¡AHORA MANDO YO! (LA TRANSICIÓN DE EMPLEADO A JEFE

¡AHORA MANDO YO!
(LA TRANSICIÓN DE EMPLEADO A JEFE)
Guillermo S. Edelberg DBA
Profesor Emérito
En una ocasión, una joven y exitosa profesional me comentó que se especializaba en una
rama de la asistencia a la niñez. Su actividad contribuía a la solución de problemas sociales de su
comunidad y le gustaba lo que hacía. Sus superiores, satisfechos con su desempeño, le habían
propuesto nombrarla en un cargo de dirección y había aceptado.
Sus nuevas responsabilidades la tenían muy estresada. Era la primera vez que se
desempeñaba como gerente y debía tomar decisiones para las cuales no había sido entrenada,
llevar a cabo numerosas tareas administrativas y supervisar a quienes habían sido sus
compañeros de trabajo. Se había sentido muy segura en el desempeño de sus anteriores
actividades profesionales; no así luego de su ascenso. Contaba con poco apoyo por parte de sus
superiores. ¿Qué podía hacer?
Sus comentarios me hicieron recordar el fracaso experimentado por un trabajador de una
fábrica que había sido nombrado supervisor de su grupo de trabajo por su buen desempeño. Sus
supervisados no lo respetaban y le reprochaban haber cambiado de actitud y comportarse como un
«jefe». Al poco tiempo de ser ascendido pidió volver a desempeñarse como trabajador raso. La
empresa no se opuso.
¿Tienen algo en común estas dos situaciones?
Las cito porque sus protagonistas compartieron una experiencia vivida por personas que
asumen por primera vez un cargo de jefe. Se destacan por su contribución a sus respectivas
organizaciones y son ascendidas sin un entrenamiento adecuado. No se percatan de que el trabajo
gerencial es distinto a lo que han hecho hasta entonces y no anticipan su falta de preparación para
atender cuestiones que surjan en forma para ellos imprevista. Los problemas en estas situaciones
son variados. A los mencionados más arriba se suman, por ejemplo, renuncias, mayores costos o
demoras en la producción. Según un autor, un 40 por ciento de los gerentes novatos son
despedidos, renuncian o reciben una mala evaluación durante los primeros 18 meses en sus
nuevos cargos. (J. Nunes, Canadian HR Reporter. Toronto: diciembre de 2001).
Sus dificultades son consecuencia tanto de su actitud y comportamiento como de las de los
gerentes que los supervisan. La Dra. L. A. Hill, profesora de la Harvard Business School, investigó
a lo largo de los años el tema que nos ocupa. En un artículo señaló que lo primero que debe hacer
un gerente novato es atravesar un cambio psicológico profundo. Esto tiene por objeto transformar
su identidad profesional y verse no como alguien que sólo depende de su esfuerzo personal sino
como una persona que dirige a un grupo de trabajadores. “El decidir el programa de trabajo de un
grupo y motivar e inspirar a sus integrantes a cumplirlo era mucho más complicado de lo que los
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st
gerentes novatos que entrevisté pensaban”. (New Manager Development for the 21
Academy of Management Executive: agosto de 2004).
Century.
Además,
Éstos se concentraban primero, comprensiblemente, en el equipo que dirigían y
en la autoridad formal los derechos y los privilegios inherentes a un ascenso que
les había sido conferida. Pronto descubrían a los tropezones que ser gerente no
sólo significaba asumir una posición de autoridad sino también depender de otros,
tanto de adentro como de afuera de la organización. Se sentían más limitados en
lugar de más libres. Aprendieron por medio de la experiencia que dirigir se relaciona
tanto con el ejercer autoridad formal como, o más, con el negociar la
interdependencia.
Los gerentes novatos no se atreven a expresar sus problemas o solicitar ayuda a sus
superiores en un momento en que el apoyo de un mentor les vendría bien. Piensan que exponer
sus dificultades es demostrar falta de capacidad gerencial o fracaso en su nueva posición. No se
dan cuenta de que el no manejarse adecuadamente en los inicios de su carrera gerencial puede
influir en las oportunidades que se les presenten en el futuro.
El papel desempeñado por el jefe del gerente novato es muy importante. Se trata del
conocido tema del desarrollo gerencial management development que consiste no sólo en
recomendar asistencia a seminarios o participación en un programa de rotación de puestos, por
ejemplo, sino también en ofrecer apoyo como coach o mentor lo cual incluye el tolerar errores y
aprender de éstos.
C. A. Walker describe distintos desafíos que los gerentes novatos deben aprender a
enfrentar. El delegar es uno de éstos. Se resisten a hacerlo por temor a sufrir una pérdida de
respeto o del control sobre el trabajo encomendado o arriesgar una disminución de su visibilidad en
la empresa en caso de adjudicarse el éxito de la tarea a uno o más de sus subordinados. Por otra
parte, ejercen un control excesivo cuando se deciden a delegar. En otras ocasiones no lo hacen
por temor a sobrecargar de trabajo a sus subalternos sus ex compañeros o a que éstos
demuestren resentimiento. (Saving your Rookie Managers from Themselves. Harvard Business
Review. Boston: abril de 2002).
Un segundo desafío consiste en proyectar confianza cuando se tienen dudas. La autora
recién mencionada dice que “la forma también tiene importancia. Los primeros tiempos en el nuevo
cargo son críticos para que los nuevos gerentes se ‘demuestren’ a sus subalternos. Les será difícil
servir de fuente de inspiración y de energía si no proyectan confianza, aunque tampoco deben irse
al otro extremo y demostrar arrogancia”.
Un tercer desafío es acostumbrarse a un pensamiento estratégico: ocuparse de lograr
objetivos más que de llevar a cabo actividades en las que se sientan cómodos a causa de su
experiencia anterior.
Cuarto, como se mencionó más arriba, desarrollar la comunicación con sus superiores para
no temer solicitarles ayuda en caso de necesitarla. No es fácil y depende de ambas partes.
Son aspectos básicos del management que se supone todo gerente domina.
¿O no?