si es capaz de hacer
cuatro cosas. Por un lado, que es
lo fácil, implementar las políticas
que te vienen de arriba. Luego hay
otra faceta que es trabajar con tu
equipo. La tercera dimensión, que
comienza a ser importante, es trabajar el trato individualizado con
cada persona de ese equipo, porque cada una tiene sus características y su talento. Y hay una cuarta fundamental, que es la de liderarse a uno mismo. En este último
punto suspendemos un poquito.
Estamos más dedicados a manejar temas de estrategia y dedicamos muy poco a ese trabajo interno, a trabajar un poco la conciencia de uno mismo, que es el punto de partida para luego gestionar
las relaciones con los demás.
—¿La crisis económica ha sacudido también la forma de ejercer
liderazgos?
—Estamos en ello, y la transformación de las organizaciones parte de la persona. Durante estos
años hemos tenido que trabajar
muchos aspectos relacionados
con situaciones más ligadas a las
cifras de negocio, a la competencia o a los clientes. Pero hemos comenzado a trabajar en este cambio porque en los momentos difíciles es cuando es más importante la gestión de uno mismo y de las
emociones. Si en lugar de amenazas vemos oportunidades, trasladamos al equipo una ilusión, ganas de mejorar, compromiso... Eso
se contagia.
—¿A la hora de motivar no se ha
abusado del miedo durante esta
crisis?
—Algunas organizaciones han
abusado del miedo, pero está demostrado que el miedo paraliza,
hace que las personas se bloqueen
y que los equipos no sean creativos. Hay empresas que no han salido adelante, y parte de ese fracaso tiene que ver con los estilos de
liderazgo. La empatía es fundamental en las épocas de crisis, la
capacidad de ponerme en el lugar
del otro, ya que así transmitimos
unas energías que mejoran el
compromiso y la actitud del equipo. El  del éxito profesional depende de la actitud. ¿Quién tiene
que velar para mejorar esa actitud
del equipo? El jefe más directo. Ser
líder implica ir más allá y no consiste solo en exigir, sino tener la capacidad de dar, de escuchar, de
comprender, de conversar...
—¿Para dar lecciones primero
hay que dar ejemplo?
Nathalie Detry dará una conferencia hoy en Palma por invitación de la Asociación Balear de Directivos. G. BOSCH
—Por supuesto. No hay cosa mejor que el ejemplo. El poder me lo
dan, pero la autoridad la ejerzo
con mis equipos, y el ejemplo ayuda. El comportamiento de los jefes es uno de los factores que más
influye en el rendimiento de los
colaboradores.
—¿Es más importante la aptitud
o la actitud?
—Líderes natos hay un . El resto es aprendizaje. Tenemos que
saber y saber hacer. Pero lo que
marca la diferencia es la actitud.
Ser responsable, proactivo, automotivado, empático, disponible,
sincero, leal, simpático, dinámico... son actitudes que al final determinan gran parte del éxito. Conocimientos se pueden tener muchos, pero si la actitud equivale a
cero, el resultado final es cero. Hay
que saber, hay que poder, pero sobre todo hay que querer, que es la
energía que todo lo mueve.
—¿Un exceso de presión no termina haciendo que el tornillo se
pase de rosca y acaba con esa actitud?
—Hay que presionar y nos tenemos que presionar a nosotros mismos. Pero si hacemos que las personas no entiendan solo el qué y
el cómo, sino también el porqué,
conseguiremos que ese tornillo no
se pase de rosca. Hay que buscar
un equilibrio entre cabeza y corazón. Si solo traslado presión, no
comprendo las emociones de los
demás, y el problema es que una
vez te has pasado de rosca, ya es
muy difícil volver atrás. Además,
en este nuevo ciclo de inicio de la
recuperación, el modelo de presión no funciona. Los equipos ne-
“Se ha abusado del
miedo en esta crisis, pero
está demostrado que el
miedo quita creatividad”
“El directivo que solo se
queda entre las cuatro
paredes de su despacho se
va a equivocar”
“Es fácil copiar, pero lo
que realmente fideliza a los
clientes y marca la
diferencia son las personas”
cesitan algo más.
—¿Las estructuras de mando deben ser verticales o hay que
apostar más por la horizontalidad?
—Lo del jefe y los indios ya no tiene ningún sentido. Cada uno tiene que ejercer un liderazgo personal y cada vez más hemos de trabajar en equipo y cooperar. La comunicación es cada vez más necesaria. La responsabilidad del directivo intermedio es cada vez
más fundamental para que la estrategia se convierta en acción.
—¿No es más fácil buscar la obediencia que la colaboración?
—A corto plazo, sí. Pero si no comunicas y no argumentas, malo.
A largo plazo, si no somos capaces
de influir en nuestros equipos, difícilmente vamos a conseguir los
objetivos.
—¿No se aplican estrategias de
tierra quemada? Yo consigo mis
objetivos de cualquier forma,
me ascienden, y el que venga detrás de mí que se apañe.
—Eso es una irresponsabilidad. Es
una estrategia cortoplacista, que
da resultados hoy pero a cambio
del éxito de mañana. Hay que pensar en lo que dejamos detrás.
—¿Hora de despacho, hora perdida?
—Hay que moverse, hay que salir
a la calle, hay que escuchar, hay
que estar con los equipos... Porque
solo así vamos a entender, ayudar
y poder influir. Es evidente que el
directivo tiene que dedicar tiempo a pensar, pero si te quedas en
tu superdespacho de cuatro paredes, te vas a equivocar.
—¿El gran pecado español es optar por los amigos a la hora de
formar los equipos?
—Creo que es un tópico. Las empresas españolas han avanzado
mucho. Solo con amiguismo no se
consigue demasiado.
—¿Hay un excesivo presentismo
en las empresas, obligando a los
trabajadores a estar demasiadas
horas en su puesto?
—Hay que buscar elementos de
conciliación tanto para el hombre
como para la mujer, porque es un
ejercicio de responsabilidad incluso para nuestros niños. En Italia o Portugal, que también son
países del sur, hay horarios muy
diferentes a los nuestros, y allí se
cena a las  de la tarde. A veces
mientras el jefe está tú no te puedes ir, y eso son elementos que hay
que transformar.
—¿Las mujeres lo siguen teniendo difícil para que se las re-
conozca el liderazgo?
—A veces son las propias mujeres
las que se ponen barreras, pero
precisamente por la dificultad
para conciliar la vida profesional
con la familiar, ya que las cargas familiares siguen recayendo sobre
nosotras en la mayoría de los casos. Hombres y mujeres tienen
que liderar juntos y trabajar juntos. El estilo de liderazgo puede ser
diferente, pero ahora hablamos de
equipos, y la unión hace la fuerza.
Las mujeres todavía estamos en
minoría, pero quiero creer que
cuando mi hija tenga  años, la situación habrá cambiado.
—Un elemento que se repite
hasta la saciedad es que ahora
las empresas están obligadas a
fidelizar a los clientes.
—Ya no podemos colocar, ahora
tenemos que vender. Si captar a un
cliente vale cinco, y recuperarlo
vale diez, fidelizar vale uno. Es
mucho más rentable. Las ventajas
de fidelizar a los clientes son muchas, pero para conseguirlo hace
falta trabajar una oferta de valor
que sea mejor que la de la competencia. Tenemos que pensar que
todos tenemos un cliente, que es
el que nos paga las nóminas. Y tenemos que trabajar también para
fidelizar el talento y que no se nos
vaya de las empresas. Es fácil copiar, pero lo que realmente fideliza al cliente son las personas y eso
es lo que marca la diferencia.
—Pero la sensación es que se
prefiere al trabajador barato antes que el que tiene experiencia.
—Así nos ha ido. La ecuación potente es combinar experiencia con
juventud. Es la formula ideal.