Artículos Incentivos salariales

Incentivos salariales/Encuesta Salarial 2008-2009 Citado marzo 20 de 2009
Conozca las tendencias de remuneración en Colombia
Los beneficios extralegales que brindan las organizaciones como los
planes médicos y la afiliación a seguros de vida y contra accidentes
ayudan a generar permanencia de los empleados en las compañías.
Por Adriana Suárez
Las empresas que pertenecen al sector de alta tecnología y
telecomunicaciones, así como las de consumo masivo,
química farmacéutica, hidrocarburos, energía y gas son las
que mejor pagan a los empleados.
Así lo establece la investigación de salarios que Human
Capital realizó entre 426 empresas, 16 sectores y 470
cargos pertenecientes a Bogotá, Medellín, Cali, Cartagena
y Barranquilla.
De acuerdo con Estefano Farné, director del Observatorio
del Mercado de Trabajo y la Seguridad Social de la
Univesidad Externado de Colombia, lo anterior se presenta
porque estas empresas son muy grandes y los ingresos
que obtienen anualmente son representativos.
Ficha
Técnica
En este
artículo
encontrará
qué aspectos
pueden tener
en cuenta las
empresas,
respecto a
remuneración,
para llevarlas
a cabo.
- Video
entrevista con
José Manuel
Acosta,
presidente de
Human
Capital.
- Audio
entrevista con
Beatriz
Helena
Aristizabal R.,
consultor líder
de Human
Capital.
Esto se puede evidenciar cuando reparten entre todos los empleados
parte de este dinero. Es como el bono que muchas compañías, como
Telefónica-Movistar, entregan a todo el personal cuando se cumplen las
metas anuales.
Adicionalmente, la Encuesta Salarial presenta aspectos relacionados con
la remuneración flexible integral que garantiza para los empleados
mejores beneficios para su vida personal y profesional.
“La flexibilización salarial racionaliza la estructura de costos adicionales y
retiene el talento humano”, afirma José Manuel Acosta, presidente de
Human Capital.
El estudio también revela que las empresas que menos pagan son las del
sector salud, educación, servicios, transportes y servicios logísticos. Para
Farné, una de las razones para que esto suceda, por lo menos en lo
relacionado a salud, es que la Ley 100 ha tenido una fuerte influencia.
“Existe exceso de oferta y las disposiciones de esta ley disminuyeron en
gran forma el pago a los profesionales de la salud”.
En ese mismo sentido, considera que el Estado tiende a pagar menos y
por ello, en ramas como la educación se perciben estos resultados
reflejados en la Encuesta Salarial de Human Capital.
“Las entidades educativas que pertenecen al Estado ofrecen salarios
muy bajos, pero a cambio de ello, quienes pertenecen a ellas gozan de
estabilidad y seguridad, aspectos que no son en la actualidad tan
frecuentes en otros sectores”, subraya el especialista.
Cesar Jaramillo, director del observatorio del mercado laboral de la
Asociación Colombiana de Empresas de Servicios Temporales (Acoset),
afirma que se ha dicho que ciertas empresas e industrias son mucho
más estables que otras frente a los ciclos de la economía. Por tal motivo,
enfatiza que las empresas de servicios se encuentran más expuestas a
desaceleraciones en periodos de contracción económica.
“Considero que los salarios en este tipo de compañías son más bajos que
en otras que no se han visto afectadas por las continuas crisis. Además,
que no se han ganado la confianza de los propietarios y de las juntas
directivas de las empresas de servicios para animarse a mantener
salarios altos”.
Así mismo, desde un punto de vista personal Jaramillo recalca que el
indicador primordial para beneficiarse o no de incrementos salariales es
la productividad laboral y no otro elemento diferente al de la actividad
misma que ejerce la persona y la productividad que pueda otorgar a la
empresa.
“Siempre he criticado que los costos de vida reflejados en la inflación
son completamente ajenos a la actividad que realiza el trabajador, pues
cuando son éstos los únicos que inciden en los incrementos se presentan
desproporciones que lo hacen regresivo en términos económicos”, señala
Jaramillo.
Al mismo tiempo, es enfático al afirmar que no está de acuerdo con la
relación existente entre los precios de los alimentos y las decisiones que
se efectúan teniendo en cuenta esta situación frente a la remuneración
salarial, pues cuando la actividad de la persona está dirigida por los
costos externos del mercado se destruye productividad laboral.
“Dará lo mismo para una persona hacer más o menos su oficio cuando
su salario no depende de lo que haga sino de los costos exógenos de la
canasta familiar y otros”.
Comportamiento de incremento salarial
La inflación fue el criterio que Human Capital tuvo en cuenta para los
incrementos salariales de las compañías, el siguiente cuadro presenta el
comportamiento de los mismos en los últimos años y los esperados para
el 2008.
Prácticas de desarrollo humano
Para las organizaciones se ha evidenciado la necesidad de contar dentro
de sus planes de remuneración paquetes atractivos que favorezcan la
atracción y retención de talento.
José Miguel Caro, líder de consultoría de Human Capital, piensa que
algunos factores como la mejora en la calidad de vida, los retos y
oportunidades de desarrollo inciden para que los empleados decidan
permanecer en las organizaciones, pues observan que sus habilidades
personales y profesionales serán fortalecidas con las acciones que
ejecuta la empresa.
“Los programas de capacitación, el ambiente de trabajo y la
compensación también influyen para que los individuos consideren
quedarse por más tiempo en las empresas, e indudablemente su
productividad será alta”.
Otro de los aspectos que se evidencian en la Encuesta Salarial de Human
Capital 2008-2009 es el bajo porcentaje que se tiene en las compañías
para los planes de carrera con un 66%. En Colombia, una de cada tres
empresas lo contempla.
Estas son algunas prácticas de desarrollo humano que las empresas
desarrollan:
• Identificación de talentos.
• Programas de capacitación y desarrollo.
• Coaching.
Así mismo, se pueden manejar prácticas salariales como:
• Beneficios extralegales.
-
Plan médico.
Tarjeta corporativa.
Fondos mutuos de inversión.
Préstamos personales.
Educación de los empleados.
Examen médico.
Club social.
Asignación de celular.
Política de automóvil.
• Incrementos salariales.
• Remuneración variable.
El esquema de remuneración flexible integral plantea la recomposición
del ingreso mensual del empleado en una porción salarial y un paquete
de beneficios de connotación no salarial.
Así mismo, las necesidades de las personas de la organización pueden
satisfacerse a través de una plantilla de beneficios contributivos y
extrasalariales. Al mismo tiempo, los costos laborales se verán
optimizados.
Cifras del mercado laboral
En el sector de las Empresas de Servicios Temporales (EST) se puede
apreciar un incremento en su aporte laboral en el año 2007 con un 13%
del total de contratados en Colombia. Así lo determinó un estudio
publicado por la Asociación Colombiana de Empresas de Servicios
Temporales (Acoset).
En el 2007 hubo 295.236 trabajadores contratados por las EST en el
Departamento de Cundinamarca y Bogotá, zona que representa el 34%
de los resultados nacionales, por lo que puede decirse que la tendencia
nacional es de 800.000 nuevos trabajadores en misión.
“Este notable incremento demuestra el apoyo y aporte importante de las
EST para el sector empresarial y público del país, que dinamiza el
mercado laboral desenvuelto en una economía que para el año en
estudio creció alrededor del 7%”, asegura Miguel Pérez, presidente de
Acoset.
Sectores y actividades más cotizadas en las EST
El sector manufactura muestra el mayor número de contratados, con
66.873 trabajadores en misión. En segundo lugar se encuentra todo lo
relacionado a servicios, con 49.532, y en tercer lugar, actividades como
el outsourcing y el teletrabajo, entre otras, con 38.054 personas.
La agricultura, en cuarto lugar, presentó 30.556 personas contratadas
por las EST para empleadores públicos y privados. Es la actividad más
importante en términos de fuerza laboral temporal en Bogotá y
Cundinamarca para el 2007.
Conclusiones importantes
Cuando las organizaciones plantean estrategias que beneficien a sus
empleados seguramente contarán con el mejor talento y la productividad
y los resultados esperados siempre van a prevalecer.
Es importante recalcar la importancia de mantener un esquema de
remuneración flexible.
Por ello, es importante tener en cuenta estos aspectos:
1. Velar por la coherencia laboral, fiscal y contable: estos tres puntos
deben ser acordes con lo que se está realizando en cuanto a
remuneración flexible en la organización.
2. Aplicar correctamente los criterios de elegibilidad: cada empelado
podrá tener la opción de elegir el beneficio que más se ajuste a su
condición.
3. Implementar opciones que se adecuen a la población de la empresa:
los empleados deben beneficiarse de los planes que realmente necesita y
a los que tiene acceso
Compensación variable/Human Capital Citado marzo 20 de 2009
¿Cómo diseñar una estrategia de remuneración para la
fuerza de ventas?
Los planes de reconocimiento e incentivos, los pagos variables y
flexibles, entre otros, forman parte de los elementos para elaborar una
compensación variable.
Por Adriana Suárez
La fuerza de ventas de una empresa necesita una
estrategia de remuneración que permita que el capital
humano que la conforma mantenga una alta productividad.
El departamento de RR.HH. es clave en el desarrollo de las
estrategias a ejecutar, por cuanto constituye un elemento
impulsador de ideas y propuestas que, indudablemente,
ayudarán al cumplimiento de objetivos y en el que la
empresa saldrá beneficiada.
Sergio Delgadillo, consultor empresarial mexicano experto
en remuneración variable y compensación ejecutiva,
aconseja que los esquemas de pago variable en las
organizaciones deben ser diseñados por la organización en
equipos multidisciplinarios.
Ficha
Técnica
- Diálogo con
Juan
Guillermo
Insignares,
vicepresidente
comercial y
de mercadeo
de Almaviva.
Conversación
con Sergio
Delgadillo,
consultor
empresarial
mexicano,
experto en
remuneración
variable y
compensación
ejecutiva.
“Deben participar los departamentos de ventas, mercadeo, y RR.HH.,
entre otros. Cuando los planes de compensación variable son diseñados
sólo por un grupo de estos, el plan puede perder credibilidad interna y
validez, y se complica su venta a los empleados. Cuando un equipo
desarrolla el trabajo entre todos, los sistemas tienden a funcionar mucho
mejor”.
Además, asegura que cuando las empresas se apoyan en consultores
externos es necesario tratar de ayudar a que ese proceso se facilite.
Recalca que si el consultor visita la empresa, analiza, levanta la
información, realiza el informe y lo entrega, y si no hay participación de
los equipos de la organización es más complicado presentarlo ante ellos.
Caso contrario de lo que ocurriría si éste participa activamente y vive el
proceso de diseño.
“Cuando se trabaja en el proceso de diseño, existe más disposición a
vivir las consecuencias de las decisiones tomadas que cuando no se
participó. Es importante diseñar a través de un esquema de equipos”,
asegura Delgadillo.
Estrategia retributiva de la fuerza comercial
Para José Manuel Acosta, director general para América Latina de
Human Capital, sucede algo muy importante en fuerza comercial. como
el ingreso básico no necesariamente tiene una correlación con el ingreso
variable proveniente de lo que se llamarían comisiones o ingresos que
fluctúan de acuerdo al componente de productividad, es mucho más
importante generar dinámicas de flexibilización sobre el pago fijo.
“No patrocinamos que las comisiones sean desalarizadas, cada vez en
las cortes consolidan más el concepto de que ellas están vinculadas al
concepto salarial”.
Respecto a la flexibilización, el experto afirma que es muy básico lo que
hay que hacer. Es fundamental que no se desmejore la condición del
empleado, independientemente del volumen de ingresos que pueda
tener. En segundo lugar, considera básico compensar los efectos
colaterales que pueda tener una flexibilización salarial.
“Uno de los principales efectos colaterales es la pensión, que no tiene
porqué verse afectada. Hoy por hoy, se le da una preponderancia e
importancia al tema pensional, sobre todo en aquellos casos en el que
cada quien pueda ser artífice de su propia pensión, y eso sabemos que
es viable y determinante en los esquemas de la pensión privada”.
Adicionalmente, Acosta recalca el valor de lograr que de alguna manera
no se afecten condiciones como una eventual indemnización. Para eso
existen cláusulas compensatorias que generan coherencia en el
esquema, lo cual significa que nivelarían la posibilidad de que la base en
el pago de una eventual bonificación o indemnización siga siendo la
misma que tendría la persona si el esquema no estuviera flexibilizado.
Es importante tener la certeza a través de cláusulas compensatorias
para que los beneficios de tipo extra legal, las incapacidades e incluso la
invalidez no se vean afectadas. Es necesario generar versatilidad de
alternativas del portafolio, pues los esquemas de flexibilización salarial
que se han ahogado de alguna manera en el entorno de la práctica ha
sido por la falta de versatilidad.
• El tema de flexibilización es una herramienta muy importante dentro
de la estrategia retributiva de la fuerza comercial. Es necesario hacerlo
con un criterio de racionalidad. Muchos se preguntan que como los
comerciales tienen un ingreso variable, que incluso puede ser mensual,
la mezcla debería ser la misma sugerida para alguien que no tenga ese
ingreso en un cargo de soporte o un cargo administrativo. Se ha creado
la idea que se puede flexibilizar hasta una tercera parte de la
remuneración básica.
“De ahí surgió el famoso 70-30 cuando se habla de los esquemas de
desalarización. Con ello se considera que el 30% tiene condición de
racionalidad. No hay una referencia formal, escrita y única que diga que
es la única posibilidad de generar una mezcla en los esquemas como tal
de desalarización o de flexibilización”, afirma Acosta.
Así mismo, considera que como puede ser más representativo en
algunos casos comerciales, incluso del pago variable sobre el fijo, y no
se propicia la flexibilización del pago variable, se podría intentar jugar
con una mezcla sin romper la condición de racionalidad. De tal modo, se
puede pasar a un esquema 60-40, en donde 60 se aplicaría para todos
los efectos y que continúe siendo la porción salarial como elemento
predominante de ese pago fijo.
Algunas alternativas utilizadas en la flexibilización
Un cargo comercial está expuesto a situaciones mayores de riesgos de
las que tendría una persona que está permanentemente en la oficina. Su
movilidad tendrá menor ingerencia.
Por ello, dentro del portafolio de alternativas se utiliza con mayor
frecuencia en cargos comerciales y con miras hacia todo lo relacionado
con seguridad, las pólizas de seguros de vida y accidentes personales.
“Es un tema que casi no se discute y que tiene derecho a un beneficio
tributario. En él se puede registrar que quien toma ese seguro es el
empleador y no el empleado. Nunca hablaríamos de la posibilidad de
reintegrar gastos, porque el reembolso de ellos tiene en la ley tributaria,
solamente para algunos efectos relacionados con temas de movilidad, un
alivio”, recalca José Manuel Acosta.
Es así, como normalmente lo que se aprecia en un portafolio de
flexibilización cuando alguien decide que no quiere recibir un salario fijo
al 100%, sino que quiere que su salario sea un 70% y recibir otro tipo
de alternativas, las opciones de seguridad de vida y accidentes
personales son productos que generalmente están inmersos allí.
Por otro lado, el tema de salud como los pagos que se hacen a la salud
complementaria como los esquemas de medicina prepagada y pólizas de
hospitalización y cirugía tienen un beneficio tributario en el marco de la
ley fiscal.
Lo anterior, está asociado a lo que se conoce como “pagos indirectos”,
establecidos en el Decreto 3750 de 1986 y que permite para los pagos
de salud y educación el que la empresa pueda hacer pago a terceros, en
este caso sería la entidad proveedora de salud. En cuanto a educación
serían los colegios y universidades con el cumplimiento de unos
requisitos básicos que generarían adicionalmente un beneficio en
términos de ahorro en retención en la fuente.
¿Cuáles serían los requisitos?, que se maneje bajo el esquema de un
plan recurrente y de continua difusión. Eso casi siempre se da. Cuando
una persona llega a un trato con una empresa de medicina prepagada o
seguro de accidentes, no lo hace por periodos cortos de un mes, se
realiza por temporadas mínimo de un año.
• La norma destaca que hasta por el valor promedio que se reconoce a
la generalidad de empleados el tema debe tener un alivio de retención.
De otro lado, los gastos de entrenamiento conforman otra alternativa de
flexibilización salarial. Respecto a los pagos a terceros en las fuerzas
comerciales, las compañías hacen una inversión importante en ellas. Se
considera como un espacio para flexibilizar parte de su remuneración
asociados a planes de capacitación. Es así como se hablaría de gastos de
entrenamiento relacionados con la gestión de las personas del área
comercial.
• Frente a las comisiones, Sergio Delgadillo enfatiza en que no le llaman
la atención, porque se enfocan en el qué se logra y no en cómo se logra.
“Técnicamente hablando, las comisiones son un porcentaje de lo
facturado. Es un porcentaje de lo vendido”.
Considera que en economías latinoamericanas donde hay fluctuaciones
en los tipos de cambio y se tienen implicaciones de costo en dólares o
euros, que pueden ocasionar procesos devaluatorios o caídas en los
tipos de cambio es de muy alto riesgo manejar comisiones.
“Si la venta tiene liga a monedas como el euro o el dólar puede
enriquecer o empobrecer al vendedor, por ello, considero que las
comisiones son un mal esquema de pago variable”, recalcó.
Piensa que las comisiones son comunes porque son muy simples de
calcular, pues no hay demasiada ciencia en ello, simplemente consiste
en calcular cuál es el margen.
La estrategia comercial de Almaviva
Para Juan Guillermo Insignares, vicepresidente comercial y de mercadeo
de Almaviva, hace tres años desarrollaron un plan estratégico a mediano
y largo plazo, con unas iniciativas tácticas para cumplir con unos
procedimientos fundamentales, como el mejoramiento del valor
agregado del accionista y la rentabilidad del mismo.
Junto con el departamento de RR.HH. se reúnen anualmente para
analizar las necesidades de capacitación y entrenamiento al personal.
“Teniendo en cuenta que dentro de nuestra gente se encuentran
personas muy preparadas, algunas de ellas docentes de universidades
en el país, los aprovechamos al interior de la organización para el
entrenamiento conjunto en temas como la productividad”.
Es así como en la estrategia comercial se tuvo la iniciativa de mejorar el
crecimiento de las ventas y de la rentabilidad, en el cual se diseñó un
plan táctico.
“El desarrollo estratégico que nos planteamos con las iniciativas de largo
plazo tiene que ver con la generación de valor agregado hacia el
accionista. A la parte comercial le corresponden dos actividades: mejorar
los ingresos operacionales de la compañía y la rentabilización de los
negocios”, afirma Insignares.
Dentro del plan estratégico que diseñaron se definió cuál es el tipo de
cliente que Almaviva quiere y cuál es el que puede pagar sus servicios.
Luego, se hizo una priorización del segmento objetivo. Después de haber
hecho tal segmentación y determinar el mercado al cual se dirigen, la
parte de compensación debía ir dirigida con esa segmentación y a esa
integración de productos. De tal forma que ese modelo de compensación
se diseñó con variables e indicadores estratégicos en función del
desarrollo táctico que estaba desarrollando la organización en función de
los ingresos y rentabilidad.
Se diseñaron planes para:
• Ingresos operacionales.
• Ingresos nuevos.
• Visitas y productos de transporte nacional e internacional.
“Lo que hicimos en la parte de ingresos operacionales fue motivar al
equipo comercial a que buscara los clientes que realmente la empresa
necesitaba, quería y podía atender. Tenemos en la compensación unos
plus adicionales por cumplimiento de ventas semestrales o anuales que
también buscan potencializar aún más”.
En el manual comercial, la vicepresidencia comercial tiene la posibilidad
de desarrollar premios e incentivos adicionales, cuando por el tipo de
negocio existe un producto que quizá no esté cumpliendo.
Hay tres tipos de premios conformes al tipo de perfil de los
colaboradores.
1. Enfocado al comercial mayor.
2. Para las personas solteras.
3. Para personas jóvenes o casados entre los 25 y 35 ó 40 años.
Es importante diseñar modelos de compensación acordes a las personas.
No se trata de planes para cada persona, pero sí tener presente los
segmentos.
Para Almaviva, es importante tener unas escalas salariales equitativas
donde la compensación sea diferencial pero el básico igualitario para
todos, pues genera motivación.
“Nuestro plan de compensación tiene una parte variable que se da por
resultados bastante alta, porque es primordial tener comerciales que
vendan, que generen ingresos para la empresa y que esta a su vez
ponga dinero hacia ellos. De esa manera, logramos tener muy buenos
resultados”, concluye Juan Guillermo
Modelos/Valor al talento humano
¡Remunere los logros de su trabajador!
Citado marzo 20 de 2009
Por gestionhumana.com
21 de febrero de 2002
E
l concepto de competencias ha irrumpido fuertemente en el ámbito empresarial, y las áreas de recursos humanos
no han sido ajenas a esta nueva tendencia del negocio. Actualmente, en las organizaciones es común escuchar hablar
de competencias, ya que la esencia del trabajo se concentra en los comportamientos, destrezas y habilidades del
trabajador para desempeñarse en un cargo.
Las competencias, definidas por Boyatzis* en 1982, son “las características subyacentes en una persona que están
causalmente relacionadas con una actuación exitosa en un puesto de trabajo”, convirtiéndose en una herramienta de
primera mano para visualizar los procesos en forma integral y sistemática en las compañías, mientras que en la
práctica, han introducido cambios en la forma como se llevan a cabo los procedimientos de selección, promoción,
capacitación y desarrollo, análisis y mejoramiento del desempeño y remuneración, que ya se están realizando por
competencias en varias empresas a nivel mundial.
El sistema de compensación por competencias remunera a los empleados teniendo en
cuenta, principalmente, los logros alcanzados por el trabajador a través de su gestión y el
desarrollo de habilidades en el puesto de trabajo que contribuyen para que las empresas
cumplan con sus metas corporativas.
En Colombia, a pesar de que la mayoría de organizaciones manejan un sistema de
remuneración fija, empresas como Carulla-Vivero, Panamco, ABN Amro Bank y BellSouth,
entre muchas otras aplican la práctica de la compensación variable en algunos niveles
de la organización.
De acuerdo con el último estudio realizado por la empresa consultora HayGroup, que dio a
conocer algunos indicadores macroeconómicos y salariales en el 2001, con base a un
estudio en el que participaron 125 compañías y agrupó a 2.400 ejecutivos, 21.000 gerentes medios, 126.000
empleados y 51.000 operarios, durante el presente año se registró una tendencia hacia el pago variable de corto plazo
en efectivo como bonos, comisiones e incentivos en el 57 por ciento de las organizaciones nacionales encuestadas,
mientras que sólo el 20 por ciento tuvo estos mecanismos de remuneración a largo plazo.
Jorge Ortiz, de HayGroup afirmó que “en el país aplicar el modelo de compensación por competencias es un proceso
muy delicado. Este sistema de remuneración implica una madurez muy grande de las empresas, y los proyectos que se
han diseñado e implementado para pagar a los trabajadores en función de sus resultados pueden ser poco exitosos
principalmente en áreas como la administrativa y la contable”.
Según Ortiz, existen dos formas para manejar este proceso: la primera se refiere al sistema que da un reconocimiento
al empleado por tener o desarrollar ciertas competencias como liderazgo, trabajo en equipo, autocontrol, pensamiento
analítico y cooperación, además de demostrarlas durante las actividades que realiza en su cargo.
La segunda, remunera o incentiva los logros alcanzados en relación con los objetivos de desempeño y los progresos en
la adquisición y desarrollo de habilidades.
De esta forma, se le paga a la persona una porción de la parte variable (salario fijo +
salario variable sujeto al rendimiento) por desarrollar competencias. La dificultad, afirmó
Ortiz, es mejorar el desempeño: “Debería ser suficiente con recompensar la forma como se
realiza una tarea y demostrar así, que las competencias sí se han adquirido e
implementado en el puesto de trabajo”.
Para este consultor, el modelo de competencias se puede aplicar con mayores resultados
en el pago fijo (salario + beneficio predeterminado por la empresa), ya que el trabajador
es consciente de que debe tener ciertas competencias para llegar a la mediana de esa
escala en la compensación definida.
Es probable que las compañías que apliquen este sistema de compensación terminen
pagando más dinero y aumenten sus gastos. Es por ello que la organización puede implementar este modelo a través
de una relación de las competencias con la porción fija y no con la variable.
Para su implementación es importante definir el nivel
de competencias de una persona a través de
cuestionarios, encuestas, evaluaciones de 360 grados o
valoraciones por parte del supervisor a su empleado.
Estos métodos son exitosos siempre y cuando se utilice
una herramienta objetiva de medición de competencias y
un modelo específico para el cargo.
Cada cargo debe tener
unas competencias
específicas que el
empleado desarrolla en su
puesto de trabajo.
El modelo de competencias debe ser específico para un cargo con el fin de generar en los empleados un desempeño
óptimo. Para obtener resultados satisfactorios la compañía debe tener unos indicadores conductuales, ya que estos
permiten medir el nivel de competencias. Por ejemplo, si la empresa quiere trabajar en una competencia como la
iniciativa, debe primero establecer en qué grado se necesita para cada puesto de trabajo.
Un proyecto en marcha
Este sistema de compensación es un proceso que debe tener en cuenta los siguientes aspectos:
a) Evaluación: la orientación es el punto más delicado en términos de la estrategia. Implica esfuerzo, adaptación a las
nuevas tendencias del mercado global y costos elevados. La organización debe plantearse primero si es realmente lo
que necesita para administrar su sistema de remuneración. Puede implicar factores importantes como tener unas
escalas salariales diferenciadas dependiendo del grado de desarrollo de competencias que espera la compañía por parte
de los empleados, o la asociación del pago variable al desarrollo de habilidades y destrezas.
b) Modelos de roles específicos y no genéricos
c) Jefes convencidos de la necesidad de desarrollar competencias
d) Líderes coaches y que faciliten el proceso
e) Competencias apoyadas por un sistema de gestión de desempeño claro
f) Sistemas de medición objetivos, transparentes y periódicos
g) Claridad en lo que se espera y sobre cuáles son los indicadores que van a establecer si el personal tiene o no las
competencias
h) Liderazgo desde el más alto nivel gerencial que apoye el desarrollo y cambio cultural que implica unir la
compensación a las competencias
i) Cumplimiento de las leyes laborales
j) Valoración de los efectos psicológicos sobre los empleados.
Es importante que las compañías tengan en cuenta los riesgos de asociar la parte variable al desarrollo de
competencias, pues se pueden cometer errores que generan altos costos como el sobrepago de habilidades no
requeridas, remuneración inadecuada de las capacidades en cargos críticos, ocasionar elevados costos de
reconocimiento a trabajadores que no generen valor, o incentivar comportamientos que no están alineados con los
drivers de desempeño.
De igual forma, se debe evaluar el impacto en la masa salarial, que es la proyección desde el punto de vista de costos
en la totalidad de la empresa, ya que si se decide subirle un punto al salario de los empleados hay que analizar cuánto
representa sobre la totalidad de los costos anuales por concepto del manejo de recursos humanos.
María Liliana Mejía, investigadora de la facultad de Altos Estudios en Administración y Negocios de la Universidad del
Rosario, explicó que para implementar el sistema de compensación por competencias, las organizaciones tienen que
partir del diseño del mapa estratégico, es decir, de la misión, visión y plan corporativo con el fin de identificar cinco
competencias principales para la compañía.
Con este mapa estratégico se modifica la política de recursos humanos para operar con base en un modelo de gestión
por competencias. La construcción del modelo implica:
1. Identificar las competencias a partir del plan corporativo de la organización
2. Establecer, a través de un grupo de expertos de alta dirección, si realmente las competencias son estratégicas. Para
ello, se le pregunta a los trabajadores exitosos si tienen esas competencias y cómo las definirían
3. Realizar una validación de las mismas
4. Definir el plan de competencias para la compañía
El mapa de gestión por competencias involucra a toda la empresa, y recursos humanos es el área encargada de
ponerlas en práctica en cada departamento. Para ello, es importante realizar un inventario de recursos humanos, es
decir, establecer cómo están trabajando con base en las competencias, qué empleados las poseen y si las han
desarrollado. Una vez la organización identifique estos factores puede implementar el modelo.
Cada jefe de los diferentes negocios se convierte en un director de recursos humanos en su
división para facilitar el proceso. Si la compañía decide remunerar a su personal por
competencias, tiene que definir los cargos, el perfil y cómo se va a evaluar el desempeño
de la persona en su puesto de trabajo.
Así, se puede establecer si la empresa puede implementar un sistema de compensación por
competencias a través de una remuneración variable o fija, y a partir del cumplimiento de
metas o competencias, incrementar el salario de los empleados.
Por ejemplo, si una compañía cumple un 3 por ciento más del margen que se propuso
como meta, una de las posibilidades es repartir ese porcentaje entre el personal de la
organización o distribuirlo sólo entre los directivos. Esta decisión depende de la política que
tenga recursos humanos y de cómo se va a remunerar al trabajador.
“En las empresas colombianas las áreas comerciales, por lo general, pagan a sus vendedores una comisión por la venta
que realizan, pero sería interesante implementar una compensación por competencias que responda al plan estratégico
de la compañía”, recomendó Mejía.
Algunos beneficios del sistema de remuneración por competencias son:
El proceso de implantación de un nuevo modelo de compensación se debe manejar a través de un plan de
comunicación bidireccional que explique a los empleados las razones por las que se va a iniciar el cambio y permita
obtener una retroalimentación. Esto significa, informar al personal acerca de cómo se va a pasar de ejercer un cargo
tradicional a uno que exige el desarrollo de competencias.
Una cultura de ahorro
Para Jorge Hernán Gómez, director del Centro de Consultoría Empresarial del Rosario, las empresas deben tener en
cuenta si la aplicación de un sistema de compensación por competencias aumenta la productividad de las compañías.
“Una organización debe manejar de forma moderada sus costos fijos, pero en la medida en que mejore sus niveles de
productividad, tiene que bonificarle a los empleados esos resultados”.
En el pago variable se maneja un concepto de ahorro de
costos, insumo y tiempo que debe ir relacionado con el
reconocimiento por parte de la empresa a los
trabajadores. El objetivo es remunerar aspectos como: la
persona, las funciones que realiza en el puesto de trabajo
y los resultados obtenidos con su gestión.
La remuneración variable
reconoce al empleado y
paga por los resultados
exitosos que obtiene la
organización a través de
su gestión.
Gómez resaltó que a través de la remuneración por competencias es posible retener a los empleados más
capacitados de la compañía y evitar la fuga de talentos hacia otras organizaciones, ya que se reconoce el valor de sus
capacidades con una compensación justa.
Este aspecto se hizo evidente en el mismo estudio realizado por HayGroup, el cual encontró las siguientes opciones más
comunes de remuneración variable a largo plazo:
a) La opción de comprar en el futuro un número de acciones bajo condiciones favorables para el empleado
b) Acceder sin ningún costo a un número de acciones determinado con base en dos condiciones: permanencia en la
compañía y desempeño.
“La implantación de estos esquemas también contribuyó a retener colaboradores de alto desempeño y atraer nuevos
empleados con alto potencial que fueron motivados por la posibilidad de influenciar su nivel de ingreso con base en su
rendimiento individual”, señaló el informe.
Remuneración atractiva y adecuada
La existencia de una compañía está condicionada por su capacidad de generar valor agregado y de crear bienestar para
ser distribuido entre diferentes beneficiarios como el estado, los acreedores, los accionistas, la empresa y el personal.
El valor agregado es un elemento clave en la administración de recursos humanos, ya que el talento humano es quien
crea ese elemento diferenciador y recibe los beneficios. Su valor económico es vital. Por una parte, el incremento del
valor agregado es importante para estimular y monitorear los ingresos y beneficios, y por otro lado, el aporte
distribuido a los trabajadores debe ser controlado con el objetivo de mantener un balance necesario entre los
beneficiarios.
En la compensación de la actual economía se está aplicando un nuevo esquema de compensación conocido como 3P,
que alinea, desarrolla, evalúa y remunera al talento humano de acuerdo con sus resultados.
Las ventajas de este esquema son: ordena los elementos de la compensación de manera que las estructuras sean más
flexibles, optimiza los costos, retiene el mejor talento, y motiva de forma permanente al logro. Pero si las empresas no
manejan de forma adecuada este sistema de compensación, pueden generar efectos contrarios como aumentar sus
gastos y pagar elevadas sumas de dinero.
Dentro de este marco, las organizaciones deben identificar los diferentes tipos de contribución que los empleados
generan a la compañía y reconocer cada clase de acuerdo con las siguientes categorías de remuneración:
a) Pago por la posición: reconoce el cumplimiento continuo de los objetivos de un cargo específico. El pago tiene el
propósito de transmitir a los trabajadores que sus salarios son justos, internamente equitativos y externamente
competitivos.
La empresa debe comunicar al personal las sumas pagadas a los empleados y lo puede hacer en un periodo de tiempo
definido así:
• A comienzo de año se le informa al trabajador cuál es la remuneración esperada para el año como una herramienta
de motivación
• A final del año o comienzos del siguiente, la compensación anual que se paga es comunicada al empleado para
recordarle el valor total de su salario
• En cualquier momento que un aspecto sea modificado, es decir, cuando se cumpla un ciclo de la organización, del
negocio o el trabajador.
b) Pago por la persona: tiene en cuenta las competencias del empleado para desempeñarse con éxito en su cargo. El
pago del salario al trabajador depende de los resultados que obtiene la empresa con su gestión. Se busca que el
personal entienda el propósito de las asignaciones, premios, beneficios y gratificaciones que reciben, y las razones para
diferenciar a dos funcionarios.
c) Pago por desempeño: reconoce los resultados de la contribución del empleado a la organización. Permite que los
trabajadores comprendan cómo su contribución, a cualquier nivel, es reconocida y recompensada. Tiene como objetivo
convencer a los empleados de que sus incentivos son justos, atractivos y motivantes.
El modelo de compensación permite que la compañía identifique qué va a pagar, qué aspectos va a medir y cuánto va a
remunerar, es decir, hacia dónde se va a incentivar al personal a través del desarrollo de competencias.
El proceso de remuneración debe asegurar a la persona que la compensación individual está de acuerdo con las normas
y leyes nacionales vigentes, las políticas corporativas y las condiciones laborales, y que se ajusta a la capacidad global
de pago de la empresa.
Esta herramienta administrativa que provee una atractiva, equitativa y competitiva recompensa al personal debe ser
clara para el empleado y para el administrador, además de tener un vínculo preciso y directo con el grado del cargo, las
funciones del personal y el desempeño del funcionario.
Maximice el desempeño
En los procesos de cambio en los sistemas de compensación, las áreas de recursos humanos son las directas
responsables de crear un espacio organizacional adecuado para ponerlos en práctica. Responder a este reto implica
maximizar el talento y desempeño del personal, optimizar la inversión de la remuneración, hacer una fuerza de ventas
estratégica, pagar por resultados y trabajar en términos de equidad.
Una de las preguntas que debe formularse la compañía y recursos humanos antes de implementar un nuevo modelo
para el pago de salarios, es si el que maneja está diseñado para compensar los resultados y optimizar la inversión de
acuerdo con las necesidades del negocio. Resuelto este interrogante, el siguiente paso es identificar si está alineado con
los objetivos organizacionales. “En promedio, las empresas exitosas cambian sus esquemas de negocios cada tres o
cinco años, y con cada renovación en la estrategia el personal necesita estar enfocado”, señaló Martha Arévalo,
consultora de Delima Mercer.
La compensación permite asegurar cómo contar con las personas correctas, en los lugares correctos y haciendo las cosas
correctas.
Arévalo afirmó que los aspectos que motivan a las organizaciones a realizar el pago a sus empleados por competencias
son: la tendencia hacia compañías más planas y con menos niveles jerárquicos para motivar la iniciativa y capacidad
individuales, la necesidad de las empresas de desarrollar nuevas competencias que garanticen el manejo del negocio en
épocas de crisis, y reconocer la importancia de las capacidades y cualidades de los empleados en los sistemas de
remuneración.
Según Delima Mercer, los factores que involucra este sistema de compensación se refieren a la posición, que se
relaciona con la naturaleza del puesto, propósito y áreas de responsabilidad desempeñadas por el trabajador;
personas, que son los conocimientos adquiridos a través del estudio, la experiencia y la práctica, y las cualidades
individuales de los empleados que son más difíciles de desarrollar y cambiar; y desarrollo, que expresa el grado de
perfección de un trabajador para cumplir con los objetivos específicos de su rol individual.
“Las tres dimensiones interactúan en entornos como la cultura organizacional y el mercado. En el primero se refleja la
orientación de la compañía y se refiere a la importancia de la equidad en las decisiones sobre remuneración, mientras
que en la segunda, se evidencia el valor de los puestos definidos en los diferentes sectores resaltando el aspecto de
competitividad”, explicó Arévalo.
Como consecuencia de los cambios de la economía a nivel mundial, las organizaciones ven la necesidad de implementar
nuevos modelos de compensación que generen ventajas a la empresa y al personal a través del reconocimiento de
competencias y resultados que se traducen en un pago salarial que se ajuste a las políticas corporativas y sea más
justo y equitativo para los trabajadores.