rusinek resumen cap.9

adm de la produccion (Rusinek) - resumenes
CAP 9: localización
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
La GLOBALIZACIÓN y DISPERSIÓN geográfica de las operaciones
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Antiguamente, las industrias tendían a concentrarse en áreas específicas.
Actualmente la globalización, que afecta tanto a las industrias manufactureras
como a las de servicios, da lugar a la dispersión de las operaciones, es
decir, al fenomenal despliegue de instalaciones y operaciones que las empresas
hacen alrededor del mundo (excepción: manufactureras que usan justo a
tiempo, pues requieren la cercanía del proveedor). Por otro lado, este
fenómeno también se ha traducido en mayores exportaciones e importaciones.
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Los cuatro factores que aceleran la globalización son:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Mejoramiento del transporte y las
tecnologías de comunicación  el impresionante avance tecnológico en
transporte y comunicaciones está derribando las barreras del tiempo y el
espacio entre las naciones, favoreciendo la cooperación y la coordinación entre
sucursales dispersas.
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<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Apertura de los sistemas financieros
 la eliminación de los topes para las tasas de interés, atrae inversores
extranjeros al facilitar a las empresas la localización de los lugares donde el
capital, los suministros y los recursos son más baratos.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[endif]-->Incremento de la demanda de
<!--[if !supportLists]-->?
importaciones  debido a la eliminación de barreras políticas para el
comercio internacional.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if
<!--[endif]-->Reducción
!supportLists]-->?
de
las
cuotas
de
importación y otras barreras al comercio  la producción en el mismo
país donde viven los clientes y la formación de bloques comerciales regionales
(como NAFTA o UE), permiten eludir las cuotas de importación y otras barreras
comerciales.
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Las desventajas de la globalización:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Los tiempos de respuesta suelen ser más
largos.
<!--[endif]-->Se dificulta el contacto eficaz entre
<!--[if !supportLists]-->?
funciones, cuando se requieren conversaciones frente a frente.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Surgen diferencias en materia de idioma,
regulaciones y culturas que generan nuevos problemas de administración.
<!--[endif]-->Las habilidades de los empleados de
<!--[if !supportLists]-->?
otros países pueden estar menos desarrolladas, debiéndose dedicar tiempo
adicional para capacitarlos.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->La empresa puede tener que renunciar a
una tecnología de su propiedad si entrega parte de sus manufacturas de
componentes a proveedores exteriores.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->La empresa puede perder clientela en su
propio país, si en él se pierden empleos debido a las operaciones en el exterior.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
ADMINISTRACIÓN de las operaciones mundiales
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Las decisiones sobre localización (estratégicas igual que las decisiones
sobre capacidad) adquieren mayor complejidad cuando una empresa establece
instalaciones en el exterior. Una de las barreras más importante para la eficacia
en las operaciones mundiales, es que muchas empresas no adoptan una visión
global de sus oportunidades de mercado y sus competidores  piensan primero
en los mercados nacionales y recién luego, en los mercados mundiales (si lo
hacen).
Los mercados mundiales imponen otras normas de tiempo y calidad, idiomas y
costumbres distintos, otros estilos de administración, leyes y reglamentos
desconocidos e inesperadas mezclas de costos. Además, las empresas deben
tener un buen conocimiento de los competidores.
Al administrar operaciones mundiales, los gerentes deben decidir qué parte de las operaciones de la
empresa conviene trasladar a otros países y en qué medida seguirá estando el control en poder de la
oficina matriz. Los extremos son:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Alta centralización  las empresas
pueden depender de sus oficinas matrices para la dirección estratégica.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if
!supportLists]-->?
<!--[endif]-->Alta
descentralización

las
empresas pueden tener una visión mundial y permitir que cada subsidiaria
funcione en forma independiente.
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factores que afectan las decisones sobre localización
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
La localización de las instalaciones es el proceso de elegir un lugar
geográfico para realizar las operaciones de una empresa. Los gerentes deben
sopesar muchos factores para decidir qué sitio conviene más. Algunos de estos
factores se pueden descartar si no son sensibles a la localización (no están
afectados por la decisión sobre localización) o no tienen fuertes repercusiones
sobre la capacidad de la empresa para alcanzar sus metas. Los que sí se
consideran se pueden dividir en:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Factores dominantes  derivan de
prioridades competitivas y tienen un efecto particularmente poderoso sobre
ventas o costos.
<!--[if
!supportLists]-->?
<!--[endif]-->Factores
secundarios

son
importantes pero cualquiera de ellos se puede ignorar o restar importancia si
otros factores son más importantes.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
factores dominantes
MANUFACTURAS
SERVICIOS
- Clima laboral favorable: cuando las empresas son
- Proximidad a los clientes: para comodidad de los
intensivas en mano de obra; depende de tasas
clientes al llevar a cabo sus transacciones con la
salariales, requisitos de capacitación, actitud hacia el empresa.
trabajo, productividad del trabajador y fuerza de los
sindicatos.
- Proximidad a los mercados: cuando los productos
- Costos de transporte y proximidad a los
mercados: importante para las operaciones de
almacenamiento y distribución, ya que puede
son pesados o voluminosos y las tarifas de transporte reducir los tiempos de entrega y favorecer las
de salida son altas.
ventas.
- Calidad de vida.
- Localización de los competidores: implica
- Proximidad a proveedores y recursos: cuando las
considerar la ubicación actual de los mismos y
empresas dependen de insumos perecederos,
prever cuál será su reacción ante la nueva
voluminosos o pesados y las tarifas de transporte de localización de la empresa; a veces conviene evitar
entrada son altas, o cuando se quiere mantener poco los lugares donde la competencia se encuentra
inventario.
bien establecida y otras veces conviene localizarse
- Proximidad a las instalaciones de la empresa matriz:
cerca de ella.
cuando las empresas requieren contactos frecuentes - Otros factores: los minoristas deben considerar el
de coordinación y comunicación (para apoyo
nivel de actividad, la densidad residencial, los
administrativo y de personal o provisión de partes).
flujos de tráfico y la visibilidad del local.
- Costos aceptables de: servicios públicos, impuesto
locales y estatales, reubicación, tierra, bienes raíces,
incentivos de financiamiento locales o estatales, etc.
- Otros factores: costos de construcción y transporte,
posibilidades de expansión, opciones de transporte,
regulaciones locales, etc.
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localización de una sola instalación
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Selección del tipo de expansión
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Expansión in situ  permite mantener
juntos a los miembros de la administración, reducir el tiempo y los costos de
construcción y evitar la separación de las operaciones. No obstante, una
excesiva expansión puede crear deseconomías de escala.
<!--[if
!supportLists]-->
<!--[endif]-->Construcción
de
una
nueva
instalación  permite no depender de la producción de una sola planta,
contratar nueva mano de obra (posiblemente más productiva), aplicar nueva
tecnología e intentar reducir los costos de transporte.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Reubicación de una instalación  al
igual que la anterior opción, permite resolver los problemas de manejo
deficiente de materiales, creciente complejidad del control de producción y falta
de espacio.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if
!supportLists]-->?
<!--[endif]-->Selección
sistemática
de
la
localización. Este proceso comienza cuando se considera que las ganancias se
incrementarán con una nueva localización.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->1.
<!--[endif]-->Identificar los factores dominantes y
secundarios.
<!--[if !supportLists]-->2.
<!--[endif]-->Considerar regiones alternativas (entre 5
y 15).
<!--[if !supportLists]-->3.
<!--[endif]-->Recopilar datos sobre esas alternativas.
<!--[if !supportLists]-->4.
<!--[endif]-->Analizar esos datos en forma cuantitativa
(monetaria) y cualitativa (no monetaria).
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Método de carga-distancia. Facilita la
identificación de potenciales localizaciones atractivas y su comparación en
términos cuantitativos (proceso sistemático de selección). Es un modelo
matemático que se usa para evaluar localizaciones en términos de factores de
proximidad (a proveedores, recursos, clientes, otras instalaciones de la empresa
 factores de localización), a fin de seleccionar la localización que minimice el
total de cargas ponderadas que entran y salen de la instalación.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
localización de una instalación dentro de una red de instalaciones
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Cuando una empresa, que ya cuenta con una red de instalaciones, planea
añadir una nueva instalación, se encuentra frente a dos opciones:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Instalaciones independientes 
pueden localizarse considerando a cada una como una instalación por
separado.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Instalaciones interdependientes 
deben localizarse considerando que las instalaciones interactúan.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Los problemas de localización de instalaciones múltiples tienen tres
dimensiones que se deben resolver simultáneamente:
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Localización
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Asignación
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Capacidad
Un método formal y herramienta básica para resolver estos problemas es el
método de transporte, un enfoque cuantitativo que permite determinar la
pauta de asignación que minimiza el costo de embarcar productos desde dos o
más plantas (fuentes de suministro) hasta dos o más almacenes (destinos).
El analista debe aplicar el método a diversas combinaciones de localizacióncapacidad para encontrar la distribución óptima en cada una de ellas. Este
método se basa en la programación lineal y sólo resuelve la dimensión
“asignación” del problema de localización de instalaciones múltiples.
Cuando el problema es de mucha mayor complejidad se recurren a otros
métodos o modelos computarizados como el heurístico, el de simulación y el de
optimización.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
CAP 11: ADMINISTRACIÓN de la cadena de suministro
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Sincroniza las funciones de una empresa
con las de sus proveedores, a fin de acoplar los flujos de materiales, servicios e
información con la demanda del cliente.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Implica la coordinación de las funciones
claves de la empresa.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Controla el flujo de materiales que
genera inventarios en la cadena de suministro, a fin de mantener dichos
inventarios en niveles aceptables.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Tiene consecuencias estratégicas porque
puede usarse para satisfacer prioridades competitivas importantes.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
inventarios
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Son la acumulación de materiales que se
utiliza para satisfacer la demanda de los clientes o apoyar la producción de
bienes y servicios.
<!--[endif]-->Hay tres tipos de inventario: de
<!--[if !supportLists]-->?
materias primas (RM) / de trabajo en proceso (WIP) / de productos
terminados (FG).
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Una analogía de su proceso de creación
es un depósito de agua.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
ADMINISTRACIÓN de materiales
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Es un área muy importante dentro de la
administración de la cadena de suministro  evita el caos que se produciría si
todos los proveedores de una compañía actuaran en forma independiente y
nunca se ajustaran a los cambios introducidos en los programas de dicha
empresa.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Es el área de operaciones y logística que
se ocupa de decisiones de compra de materiales y servicios, inventarios, niveles
de producción, pautas de formación del personal, programas de trabajo y
distribución.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Las formas de organizarla son:
<!--[endif]-->Estructura segmentada  divide la
responsabilidad de la administración de materiales entre tres departamentos:
compras / control de producción1 / distribución. El gerente de cada
departamento rinde cuentas a una persona diferente y se requiere de una
enorme coordinación.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Estructura integrada  centraliza la
mayoría de las tareas de administración de materiales en un solo departamento
(gerencia de materiales o gerencia de logística) que coordina los
esfuerzos de compras y distribución y tiene una posición más elevada dentro de
la compañía.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Estructura híbrida  dos o tres
departamentos que rinden cuentas al mismo ejecutivo.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
cadena de suministro
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Es el conjunto de vínculos que conectan
entre sí a los proveedores de materiales y servicios.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Abarca la transformación de materias
primas en productos y servicios y la entrega de éstos a los clientes de una
empresa.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->El flujo de materiales determina los
niveles de inventario. El rendimiento de numerosos proveedores determina el
flujo de materiales de llegada. El rendimiento del sistema de marketing,
producción y distribución determina el flujo de salida de productos.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Cadena de suministro integrada 
integra la cadena de suministro interna con la cadena de suministro
externa.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if
!supportLists]-->o
<!--[endif]-->Desintegración

proveedores
externos, compras, control de producción, distribución y clientes son
considerados entidades independientes en la cadena de suministro. La falta de
coordinación provoca grandes volúmenes de inventario dentro de dicha cadena
y un flujo de materiales y servicios ineficaz.
<!--[if !supportLists]-->o
<!--[endif]-->Integración interna  las funciones de
compras, control de producción y distribución se enlazan bajo el control de un
departamento (de administración de materiales). Los proveedores y clientes
siguen siendo entidades independientes. La empresa centra su atención en
cuestiones más bien tácticas.
<!--[if !supportLists]-->o
<!--[endif]-->Integración externa  la cadena de
suministro interna se extiende para abarcar a proveedores y clientes (cadena
de suministro externa). La empresa centra su atención en el cliente (no en los
productos) y en cuestiones más estratégicas. Esta fase comprende la
administración de la cadena de suministro.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
compras
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Es responsable del flujo de llegada de
materiales, ocupándose de la administración del proceso de adquisición.
Negocia contratos, decide qué suministros se usarán y los consigue, respalda
las capacidades de la empresa para la producción, trabaja con los proveedores
para garantizar el flujo deseado de entrada de materiales y servicios y puede
ser responsable de los inventarios de materias primas.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Compra electrónica  EDI =
Intercambio Electrónico de Datos.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Proceso de Adquisición
<!--[if !supportLists]-->1) <!--[endif]-->Reconocer una necesidad 
cuando compras recibe la solicitud de comprar materiales o
servicios externos (requisición de compra).
<!--[if !supportLists]-->2) <!--[endif]-->Seleccionar y certificar a los
proveedores  los criterios a considerar son precio, calidad y
entrega puntual. Con la certificación (p.ej. mediante visitas a la
planta) se comprueba que el potencial proveedor tienen capacidad
suficiente para suministrar los materiales o servicios que la
empresa requiere.
<!--[if !supportLists]-->3) <!--[endif]-->Hacer el pedido.
<!--[if !supportLists]-->4) <!--[endif]-->Seguir el rastro del pedido 
para evitar demoras en las entregas o desviaciones respecto a
cantidades solicitadas, precios, producto mismo.
<!--[if !supportLists]-->5) <!--[endif]-->Recibir el pedido  esto suele
requerir controles de cantidad y calidad.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Relación con Proveedores
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Las formas en que una empresa obtiene control sobre sus proveedores son:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Integración vertical hacia atrás 
compra de acciones suficientes para controlar a los principales proveedores.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Alianzas estratégicas y contratos a
largo plazo  permiten un mayor control sobre los proveedores pero no dan
flexibilidad para cambiar de proveedores o renegociar los términos del contrato
(la empresa debe confiar mucho en los proveedores).
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Contratos a corto plazo  permiten
un menor control sobre los proveedores pero dan flexibilidad para cambiar de
proveedores o renegociar los términos del contrato.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
El tipo de relaciones que una empresa mantenga con sus
proveedores puede afectar la calidad, la puntualidad y el
precio de los productos de dicha empresa. Por eso, conviene
adoptar el enfoque que más favorezca a las prioridades
competitivas de la compañía. Y las opciones son:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if
!supportLists]-->
<!--[endif]-->Orientación
competitiva

la
negociación entre comprador y vendedor es un juego de suma cero: todo lo
que una parte gana, la otra lo pierde; hay pujas de precios y de cantidades
negociadas.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Orientación cooperativa  (p.ej. el
outsourcing) comprador y vendedor son como socios: se ayudan mutuamente
lo más posible, comparten más información en cuanto a intenciones futuras de
compra y tienen compromisos a largo plazo; este enfoque sirve para limitar el
número de proveedores.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Proveedor único  puede ampliar
cualquier problema contraído con ese proveedor.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Formas de Compra
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[endif]-->Compras centralizadas  permiten
<!--[if !supportLists]-->
incrementar el poder de compra y obtener ahorros importantes, mejor servicio
y/o garantía de disponibilidad a largo plazo. Sus desventajas radican en que
reducen el control a nivel local, los tiempos de entrega son más largos y se crea
un nivel adicional en la jerarquía.
<!--[if
!supportLists]-->
<!--[endif]-->Compras
localizadas

se
recomiendan cuando se trata de artículos exclusivos de una instalación en
particular o cuando las compras están estrechamente vinculadas a los
programas de producción.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->El análisis de valor se usa para reducir
los costos o mejorar el rendimiento de los productos, ya sea que se compren a
otra empresa o que se fabriquen en la propia compañía  consiste en un
examen intensivo de los materiales, procesos y flujos de información que
intervienen en la producción de un artículo. Los programas como participación
temprana y suministro previo, permiten que los proveedores también se
involucren en este análisis.
distribución
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Es responsable del flujo de salida de
materiales, ocupándose de la administración del proceso de almacenamiento y
transporte.
Administra los materiales desde los fabricantes hasta los clientes y desde los
almacenes hasta los minoristas, añade al producto el valor de tiempo y lugar y
puede, también, ser responsable de los inventarios de productos terminados y
de la selección de los proveedores de transporte.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Decisiones
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Localización
del
inventario
de
productos terminados  la colocación hacia delante ubica el inventario
más cerca de los clientes, en un almacén, un centro de distribución (DC) o
mediante un mayorista o minorista (mayor rapidez de entrega y menores costos
de transporte, ideal para estrategia de fabricación para inventario pero no para
producción por pedido). La colocación hacia atrás o consolidación de
inventarios consiste en tener el inventario en la planta o no mantener
inventario de productos terminados (ideal para inventarios estacionales).
<!--[if
!supportLists]-->
<!--[endif]-->Selección
de
las
formas
de
transporte  ruta, ferrocarril, vía aérea, vía marítima y tubería (cada uno de
estos medios tiene sus ventajas y limitaciones y la elección debe hacerse de
acuerdo a las prioridades competitivas de cada producto).
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Programación, rutas y selección de
transporte  se refiere al control diario del movimiento de la carga y refleja el
trueque de ventajas y desventajas entre costos de transporte y tiempos de
entrega.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
mediciones del rendimiento de la cadena de suministros
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Mediciones de inventario.
<!--[endif]-->Valor promedio
del
inventario
agregado  valor total de los artículos en inventario o inversión en inventario
durante cierto período de tiempo.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Semanas de aprovisionamiento.
<!--[endif]-->Rotación de inventario.
<!--[if !supportLists]-->
Ver cuadro página 476.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Costos de producción y materiales.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Porcentaje de defectos.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Porcentaje de entregas a tiempo.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Velocidad de desarrollo.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Tiempos de entrega del proveedor.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
vinculaciones de la cadena de suministro con la estrategia de operaciones
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
CADENAS DE
CADENAS DE SUMINISTRO
SUMINISTRO
EFICACES
CON SENSIBILIDAD DE
FACTOR
RESPUESTA
Para coordinar los flujos de Para reaccionar con rapidez
Utilidad
materiales y servicios, a fin a la demanda del mercado,
de minimizar los inventarios
mediante la utilización
y maximizar la eficiencia de
prudente de inventarios y
las empresas incorporadas
capacidades.
a la cadena de suministro.
Demanda
Previsible (errores de
Imprevisible (errores de
pronóstico bajos).
pronóstico altos) o efímera.
Velocidad de desarrollo,
Prioridades
Competitivas
Bajo costo, calidad
entrega rápida,
consistente, entrega a
personalización, flexibilidad
tiempo.
de volumen y diseño de alto
rendimiento.
Tiempo de
Lo acortan pero sin
Entrega
incrementar los costos.
Introducción de
Nuevos Productos
Infrecuente.
Flujo de línea  alto
volumen y productos
Estrategia de
estandarizados.
Flujo
Estrategia de producción p/
inventario o servicios
estandarizados.
Colchón de
Capacidad
Inversión en
Lo acortan drásticamente.
Frecuente.
Flujo flexible o intermedio 
variedad de productos.
Estrategia de personalización
masiva o ensamble por
pedido.
Bajo.
Alto.
Baja => alta rotación.
Según se requiera para
Inventario
permitir rapidez de entrega.
Márgenes de
Bajos (pues la competencia
Contribución
se basa en el precio).
Variedad de
Productos
Volumen de
Producción
Ciclo de Vida del
Producto
Selección de
Proveedores
Altos.
Baja.
Alta.
Alto.
Bajo.
Largo.
Corto.
Interés en precios bajos,
calidad consistente y
entrega a tiempo.
Interés en entrega rápida,
personalización, flexibilidad
de volumen y diseño de alto
rendimiento.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
dinámica de la cadena de suministros
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Las cadenas de suministros incluyen diversos vínculos entre
numerosas compañías: cada una depende de las otras para obtener
los materiales, los servicios y la información que necesita. Las
fluctuaciones externas e internas afectan el rendimiento de
cualquier cadena, en especial de las cadenas eficaces (donde los
proveedores tienen menos posibilidades de reaccionar frente a
cambios en los programas de trabajo).
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Causas externas (efectos ocasionados
por la cadena de suministro externa).
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Cambios en el volumen solicitado por los
clientes.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Cambios en la mezcla de productos.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Entregas tardías de materiales o servicios
esenciales  a veces obligan a las empresas a cambiar su programa, con lo
cual terminan elaborando otro producto.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Embarques incompletos  con daños
similares a los anteriores.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Causas internas (efectos ocasionados
por la cadena de suministro interna).
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Escasez por causas internas  por
problemas con alguna máquina o con los trabajadores.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Cambios en aspectos de ingeniería 
cambios en el diseño de los productos.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Introducción de nuevos productos o
servicios.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Promociones de productos o servicios
(generalmente, estandarizados)  bajas en los precios que aumentan
momentáneamente la demanda de los productos.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Errores de información  por ejemplo,
los errores en el pronóstico de demanda pueden generar pedidos excesivos o
insuficientes.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
1
Precisa las cantidades a producir y programa las operaciones de las máquinas
y empleados directamente responsables de la producción.
CAP 12: pronósticos
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
pronóstico
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Es una predicción de eventos futuros que
se utiliza con propósitos de planificación.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Es un importante elemento auxiliar para
determinar qué recursos se necesitan, programar los recursos existentes y
adquirir recursos adicionales. También para prever cambios en precios y costos
o para prepararse para las novedades en materia legal, competidores,
tecnologías o escasez de recursos.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Cuando es preciso, permite a los
programadores usar la capacidad de las máquinas eficientemente, reducir los
tiempos de producción y de entrega y reducir los inventarios. Pero las
cambiantes condiciones de los negocios (debido a la competencia mundial, el
rápido cambio tecnológico y la creciente preocupación por las cuestiones
ambientales), hacen muy difícil dicha precisión.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
características de la demanda
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Pronosticar la demanda del cliente es
importante para cualquier decisión de negocios, pero también es muy difícil
porque la demanda, tanto de bienes como de servicios, suele variar
considerablemente. Así, es necesario descubrir los patrones básicos de la
demanda.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Serie de tiempo  es un patrón
formado por las observaciones repetidas de la demanda de un producto o
servicio. Hay cinco patrones básicos para la mayoría de las series de tiempo y
ésta puede contener cualquier combinación de dichos patrones.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Patrón horizontal  fluctuación de los
datos en torno a una media constante.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Patrón de tendencia  aumento o
disminución de la media de la serie, a través del tiempo.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Patrón estacional  patrón de
aumento o disminución, que se repite cada semana, mes o temporada.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Patrón cíclico  patrón de aumento o
disminución gradual y menos previsible de la demanda, que se repite en
períodos de tiempo más largos (p.ej., años). Proviene de dos influencias: el
ciclo de los negocios (recesión - expansión) y el ciclo de vida del producto,
ambos difíciles de prever.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Patrón aleatorio  serie de variaciones
imprevisibles de la demanda. Resulta de causas fortuitas, no pudiendo ser
previsto, y es el aspecto de la demanda por el cual todos los pronósticos
resultan equivocados.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Factores que afectan la demanda.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Externos  p.ej. reglamentaciones del
gobierno. Son factores que están fuera del control de la gerencia, pero existen
ciertos indicadores de cambios en los factores externos que son útiles para
predecir las modificaciones en la demanda de bienes y servicios:
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Punto de flexión  período en el que
cambia la tasa de crecimiento a largo plazo de la demanda correspondiente a
los productos o servicios de una compañía.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Indicadores tempranos  series de
tiempo con puntos de flexión que, típicamente, anteceden a los del ciclo
general de los negocios.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Indicadores coincidentes  series de
tiempo con puntos de flexión que, generalmente, coinciden con los del ciclo
general de los negocios.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Indicadores retrasados  series de
tiempo que se presentan a continuación de los puntos de flexión, generalmente
con una demora de varias semanas o meses.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Internos  p.ej., las decisiones internas
sobre precios y promociones publicitarias, diseño de productos, servicios o
envases, expansión o contracción de las áreas geográficas seleccionadas como
objetivos de mercado, etc. La administración de la demanda comprende los
procesos mediante los cuales, la empresa influye en los términos y el volumen
de la demanda o se adapta a los efectos indeseables de los patrones de
demanda que no puede cambiar.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
diseño del sistema de pronósticos (de demanda)
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Antes de usar las técnicas de pronósticos, el gerente tiene que tomar tres decisiones:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Qué se pronosticará.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Nivel de acumulación  consiste en
agrupar varios productos o servicios similares para poder realizar pronósticos
más precisos.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Unidades de medición  lo ideal es
que los pronósticos se expresen en unidades de productos o servicios o en HH
u HM.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Qué tipo de técnica de pronóstico se
aplicará  dos tipos generales de técnicas son los métodos cualitativos
(p.ej., métodos de juicio) y los métodos cuantitativos (p.ej., métodos
causales y análisis de series de tiempo). Un factor clave en la selección, es el
horizonte de tiempo de la decisión a pronosticar:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
HORIZONTE DE TIEMPO
APLICACIONES
Corto Plazo
Mediano Plazo
Largo Plazo
Grado de
Pronóstico bien
Pronóstico menos
Pronóstico poco
detalle
detallado.
detallado.
detallado.
Pronóstico para
Pronóstico para
Pronóstico para
productos o
total de ventas o total de ventas.
servicios
para familias de
individuales.
productos o
Cantidad
pronosticada
servicios.
Áreas de
decisión
Administración de
Planificación de
Localización de
inventario.
personal.
instalaciones.
Programación del
Planificación de la Planificación de la
ensamble final.
producción.
capacidad.
Programación de la Planificación de la Administración de
fuerza de trabajo.
Programación de la
producción
maestra.
producción maestra. Compras.
Distribución.
procesos.
1) Series de
Técnicas de
pronóstico
tiempo.
1) Causal.
2) De juicio.
2) Causal.
Causal y de juicio,
en forma
combinada.
3) De juicio.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Qué tipo de hardware y/o software
de computadora se utilizará.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Sistemas manuales  el usuario
selecciona la técnica de pronóstico y especifica los parámetros necesarios para
un determinado modelo.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Sistemas semiautomáticos  el
usuario selecciona la técnica de pronóstico y el software especifica los
parámetros para el modelo, de modo que puedan obtenerse pronósticos más
precisos.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Sistemas automáticos  el software
examina los datos y sugiere la técnica más apropiada y los mejores parámetros
para el modelo.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
métodos de juicio
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Son métodos cualitativos que traducen
en estimaciones cuantitativas las opiniones de gerentes y expertos, los
resultados de encuestas de consumidores y las estimaciones de la fuerza de
ventas.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Se basan en la experiencia y buen juicio
y se usan cuando no hay datos históricos para pronosticar (p.ej., cuando se
trata de un producto o tecnología nuevos). También se usan para mejorar
pronósticos generados mediante métodos cuantitativos.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Son los más costosos, pues requieren la
máxima interacción humana.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Los métodos de juicio más exitosos son
cuatro:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Estimaciones de la fuerza de ventas
 pronósticos basados en conjeturas sobre la demanda futura, elaboradas
periódicamente por la gente de ventas de la compañía.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Ventajas
Desventajas
- La gente de ventas es la que tiene más
- Los pronósticos son subjetivos.
probabilidades de saber qué y cuántos productos o
servicios comprarán los clientes.
- Los territorios de ventas están
divididos a menudo por distritos o
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
- Los vendedores pueden subestimar los pronósticos
para que su propio rendimiento parezca bueno
cuando superan esas proyecciones o para tener que
regiones y esto favorece la precisión en esforzarse sólo hasta alcanzar las ventas mínimas
cuanto a administración de inventarios,
requeridas.
distribución y formación de la fuerza de - - Los vendedores no siempre
perciben la diferencia entre lo que el
ventas.
cliente desea y lo que el cliente
- Los pronósticos de cada miembro de necesita.
la fuerza de ventas pueden combinarse
fácilmente para obtener las cifras
correspondientes a ventas regionales o
nacionales.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Opinión ejecutiva  pronóstico único
basado en un resumen de las opiniones, la experiencia y los conocimientos
técnicos de uno o varios gerentes. Sus desventajas son varias: puede ser
costosa porque absorbe el valioso tiempo de los ejecutivos, a veces su uso
queda fuera de control, el pronóstico no es útil si sus modificaciones no tienen
aprobación colectiva. Por eso, una utilización eficaz requiere asegurarse de que
el pronóstico refleja un consenso de los ejecutivos acerca de un pronóstico
unificado.
<!--[if
!supportLists]-->
<!--[endif]-->Investigación
de
mercado

determina el grado de interés del consumidor por un producto o servicio,
basándose en hipótesis que se ponen a prueba mediante encuestas de
mercado. Este método es excelente a corto plazo, bueno a mediano plazo y
apenas regular a largo plazo. Y produce información importante pero tiene
muchas salvedades y limitaciones, la tasa de respuesta es baja, los resultados
no siempre reflejan la realidad y da lugar a ideas imitativas más que
innovadoras.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Método Delphi  se usa para obtener
el consenso dentro de un grupo de expertos, respetándose el anonimato de sus
integrantes (voto secreto). Es útil cuando no se tienen datos históricos sobre
los cuales desarrollar modelos estadísticos y cuando los gerentes de la empresa
no tienen experiencia en la cual fundamentar proyecciones bien informadas.
Sus limitaciones son varias: el proceso puede prolongarse durante mucho
tiempo y el panel de expertos puede cambiar, las respuestas pueden ser menos
significativas que si los expertos asumieran la responsabilidad que éstas
implican, no hay evidencia suficiente sobre la precisión, los cuestionarios mal
planteados conducen a conclusiones ambiguas o erróneas.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
métodos causales
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Son métodos cuantitativos basados en
datos históricos de variables independientes.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Se usan cuando se dispone de datos
históricos y se puede identificar la relación entre el factor a pronosticar y otros
factores internos o externos (p.ej., campañas de promoción, actividades de los
competidores o el gobierno, etc.).
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Son más precisos y eficaces para estimar
el momento en que se presentarán puntos de flexión, pero también son más
costosos y llevan más tiempo.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->El más conocido y utilizado es el de
regresión lineal, donde una variable dependiente (la que se quiere
pronosticar) está relacionada con una o más variables independientes (causas),
por medio de una ecuación lineal.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
métodos con series de tiempo
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Son métodos cuantitativo-estadísticos,
basados en datos históricos sólo de la variable dependiente, con los que
proyectan la magnitud futura de la demanda y reconocen las tendencias y
patrones estacionales.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Son más económicos pero menos
precisos que los otros métodos (suponen que los patrones existentes
continuarán en el futuro). También proporcionan más rápidamente la gran
cantidad de pronósticos requeridos para la programación de bienes y servicios.
<!--[if !supportLists]-->?
son:
<!--[endif]-->Algunos métodos con series de tiempo
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Pronóstico empírico  en él, el
pronóstico de la demanda para el siguiente período es igual a la demanda
observada en el período actual. Es muy simple y de bajo costo y funciona mejor
cuando los patrones horizontales, de tendencia o estacionales son estables y la
variación al azar es pequeña.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Promedios móviles simples  este
método calcula la demanda promedio de los n períodos más recientes y la
utiliza como pronóstico para el siguiente período, suprimiendo los efectos de las
fluctuaciones al azar. Es más útil cuando la demanda no tiene tendencias
pronunciadas ni influencias estacionales.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Promedios móviles ponderados  en
es método, a diferencia del anterior, cada una de las demandas históricas que
intervienen en el promedio puede tener su propia ponderación. Y este método,
al igual que el anterior, se retrasa con respecto a la demanda, pues los
promedios corresponden a la demanda pasada.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Suavización exponencial  es un
método de promedio móvil ponderado muy refinado, que asigna a las
demandas recientes mayor ponderación que a las demandas anteriores. Su
ventaja sobre los otros métodos son la simplicidad, la economía y el mínimo de
datos que requiere (sólo tres: el pronóstico del último período, la demanda de
ese período y un parámetro suavizador cuyo valor fluctúa entre 0 y 1).
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Suavización exponencial ajustada a
la tendencia  incorpora la tendencia a un pronóstico suavizado
exponencialmente, para evitar que los pronósticos estén siempre por arriba o
por debajo de la demanda real.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Método estacional multiplicativo 
los pronósticos estacionales se obtienen multiplicando los factores estacionales
por una estimación de la demanda promedio. Supone que la influencia
estacional es proporcional al nivel de demanda promedio.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Método estacional aditivo  los
pronósticos estacionales se obtienen sumando una constante a la estimación de
la demanda promedio por estación. Supone que la influencia estacional es
constante.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
criterios para la selección de un método con series de tiempo
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if
!supportLists]->?
<!--[endif]--
> <!--[if !vml]-> <!--[endif]-->
<!--[if !vml]-->
<!--[endif]--><!--[if
!mso]-->
<!--[endif]-->
Se relacionan con
mediaciones estadísticas
basadas en el rendimiento
histórico.
<!--[if !mso]-->
<!--[endif]--><!--[if
!mso & !vml]--> <!-[endif]--><!--[if !vml]-->
<!--[endif]-->Minimizar los sesgos.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Minimizar la desviación media absoluta
(MAD) y el cuadrado del error medio (MSE).
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Satisfacer las expectativas de la gerencia
acerca de cambios en los componentes de la demanda  refleja las
expectativas del futuro que pueden no estar arraigadas en el pasado.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Minimizar el error de pronóstico del
último período  se refiere a la forma de usar cualquier método, siempre que
sea el que parezca dar mejor resultado en el momento en que sea necesario
hacer el pronóstico.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Pronóstico enfocado: se selecciona el mejor pronóstico a partir de un grupo
de pronósticos generados por medio de técnicas sencillas.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
CAP 13: ADMINISTRACIÓN de inventarios
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if
!supportLists]-->?
<!--[endif]-->Consiste
en
determinar
niveles
apropiados de inventario, teniendo en cuenta presiones y costos que actúan a
favor de inventarios bajos o altos.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Desafío  mantener la cantidad
adecuada de inventario para que la empresa pueda alcanzar sus prioridades
competitivas con más eficiencia (no minimizar inventario para abaratar costos o
tenerlo en exceso para satisfacer todas las demandas o reducir la frecuencia de
los pedidos y las operaciones de preparación).
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Cantidad económica de pedido
(EOQ)  tamaño del lote óptimo (que minimiza los costos anuales de hacer
pedidos y mantener inventario).
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Se basa en los siguientes supuestos:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->1.
<!--[endif]-->La tasa de demanda es constante y
conocida con certeza.
<!--[if !supportLists]-->2.
<!--[endif]-->Las decisiones son independientes de un
artículo a otro.
<!--[if !supportLists]-->3.
<!--[endif]-->El tiempo de entrega es constante y
conocido con certeza, la cantidad de suministro recibida es exactamente la que
se pidió y las remesas llegan completas (no en forma fragmentaria).
<!--[if !supportLists]-->4.
<!--[endif]-->No existen restricciones para el tamaño
de cada lote.
<!--[if !supportLists]-->5.
<!--[endif]-->Los únicos costos relevantes son el costo
de manejo de inventario y el costo fijo por lote (tanto de hacer pedido, como de
preparación).
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
inventario
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Se
crea
cuando
el
volumen
de
materiales, partes o bienes terminados que se recibe, es mayor que el volumen
de los mismos que se distribuye. Se agota cuando la distribución es mayor que
la recepción.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Representa una inversión monetaria
temporal en bienes por la que la empresa paga intereses.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Presiones a favor de inventarios
bajos  los inventarios bajos permiten reducir el costo de manejo o
mantenimiento de inventario. Éste es un costo variable que se paga por
tener artículos a la mano, suele ser un % del valor del artículo y está
compuesto por:
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Interés o costo de oportunidad 
financiar un inventario requiere conseguir un préstamo (por el cual se pagan
intereses) o realizar una inversión en efectivo (perdiendo la oportunidad de
hacer alguna otra inversión más redituable).
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Costos de almacenamiento y manejo
 pueden generarse cuando una empresa alquila espacio para almacenar su
inventario,
o
cuando
dicha
empresa
pierde
la
oportunidad
de
usar
productivamente ese espacio para otros propósitos (costo de oportunidad).
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Impuestos  son más caros cuando los
inventarios son altos al final del año.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Seguros  más caros cuando los
elementos por asegurar son más numerosos.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Mermas  se presentan en tres formas:
robo o sustracción (por clientes o empleados), obsolescencia (pérdida de valor
a causa de cambios de modelo o de ingeniería o descensos inesperados de la
demanda), deterioro (pérdida de valor por desperdicio o daños físicos).
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Presiones a favor de inventarios
altos  los inventarios altos permiten:
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Mejor servicio al cliente  al
favorecer las entregas rápidas o puntuales y reducir las posibilidades de que
haya faltantes u órdenes atrasadas.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Menor costo de hacer pedidos  al
reducir el costo (independiente del tamaño del pedido) de elaborar una orden
de compra o una orden de producción.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Menor costo de preparación  al
reducir el costo (independiente del tamaño del pedido) de reajustar una
máquina para que fabrique otro componente o artículo.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Mayor utilización o productividad de
mano de obra y equipo  al menguar las costosas reprogramaciones de las
órdenes de producción, al mejorar la utilización de recursos (estabilizando el
ritmo de producción cuando la demanda es cíclica o estacional) y al significar
órdenes de producción más grandes y menos frecuentes (reduciendo el número
de preparaciones iniciales que no aportan valor alguno al producto o servicio).
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Menor costo de transporte de
entrada al permitir combinar los pedidos a un mismo proveedor y hacerlos al
mismo tiempo (obteniéndose tarifas de descuento).
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Menor costo de transporte salida 
al permitir realizar embarques con cargas completas y minimizar la necesidad
de acelerar los embarques recurriendo a modalidades más costosas de
transporte.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Pago a proveedores  al permitir
obtener descuentos por cantidad; por otro lado, si un proveedor está por
aumentar sus precios, la empresa puede pedir una cantidad mayor (que implica
mayor inventario) aplazando el incremento de precios.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Clasificación  según la forma en que
fueron creados los inventarios y no por sus rasgos físicos:
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Inventario del ciclo  porción del
inventario total que varía en forma directamente proporcional al tamaño del
lote (cantidad de pedido). A mayor tiempo trascurrido entre pedido y pedido de
un artículo, mayor el tamaño del pedido y mayor el inventario del ciclo.
<!--[endif]-->Inventario de seguridad  porción
<!--[if !supportLists]-->
del inventario total que varía en forma directamente proporcional a la
incertidumbre. Es un colchón contra la incertidumbre de la demanda, el tiempo
de entrega y el suministro, pues garantiza que las operaciones no se
interrumpirán. Es conveniente cuando los proveedores no son confiables o se
producen muchos desperdicios o rectificaciones. Para crearlo, las empresas
reciben el pedido de reabastecimiento antes de que el artículo sea necesitado.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Inventario de previsión  porción del
inventario total que varía según la flexibilidad de la tasa de producción. Se usa
para absorber las irregularidades en la demanda o en el suministro: se acumula
en períodos de baja demanda o alto suministro, a fin de estar preparado para
períodos de alta demanda o bajo suministro.
<!--[endif]-->Inventario en tránsito  porción del
<!--[if !supportLists]-->
inventario total que varía según el tiempo de entrega. Es el inventario que se
mueve de un punto a otro en el sistema de flujo de materiales, desde que se
recibe hasta que se reparte. Está compuesto por los pedidos que han realizado
los clientes pero que, todavía, no han sido repartidos.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
tácticas o palancas para reducir inventarios
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[endif]-->Palanca primaria (P1)  se activa
<!--[if !supportLists]-->?
para reducir un inventario.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Palanca secundaria (P2)  disminuye
el costo de penalización (que implica el uso de la palanca primaria) y la
necesidad de tener inventario.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Inventario del ciclo  P1 = reducir el
tamaño del lote. P2 = perfeccionar los métodos para hacer pedidos y ajustes
iniciales1 + incrementar la repetibilidad2.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Inventario de seguridad  P1 =
realizar pedidos en una fecha más cercana a la de recepción. P2 = mejorar los
pronósticos de demanda3 + abreviar los tiempos de entrega de artículos
comprados o fabricados4 + reducir la incertidumbre del suministro 5 + depender
más de los recursos amortiguadores en cuanto a equipo y mano de obra6.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Inventario de previsión  P1 =
igualar la tasa de demanda con la tasa de producción. P2 = agregar nuevos
productos con diferentes ciclos de demanda, organizar campañas de promoción
de ventas fuera de temporada u ofrecer planes de precios de tipo estacional7.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Inventario en tránsito  P1 = reducir
el tiempo de entrega. P2 = buscar proveedores o transportistas que respondan
mejor o mejorar el manejo de materiales dentro de la planta8 + reducir el
tamaño del lote9.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
colocación de inventarios de manufactura
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Los inventarios de artículos más próximos al nivel de bienes terminados
implican tiempos de entrega más cortos pero, también, una mayor inversión
monetaria en inventario y menos flexibilidad. La decisión sobre qué se priorizará
se basa en la clasificación del artículo:
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Artículo especial  se fabrica o se
compra por pedido y sólo por la cantidad suficiente para atender las
necesidades del cliente más reciente.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Artículo estándar  se fabrica o se
compra para tenerlo en inventario, estando normalmente disponible cuando se
lo necesita.
Cuando la mayor parte de la producción consiste en artículos estándar (sobre
todo a nivel de bienes terminados), se está colocando el inventario más cerca
del cliente.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
IDENTIFICACIÓN de los elementos críticos de inventario: ANÁLISIS abc
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Este proceso consiste en dividir los artículos en tres clases, de acuerdo con su
uso monetario, para que los gerentes puedan concentrar su atención en los que
tienen el valor monetario más alto (a fin de reducir el tamaño promedio del lote
y mantener actualizados los inventarios):
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Clase A  20% de los artículos / 80%
del uso monetario.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Clase B  30% de los artículos / 15%
del uso monetario.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Clase C  50% de los artículos / 5%
del uso monetario.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
comprensión del efecto de los cambios: ANÁLISIS de sensibilidad en la EOQ
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Cambio en la tasa de demanda  a
medida que aumenta la demanda, el tamaño del lote también debe aumentar,
pero más lentamente.
<!--[if
<!--[endif]-->Cambio
!supportLists]-->?
en
los
costos
de
preparación  al reducirse estos costos, se reduce el lote óptimo y
consecuentemente
el
inventario
cíclico
promedio,
pudiéndose
producir
económicamente lotes más pequeños.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Cambio en los costos de manejo de
inventario  al reducirse estos costos, pueden producirse lotes de mayor
tamaño.
<!--[endif]-->Errores en la estimación de la
<!--[if !supportLists]-->?
demanda, los costos de preparación o los costos de manejo de
inventario  el lote óptimo resulta poco sensible a estos errores, pues aún lo
grandes errores se compensan.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
sistemas de control de inventario
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Responden dos preguntas importantes:
¿qué cantidad debemos pedir? / ¿ cuándo debemos hacer el pedido?
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Una cuestión crucial a considerar es si el
artículo tiene una demanda dependiente o independiente.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->La administración de inventarios de
demanda independiente suele ser más complicada porque la demanda está
sujeta a la influencia de factores externos. Dos sistemas para el control de este
tipo de inventarios son:
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Sistema de revisión continua (Q),
sistema de punto de reorden (ROP) o sistema de cantidad de pedido
fija
10
 el comprador revisa continuamente la posición de inventario de un
artículo11 y cuando ésta llega al punto de reorden (R) (un nivel mínimo
predeterminado), pide una cantidad fija del artículo en cuestión.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Sistema de revisión periódica (P),
sistema de reorden a intervalos fijos o sistema de reorden periódico12
 el comprador revisa periódicamente la posición de inventario de un artículo y
hace un pedido por la cantidad necesaria para reponer lo consumido desde el
último pedido. Los nuevos pedidos se colocan siempre al final de cada revisión.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
SISTEMA DE REVISIÓN
SISTEMA DE REVISIÓN
CONTINUA
PERIÓDICA
- Revisión continua  cada vez
que se retira un artículo del
- Revisión periódica  por
intervalos.
inventario.
- El tamaño del lote es variable.
- El tamaño del lote es fijo.
- El tiempo entre pedidos (TBO)
- El tiempo entre pedidos (TBO)
es variable.
- Demanda cierta (no inventario de
seguridad) o incierta (sí inventario de
es fijo.
- Demanda cierta (no inventario
de seguridad) o incierta (sí
inventario de seguridad).
seguridad).
Ventajas:
Ventajas:
- Frecuencia de revisión individualizada - Reabastecimiento a intervalos fijos
para cada artículo => reducción de
(rutinaria) => cómoda administración
costos de hacer pedidos y de manejo de del sistema, simplificación de la
inventario.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
programación de entregas,
estandarización de tiempos de
recolección y entrega, etc.
- Tamaño fijo de lote: es útil cuando existen
limitaciones físicas de capacidad o de manejo
- Combinación de los pedidos de distintos
de materiales; si el lote es grande =>
artículos a un mismo proveedor en una sola
descuentos por cantidad.
orden de compra => reducción de costos de
hacer pedidos y de transporte, menor precio,
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!-[endif]-->
etc.
- Necesidad de conocer la posición de
- Inventarios de seguridad más bajos
inventario sólo cuando se realiza una
=> ahorros.
revisión (no en todo momento).
- Estos métodos resultan apropiados para el inventario de mercancía al
mayoreo y al menudeo, para el inventario de suministros de las industrias de
servicio, para inventario de bienes terminados y para el inventario de
suministros de mantenimiento, reparación y operaciones (MRO).
- La conveniencia de uno u otro depende de la importancia relativa de las
ventajas de cada uno en diferentes situaciones.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Sistemas híbridos
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Sistema de reabastecimiento o
revisión opcional (min-max)  atractivo cuando los costos de revisión y de
hacer pedidos son significativos.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Al igual que el de revisión periódica, este
sistema revisa la posición de inventario a intervalos fijos y los pedidos son de
tamaño variable.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Al igual que en el sistema de revisión
continua, sólo se hacen pedidos después de la revisión si la posición de
inventario ha descendido hasta el punto de reorden o por debajo de él.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Sistema de inventario base 
permite minimizar el inventario del ciclo, porque se hacen más pedidos pero,
cada vez, más pequeños.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Al igual que el de revisión continua, este
sistema expide una orden de reabastecimiento cada vez que se realiza un
retiro, manteniendo la posición de inventario en un nivel de inventario base
equivalente al punto de reorden e igual a la demanda esperada durante el
tiempo de entrega + un inventario de seguridad.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Al igual que en el sistema de revisión
periódica, los pedidos son de tamaño variable, pues se pide la misma cantidad
que fue extraída en el retiro.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Precisión del registro de inventarios
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Existen 4 métodos para alcanzar la precisión del registro de inventarios que permite un mejor servicio al
cliente y/o reducciones de inventario:
<!--[endif]-->Asignar a empleados específicos la
<!--[if !supportLists]-->?
responsabilidad de emplear y recibir materiales y de registrar con precisión esas
transacciones.
<!--[endif]-->Guardar el inventario bajo llave para
<!--[if !supportLists]-->?
impedir retiros de material no autorizados o sin el debido registro.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Conteo cíclico  el personal de almacén
cuenta todos los días un pequeño porcentaje del total de artículos y corrige los
errores encontrados.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Realizar revisiones lógicas para detectar
errores en las transacciones registradas e investigar a fondo cualquier
discrepancia (especial para sistemas computarizados).
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
1
Esto reduce los costos de hacer pedidos y de preparación y permite que el
tamaño del lote sea menor.
2
Esto reduce la necesidad de efectuar cambios o alteraciones y se logra con
alta demanda, especialización, asignación de recursos en torno al producto,
componentes estandarizados, automatización flexible y células OWMM y GT.
3
Esto reduce las sorpresas en el comportamiento de los clientes y se logra,
p.ej., alentando a los clientes para que realicen sus pedidos antes de
necesitarlos.
4
Esto reduce la incertidumbre de la demanda durante el tiempo de entrega y
se logra, p.ej., seleccionando proveedores locales que ofrezcan tiempos de
entrega cortos.
5
P.ej., compartiendo con los proveedores los planes de producción, para que
éstos puedan elaborar pronósticos más realistas y ser más fiables; mejorando
los proceso de manufactura para minimizar desperdicios o rectificaciones; hacer
mantenimiento preventivo de las máquinas para minimizar las pérdidas de
tiempo por fallas.
6
P.ej., colchones de capacidad y capacitación interdisciplinaria.
7
Esto permite nivelar la demanda (que el punto máximo en la demanda de un
producto, compense el punto bajo estacional en la demanda de otro producto).
8
P.ej., con sistema de computadoras que eliminen retrasos de información
entre centros.
9
Esto permite menor tiempo de trabajo.
10
Una versión visual del sistema de revisión continua es el sistema de dos
depósitos, en el cual el inventario de un artículo se almacena en dos lugares
diferentes. El inventario se va extrayendo de uno de los depósitos y, cuando
éste se vacía, el segundo depósito sirve de respaldo para cubrir la demanda,
hasta que llega el material correspondiente a un período de reabastecimiento.
El vaciamiento un depósito indica la necesidad de hacer un nuevo pedido.
11
Posición de inventario (IP): mide la capacidad del artículo para satisfacer
la demanda futura. Incluye las recepciones programadas (SR) o pedidos
hechos pero no recibidos aún + inventario disponible (OH) – órdenes
atrasadas (BO).
12
Una versión visual del sistema de revisión periódica es el sistema de un
depósito, en el cual se marca un nivel máximo en el depósito de
almacenamiento (con la ayuda de una varilla para medir) y el inventario se
repone periódicamente hasta esa marca. Al igual que en el sistema de dos
depósitos, no es necesario llevar registros.
CAP 14: planificación agregada
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
plan agregado
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Es de mediano alcance.
<!--[endif]-->Es una declaración de estrategia que
muestra cómo trabajarán las empresas, durante el año siguiente u otro período
similar, para alcanzar las metas dentro de las restricciones de demanda y
capacidad (de equipo e instalaciones).
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Debe tratar de encontrar un equilibrio
entre objetivos conflictivos (p.ej.: servicio al cliente, estabilidad de la fuerza de
trabajo, costos y ganancias).
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Es útil porque brinda una imagen macro
de los negocios y está enfocado en un curso de acción general, congruente con
las metas y objetivos estratégicos de la compañía.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Hay dos tipos:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Plan de Producción (manufacturas) 
enfocado en tasas de producción y manejo de inventarios, vincula metas
estratégicas con programa maestro de producción.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Plan de Personal (servicios) 
enfocado en factores relacionados con el personal (como composición), vincula
metas estratégicas con programa de fuerza de trabajo.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Acumulación  para reducir el nivel de
detalle, los planes agregados se elaboran a partir del agrupamiento de
productos, servicios, unidades de trabajo o unidades de tiempo similares.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Productos o servicios  si tienen
requisitos similares de demanda y requisitos comunes de procesamiento, mano
de obra y materiales, se agrupan en familias.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Mano de obra  dependiendo de su
flexibilidad, la fuerza de trabajo se puede agrupar según habilidades, familias
de productos o servicios proporcionados.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Tiempo  se agrupa períodos de
meses, trimestres o temporadas; el lapso de tiempo que se considera en un
plan agregado se llama horizonte de planificación.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Relación con otros planes.
PLAN DE NEGOCIOS O PLAN ANUAL  PLAN AGREGADO DE
PRODUCCIÓN O DE PERSONAL  PROGRAMA DE PRODUCCIÓN O DE
FUERZA DE TRABAJO
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Importancia administrativa de los planes agregados
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Insumos administrativos: un plan
agregado requiere información de las diversas áreas funcionales de la
organización (materiales, operaciones, ingeniería, distribución y marketing,
recursos humanos, contabilidad y finanzas).
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Objetivos típicos  las distintas áreas
funcionales suelen tener objetivos antagónicos que compiten por el uso de
recursos:
<!--[if !supportLists]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Minimizar la inversión en inventario.
<!--[endif]-->Minimizar los cambios en las tasas de
producción  si no se pueden producir problemas en la coordinación de flujo
de materiales.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Maximizar la utilización de planta y
equipo  estrategias de flujo de línea.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Maximizar el servicio al cliente  para
mejor tiempo de entrega o entrega puntual, se puede requerir fuerza de
trabajo, capacidad de máquinas o inventario adicional.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Minimizar los cambios en los niveles de la
fuerza de trabajo  la capacitación puede reducir la productividad.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Minimizar costos y maximizar ganancias.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Alternativas reactivas  establece el
equilibrio entre objetivos considerando la demanda como un hecho consumado
y ajustando las variables internas para lograr la tasa de producción deseada:
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Niveles de fuerza de trabajo 
contratación o despido de empleados; depende de si hay suficiente
disponibilidad de mano de obra calificada, de las necesidades de capacitación
de los nuevos empleados y de la fuerza de los sindicatos.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Utilización de la fuerza de trabajo 
horas extras u horarios abreviados (1); depende de la relación capacidad de la
fuerza de trabajo / demanda.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Programación de vacaciones  sí
vacaciones en períodos de baja actividad o de abundancia de mano de obra de
tiempo parcial, no vacaciones en períodos de alta.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Niveles de inventario  inventario de
previsión (2) para casos de demanda estacional.
<!--[if
!supportLists]-->
<!--[endif]-->Subcontratación

(outsourcing
temporal) para superar la escasez de capacidad a corto plazo.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Acumulación de pedidos planificada
 mayor acumulación en períodos de alta y menor acumulación en períodos de
baja; esto se usa más en caso de personalización e implica tiempos de entrega
prolongados; si se requiere entrega rápida o a tiempo, la acumulación se
traduce en pedidos atrasados o perdidos (faltantes).
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Alternativas agresivas  establece el
equilibrio entre objetivos actuando sobre la demanda (sus tiempos o
cantidades), a fin de estabilizar las tasas de producción o servicio y los
requisitos de recursos, reducir los requisitos de inventario, alcanzar la eficiencia
y reducir costos.
<!--[if
!supportLists]-->
<!--[endif]-->Productos
complementarios

productos o servicios que se puedan generar en períodos de baja, con los
recursos existentes.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Creatividad
en los
precios

publicidad, promociones, precios o tarifas diferenciales, etc.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Planificación de estrategias  con
frecuencia se combinan las alternativas reactivas y agresivas para obtener un
plan agregado aceptable. Dos estrategias aceptables como punto de partida en
la búsqueda de un mejor plan son:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Estrategia de persecución  el nivel
de la fuerza de trabajo o la tasa de producción varían para acoplarse a
fluctuaciones de la demanda durante el horizonte de planificación. En el primer
caso, se utiliza la estrategia reactiva niveles de fuerza de trabajo; en el segundo
caso, se utilizan las estrategias reactivas utilización de la fuerza de trabajo,
vacaciones o subcontratación. Ventaja: no se requieren inversión en inventario,
horas extras u horarios abreviados. Desventaja: los constantes cambios en la
fuerza de trabajo implican un gasto, un posible distanciamiento de los
trabajadores y la pérdida de productividad y calidad.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Estrategia de nivel  el tamaño de la
fuerza de trabajo o la tasa de producción se mantienen constantes durante el
horizonte de planificación. En el primer caso, se utiliza la estrategia reactiva
utilización de fuerza de trabajo, subcontratación o inventarios de previsión; en
el segundo caso, se utilizan las estrategias reactivas utilización de la fuerza de
trabajo, vacaciones, inventarios de previsión y acumulación de pedidos.
Lo ideal es una estrategia mixta.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
proceso de planificación
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Es de carácter dinámico y continuo  los
diversos aspectos del plan se actualizan periódicamente
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Consta de 4 pasos:
<!--[if !supportLists]-->1. <!--[endif]-->Determinar los requisitos de
demanda para cada período del horizonte de planificación.
<!--[if !supportLists]-->2. <!--[endif]-->Identificar alternativas,
restricciones y costos del plan  las alternativas ya fueron vistas;
las restricciones son limitaciones físicas o políticas administrativas
asociadas al plan; los costos a considerar son los de horario
regular, horas extras, contrataciones y despidos, manejo de
inventario, órdenes atrasadas y faltantes.
<!--[if !supportLists]-->3. <!--[endif]-->Preparar un plan agregado
aceptable  proceso iterativo: suele requerir varias revisiones y
ajustes del plan, en función de restricciones y objetivos
estratégicos.
<!--[if !supportLists]-->4. <!--[endif]-->Implementar y actualizar el
plan agregado  la implementación requiere el compromiso de los
gerentes funcionales y comienza con la desagregación del plan.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
(1) El horario abreviado puede ser pago o no. En el primer caso, el empleado
trabaja el día completo y recibe el salario íntegro, pero su productividad no es
la misma porque la carga de trabajo es menor; esto permite conservar a los
trabajadores más capacitados y difíciles de sustituir o sortear los obstáculos
para el despido, pero se paga por trabajo no realizado y hay descenso de
productividad. En el segundo caso, el empleado trabaja tiempo parcial (unas
pocas horas al día o cuando se lo necesita) y sólo cobra por las horas o días
trabajados; esto permite minimizar costos.
(2) Inventario de Previsión: se acumula durante los períodos de demanda
ligera para utilizarlo en períodos de demanda intensa. En el caso de servicios,
se suministran servicios por anticipado, aprovechando períodos de baja.
CAP 15: planificación de requerimientos de materiales
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
demanda dependiente
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Demanda independiente  en ella
influyen únicamente las condiciones del mercado (no la demanda de ningún
otro tipo de producto).
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Demanda dependiente  la cantidad
requerida de los componentes es una función de la demanda de los
elementos padres.
<!--[if
!supportLists]-->
<!--[endif]-->Padre

cualquier
producto
manufacturado a partir de uno o varios componentes.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Componente  elemento que es
posible someter a una o varias operaciones, para transformarlo (o llegar a
formar parte de) uno o más padres.
<!--[if
!supportLists]-->?
<!--[endif]-->La
demanda
dependiente
de
componentes se puede calcular a partir de los programas de producción de los
elementos padre.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
planificación de los requerimientos de materiales (MRP)
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Es un sistema computarizado de
información, especialmente desarrollado por IBM para administrar inventarios
de demanda dependiente y programar pedidos para reabastecimiento 
básicamente, hace por computador lo que antes se hacía manualmente, pero
con mejoras en precisión, rapidez y flexibilidad y con ciertas prestaciones
complementarias.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Aplicación: en los casos en que la
administración de inventarios de demanda dependiente se complica por la
posibilidad de que algunos componentes estén sujetos a una demanda
dependiente e independiente a la vez.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Objetivos:
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Asegurar la disponibilidad de materiales,
componentes y productos para la producción planeada y las entregas a los
clientes.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Mantener el mínimo nivel posible de
inventario.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Ventajas:
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Permite reducir los niveles de inventario,
utilizar mejor mano de obra e instalaciones (mayor productividad) y mejorar el
servicio al cliente.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Calcula la demanda dependiente de
componentes a partir de los programas de producción de sus elementos padres
=> pronóstico más acertado de los requisitos de componentes.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Proporciona información para estimar los
requisitos financieros  los programas de producción y las compras de
materiales pueden traducirse en requerimientos de capacidad y en montos
monetarios y proyectarse en los períodos de tiempo en los cuales se van a
presentar.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Cada vez que se produce un cambio en
los programas de producción de los elementos padres, los sistemas MRP
actualizan automáticamente la demanda dependiente y los programas para el
reabastecimiento del inventario de componentes.
<!--[if
!supportLists]-->?
<!--[endif]-->Información
de
Entrada
(ver
esquema 678):
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Lista de materiales (BOM)  registro
donde figuran todos los componentes de un producto, las relaciones padrecomponente y las cantidades de uso (número de unidades de componente por
unidad de su padre inmediato). Los componentes pueden tener más de un
padre y, en ese caso, son llamados partes en común (estandarización de
partes o modularidad), pudiendo aparecer en varios sitios de una misma lista o
en varias listas diferentes. Los elementos de un inventario son:
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Elemento final  producto terminado
que se vende al cliente; es padre pero no componente; su inventario se clasifica
como WIP o GF.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Elemento intermedio  tiene, por lo
menos, un padre y un componente; su inventario se clasifica como WIP; el
padre también es elemento intermedio.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Subconjunto  elemento intermedio
ensamblado a partir de más de un componente.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Elemento Comprado  no tiene
componentes porque proviene de un proveedor, pero sí tiene uno o varios
padres; su inventario se clasifica como RM.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Programa maestro de producción
(MPS)  indica el número de artículos finales a producir dentro de períodos
específicos de tiempo, permitiendo disparar el MRP y preparar los programas de
producción. Se lo suele construir en base al plan anual de producción. En él, el
plan de producción agregado se divide en programas de productos específicos.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Las sumas totales de las cantidades
incluidas en el MPS deben ser iguales a las del plan de producción agregada.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Las cantidades agregadas de producción
deben asignarse en forma eficiente en el curso del tiempo.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Las limitaciones de capacidad (máquinas,
mano de obra, espacio de almacenamiento o capital de trabajo) pueden ser los
factores que determinen el marco temporal y la magnitud de las cantidades del
MPS.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Las cantidades iniciales del MPS se
utilizan en el MRP para determinar los componentes necesarios para respaldar
el programa.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Registro de inventario  insumo final
de MRP, debe estar siempre actualizado para dar a conocer, en todo momento,
las cantidades en existencia, las recepciones programadas, los retiros de
inventario, los materiales a ser comprados o producidos, la expedición de
nuevos pedidos, la cancelación de pedidos, etc. La información que aparece en
el registro de inventario se clasifica en:
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Requerimientos brutos  demanda
total proveniente de los planes maestros de producción de padres inmediatos,
de las emisiones planeadas de pedidos para elementos padres por debajo del
nivel MPS y de cualquier otro requisito que haya sido generado en el MPS
(como la demanda de partes de repuesto).
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Recepciones programadas  pedidos
que ya fueron presentados pero no se han completado.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Inventario proyectado a la mano 
estimación de la cantidad de inventario disponible cada semana, una vez que
los requerimientos brutos han sido satisfechos.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Recepciones planeadas  pedidos
aún no entregados a la planta productiva o al proveedor; impiden que el saldo
proyectado a la mano sea menor a cero.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Emisiones planeadas de pedidos 
indica cuándo deberá emitirse un pedido por una cantidad específica de un
elemento.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
factores de la planificación
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
(Mediante la manipulación de estos factores, los gerentes pueden realizar
ajustes finos en sus operaciones de inventario.)
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Planificación del tiempo de entrega
 estimación del tiempo que transcurre entre el momento del pedido de
compra o fabricación de un artículo y el momento de recepción del mismo. En
el caso de fabricación, la planificación del tiempo de entrega consiste en
estimar los tiempos de preparación, procesamiento, manejo de materiales entre
operaciones y espera (más importante en instalaciones de flujo flexible).
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Tamaño del lote  a través de una
regla, se determinan las fechas y la magnitud de las cantidades de elementos
incluidos en un pedido dado. Entre estas reglas se destacan:
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Cantidad de pedido fija (FOQ)  se
mantiene la misma cantidad de pedido cada vez que se emite un pedido.
Genera un alto nivel de inventario promedio porque crea remanentes de
inventario (los cuales imparten estabilidad al proceso de producción porque
funcionan como un colchón contra las pérdidas inesperadas).
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Cantidad de pedido periódica (POQ)
 permite que se solicite una cantidad diferente en cada uno de los pedidos,
pero con ella se crea la tendencia a presentar los pedidos a intervalos de
tiempo determinados. Reduce la cantidad de inventario promedio porque es
más eficaz para acoplar la cantidad de pedido con los requisitos.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Lote por lote (LxL)  variante de la
anterior, el tamaño del lote solicitado en el pedido satisface los requerimientos
brutos de una sola semana. Minimiza la inversión en inventario pero, también,
maximiza el número de pedidos que es necesario hacer. Es aplicable, sobre
todo, cuando se trata de elementos caros o de elementos cuyos costos de
pedido o de reparación son bajos. Es la única regla que se aplica para
elementos de bajo volumen fabricados según pedido.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Inventario de seguridad  este debe
reducirse a medida que se reduce la incertidumbre.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
elementos resultantes del MRP
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Estos elementos (programas, avisos e informes) ayudan a los administradores a controlar los inventarios
de demanda dependiente.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Plan de requerimiento de materiales
 se genera mediante la explosión del MRP, la cual determina los programas
de producción de componentes necesarios para mantener en marcha el
programa maestro. El MRP explota el programa maestro de producción y otras
fuentes de demanda, para expresarlos en términos de los requisitos de
subconjuntos, componentes y materias primas necesarios para producir
elementos padres (ver esquema 689).
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Avisos de acción  memorando
generado por computadora (basado en los registros de inventario) que sirve
para tomar decisiones acerca de la emisión de nuevos pedidos y el ajuste de las
fechas de vencimiento de las recepciones programadas. Hace que los
encargados de la planificación estén alerta sobre qué elementos requieren su
atención.
<!--[if
!supportLists]-->?
<!--[endif]-->Informes
de
capacidad
y
rendimiento  por sí mismo, el MRP no reconoce las limitaciones de
capacidad cuando realiza las operaciones de cómputo correspondientes a un
pedido planeado. Así, los administradores deben vigilar los requerimientos de
capacidad de los planes de requerimientos de materiales, haciendo los ajustes
necesarios cuando no sea posible satisfacer tales planes. Tres fuentes de
información para las decisiones a corto plazo son:
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Planificación de requerimientos de
capacidad (CRP)  acopla el plan de requerimientos de materiales con la
capacidad de producción de la planta.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Programación de capacidad finita
(FCS)  algoritmo desarrollado para programar, en forma apropiada, un grupo
de pedidos a través de toda la planta de producción. Para que sea eficaz, el FCS
debe estar integrado al MRP.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Control de insumo- producto  el
insumo planeado (en el CRP o el FCS) se compara con los insumos reales y el
producto planeado se compara con la producción real, a fin de verificar el
rendimiento de cada estación. La producción real puede quedar por debajo de
la producción planeada por dos razones: insumos insuficientes o capacidad
insuficiente.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
planificación de recursos
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Planificación de recursos para
manufacturas (MRP II)  sistema que enlaza el MRP con el sistema
financiero y contable de la compañía, a fin de ayudarla a administrar sus
recursos, aportándole información basada en el plan de producción a todas sus
áreas funcionales. La información que genera es utilizada por los gerentes de
manufactura, compras, marketing, finanzas, contabilidad e ingeniería y los
ayuda a desarrollar y vigilar el plan general de negocios y a reconocer objetivos
de ventas, capacidades de manufactura y restricciones en el flujo de efectivo.
Además, el MRP II permite que los administradores ensayen con escenarios de
“que pasaría si”, utilizando la simulación.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Planificación de recursos para
servicios  los proveedores de servicios están impulsados por la capacidad y
su objetivo central es la utilización de recursos (no de materiales, que son sólo
una fracción de la inversión). Así, necesitan otro concepto de lista de
materiales: lista de recursos (BOR)  registro de materiales, equipo,
personal y demás recursos necesarios para proveer un servicio, de las
relaciones padre-componente y de las cantidades de uso.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Planificación de recursos de la
empresa (ERP)  se creó para poder proveer e intercambiar información con
otras empresas y con los clientes. Ofrece capacidades adicionales para:
administración de calidad, de mantenimiento y de proveedores, servicio de
campo, distribución y marketing. También cuenta con bases de datos
estructuradas que facilitan el acceso externo y permiten tener acceso a
sistemas de información de otras compañías.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Puesta en marcha del MRP
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Requisitos para el éxito  apoyo de
la alta gerencia, soporte de computadoras, datos de entrada precisos y realistas
y aceptación por parte del usuario.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Ambientes favorables  gran número
de niveles en la lista de materiales1, los lotes son de mayor tamaño y baja
volatilidad2.
MRP, Sistema de revisión continua y justo a tiempo
El MRP supera al sistema de revisión continua, en cuanto a rendimiento en ambientes manufactureros,
sobre todo cuanto mayor es el número de niveles en las listas de materiales y mayor es el tamaño del lote
y cuanto menos estable es la demanda. El JIT es menos costoso y más eficiente para controlar flujos de
materiales, pero el MRP es más conveniente cuando dichos flujos son complejos y la demanda es muy
variable.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
MRP
Su principal objetivo es la
programación de la producción
y los abastecimientos.
Formula un programa
detallado de producción.
JAT
Su principal objetivo está
orientado al lanzamiento.
A partir de la demanda de los
consumidores, pasa
directamente a la ejecución.
Utiliza un plan maestro como
Utiliza un plan maestro para
punto de partida para la
nivelar o balancear el sistema
elaboración del programa.
de producción.
Opera por empuje (parte del
Opera por arrastre (parte del
programa).
cliente).
Es un sistema computarizado
No es un sistema
que se basa en registros de
computarizado y no utiliza
inventario.
registros de inventarios.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
1
Gran cantidad de elementos de demanda dependiente, como el caso de las
industrias metal mecánica, de maquinaria, eléctrica y electrónica.
2
Elevadas tasas de desperdicio, cuellos de botella, trabajos urgentes de último
minuto, proveedores indignos de confianza.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
CAP 17: programación
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
La programación es el proceso de asignar recursos, a través del tiempo, para
la realización de tareas específicas. Su eficacia es esencial para el éxito de las
operaciones y su eficiencia ayuda a la organización a alcanzar sus metas
estratégicas.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[endif]-->Programación de la fuerza de
<!--[if !supportLists]-->?
trabajo  determina cuándo deberán trabajar los empleados. Se relaciona con
medidas de rendimiento como tiempo de espera de los clientes, longitud de las
filas de espera, utilización, costo o calidad.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Programación de operaciones 
realiza la asignación de trabajo a las máquinas o de trabajadores a los trabajos.
Se enfoca en encontrar la mejor forma de usar la capacidad existente
(considerando las restricciones técnicas para la producción) para evitar los
cuellos de botella y las filas de espera. Se relaciona con medidas de
rendimiento como entrega a tiempo, cantidad de inventario o calidad. Los
programas de operaciones son planes a corto plazo, elaborados con el fin
de poner en práctica el programa maestro de producción.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
PROGRAMACIÓN en manufacturas
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
La complejidad de la programación de un proceso de manufactura radica
en que, generalmente, el ritmo al que los trabajos llegan a una estación, es
distinto del ritmo al que la propia estación es capaz de procesarlos, dando como
resultado una fila de espera. Además, en cualquier momento pueden
incorporarse nuevos trabajos al proceso, con lo cual se crea un ambiente
dinámico. Por todo esto, los gerentes se ven presionados a desarrollar
procedimientos de programación capaces de manejar eficientemente el flujo de
producción.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Gráficas de Gantt
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Gráfica de progresos  describe el
estado actual de cada trabajo, en relación con la fecha programada para
finalizar la fabricación.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Gráfica de máquinas  describe la
secuencia de tareas que se realizarán en una estación de trabajo.
Ambas gráficas muestran el uso ideal y el uso real de los recursos a través del
tiempo y son útiles para vigilar los progresos de cada trabajo que se realiza
dentro del sistema.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Medidas de Rendimiento
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Son importantes para seleccionar un programa y éste deberá reflejar las
medidas que la gerencia considera aceptables.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Tiempo del flujo de trabajo  tiempo
de taller necesario para realizar el trabajo.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Lapso de fabricación  tiempo total
necesario para completar un grupo de trabajos.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Retraso  cantidad de tiempo por la
cual un trabajo no fue entregado en la fecha convenida, o porcentaje de
trabajos que no estuvieron listos en la fecha convenida.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Inventario de trabajo en proceso 
trabajos rezagados, en fila de espera, en tránsito de una operación a otra, en
procesamiento, etc.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Inventario
total  recepciones
programadas más inventarios a la mano.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Utilización  porcentaje de tiempo de
trabajo empleado productivamente por una máquina o trabajador.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Plantas de Producción Intermitente
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Los procedimientos de despacho son una forma de generar programas en
plantas de producción intermitente. Éstos permiten que una programación
evolucione a medida que va surgiendo nueva información acerca de las
condiciones de operación del proceso. También determinan cuál será el próximo
trabajo a realizarse, para lo cual se valen de reglas de prioridad. Dichas
reglas pueden ser aplicadas por un trabajador o estar incorporadas a un
sistema de programación computarizado. Las más comunes son tiempo de
llegada, fecha de vencimiento más próxima, tiempo de procesamiento
más corto, razón crítica y holgura por operaciones restantes.
La selección de una u otra regla puede ayudar o perjudicar a la organización en el logro de sus prioridades
competitivas. Por ejemplo, la regla de tiempo de procesamiento más corto favorece más que otras la
entrega rápida, pero esto es una ventaja si el trabajo efectivamente se entrega o se cobra antes (no si
queda en inventario, pues aumenta el inventario total).
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Programación para una máquina o
estaciones
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Reglas de prioridad para una
dimensión  asignan las prioridades tomando como base un solo aspecto del
trabajo (tiempo de llegada a la estación, fecha de vencimiento o tiempo de
procesamiento).
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if
!supportEmptyParas]-> <!--[endif]-->
TIEMPO DE
LLEGADA
FECHA DE
TIEMPO DE
VENCIMIENTO
PROCESAMIENTO
Tiempo del flujo de
Resultados
No tan buenos
trabajo
precarios.
resultados.
Lapso de
Igual en cualquier caso.
fabricación
Retraso
Inventario de
trabajo en
proceso
Inventario total
Utilización
Mínimo
Resultados
Bajo
precarios.
Mínimo
Resultados
No tan buenos
precarios.
resultados.
Resultados
---
precarios.
Mínimo
Puede incrementarse.
Resultados
No tan buenos
precarios.
resultados.
Máxima
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if
!supportLists]-->
<!--[endif]-->Reglas
de
prioridad
para
dimensiones múltiples  asignan las prioridades tomando como base más
de un aspecto del trabajo.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
HOLGURA POR
<!--[if
!supportEmptyParas]-- RAZÓN CRÍTICA
RESTANTES
> <!--[endif]-->
Peor que la regla de
Tiempo del flujo de
trabajo
OPERACIONES
tiempo de procesamiento.
Retraso
Menor varianza.
Peor que las reglas de
tiempo de procesamiento y
fecha de vencimiento.
Mejor que la regla de
fecha de vencimiento.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Programación para dos máquinas o
estaciones  el lapso de fabricación varía de acuerdo con la secuencia
seleccionada y la elección de la secuencia que lo minimice tiene las ventajas de
minimizar el tiempo de realización del grupo de trabajos y maximizar la
utilización de la planta. La regla de Jonhson es un procedimiento que
minimiza el lapso de fabricación cuando se programa para dos estaciones y
consiste en:
1) Explorar los tiempos de procesamiento en cada estación a fin de localizar el
más corto entre los trabajos aún no programados.
2) Si el tiempo de procesamiento más corto está en la estación 1, programar el trabajo
correspondiente lo antes posible. Si está en la estación 2, programar el trabajo correspondiente
lo más tarde posible.
3) Repetir los pasos 1 y 2 hasta que todos los trabajos sean programados.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Ambiente con mano
de obra
limitada  a diferencia de los casos anteriores, en este, el recurso limitado es
la cantidad de mano de obra (no el número de máquinas o estaciones
disponibles) y el programador debe asignar trabajadores disponibles y
capacitados a las estaciones (además de decidir el próximo trabajo a realizarse
en una estación). Para ello, también se dispone de reglas de prioridad como,
por ejemplo, asignar personal a la estación donde se encuentra el trabajo con
más tiempo en el sistema, donde hay más trabajos en espera de ser
procesados, donde el contenido de trabajo estándar es mayor o donde se
realizará el trabajo con fecha de entrega más próxima.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Teoría de restricciones  el efecto de
la programación puede intensificarse si se considera a la organización como un
sistema de procesos relacionados entre sí y se elaboran programas para los
procesos que tengan mayor potencial de mejorar el rendimiento financiero. Esta
teoría es un procedimiento de la administración, que enfoca la atención en los
programas de recursos que representan cuellos de botella, a fin de mejorar su
rendimiento y maximizar el flujo de fondos. El procedimiento comprende los
siguientes pasos:
1) Identificar los cuellos de botella y explotarlos creando programas que
maximicen su rendimiento.
2) Subordinar las demás decisiones al paso anterior => programar los recursos que no son
cuello de botella para apoyar al que sí lo es (para no producir más de lo que éste puede
manejar).
3) Elevar el nivel productivo de los cuellos de botella => incrementar su
capacidad cuando las mejoras de los pasos anteriores fueron agotadas.
4) No permitir que se imponga la inercia.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
PROGRAMACIÓN en servicios
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Las consideraciones de capacidad son muy importantes para la programación
de servicios pues, a diferencia de las manufacturas, los servicios no son
inventariables para amortiguar la demanda en situaciones inciertas y dicha
demanda suele ser menos previsible.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Programación de la demanda de los
clientes  es una forma de administrar la capacidad y consiste en programar
a los clientes en términos de tiempos de llegada y tiempo de servicio. Así, la
capacidad del sistema de operaciones es fija y las cargas pueden nivelarse por
medio de diversos enfoques, como:
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Citas  fechas específicas para brindar
el servicio a los clientes. Sus ventajas: puntualidad en el servicio al cliente y
elevada utilización de los recursos.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Reservaciones  cuando el cliente
ocupa o utiliza realmente instalaciones relacionadas con el servicio. Sus
ventajas: tiempo de entrega y uso más eficiente de los recursos.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Acumulación de pedidos  los
clientes no saben exactamente cuándo empezarán a recibir el servicio.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Programación de la fuerza de
trabajo  es otra forma de administrar la capacidad (cuando la disponibilidad
de mano de obra es determinante para el servicio) y consiste en especificar los
tiempos de trabajo y de descanso para cada empleado, durante cierto período
de tiempo. Se utiliza cuando los clientes exigen respuesta rápida y la demanda
total puede ser pronosticada con aceptable precisión. Este programa traduce el
plan de personal en un programa de trabajo específico para cada empleado.
Algunas de las consideraciones típicas de esta programación son:
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Restricciones técnicas  límites de
capacidad, objetivos de servicio, etc.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Restricciones legales  número
mínimo de empleados para alguna tarea, etc.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Restricciones impuestas por las
necesidades psicológicas del empleado  número de días libres
consecutivos por semana, número máximo de días laborales consecutivos,
tiempo para vacaciones, días feriados y asuetos, tipo de programa (fijo o
rotativo).
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
CAP 18: ADMINISTRACIÓN de proyectos
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
ADMINISTRACIÓN de proyectos
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
El concepto de proyecto ya fue visto pero podemos agregar que requieren
diferentes habilidades de muchas profesiones y organizaciones.
Una administración de proyectos exitosa requiere la coordinación de tareas,
personas, organizaciones y otros recursos, a fin de alcanzar una meta. Para
ello, hay tres elementos sumamente importantes:
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Gerente del proyecto  tiene la
responsabilidad de establecer las metas del proyecto y especificar la forma de
realizar el trabajo, proveer los recursos necesarios e integrar los esfuerzos de
las distintas áreas funcionales, a fin de alcanzar dichas metas.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Equipo del proyecto  es dirigido por
el gerente del proyecto y se forma para un proyecto en particular (luego de
terminarlo, se desintegra). Sus miembros pueden representar a distintos
departamentos u organizaciones.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Sistema de administración del
proyecto  proporciona los medios para planificar y controlar el proyecto y
generar gran variedad de información sobre desempeño, costos, tiempos, etc.
Está compuesto por un sistema de información y una estructura organizacional,
que puede ser:
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Funcional  el proyecto se asigna a un
área funcional determinada, posiblemente la de mayor interés en su realización,
y el gerente del proyecto debe buscar la colaboración de otras áreas. Esta
estructura minimiza el control del gerente sobre los tiempos del proyecto pero,
también, la duplicación de recursos entre las distintas áreas.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->De proyecto puro  los miembros del
equipo trabajan exclusivamente para el gerente del proyecto. Esta estructura
simplifica las líneas de autoridad pero puede dar lugar a la considerable
duplicación de recursos entre las distintas áreas.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Matriz  cada área funcional mantiene
la autoridad sobre quién deberá trabajar en el proyecto y qué tecnología se
empleará. Esta estructura reduce la duplicación de recursos pero el gerente
pierde un poco de control sobre el proyecto porque los miembros del equipo
tienen dos jefes.
El uso de la administración de proyectos resulta más apropiado cuando:
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Se requiere una cantidad de recursos
apreciablemente mayor que la disponible en un área funcional en particular.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Se requiere una enorme coordinación
entre áreas funcionales o con otras organizaciones.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->No se cuenta con el debido conocimiento
de algunas tareas del proyecto y es recurrir a equipos para combinar
conocimientos.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->El ambiente cambia con rapidez y la
empresa requiere una considerable flexibilidad.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Las áreas funcionales no atienden las
metas organizacionales, sólo sus propios asuntos.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->El éxito del proyecto es crucias para la
organización.
La planificación de redes suele ser útil para la administración de un proyecto, pues ayuda a los
gerentes de proyectos a vigilar y controlar los proyectos. La misma considera el proyecto como un
conjunto de actividades relacionadas entre sí, que pueden representarse por medio de diagramas de
red, formados por nodos y arcos que describen las relaciones entre las actividades. Este método implica
cuatro pasos:
1) Descripción del proyecto  el gerente de proyectos debe describirlo en forma clara para todos y
como un conjunto de actividades relacionadas entre sí. Una actividad es la unidad más pequeña de
esfuerzo de trabajo que consume tiempo y recursos que el gerente puede programar y controlar.
2) Elaboración del diagrama de red  esto requiere el establecimiento de las relaciones
de precedencia, es decir, de la secuencia en que deben realizarse las actividades, teniendo en
cuenta que una actividad no podrá comenzar hasta completarse la precedente.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
RED DE ACTIVIDADES EN ARCOS
RED DE ACTIVIDADES EN NODOS
Arcos = actividades.
Arcos = relaciones de precedencia entre actividades.
Nodos = eventos o puntos donde unas actividades
Nodos = actividades.
terminan y empiezan otras (no consumen tiempo ni
recursos).
Enfoque orientado a los eventos: las relaciones de
Enfoque orientado a las actividades: las relaciones de
precedencia requieren que un evento no ocurra hasta que
precedencia requieren que una actividad no ocurra hasta
todas las actividades precedentes sean completadas.
que todas las actividades precedentes sean completadas.
Suele requerir menos nodos.
Suele requerir más nodos.
Requiere actividades ficticias (para aclarar relaciones de
No requiere actividades ficticias.
precedencia o cuando dos actividades tienen los mismos
nodos inicial y final).
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
3) Estimación del tiempo de finalización  la misma está determinada por la ruta crítica. Se habla de
estimaciones deterministas cuando el mismo tipo de proyecto ya se ha realizado muchas veces antes
y la certidumbre es relativamente alta. Se habla de estimaciones probabilísticas cuando el proyecto
nunca se ha realizado antes y la certidumbre es relativamente baja.
La ruta o camino crítico es la secuencia de actividades de mayor tiempo de duración y es la que
define el tiempo de terminación del proyecto. La holgura de una actividad es la máxima
cantidad de tiempo que dicha actividad puede retrasarse sin provocar retrasos en todo el
proyecto. Las actividades de la ruta crítica tienen holgura cero y es posible tomar recursos de
las actividades con más holgura, para destinarlos a las actividades retrasadas.
4) Vigilancia de los progresos del proyecto.
El método PERT ayuda a los gerentes a:
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Organizar un proyecto, estimar su
tiempo de terminación e identificar las relaciones entre sus actividades.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Elaborar informes de progreso.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Poner de relieve las actividades críticas.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Reasignar los
recursos
en
forma
productiva (mediante la identificación de holguras).
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Analizar trueques de costo y tiempo.
estimaciones probabilísticas de tiempo
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Las estimaciones probabilísticas de tiempo permiten incorporar al modelo
de red los factores de incertidumbre. Los tiempos correspondientes a las
actividades pueden expresarse en función de tres estimaciones razonables:
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Tiempo optimista  tiempo más corto
en que se puede llevar a cabo la actividad si todo resulta excepcionalmente
bien.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Tiempo más probable  tiempo que
probablemente se requerirá para realizar la actividad.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Tiempo pesimista  tiempo estimado
más largo que se requerirá para realizar la actividad.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
CONSIDERACIONES de costo
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Mantener los costos a niveles aceptables es casi siempre tan importante como
cumplir con las fechas previstas en el programa y el método PERT permite
ambas cosas: evaluar la probabilidad de completar el proyecto en una fecha
determinada y encontrar el programa de costo mínimo.
Los gerentes pueden intensificar algunas actividades, a fin de acelerar el
proyecto y reducir los costos (directos, indirectos y de penalización por exceder
los plazos). Para evaluar si la intensificación será benéfica, se deben conocer
los:
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Tiempo normal  tiempo necesario
para completar la actividad en condiciones normales.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Costo normal  costo de la actividad
asociada con el tiempo normal.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Tiempo intensivo  tiempo más corto
requerido para completar la actividad.
<!--[if !supportLists]-->?
<!--[endif]-->Costo intensivo  costo de la
actividad asociada con el tiempo intensivo.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
PROGRAMACIÓN y control computarizados de proyectos
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Los métodos computarizados de planificación de redes son útiles para
administrar proyectos grandes que abarcan muchas actividades y requieren
gran cantidad de recursos.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
CAPITULO 9 - LOCALIZACION
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
LA GLOBALIZACION Y LA DISPERSION GEOGRAFICA DE LAS
OPERACIONES
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Antiguamente las industrias tendían a concentrarse en áreas específicas, pero actualmente la
distancia se está tornando un tema menos relevante en las decisiones sobre localización, debido
al perfeccionamiento de las tecnologías de comunicación (mail, fax, videoconferencia,
mensajerías).
Globalización: implica un despliegue de instalaciones y operaciones de las
empresas alrededor del mundo. Esto se ha traducido también en mayores
exportaciones e importaciones.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Razones para la globalización
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if
!supportLists]-->1.
<!--[endif]-->Mejoramiento
del
transporte
y
tecnologías de comunicación: están derribando las barreras de tiempo y del
espacio entre las naciones; se atienden ahora áreas de mercado mucho más
amplias.
<!--[endif]-->Apertura de los sistemas financieros:
<!--[if !supportLists]-->2.
eliminación de topes para las tasas de interés para atraer inversores
extranjeros. Esto facilita a las empresas localizar los lugares donde el capital,
los suministros y los RR son más baratos.
<!--[if
!supportLists]-->3.
<!--[endif]-->Incremento
de
la
demanda
de
importaciones: la eliminación de políticas para el comercio internacional permite
el aumento de las importaciones.
<!--[if !supportLists]-->4.
<!--[endif]-->Reducción de las cuotas de importación y
otras barreras al comercio: la producción de bienes o servicios en el mismo país
donde viven los clientes también permite eludir las cuotas de importación y
otras barreras comerciales.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Desventajas de la globalización
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Renunciar a una tecnología propia puede
implicar riesgos políticos.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Perder clientela en propio país por operar
en el exterior.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Necesidad de capacitar a los empleados
de otros países.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Tiempos de respuesta al cliente mas
largos.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
La administración de operaciones mundiales
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Las decisiones sobre localización adquieren mayor complejidad cuando una
empresa establece instalaciones en el exterior.
Los mercados mundiales imponen nuevas normas de tiempo y calidad. Se debe
tener un buen conocimiento de los competidores y de otros desafíos
importantes como son:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Otros idiomas.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Normas y costumbres diferentes: metas,
actitudes hacia el trabajo, expectativas del cliente, deseo de enfrentar riesgos y
otros valores empresariales pueden variar mucho de una región a otra.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Administración de la fuerza de trabajo: en
los diferentes países se prefieren distintos estilos de administración.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Leyes y reglamentos desconocidos: leyes
laborales, fiscales, requisitos de regulación y sistemas jurídicos varían mucho de
un país a otro.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Mezcla de costos inesperada.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Al administrar operaciones mundiales, los gerentes deben decidir qué parte de las operaciones
de la empresa conviene trasladar a otros países y en qué medida seguirá estando el control en
poder de la oficina matriz.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
FACTORES QUE AFECTAN LAS DECISIONES SOBRE LOCALIZACION
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
La localización de la instalación es el proceso de elegir un lugar geográfico para
realizar las operaciones de una empresa.
Se debe sopesar muchos factores cuando se evalúa la conveniencia de un sitio
particular. El factor a elegir debe cumplir con al menos, una de las siguientes
condiciones:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->El factor tendrá que ser sensible a la
localización
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->El factor debe tener fuertes repercusiones
sobre la capacidad de la empresa para alcanzar sus metas.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Los factores de localización se dividen en:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Factores dominantes: son los derivados
de las prioridades competitivas, tienen un efecto poderoso sobre las ventas o
los costos
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Factores secundarios:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Factores dominantes en las manufacturas
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->1.
<!--[endif]-->Clima laboral favorable.
<!--[if !supportLists]-->2.
<!--[endif]-->Proximidad a los mercados.
<!--[if !supportLists]-->3.
<!--[endif]-->Calidad de vida.
<!--[if !supportLists]-->4.
<!--[endif]-->Proximidad a proveedores y recursos.
<!--[endif]-->Proximidad a las instalaciones de la
<!--[if !supportLists]-->5.
empresa matriz.
<!--[endif]-->Costos aceptables de servicios públicos,
<!--[if !supportLists]-->6.
impuestos y bienes raíces.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Factores dominantes en los servicios
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->1.
<!--[endif]-->Proximidad a los clientes.
<!--[if !supportLists]-->2.
<!--[endif]-->Costos de transporte y proximidad a los
mercados.
<!--[if !supportLists]-->3.
<!--[endif]-->Localización de los competidores.
<!--[if !supportLists]-->4.
<!--[endif]-->Factores específicos del lugar.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
LOCALIZACION DE UNA SOLA INSTALACION
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Selección de expansión in situ, nueva localización o reubicación
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
La gerencia deberá decidir primero entre las opciones de una expansión in situ,
la construcción de otra instalación o la reubicación de la misma en otro lugar.
La expansión in situ ofrece la ventaja de mantener juntos a los miembros de la
administración, reducir el tiempo y los costos de construcción, y evitar la
separación de las actividades. Otras ventajas son que la empresa no tiene que
depender de la producción de una sola planta, puede contratar nueva mano de
obra, tiene la oportunidad de modernizarse con nueva tecnología y puede
encontrar posibilidades de reducir los costos de transporte.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Comparación entre varios sitios
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Pasos para seleccionar la localización para una nueva instalación:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->1.
<!--[endif]-->Identificar los factores importantes sobre
la localización y asignarles la categoría de dominantes o secundarios.
<!--[if !supportLists]-->2.
<!--[endif]-->Considerar regiones alternativas, y
reducirlas hasta sitios específicos
<!--[if !supportLists]-->3.
<!--[if
<!--[endif]-->Recopilar datos acerca de las alternativas
!supportLists]-->4.
<!--[endif]-->Analizar
los
datos
recopilados,
comenzando con los factores cuantitativos
<!--[if !supportLists]-->5.
<!--[endif]-->Evaluar los factores cualitativos. Fusionar
los factores cuantitativos y los cualitativos, mediante diferentes métodos, y
luego seleccionar la mejor localización.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Aplicación del método de carga- distancia
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Es un modelo matemático que se usa para evaluar localizaciones en términos de factores de
proximidad. El objetivo es seleccionar una localización que minimice el total de las cargas
ponderadas que entran y salen de la instalación.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
LOCALIZACION DE UNA INSTALACION DENTRO DE UNA RED DE
INSTALACIONES
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Cuando una empresa que ya cuenta con una red de instalaciones planea añadir
una instalación nueva, se encuentra frente a una de estas dos situaciones:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if
!supportLists]-->
<!--[endif]-->Que
las
instalaciones
funcionen
independientemente unas de otras: considerando a cada instalación por
separado, o bien
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Que
las instalaciones interactúen:
teniendo en cuenta la asignación de trabajo y la determinación de la capacidad
para cada una de ella; son instalaciones múltiples.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
El método de transporte
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Es un enfoque cuantitativo que ayuda a resolver problemas de localización de
instalaciones múltiples.
Está basado en la programación lineal. Consiste
en:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Establecimiento del tableau inicial.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Plantas o almacenes ficticios.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Encontrar una solución.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->El proceso de solución mas amplio.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Otros métodos para el análisis de localización
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
El análisis de localización adquiere mayor complejidad cuando se trata de
instalaciones múltiples, lo cual hace que sea necesario el uso de una
computadora para realizar una evaluación completa. Por eso, se han
desarrollado tres tipos básicos de modelos de computadora:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Heurísticos: son las instrucciones de
resolución, o reglas empíricas que permiten encontrar soluciones factibles
(aunque no necesariamente optimas) para los problemas. Sus ventajas son: la
eficiencia y la capacidad de manejar los aspectos generales de un problema.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Simulación: es una técnica de modelado
que reproduce el comportamiento de un sistema. Permite manipular ciertas
variables y muestra los efectos de esas manipulaciones sobre las características
de operación elegidas.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Optimización: implica procedimientos
para encontrar la mejor solución. Su limitación radica en que los procedimientos
de optimización usan visualizaciones simplificadas y menos realistas de los
problemas.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
CAPITULO 17 – PROGRAMACIÓN
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
La programación asigna recursos, a través del tiempo, para la realización de
tareas específicas. Hay 2 tipos:
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Programación de la fuerza de trabajo:
determina cuándo deberán trabajar los empleados.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Programación de operaciones: se asignan
trabajos a las máquinas o trabajadores a los trabajos.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
PROGRAMACIÓN EN MANUFACTURAS
Los programas de operaciones son planes a CP elaborados con el fin de
poner en práctica el programa maestro de producción. Se enfoca en encontrar
la mejor forma de usar la capacidad existente, tomando en cuenta las
restricciones técnicas para la producción.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Gráficas de Gantt
Es una herramienta visual para establecer la secuencia de los trabajos que serán procesados en una serie
de máquinas y para vigilar su avance a través de todas ellas.
Formas:
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Gráfica de progreso del trabajo o la
actividad: ilustra el estado actual de cada trabajo, en relación con la fecha
programada para finalizar su fabricación.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Gráfica de máquina: ilustra la secuencia
de trabajo futuro de las máquinas y vigila el avance de los procesos.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Medidas de rendimiento
Para n trabajos, cada uno de los cuales requieren m máquinas, existen (n!)m
programas posibles.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->1.
<!--[endif]-->Tiempo del flujo de trabajo: cantidad de
tiempo de taller que requerirá para realizar el trabajo.
<!-[if
<!--[endif]--><!--[if !mso]-->
!vml
<!--[endif]-->
]-->
Tiempo del flujo = Tiempos de - Tiempo que el trabajo estuvo disponible para
de trabajo
terminación
la primera operación del procesamiento
<!--[if !mso]-->
<!-[endi
<!--[endif]--><!--[if !mso & !vml]--> <!--[endif]--><!--[if !vml]-->
f]--
><!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[endif]-->Lapso de fabricación: tiempo total
<!--[if !supportLists]-->2.
necesario para completar un grupo de trabajos.
<!--[if !vml]-->
<!--
<!--[endif]--><!--[if !mso]-->
[endi
<!--[endif]-->
Lapso de
= Tiempo de terminación
fabricación
- Tiempo de inicio del primer trabajo
del último trabajo
f]-><!-[if
<!--[if !mso]-->
<!--[endif]--><!--[if !mso & !vml]--> <!--[endif]--><!--[if !vml]-->
!sup
portEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->3.
<!--[endif]-->Retraso: cantidad de tiempo por la cual
un trabajo no fue entregado en la fecha convenida.
<!--[if !supportLists]-->4.
<!--[endif]-->Inventario del trabajo en proceso:
cualquier trabajo que esté en una fila de espera, en tránsito, rezagado, en
pleno procesamiento o incluido en inventarios de componentes es un elemento
del inventario del trabajo en proceso (WIP) o inventario en tránsito.
<!--[if !supportLists]-->5.
<!--[endif]-->Inventario total: suma de las recepciones
programadas y los inventarios a la mano.
<!--[if !supportLists]-->6.
<!--[endif]--> <!--[if !vml]-->
<!--[endif]--><!--[if !mso]-->
<!--[endif]-->
Utilización = Tiempo de trabajo productivo
Tiempo total de trabajo disponible
<!--[if !mso]-->
<!--[endif]--><!--[if !mso & !vml]--> <!--[endif]-><!--[if !vml]-->
<!--[endif]-->Utilización:
porcentaje
del
tiempo
de
trabajo
empleado
productivamente por una máquina o un trabajador.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Procedimientos de despacho en una planta de producción
intermitente
Permiten que el programa de una estación de trabajo evolucione a lo largo de cierto periodo de tiempo.
Su ventaja es que la información de último momento acerca de las condiciones de operación se puede
incorporar a dicho programa.
Las reglas para la secuencia de prioridades determinan especifican la secuencia en la cual se
realizará el procesamiento de los trabajos.
<!--[if !supportLists]-->1.
<!--[endif]-->
<!--[if !vml]-->
<!--[endif]--><!--[if !mso]-->
<!--[endif]-->
RC  1.0 = trabajo retrasado con
respecto al programa.
RC  1.0 = trabajo adelantado con
respecto al programa.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]->
<!--[if !mso]-->
<!--[endif]--><!--[if !mso & !vml]--> <!-[endif]--><!--[if !vml]-->
<!--[endif]--> <!--[if !vml]-->
<!--[endif]--><!--[if !mso]-->
<!--[endif]-->
CR = Fecha de entrega – Fecha de hoy
Tiempo total restante en la planta
<!--[if !mso]-->
<!--[endif]--><!--[if !mso & !vml]--> <!-[endif]--><!--[if !vml]-->
<!--[endif]-->Razón crítica:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->2.
<!--[endif]-->El trabajo que tenga la fecha de trabajo
más próxima (EDD) será programado a continuación.
<!--[if !supportLists]-->3.
<!--[endif]-->A quien llega primero, se atiende primero
(FCFS): el trabajo que haya llegado primero a la estación de trabajo tendrá la
más alta prioridad.
<!--[if !supportLists]-->4.
<!--[endif]-->El trabajo que requiera el tiempo de
procesamiento más corto (SPT) en la estación de trabajo será procesado a
continuación.
<!--[if !supportLists]-->5.
<!--[endif]-->Holgura por operaciones restantes: es la
diferencia entre el tiempo restante para la fecha de vencimiento de un trabajo y
el tiempo total restante en la planta de producción, incluyendo el que
corresponde a la operación que está siendo programada en ese momento.
<!--[if !vml]-->
<!-<!--[endif]--><!--[if !mso]-->
<!--[endif]-->
[endif]
S/RO = (Fecha de vencimiento – Fecha de hoy) – Tiempo total restante en la planta
--><!-
Número de operaciones restantes
-[if
<!--[if !mso]-->
!supp
<!--[endif]--><!--[if !mso & !vml]--> <!--[endif]--><!--[if !vml]-->
ortEm
ptyPa
ras]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
La persona encargada de la programación necesita información acerca delos
siguientes requisitos de procesamiento de cada trabajo:
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Fecha de vencimiento del mismo, sus
rutas, preparación estándar, el procesamiento y los tiempos de espera previstos
en cada operación.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Si existe la posibilidad de usar máquinas
optativas en cada operación.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Componentes y materias primas que se
requieren en cada operación.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Conocer la situación actual del trabajo: su
localización, porción de la operación que ya se haya realizado, tiempos reales
de llegada y salida en cada operación o fila de espera, y los tiempos reales de
procesamiento y preparación.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Secuencia de operaciones para una máquina
<!--[if !supportLists]-->1.
<!--[endif]-->Reglas para una dimensión: asignan las
prioridades tomando como base un solo aspecto del trabajo. Por ejemplo: EDD,
SPT y FCFS:
<!--[if !supportLists]-->2.
<!--[endif]-->Reglas para dimensiones múltiples: son
aplicables a más de un aspecto del trabajo. Por ejemplo: CR y S/RO.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Programación de estaciones de trabajo múltiples: las reglas para establecer la
secuencia de prioridades pueden usarse para programas más de una operación
con el procedimiento de despacho.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Secuencia de operaciones para una planta de producción
intermitente con 2 estaciones:
Las ventajas de la determinación de una secuencia de producción para un grupo de trabajos, con miras a
minimizar el lapso de fabricación son:
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->El grupo de trabajos se lleva a cabo en un mínimo de tiempo.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->La utilización de la planta de producción con 2 estaciones se
maximiza, por lo que se minimiza el tiempo ocioso en la segunda estación de trabajo.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
La regla de Jonson es un procedimiento que minimiza el lapso de fabricación cuando se programa un
grupo de trabajos en 2 estaciones de trabajo.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Ambientes con mano de obra limitada: aquí las restricciones de RR corresponden a la cantidad de mano
de obra disponible, no al número de máquinas o estaciones de trabajo. Las reglas establecen que se
asigne personal a la estación de trabajo...
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->... donde se encuentre el trabajo que haya permanecido más
tiempo en el sistema.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->... en la que haya más trabajos en espera de ser procesados.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->... donde el contenido de trabajo estándar sea mayor.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->... en la que vaya a realizarse el trabajo al que corresponda la
fecha de entrega más próxima.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Teoría de restricciones (TOC) ó Método del tambor-amortiguador-cuerda
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Es un procedimiento que enfoca la atención en todo aquello que pueda impedir el progreso hacia la meta
de maximizar el flujo de fondos agregados con valor total, o las ventas menos los descuentos sobre ventas
y los costos variables.
Los cuellos de botella (impedimentos) suelen consistir en: procesos sobrecargados, entrada de pedidos,
desarrollo de nuevos productos, o alguna operación de manufactura. Con la TOC, los cuellos de botella
son programados para maximizar su rendimiento en términos de productos o servicios.
Los pasos para aplicar la TOC son:
<!--[if !supportLists]-->1.
<!--[endif]-->Identificar el (los) cuello/s de botella.
<!--[if !supportLists]-->2.
<!--[endif]-->Explotar el (los) cuello/s de botella.
<!--[if !supportLists]-->3.
<!--[endif]-->Subordinar todas las demás decisiones al paso 2.
<!--[if !supportLists]-->4.
<!--[endif]-->Elevar el nivel productivo del (de los) cuello/s de botella.
<!--[if !supportLists]-->5.
<!--[endif]-->No permitir que la inercia se imponga.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
PROGRAMACIÓN EN SERVICIOS
En las operaciones de servicio no es posible crear inventarios para amortiguar la demanda en situaciones
inciertas, y ésta suele ser menos previsible que en las operaciones de manufacturas. Por esto, la
capacidad es un factor crucial para los proveedores de servicios,
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Programación de la demanda de los clientes
Una forma de administrar la capacidad es programar a los clientes en términos de tiempos de llegada y
periodos definidos para el tiempo de servicios, manteniendo la capacidad fija y nivelando la demanda para
proporcionar un servicio puntual.
Los métodos que se utilizan son:
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Citas: se asignan fechas específicas para brindar servicio a los
clientes. Su ventaja es la puntualidad y la elevada utilización de los RR de servicio (xe: médicos, dentitas,
abogados, talleres de reparación de autos).
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Reservaciones: se emplean cuando el cliente ocupa o utiliza
realmente instalaciones relacionadas con el servicio. Su ventaja es que el tiempo de entrega que
proporcionan permite a los gerentes planear más eficientemente los RR (xe: cuartos de hotel, autos,
asiento en avión, entradas recital).
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Acumulación de pedidos: significa que los clientes nunca sabe
exactamente cuándo van a empezar a recibir el servicio. La regla de prioridad que se usa es “a quien llega
primero, se atiende primero” (xe: talleres de reparación de TV, restaurante, bancos, tienda de víveres,
barberías).
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Programación de la fuerza de trabajo
Consiste en especificar los periodos de trabajo y de descanso para cada empleado durante un cierto
periodo de tiempo. Se utiliza cuando los clientes exigen una respuesta rápida y la demanda total puede
ser pronosticada con bastante precisión.
Las restricciones técnicas del programa de la fuerza de trabajo son los RR
proporcionados por el plan de personal (programas específicos de actividades
para cada empleado) y los requisitos impuestos sobre el sistema operativo.
También existen las restricciones impuestas por las necesidades psicológicas de
los trabajadores (número de días libres, vacaciones, días de asueto).
Los recursos para lidiar con la programación son: el programa de rotación y el
programa fijo.
El desarrollo de un programa para la fuerza de trabajo consiste en asignar los
días libres consecutivos para cada empleado, de modo que se minimice la
cantidad correspondiente a la capacidad de la holgura total.
También existen sistemas computarizados para la programación de la fuerza de
trabajo.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
CAPITULO 18 - ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Un proyecto es un conjunto de actividades relacionadas entre sí, que tienen
puntos definidos de inicio y final, y cuyo resultado es un producto o servicio
específico.
Son actividades temporales en las cuales el personal, los materiales y los RR se
combinan entre sí ara alcanzar una meta, dentro del marco de tiempo
especificado, después de los cuales vuelven a dispersarse.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Elementos de administración de proyectos
Requiere la coordinación de tareas, personas, organizaciones y otros recursos. Los elementos de
importancia primordial son:
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Gerente de proyecto.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Equipo de proyecto.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Sistema de administración del proyecto:
se compone de una estructura organizacional y un SI.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Uso apropiado del enfoque de la administración de proyectos: debe
aplicarse cuando:
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->La magnitud del esfuerzo requiere una
cantidad apreciablemente mayor de RR que los disponibles en un área o
departamento funcional en particular.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->La necesidad de coordinación entre áreas
funcionales u otras organizaciones es abrumadora.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->No se cuenta con el debido conocimiento
de algunas tareas referentes al proyecto y es necesario reunir un grupo de
empleados que posean las destrezas apropiadas.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->El ambiente está cambiando con rapidez
y la empresa necesita disponer de suficiente flexibilidad.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Las áreas funcionales que trabajan en
forma independiente se ocupan únicamente de sus propios asuntos.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->El
éxito
del
proyecto
tiene
una
importancia crucial para la organización.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN DE RED
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Consideran el proyecto como un conjunto de actividades relacionadas entre sí,
que pueden representarse visualmente por medio de un diagrama de red, el
cual está formado por nodos (círculos) y arcos (flechas) que describen las
relaciones entre las actividades.
Los 2 métodos son (casi iguales):
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Técnica de evaluación y revisión de
programas (PERT).
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Método de la ruta crítica (CPM).
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Sus ventajas son:
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Cuando consideran los proyectos como
redes, los gerentes se obligan a identificar los datos requeridos, organizarlos e
identificar las relaciones recíprocas entre las actividades. También proporciona
un foro para que los gerentes de distintas áreas funcionales discutan el carácter
de las diversas actividades y los requisitos de RR.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Se
terminación de los proyectos.
puede
estimar
el
tiempo
de
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Los informes ponen de relieve las
actividades clave para completar el proyecto de acuerdo con lo programado.
También se subrayan aquellas actividades que es posible retrasar un poco sin
afectar la fecha de terminación del proyecto.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Los
gerentes
pueden analizar las
consecuencias de los trueques de unos RR por otros sobre los tiempos y costos.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
La administración de un proyecto con métodos de planificación en red abarca 4
pasos:
<!--[if !supportLists]-->1.
<!--[endif]-->Descripción del proyecto: definir las
actividades y relaciones de precedencia.
<!--[if !supportLists]-->2.
<!--[endif]-->Elaboración del diagrama de red: por
medio de una red de actividades en arcos (AOA), orientada a los eventos; ó
una red de actividads de nodos (AON), orientasda a las actividades
<!--[if !supportLists]-->3.
<!--[endif]-->Estimación del tiempo de terminación:
pueden ser estimaciones deterministas (las estimaciones de tiempo tienen un
grado de certidumbre alto) ó estimaciones prbabilisticas (con cierto grado de
incertidumbre).
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Ruta: secuencia de actividades entre el
comienzo y el final de un proyecto<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Ruta crítica: la que requiere más tiempo
para llevarse a cabo.
<!--[if
!supportLists]-->
<!--[endif]--><!--[if !vml]-->
<!--[endif]--><!--[if !mso]-->
<!--[endif]-->
S = LS- ES ó S = LF - EF
<!--[if !mso]-->
<!--[endif]--><!--[if !mso & !vml]-> <!--[endif]--><!--[if !vml]-->
<!--[endif]-->Holgura de una actividad (S): máxima cantidad de tiempo que
dicha actividad puede retrasarse sin provocar retrasos en todo el proyecto. Se
calcula a partir de 4 tiempos: tiempo de inicio más próximo (ES), tiempo de
terminación más próximo (EF), tiempo de inicio más lejano (LS) y tiempo de
terminación más lejano (LF).
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->4.
<!--[endif]-->Observación o vigilancia de los progresos
del proyecto.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
ESTIMACIONES PROBABILÍSTICAS DE TIEMPO
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Se utilizan para incorporar los factores de incertidumbre (xe: escasez de mano de obra, factores
climáticos, retrasos en el suministro, accidentes). Los tiempos que corresponden a las distintas actividades
pueden expresarse en función de 3 estimaciones de tiempo:
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Tiempo optimista (a): tiempo más corto
en el cual puede llevarse a cabo la actividad si todo resulta excepcionalmente
bien.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Tiempo más probable (m): tiempo que
probablemente se requerirá para realizar la actividad.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Tiempo pesimista (b): tiempo estimado
más largo que se requerirá para la realización de una actividad.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Cálculo de estadísticas de tiempo: Con las 3 estimaciones de
tiempo se puede estimar la probabilidad de que una actividad
pueda llevarse a cabo en el lapso de tiempo programado. Se debe
calcular primero la media y la varianza de a distribución de
probabilidad correspondiente a cada actividad.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Análisis de probabilidades: por el hecho de que las estimaciones de tiempo para
las actividades implican incertidumbre, a los gerentes del proyecto les interesa
determinar la probabilidad d cumplir con la fecha convenida para la terminación
del proyecto.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
CONSIDERACIONES DE COSTOS
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
El total de los costos del proyecto es igual a la suma de los:
<!--[if
!supportLists]-->
<!--[endif]-->Costos
directos:
mano
de
obra,
materiales o costo relacionado directamente con las actividades.
<!--[endif]-->Costos indirectos: de administración, de
<!--[if !supportLists]-->
depreciación, costos financieros o gastos generales.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Costos de penalización.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Para evaluar si la intensificación de algunas actividades fuese benéfica, el
gerente necesita conocer:
<!--[if !supportLists]-->1.
<!--[endif]-->Tiempo normal (NT): tiempo necesario
para completar la actividad en condiciones normales.
<!--[if !supportLists]-->2.
<!--[endif]-->Costo normal (NC): costo de la actividad
asociado con el tiempo normal.
<!--[if !supportLists]-->3.
<!--[endif]-->Tiempo intensivo (CT): tiempo más corto
posible requeriso para completar la actividad.
<!--[if !supportLists]-->4.
<!--[endif]-->Costo intensivo (CC): costo de la
actividad asociado con el tiempo intensivo.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Los pasos para la determinación del programa de costo mínimo son:
<!--[if !supportLists]-->1.
<!--[endif]-->Determinar la/s ruta/s crítica/s del
proyecto.
<!--[if !supportLists]-->2.
<!--[endif]-->Buscar
la
actividad
o
actividades
incluída/s en la/s ruta/s crítica/s a la/s que corresponda el costo de
intensificación más bajo por semana.
<!--[if !supportLists]-->3.
<!--[endif]-->reducir el tiempo correspondiente a esta
actividad hasta que: a) ya no sea posible reducirlo más; b) otra ruta se
convierta en la ruta crítica; ó c) el incremento de los costos directos sea mayor
que el monto de los ahorros resultantes del acortamiento del proyecto.
<!--[if !supportLists]-->4.
<!--[endif]-->Repetir el procedimiento hasta que los
incrementos de los costos directos sean mayores que los ahorros generados por
el acortamiento del proyecto.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
PROGRAMACIÓN Y CONTROL COMPUTARIZADOS DE
PROYECTOS
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Los métodos computarizados para la planificación de redes se utilizan para proyectos de gobierno,
construcción, industria aeroespacial, entretenimiento, industria farmacéutica, servicios públicos,
manufacturas e ingeniería arquitectónica.
Algunas capacidades de los programas de software pueden ser:
<!--[if
!supportLists]-->
<!--[endif]-->Gráficas
de
Gantt
y
diagramas
PERT/CPM:
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Informes del estado del proyecto y
resúmenes.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Informes de rastreo.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
CAPITULO 12: PRONOSTICOS
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
CARACTERÍSTICAS DE LA DEMANDA
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Patrones de demanda
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Las observaciones repetidas de la demanda de un p/s, tomando como base el
orden en que se realzian, forman un patr{on (serie de tiempo). Los 5
patrones básicos son:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->1. <!--[endif]-->Horizontal: las flucutaciones de los datos
en torno de una media constante.
<!--[if !supportLists]-->2. <!--[endif]-->De tendencia: el incremento o decremento
sistemático de la media de la serie a través del tiempo.
<!--[if
!supportLists]-->3.
<!--[endif]-->Estacional:
patrón
repetibvle
de
incrementos
o
invcrementos o decrementos de la demanda.
<!--[if
!supportLists]-->4.
<!--[endif]-->Cíclico:
pauta
de
decrementos graduales y menos previsibles de la demanda.
<!--[if
!supportLists]-->5.
<!--[endif]-->Aleatrorios:
serie
de
variaciones
im´previsibvles de la demandas.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Faxtores quye afectan la demanda
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->1. <!--[endif]-->Factores externos: están fuera del control de la gerencia.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Indicadores tempranos.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Indicadores coincidentes.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Indicadores retrasados.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->2. <!--[endif]-->Facrores internos
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
DISEÑO DEL SISTEMA DE PRONÓSTICOS
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Antes de usar técnicas de pronóstico para el análisis de problemas de administración de operaciones, el
gerente tiene que tomar 3 decisiones:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->1)
<!--[endif]-->La decisión de qué se va a pronosticar:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Nivel de acumulación.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Unidades de medición.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->2)
<!--[endif]-->Selección del tipo de técnica de pronóstico:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->A corto plazo.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->A mediano plazo.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->A largo plazo.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->3)
<!--[endif]-->Selección del tipo de hardware o software que utilizará:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Sistemas manuales.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Sistemas semiautomátivcos.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Sistemas automáticos.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
METODOS DE JUICIO
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Cuando se carece de datos históricos adecuado las empresas confían en la experiencia y el buen juicio
administrativo para generar pronóstuicos. Los 4 métodods que se utilizan actualmente son:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->1)
<!--[endif]-->Estimaciones de la fuerza de ventas: son pronósticos compliados a
partir de conjeturas acerca de la demanda futura, edlaborada periódicamente ppor miembros de la fuerza
de ventas de las companías: Sus ventakas son:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->La fuerza de ventas es el grupo que tiene mayores probabilidades
de saber qué p/s comprarán los clientes en el futuro cercano y en qué cantidades.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Los territorios de ventas están divididos a menudo por distritos o
regiones.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Los pronósticos de individuos miembros de la fuerza de ventas
pueden conminarse fácilmente para obtener las cifgras corresponcientes a ventas regionales o nacionales.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
Sus desv¿entajas son:
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Los prejuicios individuales de los vendedores pueden introducir
sesgos en el pronóstico.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Es posible que el personal de ventas no siempre perciba la
diferencia entre lo que el cliente “apetece” y lo que realmente “necesita”.
<!--[if !supportLists]-->
<!--[endif]-->Si la empresa utiliza las ventas individuales como medida de
rendimiento, ewlk personal de ventas puede subestimar sus pronósticos para que su propio rendimiento
parezca bueno.
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<!--[if !supportLists]-->2)
<!--[endif]-->Opinión ejecutiva
<!--[if !supportLists]-->3)
<!--[endif]-->Invcestigación de mercado
<!--[if !supportLists]-->4)
<!--[endif]-->Método Delphi