sistemas, relaciones publicas, gestión, conflictos, comunicación

DISEÑO DE
UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES
CAPITULO II
MARCO TEORICO SOBRE: SISTEMAS, RELACIONES PUBLICAS, GESTIÓN,
CONFLICTOS, COMUNICACIÓN BIDIRECCIONAL.
A. SISTEMAS
1. CONCEPTOS DE SISTEMAS
™ “Un sistema de información es una disposición de componentes integrados
entre sí, cuyo objetivo es satisfacer las necesidades de información de una
organización” 12.
™ “Un sistema es un conjunto de componentes que interaccionan entre sí para
lograr un objetivo común” 13.
™ “Sistema, es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes
e independientes que se relacionan, formando un todo unitario y complejo” 14.
™ “Un sistema es un conjunto o un todo formado por partes conectadas
en cierta forma y orientadas al mismo propósito” 15.
2. IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS
El método de utilizar un sistema nos sirve para administrar los usos y movimientos
para integrar un conjunto de actividades con el propósito de alcanzar los objetivos y
proyectarse a la factibilidad de una utilidad.
Una de las características principales acerca de los sistemas son verificar los
puntos fuertes y débiles, con el propósito de confirmar que estos conocimientos
permitan identificar los cambios relacionados con los flujos de las transacciones a
través de un sistema de evaluación de control gerencial, de control de
procedimientos y funciones, ya que estos permiten alcanzar los objetivos y poner
énfasis en los procesamientos de lo sistemas.
12
W. Lord, Jr. Kenniston y Steiner, James B. CDP Review Manual A Data Processing Handhook, 2ª Edic. NY: Van Nostrand
Reinhold, 1978, Pág. 349.
13
Senn James A. Análisis y Diseño de Sistemas de información 2ª Edic. Georgia State University, 1992, pág 19
14
Teoría General de los sistemas. www.monografias.com
15
Terry George R. Principios de Administración. Edit. Continental. S.A. de C.V. México, Pág. 84
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3. PROPÓSITO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
El propósito principal de un sistema de información es recoger, procesar e
intercambiar información entre los trabajadores de una empresa. El sistema de
información ha sido diseñado para apoyar todas las operaciones de los sistemas de
empresa. En la mayoría de los casos, es difícil distinguir entre sistemas de empresa
y sistemas de información. Según los objetivos de este libro, agruparemos los
componentes de los sistemas de información en cinco bloques elementales:
PERSONAS, ACTIVIDADES, DATOS, REDES Y TECNOLOGÍA. Así, podemos
mejorar nuestra definición del modo siguiente:
™ Un sistema de información es una disposición de personas, actividades, datos,
redes y tecnología integrados entre sí con el propósito de apoyar y mejorar las
operaciones cotidianas de una empresa, así como satisfacer las necesidades de
información para la resolución de problemas y la toma de decisiones por parte de
los directivos de la empresa.
™ Siempre que se reúnen personas de una organización, ponen en practica algún
tipo de sistema para recoger, procesar e intercambiar información. Estos
sistemas no requieren ordenadores para funcionar. Sin embargo, el poder de la
tecnología informática es el que hace posible la viabilidad de los sistemas de
información modernos.
4. OBJETIVOS DE LOS SISTEMAS
™ Restringe su parte dentro de la organización, para asegurar la coordinación del
esfuerzo general.
™ Proporciona dispositivos sensibles para captar dates de operaciones y, a
continuación, alimenta esta información par media del sistema de información
para la administración a los centres de toma de decisiones y luego, encauza la
dirección de la administración a los puntos de control.
™ Integra esfuerzos para lograr que el trabajo de la organización se lleve a cabo de
manera correcta.
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UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES
5. CLASES DE SISTEMAS
Existe un vinculo entre las diferentes clases de sistemas que se operan en una
empresa y estos nos proporcionan información sustancial al desempeño de las
relaciones superfluas de confiabilidad.
a. Sistema de Auditoria
La verificación de controles en el procesamiento de la información, desarrollo de
sistemas e instalación con el objetivo de evaluar su efectividad y presentar
recomendaciones a la gerencia.16
b. Sistema de información
Es el desarrollo de una comprensión global de sus sistemas de información que
nos permite determinar términos generales en el cual el cliente a automatizado el
procesamiento de las transacciones.17
c. Sistema de inventario
Un sistema de inventario proporciona la estructura de organización y las políticas
operativas para mantener y controlar los bienes en existencia. El sistema es
responsable de pedir y recibir bienes: determinar el tiempo para colocar el pedido y
seguir el rastro de lo que se ha pedido, de cuanto se ha pedido y de quien lo ha
pedido.18
16
Conceptos de auditoria de Sistemas. www.monografias.com
Auditoria de Price Waterhouse, serie de Guías de auditoria. 1986, Pág.19
18
Chase Aquilino, Dirección y Administración de la Producción y de las Operaciones, Mc Graw Hill. 6ª Ed.1994. Pag.645
17
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B. RELACIONES PÚBLlCAS
1.CONCEPTOS DE RELACIONES PÚBLlCAS
™ "Relaciones publicas, es la función de gerencia que proporciona las
habilidades profesionales necesarias para comunicarse con veracidad y
efectividad con las audiencias de interés" 19.
™ "El ejercicio de las Relaciones Publicas es el esfuerzo planificado y sostenido
para establecer y mantener la buena voluntad y la comprensión mutuas, entre
una organización y su publico". 20
™ "El fomento de la relación, comunicación y buena voluntad entre una persona,
empresa o institución y otras personas, ciertos públicos o la comunidad en
general, a través de la distribución del material interpretativo, del desarrollo
del intercambio civil y la evaluación de la reacción del publico" 21.
™ "El ejercicio de las Relaciones Publicas es el arte y la ciencia de alcanzar la
armonía con el entorno, gracias a la comprensión mutua basada en la verdad
y en una información total" 22
El ejercicio de las Relaciones Publicas es una disciplina de gestión. Las Relaciones
Publicas, coma su nombre indica, tratan del modo en que la conductas y las
actitudes de los individuos, organizaciones y gobiernos inciden unos sobre otros. Los
intentos de persuadir y moldear la opinión publica son tan antiguos coma la misma
sociedad organizada, para su posición cambio con la llegada de la democracia.
19
Hawver Carl W, President of Public Relations Society of America, (Sociedad de Relaciones Públicas de Estados Unidos)
Gaff Friesleben, Christine.El proceso de las Relaciones Publicas, Edit. Publigrafics. 1ª Edic. México. 1995. Pag.10,11.
20
Instituto de Relaciones Publicas. 1987
21
Webster New International Dictionary
22
Black,Sam . ABC de las Relaciones Públicas. Edit. GESTION 2000, 2ª Edic. Barcelona, 1996.Pág.18,19
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Cuando los ciudadanos adquirieron el derecho al voto y, por lo tanto, les fue
posible elegir a los gobiernos, la importancia de la opinión publica aumento de forma
espectacular.
La esencia de las Relaciones Publicas es la misma tanto si se utilizan en el campo
de la política, como en el de los negocios, el comercio, las relaciones comunitarias, la
beneficencia, la obtención de fondos o en otras muchas situaciones distintas que
tienen, cada una de elIas, sus necesidades especificas. Los métodos utilizados en
cada una de esas circunstancias variaran considerablemente.
La filosofía básica del ejercicio de las Relaciones Publicas es muy sencilla. La
hipótesis es que es mucho más fácil tener éxito en alcanzar unos objetivos
concretos, con el apoyo y comprensión del público que contando solo con la
oposición o indiferencias publicas. Las Relaciones Públicas pueden resumirse con
ciertas palabras clava, estas son: reputación, percepción, credibilidad, confianza,
armonía y la búsqueda de la comprensión mutua, basada en la verdad y una
información total. No es una definición, pero sirve para identificar los objetivos.
2. LOS PARAMETROS DE LAS RELACIONES PUBLlCAS
Las Relaciones Publicas profesionales operan en todas las esferas de la vida de los
negocios:
1. Gobierno: nacional, regional, local e internacional.
2. Negocios e industria: pequeña, mediana, grande y transnacional.
3. Asuntos sociales y comunitarios.
4. Instituciones educacionales, universidades, institutos.
5. Hospitales y atención sanitaria.
6. Beneficencia y buenas obras.
7. Asuntos internacionales.
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1. El ejercicio de las Relaciones Públicas incluye lo siguiente:
Asesoramiento basado en la comprensión de la conducta humana.
Análisis de las tendencias futuras y predicción de sus consecuencias.
Investigación de la opinión pública, sus actitudes y expectativas.
Establecer y mantener una comunicación de doble vía, basada en la
verdad y en una información total.
Prevención de conflictos y malas interpretaciones.
Fomento del respeto mutuo y la responsabilidad social.
Armonización de los intereses públicos y privados.
Fomento de las buenas relaciones entre el personal, los proveedores y los
clientes.
Mejora de las relaciones industriales.
Atraer un buen personal y reducir el trasiego de trabajadores.
Promoción de productos y servicios.
Proyección de la imagen e identidad corporativas.
2. Elementos más visibles de la función de Relaciones Publicas.
Las técnicas de Relaciones Publicas. Las organizaciones en las que las
Relaciones Públicas se llevan a cabo fundamentalmente, como una función reactiva
y donde tienen tendencia a tener poca influencia, si es que tienen alguna, en la toma
de decisiones estratégicas. Las organizaciones que hasta ahora han adoptado un
estrecho enfoque reactivo, se van dando cuenta, poco a poco, de que un enfoque
más pro-activo les proporciona unos beneficios directos a la hora de enfrentarse con
el cambiante mundo de los negocios.
3. RAMAS DEL EJERCICIO DE RELACIONES PÚBLlCAS
Puede que sorprenda el énfasis puesto en que se trata de un arte y al mismo
tiempo, de una ciencia. La cita de Charles Zeanah explica la calificación de ciencia.
En cuanto al concepto de arte, reside en la necesidad y la oportunidad de utilizar
ideas, imaginación y creatividad para planificar los programas de Relaciones
Publicas.
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Es importante tener en cuenta que existen dos ramas distintas en el ejercicio de
las Relaciones Publicas.
El primer sector y el más obvio es la parte reactivar-reaccionar ante los problemas,
solucionar las crisis y gestionar los cambios. A ello hay que añadir la protección de la
reputación. La otra mitad del trabajo es absolutamente diferente, pero igualmente
importante y se considera habitualmente como el sector Pro-activo de las Relaciones
Públicas.
4. RESPONSABILlDAD DE LAS RELACIONES PÚBLlCAS
Las Relaciones Publicas son responsabilidad de los que toman las decisiones. Solo
si la alta dirección aprecia adecuadamente la importancia de esta actividad se podrá
obtener el máximo rendimiento en términos de eficiencia y productividad. No es una
coincidencia que la mayoría de las compañías nacionales e internacionales que han
alcanzado el éxito, dediquen una atención considerable a sus programas de
Relaciones Publicas.
Sir John Harvey-Jones lo resumió en “The Economist” (16 de marzo de 1989). Dijo
que las actividades principales a las que debe dedicarse el presidente de una
compañía son la planificación estratégica y las Relaciones Públicas. El presidente de
la compañía o director ejecutivo debe tener un interés personal en la organización de
las Relaciones Públicas, pero habitualmente delega esta responsabilidad en un
miembro del consejo o un jefe de departamento.
La persona encargada de las Relaciones Públicas no tiene porque ser un miembro
del consejo, pera debería ser considerado como un miembro del equipo de dirección
y debería tener fácil acceso a la alta dirección una organización mediana grande
puede elegir entre tener su propio departamento de Relaciones Publicas o bien
utilizar los servicios de un equipo externa. Algunas compañías utilizan una
combinación de los dos métodos y acuden a los consultores externos cuando hay
una sobrecarga de trabajo o para encargos especiales. Cada organización debe
valorar sus propias necesidades y decidir cual será el método mas apropiado.
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5. LOS SIETE PECADOS CAPITALES DE LAS RELACIONES PUBLICAS
Se pueden resumir algunos de los peores fallos de programas de Relaciones
Públicas ineficaces, bajo los siguientes epígrafes:
Miopía funcional: la incapacidad de apreciar, en toda su magnitud la
importancia de la contribución que las Relaciones Públicas pueden hacer a la
buena gestión y dirección.
La filosofía del grifo: utilizaremos las Relaciones Públicas cuando nos hagan
falta.
Poner el carro delante del caballo: Quien necesita a la investigación
Anestesia local: ¡ Esto lo vamos a tratar a nivel local !
La neurastenia de las buenas noticias: creemos en proporcionar una
información total y completa al publico, siempre que sea positiva y nos
favorezca.
El tic de «ya te lo dije»: ¿Por qué nos acusan de falta de comunicación si ya lo
dijimos en el último Informe Anual?
La falacia de las sombras: la filosofía de la poca exposición o de mantenerse
oculto. Esta aberración se base en la creencia de que una organización puede
hacerse invisible cuando lo desee.23
6. RELACIONES PÚBLlCAS ESTRATEGICAS, ASUNTOS PÚBLlCOS
Y CORPORATIVOS.
La gestión estratégica distingue consideraciones a corto, mediano y largo plazo, y
las indicaciones estratégicas es muy probable que sean diferentes en cada caso. La
dirección o gestión estratégica se ocupa de una organización como un todo y
también de como puede adaptarse eficazmente a las circunstancias, siempre
cambiantes.
23
(Awad, Praeger, Joseph F. Basado en un capitulo de The Power of Public Relations, 1985) Black, Sam. ABC de las
Relaciones Públicas. Edit. GESTION 2000, 2ª Edic. Barcelona, 1996, pág 21 y 22
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Quizás sea útil distinguir lo que es la estrategia y lo que son las tácticas. La
estrategia puede considerarse coma una planificación a largo plazo y en cambio las
tácticas son una acción orientada a llevarse a cabo a corto plazo.
Sin embargo, esto no es universalmente cierto ya que la estrategia también puede
desarrollarse a corto plazo y en la practica, la distinción es menos formal. Por lo
tanto, una organización debe ser flexible en su políticas corporativas. Las decisiones
estratégicas son aquellas que determinan la dirección de un proyecto y su viabilidad
final a la luz de los cambios previsibles, imprevisibles y desconocidos que pueden
darse en el entorno de la misma.
6.1 EL PAPEL ESTRATEGICO DE LAS RELACIONES PUBLlCAS
El Profesor Henry Mintzberg ha sugerido cinco posibles interpretaciones de la
estrategia, lo que en ingles se denominan las cinco P:
1. Plan -un curso de acción con un objetivo claro.
2. «Ploy» -estratagema- una maniobra destinada a burlar a un contrario.
3. Patron -un flujo especifico de acciones dirigidas hacia un fin- aquí pueden
distinguirse dos clases de estrategia: la emergente y la deliberada.
4. Posición -un medio de situar a una organización- la estrategia es la fuerza que
media entre la organización y su entorno.
5. Perspectiva -aquí la estrategia es un medio de examinar interiormente una
organización; el modo en que los directores perciben su mundo y el entorno
competitivo- la receta del éxito.
En la practica, estas cinco P han de integrarse dentro de una política estratégica
del máxima alcance.
El papel de las Relaciones Publicas es, pues, el de reconciliar todas estas
consideraciones de modo que integren de forma satisfactoria los factores externos y
las políticas internas.
Los profesionales de las Relaciones Públicas piensan en la estrategia como en un
conjunto de actividades diseñadas para generar buen nombre y publicidad -su
enfoque, en este sentido, es tratar a la estrategia como a una serie de «ploys» o
estratagemas.
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Si las Relaciones Públicas deben contribuir a la construcción y consecución de la
misión y los objetivos corporativos, deben considerar la estrategia como una posición
y una perspectiva.
En otras palabras, es necesario tratar de reconciliar la visión interna y los valores
de la dirección con la posición externa de la organización. Ambos deben reflejar las
presiones que presumiblemente prevalecerán en el entorno futuro.
Así pues y en su función estratégica, las Relaciones Publicas deben preocuparse
de dirigir y gestionar las relaciones entre una organización y su entorno o aún más
concretamente, sus relaciones con sus componentes estratégicos clava, tanto
internos como externos.
Dicho de otro modo, las Relaciones Públicas tienen el papel estratégico de llenar el
vacío existente entre la perspectiva interna de una organización y su posición
externa.
La visión convencional de una organización que cambia constantemente en
respuesta a su entorno, es muy poco probable que sea verdadera en la mayoría de
los casos. Muchas empresas tienen una estrategia corporativa que favorece la
estabilidad y, dentro de sí mismas, poseen una peculiar oposición al cambio.
Sin embargo, cuando existe un cambio es responsabilidad de las Relaciones
Públicas el explicar la importancia de las nuevas condiciones, por medio de una
comunicación unificada que utiliza una gran cantidad de mensajes distintos, pero
todos ellos coordinados a fin de alcanzar un efecto máximo.
El estilo de dirección que describe mejor las Relaciones Públicas de estilo
alentador
puede
quizás
denominarse
dirección
par
consenso.
Todas
las.
organizaciones deben ser sensibles. alas tendencias futuras y estar, al tanto de sus
posibles repercusiones en el futuro de la empresa.
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DISEÑO DE
UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES
LA PERPECTIVA
INTERNA
LA POSICIÓN
EXTERNA
EL PAPEL ESTRATÉGICO DE LAS RELACIONES PÚBLICAS
DEFINIR Y DIRIGIR LAS RELACIONES
ESTRATEGICAS ENTRE LOS QUE SE PODRÍAN
DENOMINAR APOSTANTES O CONTENDIENTES
INTEGRAR ESTOS DOS CONCEPTOS ESTRATÉGICOS EN:
EL DESARROLLO DE PLANES
ESTRATÉGICOS Y TÁCTICAS CONCRETAS
FIGURA 1.1. El Papel Estratégico de las Relaciones Públicas
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C. GESTION
1. CONCEPTOS DE GESTION
"Gestión es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las
actividades laborales de otras personas, con la finalidad de lograr resultados
de alta calidad que cualquier otra persona, trabajando sola, no podría
alcanzar" 24.
James Harrington (1993), para el mejorar un proceso, significa cambiarlo para
hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, que cambiar y como cambiar
depende del enfoque específico del empresario y del proceso.
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión
en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías
de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al
mundo desarrollado.
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera
extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica,
establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es
susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continua
dictado par Fadi Kabbaul).
Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la
calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado
Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra para siempre se
busca.
24
Ivancevich, John M. Lorenzi, Peter. Skinner Steven J. . Crosby, Philip B. Gestión, Calidad y Competitividad. Pág. 12
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2. GESTIÓN EMPRESARIAL
a. Generalidades
Hablar de Gestión Empresarial, es tratar de describir la formula que hace funcionar
a la empresa en toda su máxima expresión de productividad, es decir, traer a cuenta
la acertada conjugación de acciones que se llevan a cabo alrededor de las diferentes
operaciones que se realizan en cada una de las áreas de la empresa.
Por otra parte, sabemos que el realizar estas diferentes operaciones con todo éxito,
implica, no únicamente contar con una acertada conjugación de acciones, sino,
también disponer de la Tecnología, Mecanismos y Herramientas Administrativas y de
operación, que coadyuven a que los diversos procesos productivos se lleven a feliz
termino.
Además no se puede dejar de mencionar el recurso más valioso y sin el cual el resto
de elementos no funcionarían eficientemente, este recurso al que nos referimos es el
humano, es decir, que sin un buen Gerente o Equipo Gerencial que además de
considerar o tomar muy en cuenta todo lo anteriormente señalado, considere el
conjugar en forma efectiva todos aquellos elementos necesarios para mantener una
excelente identidad del trabajador para con la empresa, espíritu de trabajo, iniciativa,
motivación, y que al final todo esto se traduzca en la obtención de excelentes
trabajadores al servicio de la empresa, para de esta forma alcanzar empresas mas
productivas y competitivas.
El excelente manejo de los recursos financieros en el corto y largo plazo,
registrados en cada una de las operaciones realizadas por la empresa.
La excelente combinación de recursos humanos, en cuanto a experiencia,
capacidad y respaldo académico, en cada una de las unidades, departamentos, etc.
que conforman la institución. La acertada planeación estratégica, que contemple la
visión de futuro a alcanzar por la empresa, ya sea en el mediano o largo plazo.
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Es decir son todas aquellas acciones que un Gerente o un Equipo Gerencial
realizan en pro del buen funcionamiento de todo el aparato productivo de la empresa
(Producción, Administración, Comercialización, y Finanzas).
3. IMPORTANCIA DE LA GESTION EMPRESARIAL
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en
el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos utilizados, de manera que si existe algún inconveniente
puede mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede
ser que las organización crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser lideres.
4. VENTAJAS DE LA GESTION EMPRESARIAL
a. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
b. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
c. Existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
d. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad,
lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
e. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
f. Permite eliminar procesos repetitivos.
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DISEÑO DE
UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES
5. NECESIDADES DE LA GESTION EMPRESARIAL
Los presidentes de las empresas son los principales responsables de un avanzado
éxito en la organización o por el contrario del fracaso de la misma, es por ello que los
socios dirigen toda responsabilidad y confianza al presidente, teniendo en cuenta su
capacidad y un buen desempeño como administrador, capaz de resolver cualquier
tipo de inconveniente que se pueda presentar y lograr satisfactoriamente el éxito de
la compañía.
Es necesario llevar a cabo un análisis global y detallado de la organización, para
tomar la decisión de implantar un estudio de necesidades, si así la empresa lo
requiere.
6. TIPOS DE GESTION
Gestión Documental. Conjunto de actividades administrativas y técnicas,
tendientes a la planificación, manejo y organización de la documentación
producida y recibida por las entidades, desde su origen hasta su destino final,
con el objeto de facilitar su utilización y conservación.
Gestión Social. Entendemos por gestión social, el proceso complete de
acciones y toma de decisiones que hay que recorrer, desde el abordaje de un
problema, su estudio y comprensión, hasta el diseño y operación de
propuestas en la realidad. Proceso que implica un aprendizaje conjunto y
continuo para los grupos sociales, que les permite incidir en los procesos de la
toma de decisiones dentro de la dimensión política. Es por esta razón que, el
adjetivo social califica a la gestión. Aclaramos con esto, que nuestro concepto
de gestión no se limita a la gestión administrativa.
Gestión
Empresarial.
La
excelente
combinación
de
mecanismos
y
herramientas administrativas y tecnológicas, en cada uno de los procesos
productivos y administrativos realizados dentro de la empresa.
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DISEÑO DE
UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES
Gestión Tecnológica. Se plantea como un criterio de maximización de
oportunidades y coma un elemento sostenible a lo largo del tiempo, ya que no
solo
proporciona
nuevos
mecanismos
de
integración
dentro
de
la
organización, sino también el hecho de facilitar los procesos de innovación
sobre los procesos y sobre la misma venta del producto final.
7. LA COMPETITIVIDAD EN LA GESTION
El entorno competitivo es uno de los factores determinantes para la evolución de
cualquier organización en el mundo actual. Este entorno se debe a diferentes
relaciones dadas así mismo par elementos diferenciados en las empresas tales coma
la utilización de tecnología adecuada que permita la optimización de procesos
productivos y la presencia de herramientas de gestión que facilitan la asimilación de
nuevos conceptos dentro de la organización interna a la cual se hace referencia la
gestión tecnológica.
Las empresas de hoy en día se preocupan más por mantenerse dentro del entorno
de competitividad que se ha dado gracias a los procesos de globalización, más que
ha pertenecer simplemente a un sector de producción mínima en el que las opciones
de cambio y de sostenimiento no se den a largo plazo. La preocupación se centra en
como conseguir la captación de mayores mercados brindando innovación y
diferenciación total en sus productos o servicios, satisfaciendo las necesidades
manifestadas por los mismos.
Debido a que las empresas actualmente se ven obligadas a permanecer en
ambientes competitivos, el nivel en que se localiza el entorno de productividad es
uno de los criterios en los que más debe fijarse cada gerente o cada jefe de
departamento para construir lógicamente sus propósitos u objetivos, de acuerdo al
área de especialización.
Dicho criterio es un entorno de industrialización en el que la empresa debe estar
atenta a dos factores principales, tales como la apertura comercial y la globalización
de la economía.
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DISEÑO DE
UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES
Este contexto permite la consecución de diferentes retos a los cuales la empresa
debe enfrentar si realmente quiere una óptima asimilación de la tecnología dentro del
desarrollo de procesos productivos. En primera medida, se habla de una gestión
orientada hacia un enfoque orgánico, en el que se debe cambiar de un sistema
administrativo mecanicista a uno orgánico.
Este cambio es favorable teniendo en cuenta que el enfoque mecanicista se
caracteriza par darse dentro de estructuras rígidas de organización en donde la
propensión al cambio es mínima. En cambio, las opciones dadas par el enfoque
orgánico se centran en la estructuración flexible, facilitadora de una asimilación
mayor en cuanto a la propensión al cambio. La generación de tecnología social es
otro elemento en el que se da a conocer la necesidad de adoptar manifestaciones
físicas para que la tecnología se adecue correctamente a los criterios de producción
dados par la empresa.
La tecnología debe tener un soporte adecuado en el que se hable de maquinaria,
programas de producción, entre otros elementos que hacen que la administración de
la organización sea eficaz y acorde con los propósitos impuestos. Otro de los retos a
los que se ve enfrentada la organización es la construcción de tejidos sociales
empresariales, en los que deben crearse redes y asociaciones en el entorno con el
fin de fortalecer las comunicaciones y establecer una relación directa con el entorno
de desarrollo.
El desarrollo de gestión a partir de la estrategia es uno de los retos en los que se
relacionan la forma de hacer las cosas con su concepción inmediata del par que
hacerlas. Es una base consistente para que la pro actividad, creatividad y capacidad
de asimilación del riesgo que puede llegar a darse mediante la gestión, se den en el
entorno empresarial a través de la estrategia planeada para tal fin.
La apropiación crítica de los criterios de gestión es un reto en el que se plantea que
la teoría dada por la literatura administrativa, no solo, se aplica en el momento en
que se hable de organización de la gestión.
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DISEÑO DE
UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES
8. FACTORES QUE INFLUYEN LA GESTION
8.1. Desafío de la Gestión
Los altos ejecutivos consideran que la mejora en la calidad de productos o
servicios, es uno de los desafíos más críticos con que se enfrentan las empresas. La
palabra calidad ha desencadenado una larga serie de definiciones, por lo que resulta
difícil elegir una sola. No parece existir una definición específica que pueda
calificarse como la más correcta o la mejor. Cada empresa ha de desarrollar su
propia definición específica.
8.2. Medio Ambiente
Los gestores se van condicionados por una serie de factores medio ambientales
externos e internos, que se han de tomar en cuenta a la hora de tomar decisiones.
Los gestores han de analizar todos estos factores para aprovechar oportunidades
que se les presente para fortalecer las empresas; así como utilizar plenamente las
capacidades de su personal
8.3. Proceso de Gestión
El proceso de gestión se considera integrado, por regla general, por las funciones de
gestión básicas. En el proceso tradicional de gestión se identifican las funciones de
planificar, organizar y controlar que se vinculan entre sí mediante la función de
liderar. La planificación determina que resultados ha de lograr la organización; la
organización específica como se lograran los resultados planificados, y el control
comprueba si se han logrado o no los resultados previstos.
8.3.1 Gestión de Planificación
Las actividades de planificación determinan los objetivos establecen las estrategias
adecuadas para su consecución. La calidad debe ser un objeto de alta prioridad en
la planificación.
Las funciones de organizar, dirigir y controlar se derivan de la planificación en la
medida en que estas funciones llevan a la practica las decisiones de planificar.
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DISEÑO DE
UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES
La estrategia es un concepto multidimensional que proporciona dirección, sentido
de unidad y propósito a la empresa. Viene a ser como un plan maestro integrador
para la organización. La estrategia da origen a los planes que garantizan el
cumplimiento de la calidad y de otros objetivos; se orienta al logro de una ventaja
competitiva
sostenible
sobre
los
competidores
y
pretende
conseguir
el
emparejamiento entre el ambiente externo de la empresa y sus capacidades
internas. Si una empresa en competencia mejora su calidad, la estrategia de la
empresa, en tal caso, deberá centrarse en esa fuerza medio ambiental.
D. CONFLICTOS
1. CONCEPTOS DE CONFLlCTO
“Contienda laboral es la perturbación de la paz laboral con medidas
pugnativas colectivas, llevada a cabo por las partes de la vida, del trabajo
para obtener, par media de coacción, un fin determinado o remoto” 25.
“Cualquier tipo de fricción que pueda producirse en las relaciones de trabajo y
Seguridad Social, desde un paro colectivo a una discusión sobre el computo
de las horas extraordinarias”26.
“Toda discusión o controversia manifestada externamente entre empresarios y
trabajadores, en cuanto a las condiciones de trabajo en su más amplio
sentido”27.
“La alteración de la normalidad de las relaciones jurídicas entre un empresario,
o grupo de empresarios, y un trabajador o una asociación o grupo de
trabajadores, con motivo de la aplicación e interpretación o intentos de
modificación de los contratos de trabajo o de las normas que los regulan”28
25
NIPPERDEY
Camino David, Gestión Administrativa, Edit. Dykinson . 3ª Edic. Madrid 1995, Pág. 13
Olea Alonso, Derecho del trabajo. Edit. Civitas 16ª Edic. 1998 Pág. 35
28
Bayon y Pérez Botija
26
27
49
DISEÑO DE
UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES
2. LOS CONFLlCTOS Y SUS ENFOQUES
Un conflicto surge cuando entran en contraposición los objetivos, metas o
métodos de dos o más personas.
El conflicto básicamente es un problema de percepción porque las partes
involucradas deben percibir que entre estas existe un conflicto , si nadie esta
consciente del conflicto entonces no existe; para en el momento que una parte
percibe que la otra la ha afectado negativamente, o esta a punto de afectarla, en ese
momento se inicia el Proceso de Conflicto. Algunos investigadores han encontrado
que muchos gerentes dedican aproximadamente el 20% de su tiempo al manejo de
conflictos.
Cuando el ambiente organizacional no satisface las necesidades del personal, se
propicia mas la generación de conflictos. Un conflicto puede surgir en cualquier área,
a nivel individual, a nivel grupal o incluso como un conflicto organizacional.
Algunos de los conflictos son una respuesta a las decisiones equivocas de la
empresa o sus Iíderes, pera en una gran parte, los conflictos son más una respuesta
a la Ley de las Diferencias Individuales, y por la cual las personas perciben las cosas
y los hechos de diferente manera, los juzgan de acuerdo a diferentes paradigmas y a
escalas de valores distintas y muestran actitudes y conductas que entran en
contraposición.
Los conflictos pueden ir desde un acto sutil de desacuerdo, hasta la oposición
violenta. Anteriormente se pensaba que los conflictos eran negativas y destructivos,
que eran provocados par personas problemáticas que afectaban a la organización,
para hay se sabe que no necesariamente es así, el conflicto se considera algo
inevitable en los grupos humanos y si se maneja adecuadamente puede
transformarse en una efectividad humana y organizacional enriquecida y más
generadora de desarrollo.
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DISEÑO DE
UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES
Se pueden identificar principalmente tres enfoques distintos:
El punto de vista Tradicional,
El punto de vista de Relaciones Humanas y
El punto de vista Interaccionista.
El punto de Vista Tradicional.
Supone que todo conflicto es malo y por lo tanto deben evitarse los conflictos en las
organizaciones. Favorece la reducción de conflictos y se recomienda que se vaya a
las causas del conflicto y se corrijan.
El punto de vista de Relaciones Humanas.
Se basa en la creencia de que el conflicto es natural e inevitable en los grupos
humanos. El conflicto se acepta, no se le puede eliminar e incluso ocasionalmente
puede ser benéfico para el desempeño de un grupo.
El punto de vista Interaccionista.
Sostiene la idea de que el conflicto no tan solo es una fuerza positiva que estimula la
productividad del grupo (ya que un grupo tranquilo y apacible suele volverse apático
y por ende estático), sino que es absolutamente necesario para que el grupo se
desempeñe eficazmente. Por lo tanto, favorece la discusión con madurez y
autocrática, enfocándose más al buen manejo del conflicto para que sus resultados
sean efectivos.
3. VENTAJAS DEL CONFLlCTO
Sirven de válvula de escape permitiendo que se libere la presión y trayendo a
la superficie los problemas más ocultos, los cuales pueden afrontarse y
resolverse.
Se estimula a los individuos a ser creativos y buscar mejores métodos que
generen resultados de mayor satisfacción, al mismo tiempo que los impulsa a
innovar y probar nuevas ideas.
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DISEÑO DE
UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES
Ayuda a las partes en conflicto a lograr un mejor conocimiento de los
demás y también de sí mismos.
Cuando los conflictos se resuelven de conformidad para ambas partes, las
personas se sentirán más comprometidas con la solución, lo que llevará no
solo al logro de los objetivos, sino también a una interrelación más sana y
madura.
4. DESVENTAJAS DEL CONFLlCTO
Las posibles desventajas existen especialmente cuando el conflicto se sale de
control y dura mucho tiempo o se vuelve demasiado intenso. También cuando
se pretende evadir el conflicto y este como una bola de nieve se va
convirtiendo en un alud más difícil de manejar.
Los conflictos interpersonales pueden deteriorar la disponibilidad para la
cooperación y el trabajo en equipo, ya que a veces generan un clima de
desconfianza que afecta o impide la coordinación de esfuerzos.
Algunas personas sufren un deterioro de su autoestima, en otros se afecta su
motivación.
Los dirigentes deben prevenir estas desventajas o efectos negativos del
conflicto y anticipando las probables consecuencias, aplicar las estrategias
adecuadas para que con un manejo inteligente no lIeguen a presentarse.
5. ETAPAS DE LOS CONFLlCTOS
Etapa
1:
Es
la
presencia
de
condiciones
problemáticas
que
favorecen
potencialmente la presencia de conflictos, los que aunque aún no existan, se pueden
presentar en cualquier momento, estas condiciones pueden ser una mala
comunicación o comunicación ineficaz, fallas en la estructura formal de la
organización coma: claridad en las áreas de responsabilidad, niveles de autoridad,
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DISEÑO DE
UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES
grado de dependencia, etc., y/o variables de personalidad en algún integrante del
grupo de trabajo, que pueden resultar molestas para el resto, como: una risa
sarcástica, un tono o timbre de voz irritante, una actitud despótica, un carácter
demasiado dominante, un temperamento ansioso o colérico, etc.
Etapa 2: En esta etapa se empieza a percibir o a sentir una situación de conflicto. Se
percibe un conflicto cuando una o más partes toman conciencia de que existen entre
elIas las condiciones que pueden hacer surgir el conflicto. Se siente un conflicto
cuando las personas involucran emociones creando ansiedad, tensión, frustración u
hostilidad.
Etapa 3: Una o ambas partes toman la decisión de actuar de una manera
determinada. Algunos conflictos se agravan porque una de las partes le atribuye a la
otra intenciones diferentes a las que en realidad tiene.
Generalmente se pueden identificar cinco intenciones para el manejo de conflictos:
Competencia. Deseo de satisfacer los intereses personales a como de lugar,
ganando a la otra parte independientemente de como se vea ésta afectada.
Colaboración. Intención de arreglarse con la otra parte de manera en que
ambos puedan lograr sus objetivos, conciliar sus intereses y quedar
plenamente satisfechos.
Evasión. Deseo de retirarse de un conflicto, sacarle la vuelta o suprimirlo.
Complacencia. Estar dispuesto a dar concesiones, a ceder para que el otro
se salga con la suya, con tal de que se resuelva el conflicto.
Arreglo con concesiones. Intención de negociar y arreglarse con la otra
parte, cediendo de alguna manera, con la condición de que el otro ceda
también en algo.
Etapa 4: En esta etapa el conflicto se hace visible a través del comportamiento de
las partes en oposición, este comportamiento suele incluir declaraciones, acciones y
reacciones de las partes en conflicto.
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DISEÑO DE
UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES
Estos comportamientos son ya la materialización de las intenciones de cada parte
para muchas veces difieren de estas como resultado de los cálculos equivocados de
las intenciones de la otra parte, o porque las intenciones originales se desvían al
transformarse en comportamientos.
Etapa 5: En esta etapa se dan las consecuencias que resultan de la interacción
acción-reacción entre las partes en conflicto. Los resultados pueden ser funcionales
si el conflicto en el proceso de las anteriores etapas se manejo bien, resultando como
consecuencia un mejoramiento en el desempeño del grupo, o por el contrario los
resultados serán disfuncionales, si se obstaculiza el desempeño del grupo.
6. TIPOS DE CONFLlCTOS
Se puede clasificar a los conflictos de manera general en Interpersonales e
Intergrupales y otros los consideran Conflictos a Nivel Individual y Conflictos a Nivel
Organizacional.
a. Primera clasificación de Conflictos:
Conflicto Interpersonal
Son los conflictos que surgen entre dos personas y representan un serio problema
porque afectan profundamente a sus emociones. Surgen de diversas fuentes, coma
pueden ser:
El cambio organizacional.
Los cheques de personalidad.
Las escalas opuestas de valores.
Las amenazas del status, lo más común, por percepciones y puntos de
vista contrarios.
En estos conflictos se requiere proteger la auto imagen y autoestima contra el
daño que le puedan causar los demás, por lo que si el concepto de si mismo se ve
amenazado, ocurre un seno malestar y la relación se deteriora dando lugar al
conflicto.
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DISEÑO DE
UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES
Algunas veces las personalidades o los caracteres incompatibles de las dos
personas provocan el cheque, o bien el conflicto surge par deficiencias en la
comunicación o por diferencias de percepción.
Conflicto Intergrupal
Los conflictos entre dos o más grupos de personas también causan problemas series
a las empresas y a los individuos involucrados. En este tipo de conflicto cada grupo
pretende disminuir la fuerza del otro, adquirir poder y mejorar su imagen (como en
las pandillas juveniles).
Estos conflictos tienen su fuente de origen en diversas causas, como pueden ser:
1) Distintos puntos de vista
2) Fidelidad al grupo o al líder del grupo
3) Rivalidad o lucha par la supremacía entre los líderes y
4) Competencia por los recursos.
b. Segunda clasificación de conflictos:
Conflicto a nivel individual
Este conflicto surge cuando las necesidades del individuo chocan con las de la
organización, y se puede reflejar en la frustración, el conflicto de intereses y el
conflicto de roles o papeles.
El conflicto de intereses es el conflicto psicológico interno que se presenta en la
persona cuando desea algo que tiene aspectos tanto negativos como positivos, o
bien, cuando tiene que tomar una decisión y esta frente a dos alternativas
incompatibles y se ve obligada a elegir.
Conflicto de atracción - atracción, cuando ambas alternativas son igualmente
atractivas, para no se pueden tener simultáneamente y se tiene que decidir par una.
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DISEÑO DE
UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES
Conflicto de evitación - evitación, cuando ambas alternativas son igualmente
desagradables o desfavorables, para a fuerza se tiene que optar por una.
Conflicto de atracción - evitación, cuando se puede alcanzar lo que se desea
para se sabe que esa opción también nos causara cierto daño, y se tienen
sentimientos ambivalentes. Muchas de las decisiones que tiene que tomar el
individuo generan alguna modalidad de estos conflictos de intereses.
El conflicto de roles o papeles se presenta cuando el rol que desempeñamos en
una de las áreas de nuestra vida, entra en choque u oposición con el papel que
desempeñamos en otra esfera de actuación. Por ejemplo, para una mujer que
trabaja, muchas veces su rol de madre o de esposa, entra en conflicto con su rol de
profesional y se ve forzada a tomar una decisión, quedando siempre la carga
psicológica de insatisfacción par no poder cumplir fielmente con ambos roles.
Los supervisores en las empresas, que se encuentran en los mandos medios,
enfrentan frecuentemente conflictos de roles o papeles, porque los directivos quieren
considerarlo de su equipo y que los represente ante los demás trabajadores, y los
trabajadores que son sus subordinados esperan que los represente y sirva de enlace
con la administración de la empresa, y cuando el quiere cumplir con ambos papeles,
generalmente queda atrapado entre elIos, creándole un conflicto interno.
Conflicto al nivel de Organización (Organizacional)
El conflicto institucionalizado tiene su origen frecuentemente en los intentos de la
empresa por organizar su estructura, planeando las asignaciones de trabajo y la
distribución de los recursos.
Este tipo de conflicto se observa claramente en los departamentos de las
empresas, donde comúnmente el personal de cada departamento se concentra
notablemente en las actividades internas del mismo y en las necesidades del propio
departamento y hace menor caso alas necesidades de los demás departamentos,
perdiendo la perspectiva organizacional.
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DISEÑO DE
UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES
Esto trae consigo una lucha por los recursos que presenta características de
conflicto , porque muchas personas experimentan una lealtad más profunda por su
departamento que por la organización en general.
Otro conflicto institucionalizado similar, surge cuando la organización establece una
jerarquía. Los jefes con un rango jerárquico menor suelen enfocarse en problemas y
decisiones a corto plazo y los jefes de rango jerárquico superior generalmente se
enfocan en problemas globales de mediano y largo plazo, lo que trae como
consecuencia que entren en desacuerdos que generaran ciertos conflictos. Lo mismo
sucede con los empleados de distintas categorías.
Un conflicto emergente, surge de causas personales y sociales:
Uno de los más comunes es el conflicto de organización formal vs. organización
informal. Cuando no se concilian las metas u objetivos de la empresa, con las metas
u objetivos de los individuos que integran los grupos informales.
Otra forma de conflicto emergente radica en las incongruencias de status. Cuando
los subalternos son más capaces para resolver con eficiencia los problemas y
rebasan a sus superiores.
Estas situaciones de conflicto emergente tienen una naturaleza personal y social
ya que implican normas individuales y de grupo, pare dependerá del modo en que las
personas perciban la situación, que el conflicto se presente o no.
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DISEÑO DE
UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES
E. COMUNICACIÓN BIDIRECCIONAL
1. DEFINICIÓN DE COMUNICACIÓN
La palabra comunicación proviene del latín "communis”, “lo que es común",
"Conmunicatic", "Acción de comunicarse". AI comunicarnos pretendemos
establecer algo "en común" con alguien o lo que es lo mismo, tratamos de
compartir alguna información, alguna idea o actitud 29.
Podría decirse que la comunicación: es la acción por la que se establece una
relación bipolar de simpatía entre la empresa y el publico, mediante el
intercambio de palabras, mensajes, pensamientos, opiniones.
El referirse a la comunicación como un proceso significa simplemente que es
una sucesión constante de acontecimientos o actividades. AI interactuar las
personas entre si, se están comunicando30.
Es el proceso de intercambio de experiencias, por el cual los seres humanos
modifican mutuamente su conducta y establecen relaciones entre si, para
pasar de la existencia individual aislada a la existencia social comunitaria.31
2. IMPORTANCIA DE LA COMUNICACION BIDIRECCIONAL
El hombre como ser social no puede permanecer aislado uno con otro, por lo que
necesita tener comunicación con los de su comunidad, área, amigos. para
desenvolverse y desarrollarse como ser humano.
A partir de aquí es donde surge la importancia de la comunicación, debido a que esta
es indispensable como el capital y el personal de una empresa porque es un factor
de imagen, desempeño y rentabilidad de una organización creando y manteniendo
lazos comunicativos y equitativos entre la empresa y el publico interno y/o externo.
29
30
31
Gaff Friesleben, Christine.El proceso de las Relaciones Publicas, Edit. Publigrafics. 1ª Edic. México. 1995. Pag.32
Berlo, David K.
Castellón, Rafael. La Comunicación Eficaz, Edit. Gestion 2000 .2ª Edic. Barcelona 1995.Pag.7
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DISEÑO DE
UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES
Así mismo, otra manera de reflexionar acerca de la retroalimentación es a través
de la comunicación bidireccional o de doble sentido. La comunicación unidireccional,
del emisor al receptor solo sirve para difundir información. Este monologo es menos
efectivo que la comunicación bidireccional, que establece un dialogo entre emisor y
receptor.
Grunig va aún más lejos cuando postula el ideal del modelo de relaciones públicas
como una comunicación simétrica bidireccional. Es decir, la comunicación esta
equilibrada entre el emisor y el receptor. Grunig afirma: en el modelo simétrico, la
comprensión y no la persuasión, es el objetivo principal de las relaciones publicas.
En realidad, la investigación ha demostrado que la mayoría de las organizaciones
tiene motivaciones mixtas cuando estableces una comunicación bidireccional con los
públicos objetivos. Aunque es cierto que pueden utilizar el dialogo para lograr una
visión más precisa de como pueden ajustarse a las necesidades de un publico, su
motivo suele ser asimétrico: convencer al publico del punto de vista de la
organización mediante el dialogo.
MENSAJE
CODIFICADOR
INTERPRETE
DECODIFICADOR
CODIFICADOR
INTERPRETE
DECODIFICADOR
MENSAJE
FIGURA 1.2 MODELO SOBRE EL PROCESO DE COMUNICACIÓN BIDIRECCIONAL
SEGÚN WILBUR SCHRAMM
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DISEÑO DE
UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES
Por supuesto, la comunicación bidireccional más efectiva es aquella que se
emprende entre dos personas que están conversando. Los pequeños grupos de
debate también son muy efectivos. En ambas situaciones, el mensaje se ve
reforzado por gestos, expresiones, intimidad, tono de voz y la posibilidad de obtener
una retroalimentación inmediata.
Si el receptor hace una pregunta o parece sorprendido, el emisor tiene un indicia
inmediato de que tiene que volver a transmitir la información o matizar alguna
cuestión.
Las barreras a la comunicación tienden a crecer cuando se aumenta el número de
asistentes a una reunión y, en ultima instancia, cuando se utilizan medios de
comunicación de masas. Los materiales de la organización pueden alcanzar a miles
de personas, incluso millones cuando se utilizan medias de comunicación de masas,
pero la distancia física y psicológica entre emisor y receptor se amplia
considerablemente. La comunicación es menos efectiva porque el publico ya no se
implica con la fuente. No es posible una retroalimentación inmediata, y el mensaje
puede verse distorsionado a medida que va siendo filtrado por los medios de
comunicación.
Los modelos de comunicación resaltan la importancia de la retroalimentación
como elemento inherente al proceso. A medida que se van aplicando las estrategias
de comunicación, los profesionales de las relaciones publicas deben prestar a la
retroalimentación mayor atención.
3. FUNCIONES DE LA COMUNICACION
Las funciones de la comunicación son:
Control: la comunicación actúa para controlar el comportamiento de los miembros
de diversas maneras; las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y
lineamientos que los empleados están obligados a seguir.
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DISEÑO DE
UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES
Motivación: La comunicación favorece la motivación, aclara las dudas de los
empleados para lo que van hacer, y como lo pueden hacer para mejorar el
desempeño inadecuado.
La imposición de metas concretas, retroalimentación sobre sus progresos, los
reforzamientos de las conductas estimulan la motivación y por consiguiente se
requiere el uso de la comunicación.
Expresión funcional: La comunicación, sirve como una herramienta para que los
empleados muestren sus frustraciones y sus sentimientos de satisfacción por lo tanto
es una vía para la expresión de emociones y el cumplimiento de las necesidades
sociales.
Información: La comunicación facilita la toma de decisiones debido a que ofrece la
información que grupos e individuos necesitan para decidir porque transmiten datos
que identifican y evalúan opciones.
Satisfacción de necesidades: Por ser de naturaleza social, la comunicación permite
que surja y fluya una conversación con intencionalidad de intercambiar ideas,
sugerencias.
Fortalece y mantiene el sentido de identidad: Por medio de la comunicación
aprendemos ¿quiénes somos? En que área somos buenos y ¿cómo? reacciona la
gente ante nuestro comportamiento.
Permite el desarrollo de relaciones humanas.
Es una herramienta que permite intercambio de información
Permite influir en otros.
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DISEÑO DE
UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES
4. TIPOS DE COMUNICACIÓN
Se sustenta en que las personas se comunican para informar, persuadir, o
entretener por medio de la palabra, de la escritura, del habla, de pinturas e
imágenes, de gestos; a través de un medio.
Existen varios tipos de comunicación:
a. Comunicación interpersonal.
b. Comunicación colectiva o masiva.
c. Comunicación corporativa.
d. Comunicación interna.
e. Comunicación publica en el ámbito local.
f. Comunicación bidireccional
a- Comunicación Interpersonal:
Es aquella establecida entre dos personas con independencia de que se encuentre
o no físicamente cerca, en este tipo de comunicación es donde más importancia
cobra el lenguaje no verbal: la entonación, los gestos, los movimientos corporales o
silencios como lo son prolongados; también transmite información y en muchos
casos una información más objetiva.
La comunicación interpersonal se puede dividir en:
™ Comunicación interpersonal mediática
™ Comunicación interpersonal no mediática
La comunicación interpersonal mediática: Es aquella en que se utiliza
instrumentos
pictóricos
(boletines,
folletos,
carteles),
tangibles
(maquetas,
especimenes), Fotográficos (proyector de acetatos, filminas) ,Electrónicos. (videos,
computadoras ) para transmitir un mensaje
La comunicación interpersonal no mediática: Es aquella que se da cara a cara,
entre dos sujetos implicados, aquí la eficiencia comunicativa, dependerá de las
habilidades comunicacionales de los sujetos intervinientes.
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DISEÑO DE
UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES
b- Comunicación Colectiva
Es la comunicación que se produce simultáneamente, entre un emisor y un numero
relativamente elevado de individuos. Este tipo de comunicación se puede dividir en:
™ Colectiva masiva
™ Colectiva no masiva.
Colectiva masiva: Se le denomina colectiva masiva, a la comunicación que se
realiza a través de los medios de comunicación de masas, como la televisión, radio,
prensa.
La comunicación no masiva: Es la comunicación que se lIeva a cabo sin la
utilización de los medios masivos coma radio, prensa y televisión.
Para sentir el placer de la conversación es importante e indispensable, dar,
escuchar y recibir retroalimentación y así mismo practicar la habilidad de la
abstracción. Oír es una capacidad física, escuchar requiere que interpretemos el
mensaje que oímos, que pongamos atención y que nos concentremos.
c- Comunicación Corporativa:
La
comunicación
corporativa,
incluye
la
comunicación
de
marketing;
la
comunicación organizativa y la comunicación de dirección. En una organización en
que varios especialistas en comunicación trabajan estratégica y mutuamente
establecidos pueden integrar sus impulsos de comunicación.
La comunicación corporativa, es la integración de tres formas de comunicación en
las organizaciones; la más importante es la comunicación de dirección; es decir la
comunicación entre la dirección y los públicos objetivos internos y externos.
d- Comunicación Interna:
Es el modelo de mensaje compartido entre los miembros de la organización dando
como resultado es la interacción humana que se da dentro de las organizaciones y
entre los miembros de la misma.
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DISEÑO DE
UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES
La comunicación es imprescindible a la hora de diseñar y presentar las reglas de
las distintas tareas y las responsabilidades, a los miembros de la organización que se
utilizan para dirigir y coordinar togas las actividades. La comunicación interna
presenta tres funciones principales:
™ Es imprescindible para que las personas estén motivadas al realizar su trabajo
y lo desarrollen correcta y eficiente menta.
™ Es indispensable para que las personas puedan identificarse con los objetivos
que persigue la empresa, deben conocer y comprender las razones de las
ordenes que reciben y las comunicaciones que se toman dentro de la misma.
™ Es muy importante para fomentar la comunicación entre los distintos
departamentos que componen el total de la comunicación, creando el habito
de hacer preguntas de aclaración, permitir el Intercambio de palabras y abrir la
posibilidad de dialogo entre sus miembros.
La Comunicación interna tiene varios tipos, los cuales se detallan a continuación:
1) Comunicación formal
2) Comunicación informal
3) Comunicación descendente
4) Comunicación ascendente
5) Comunicación horizontal
1) La comunicación formal: Es la que transmite mensajes reconocidos, de forma
explícita, en forma oficial par la organización.
2) Comunicación informal: Es toda información que se crea y emite de forma no
oficial. Para poder comunicarse dispone de un canal forma y así poder realizar la
comunicación
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DISEÑO DE
UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES
3) Comunicación descendente: Es el tipo de comunicación formal más básico y
tradicionalmente usado, suele ser considerada coma la forma natural o espontánea
de transmitir información en las organizaciones, debido a que se realiza de arriba
hacia abajo.
4) Comunicación ascendente: Es el flujo de comunicación que se da en línea hacia
arriba, esta surge de los niveles bajos de la empresa o institución y su recorrido es
justo al contrario de la descendente.
5) Comunicación horizontal: Es la que se produce entre personas y departamentos
que están en un mismo nivel jerárquico, por lo tanto se desplaza siguiendo las líneas
horizontales del organigrama en sus diferentes niveles.
e- Comunicación publica en el ámbito local:
Este tipo de comunicación utiliza los mismos instrumentos epistemológicos que
son útiles para el estudio de la comunicación, que efectivamente configura un
proceso en el que pueden detectarse emisores, mensaje, canales de transmisión,
receptores, códigos.
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