LAN - Sofofa

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LAN Airlines
Multinacional de
alto vuelo
Combinando operaciones de pasajeros y de carga en
700 destinos, LAN Airlines compite con eficacia en
las grandes ligas de la aeronavegación internacional.
Su estrategia de desarrollo busca optimizar
colaborativamente los servicios de esta multinacional
chilena líder en el transporte aéreo regional potenciando
la innovación y el “vuelo sustentable”.
Conceptos destacados
>
>
>
>
Innovación producto/servicio
Innovación modelo de negocios
Innovación Incremental
Innovación procesos
© Prohibida su reproducción y distribución total o parcial, sin previo consentimiento de SOCIEDAD DE FOMENTO FABRIL F.G.
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hecho en chile
LAN Airlines
Multinacional de alto vuelo
Convertida en una de las mayores líneas aéreas de la región, LAN Airlines ha hecho de la
innovación un aliado de competitividad. Pero si la idea de innovar atraviesa toda la empresa,
para la Gerencia de Informática y Procesos es su razón de ser. De ella surge el programa ITnnova
que promueve el envío de ideas innovadoras de quienes trabajan en el área y su participación
a través de una plataforma online de amplio acceso. ¿El objetivo? La búsqueda colaborativa
de oportunidades de valor que permitan un mejor desempeño en las grandes ligas de la
aeronavegación internacional, donde LAN es jugador titular.
C
on gran orgullo puedo decir que LAN
pasó de ser un pequeño operador a convertirse
en un jugador global”, escribió a los accionistas
de la empresa el Presidente de la compañía Jorge
Awad, en 2010. Razones tenía para hacerlo. Con
100 destinos de servicio directo y alrededor de 750 combinaciones gracias a la alianza oneworld, la compañía pasó, en apenas
17 años, de tener 15 aviones a contar con una de las flotas más
modernas de Sudamérica. (Ver Horas de vuelo)
Un promedio de 18 millones de personas transportadas en
los últimos tres años, 151 aviones con una edad promedio de
6,9 años de antigüedad, servicios adicionales para pasajeros frecuentes, calidad de servicio y cuidada seguridad, han hecho de
LAN Airlines, una empresa líder en la navegación aérea de la
región. Para lograrlo, la estrategia ha sido clara: equilibrar –en
vuelo– el transporte de pasajeros con el de transporte de carga,
enfocando todas sus innovaciones en dar más competitividad a
cada uno de sus servicios.
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lan airlines
Decidida a jugar en las grandes ligas, en noviembre de 1997,
se convirtió en la primera línea aérea regional en listarse en Bolsa
de Valores de Nueva York (NYSE) a través de la colocación de
American Depositary Receipts (ADRs).
Administrativamente, LAN divide el negocio de pasajeros en
tres segmentos principales: operaciones de largo alcance, rutas
dentro de Sudamérica, también denominadas operaciones regionales, y vuelos nacionales en Chile, Perú, Argentina y Ecuador. En los dos primeros países, es la empresa con mayor participación en el mercado: controla el 78% del mercado de vuelos
internos en Chile, el 77% en Perú, el 19% en Ecuador, el 28%
en Argentina y en Colombia es hoy el principal operador del
mercado doméstico.
En cuanto al mercado internacional, LAN Airlines tiene una
participación del 49% en Chile, 29% en Perú, 21% en Ecuador
y 11% en Argentina, lo que la posiciona entre las 40 aerolíneas
con más ingresos en el mundo. Pero hoy va por más.
Con la creación de una subgerencia especial de gestión de la
innovación, la Gerencia de Informática y Procesos de LAN busca
sistematizar la innovación e identificar, a través de un proceso
formal y estructurado, ideas innovadoras; optimizar y repensar
procesos, creando sinergias entre las distintas áreas, fomentando la calidad de servicio y utilizando tecnología de punta. Para
lograrlo ha convocado a toda la gerencia de IT a participar en el
programa ITnnova a través de su plataforma online. Y los resultados no son pocos.
Evolución de la estrategia de LAN
Tres son los desafíos de la Gerencia de Informática y Procesos:
asegurar la continuidad de negocios facilitando las herramientas
tecnológicas y sistemas computacionales adecuados, proponer
la optimización de procesos e innovar.
En términos globales, el modelo de LAN tiene dos brazos complementarios: el transporte de pasajeros y el transporte de carga.
La sinergia de ambos le ha permitido a la compañía optimizar sus
costos y hacer frente a los vaivenes de la coyuntura económica.
La estrategia arranca de mediados de los noventa, cuando la industria aérea vivía tiempos difíciles y la en ese entonces LAN Chile, se propuso consolidar como una línea aérea de nivel mundial.
Aprontándose a iniciar el nuevo milenio, en los últimos años
del siglo XX se tomaron varias medidas que impactaron fuerte
en los resultados de la compañía. Y es que hace dos décadas, la
gran mayoría de los pasajeros que volaban a Sudamérica eran
estadounidenses o europeos, por lo que se debían concentrar los
esfuerzos en atraer a estas personas a volar en LAN Chile
El tema es que la marca “LAN Chile” era muy poco conocida
en esas regiones y además, la lejanía del resto del mundo no hacía de Santiago de Chile un hub adecuado para el Cono Sur. Por
otro lado, la competencia estaba compuesta por emblemáticos
CONCEPTOS DE INNOVACIÓN
Paradigma
(Modelo
de Negocio)
Productos /
Servicio
Procesos
Mercado
Cómo entender la Innovación en lan airlines
La empresa se ha centrado en desarrollar innovaciones en producto/
servicios que están asociados a rentabilizar y hacer sustentable los
modelos de negocio adoptados por la compañía. Cada innovación,
viene acompañada de una lógica económica propia, la que no sólo
busca generar riqueza, sino que robustecer el modelo de negocio
principal ya sea mediante una optimización de procesos, lo que se
traduce en una mejor utilización de los activos y/o mejorando la
experiencia de sus consumidores.
“pesos pesados”. En América del Norte, por ejemplo, American
Airlines y Delta; en los vuelos con destino a Europa estaban Iberia y AirFrance-KLM, mientras que en el mercado regional sus
principales competidores eran TACA, AVIANCA, TAM y GOL.
Paralelamente, lo pequeño del mercado chileno obligaba a
LAN a abrirse a América Latina para establecer algún tipo de
alianza con otra aerolínea y resolver, por esa vía, su futura internacionalización.
La compañía ideó entonces un plan estratégico que, tras el
rápido movimiento de algunas piezas clave, fortaleció su posición en el mercado. Por ejemplo: concentró sus operaciones en
una casa matriz, e inició los preparativos para ingresar a Perú y
ubicar en Lima otro hub de LAN Chile. En 1997, el gobierno peruano concedió frecuencias a la compañía que le permitían volar
entre Lima y Miami, Nueva York y Los Ángeles. Para ello tuvo
que renovar y estandarizar su flota pasando a aviones Boeing
737-200 para vuelos cortos y Boeing 767-300 para los de largo
alcance. Otra medida fue la definición de rutas, en razón de su
rentabilidad.
Un problema adicional fue decidir cómo enfrentar a los grandes competidores que le estaban haciendo daño en los vuelos
de menos de cuatro horas hacia países vecinos. Una posibilidad
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Horas de vuelo
Cuando el 5 de marzo de 1929, el comandante de
servicios aéreos del Ejército de Chile, Arturo Merino Benítez
comenzó las operaciones de la Línea Aeropostal SantiagoArica, ni en sueños podría haber imaginado que unos años
más tarde su idea permitiría el nacimiento de una de las más
importantes aerolíneas de la región.
La historia de LAN parte en 1929 con la fundación de la Línea Aeropostal Santiago-Arica. Utilizando pequeños aviones
mono motores Havilland Gipsy Moth, destinados esencialmente al transporte del correo y a algunos osados pasajeros,
transportó 763 pasajeros en su primer año de vida. Los vuelos no eran nada de fáciles. Para llegar a Arica, los pilotos de
estos aviones debían realizar una arriesgada ruta con escalas,
desde y hacia Santiago, en las ciudades de Ovalle, Copiapó,
Antofagasta e Iquique. Este tipo de viajes eran muy peligrosos, ya que en esa época no se contaba con el apoyo de servicios meteorológicos y de comunicaciones. Dos años después,
la compañía fue rebautizada como Línea Aérea Nacional y en
1932, por el DFL 247 adquiere el nombre de “Lan Chile” y en
1984, por entonces en manos de Corfo, fue privatizada. En
1989 la compañía se abrió en bolsa, mientras en el aeropuerto mostraba una rápida aceptación en el público chileno. Sin
embargo, en 1990, una grave crisis económica afectó fuerte
era formar una filial low cost para competir contra ellos, manteniendo a LAN con un servicio parecido al actual. Otra opción que
se barajó, fue convertir a LAN en una empresa que compitiera
como una low cost en los vuelos cortos, manteniendo su full
service en las operaciones de mayor distancia.
Todo indicaba que la empresa debía inclinarse por una de estas opciones pero la duda era si se podría compatibilizar una
estrategia low cost con su prometido “encanto de volar”.
El fortalecimiento del negocio de carga, junto a la nueva imagen de la compañía, vino a suavizar esta decisión. Pero para
asegurar su posición en el juego de los grandes, LAN debía establecer alianzas mundiales con agrupaciones como oneworld o
Star Alliance, y no intentar cubrir el mercado mundial por sí sola.
El tema era que para ingresar a una de esas redes, la compañía
chilena debía tener una propuesta de valor atractiva tanto para
los clientes como para los socios de la alianza.
La disyuntiva se zanjó salomónicamente: en los vuelos cortos
el “encanto de volar” se convertiría en eficiencia, puntualidad
y un buen avión, en lugar de beneficios como comida caliente
a Lan Chile, al punto que sus aviones Boeing 707 fueron embargados y algunos vendidos a la FACh y a Fast Air Cargo.
Pero un importante proceso de modernización durante la
década de los ‘90s logró sacarla del suelo. El 31 de mayo de
1994, la junta de accionistas acuerda realizar un aumento de
capital de 20 millones de dólares, inyección de dinero destinada a capitalizar a la compañía. Durante ese año se inició el
proceso de impulsar las operaciones de la línea aérea, sobre
todo en aquellas áreas relacionadas con la reorganización de
la compañía, la readecuación de los pasivos financieros y la
renegociación de los contratos de leasing de aviones.
En 2000, LAN Airlines pasa a pertenecer oficialmente
como miembro de la alianza de aerolíneas Oneworld, lo
que le permite aumentar considerablemente la oferta de
destinos, llegando a más 570 destinos y 135 ciudades en
el mundo. Compuesta además por American Airlines, British Airways, Cathay Pacific, Finnair, Iberia y Qantas, y desde
2007 por Japan Airlines, Malév y Royal Jordanian, con lo que
los pasajeros tendrán acceso a 696 destinos en un total de
141 países. Desde el 2007 están integradas LAN Ecuador y
LAN Argentina a las filiales chilenas y peruanas para pertenecer a oneworld. En agosto de 2010 se anunció la fusión
con la brasilera TAM.
o el diario del día. En los vuelos largos, en cambio, se subió la
inversión y se mantuvo un servicio “con todo”.
Carga + pasajeros
La experiencia de uno de los mayores accionistas de la empresa, el
grupo Cueto, en Fast Air fue un ingrediente clave. La combinación
de las operaciones de transporte de pasajeros y de carga con el
fin de maximizar la capacidad del “tubo del avión”, ha demostrado generar mayores ingresos y hacer más viable el negocio, al
reducir lo que los expertos llaman break even load factor (BELF).
(Ver gráfico 1)
No es raro entonces que a poco de haber comenzado la operación
de carga, ésta se haya convertido en un elemento clave del proceso de fortalecimiento y expansión internacional de LAN, contribuyendo a blindar a la empresa ante las guerras de precio de las
grandes líneas aéreas y a afrontar en mejor posición los vaivenes
de la coyuntura económica mundial. (Ver Innovación en carga)
De ahí que mientras en el transporte de pasajeros doméstico,
el esfuerzo estaba puesto en alcanzar un desempeño altamente
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competencia
SKY Airlines
Sky Airline S.A. es una empresa chilena de transporte aéreo de pasajeros, carga y correo, que inicio su actividad el año 2001 en El
Caribe. A fines de 2011 contaba con una flota de 13 aviones Boeing 737-200 advanced y 4 Airbus A-320. Sus destinos regulares son
14 en Chile, Buenos Aires - Argentina, La Paz - Bolivia Lima y Arequipa - Perú.
flota: 17 aeronaves
matriz: chile
Gol Linhas Aereas
Gol Linhas Aereas Inteligentes SA, fundada en 2001, opera bajo la estrategia Low Cost en América Latina. Vuela a 59 destinos que
conectan las distintas ciudades de Brasil, así como destinos en Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Paraguay, Uruguay, Venezuela y la
región del Caribe. Es la segunda línea aérea más grande e importante de Brasil y de América Latina, con el 37% del mercado aéreo
doméstico brasilero y el 15% del mercado internacional. A fines de 2011, contaba con una flota de 114 aeronaves.
flota: 114 aeronaves
matriz: brasil
Delta Air Lines
Delta Air Lines Inc, fundada en 1924, ofrece servicios regulares de transporte aéreo de pasajeros y carga en los Estados Unidos e internacionalmente. La empresa ofrece servicios a 357 destinos en 66 países. Al cierre de 2011, operaba una flota de aproximadamente 700
aeronaves. Actualmente es una de las aerolínea de capitalización bursátil más grades del mundo.
flota: 700 aeronaves
matriz: EE.UU.
gráfico 1
Combinación de pasajeros y de carga permitida
bajo rompimiento de factores de carga (belfs, sigla en inglés)
Aumento de la diversificación
Factor de carga
BELF diferencial
(bajo rompimiento de factores de carga)
(Pasajero larga distancia + intercambio de carga julio 2012
sobre base de Santiago - miami
69%
18%
belf
y/o carga
contribución
de carga
51%
belf
y carga
Fuente: LAN Airlines
puntual bajo un esquema low cost, en el internacional de largo
alcance prima un servicio a bordo completo y de calidad. Todo
siempre acompañado de un negocio complementario de carga,
en donde el foco está puesto en entregar un servicio confiable,
aprovechar la diversidad de rutas y la capacidad de manejar distintos tipos de carga-volumen, así como hacer uso de sus instalaciones en un aeropuerto clave, como el de Miami.
Así, al planificar rutas de transporte de pasajeros, LAN toma
en cuenta posibles servicios de carga generando un modelo de
revenue management, que implica “vender el producto correcto, al precio correcto, al cliente correcto, en el momento correcto”, maximizando así su utilidad.
Los beneficios de la operación de estos tres modelos de negocios, transporte de pasajeros en rutas domésticas (low cost),
transporte de pasajeros en rutas internacionales (full service)
y carga, complementarios, le ha permitido a LAN alcanzar un
CAGR entre 1993 y 2010 de 17% (aumento de las ventas desde
US$ 318 millones en 1993 a US$ 4.2 billones en 2010), con un
incremento estable de las ganancias netas, desde cero hasta
US$ 420 millones.
No fue sorpresa entonces que en enero del 2012, la capitalización bursátil de la multinacional chilena alcanzara los US$ 89
billones, empinándose incluso por encima de varios de sus competidores globales. (Ver gráfico 2)
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gráfico 2
capitalización bursátil, enero 2012
De Lan Chile
a LAN Airlines
(US$ billones)
8,9
7,9
7,5
6,9
6,9
3,2
1,5
Go
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n
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rlin
es
2,2
Fuente: nyse, nasdaq y nyseamex
9,1
Innovando en aire y tierra
Entre las innovaciones, la aerolínea tiene instalada en toda su
flota de largo alcance (Boeing 767 y Aibus A340), la Premium
Business Class (PBC), que reúne lo mejor de “primera clase” y de
la “clase ejecutiva”. Implementada en todos los vuelos internacionales que LAN ofrece en sus rutas de largo alcance a destinos
como Sudamérica, Estados Unidos, Canadá, México, el Caribe,
Europa y Oceanía, la cabina tiene un diseño moderno y asientos que se reclinan hasta 180°, transformándose en una cama
100% horizontal. Además, posee accesorios para el descanso y
un backshell –caparazón que ayuda a aislar al pasajero del resto
de la cabina y que junto al separador de asientos–, que aumenta
la privacidad y tranquilidad de los pasajeros en vuelo.
La cabina económica en tanto, no se queda atrás. Al igual que
la Premium Business, incluye un sistema de entretenimiento on
demand con una amplia programación y pantallas individuales
de 8,9 pulgadas en modalidad touch screen. Asimismo, cuenta
con asientos con mayor inclinación, además de un apoya cabezas, lo que ayuda a una posición de descanso más confortable.
Con todo, “la esencia de LAN no ha cambiado”, dijo Enrique
Cueto, Vicepresidente Ejecutivo de LAN, en septiembre de 2006
luego que la compañía, en 2004, dejara de llamarse “LAN Chile”
y pasara a ser LAN Airlines como parte de la estrategia de crecimiento (Ver De Lan Chile a LAN Airlines) que había desarrollado
la empresa: “En los últimos diez años hemos buscado ser una
compañía relevante en Latinoamérica, tanto en pasajeros como
en carga, y ambos negocios siguen creciendo. Lo que sí ha cambiado es que hoy somos LAN Airlines, buscando una identidad
más regional para seguir avanzando”, asegura Cueto, sin pensar
El crecimiento de Lan Chile en América Latina fue
el germen de un cambio de identidad que remeció los
cimientos de la compañía y terminó cambiándole hasta
el nombre. El proceso total de cambio de imagen, que
incluyó un nuevo logo para la marca, tuvo un costo de
US$ 25 millones, la mitad de los cuales estuvo destinado
a la compra de asientos de última tecnología, modernos
elementos para el entretenimiento a bordo y al cambio de
logo e imagen al interior y exterior de toda la flota.
Un tema clave en el cambio de imagen corporativa fue
el desafío de incorporar los valores de seguridad y hospitalidad, además de solucionar el complejo problema operacional de triangular aviones con diferentes marcas para
cada país en América Latina. Adicionalmente, cuando un
avión Lan Chile se convertía en Lan Ecuador debía cambiar las servilletas, etiquetas de las maletas, etc. Era antieconómico reproducir el mismo material para Lan Perú,
Lan Ecuador, Lan Chile, Lan Dominicana, etc.
Por otra parte, las evaluaciones realizadas arrojaron
que la marca tenía significados distintos para un europeo
o un norteamericano cuando a Lan se le agregaban las
palabras Chile, Perú, Ecuador o Argentina. Si a eso se sumaban las tensiones nacionalistas de muchos pasajeros,
para Lan Chile comenzó a ser claro que había que hacer
cambios.
Fue así que después de numerosos análisis e investigaciones, se optó porque la marca fuera sólo LAN, debido
a que llevaba muchos años y tenía un alto top of mind.
Ya con la marca definida, el trabajo por delante fue
definir el posicionamiento que se le quería dar. En conjunto con la empresa Future Brand, LAN definió que el
posicionamiento deseado era “Confiabilidad y Encanto”.
Adolfo Ugarte, Gerente de Marketing de LAN, comentaba al respecto:
–El desafío era realizar una campaña que reuniera esos
dos atributos: uno, que permitiera a los clientes pensar
que LAN es una compañía segura, que cumple los itinerarios, que cumple lo prometido. En otras palabras que es
confiable y es agradable volar en ella y que los pasajeros
se sienten como en casa. Esto es lo que LAN había definido como “encanto”.
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Cuido mi destino
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Con un 44% del total de sus vuelos destinados a objetivos turísticos, LAN Airlines sabe que su futuro está íntimamente
unido al desarrollo del turismo en América Latina. Eso provocó el nacimiento del programa “Cuido mi destino”, una iniciativa
de Responsabilidad Social Corporativa que, a través de la recuperación de espacios patrimoniales y charlas formativas, busca
promover el turismo sustentable, apoyando comunidades donde opera la compañía.
La primera versión de este programa que se realizó el año 2009 y tuvo lugar en Puerto Varas. Allí, además de la participación
de personal de LAN, contó con la colaboración de 90 alumnos del Liceo Pedro Aguirre Cerda de dicha ciudad, quienes durante
cuatro días asistieron a charlas informativas para luego limpiar y pintar las barandas del borde costero e instalar basureros en
el sector.
Al año siguiente, 380 escolares participaron en el programa “Cuido mi destino”, recuperando espacios de valor turístico
en cinco ciudades de Sudamérica como el mirador de Turi en Cuenca (Ecuador), la limpieza del borde costero Chinchorro en
Arica (Chile), los trabajos en el circuito turístico en San Juan (Argentina), la demarcación del circuito patrimonial de Puerto
Varas (Chile) y la conservación del balcón del Qosqo, Cusco (Perú).
Con esta experiencia acumulada, en septiembre de 2010, se firmó la afiliación de LAN como miembro de la Organización
Mundial del Turismo, OMT, transformándose en la primera línea aérea sudamericana en incorporarse a este importante organismo internacional.
t
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de
la innovac
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CAGR
17%
promedio
entre 1993 y 2010
Proyecto LEAN
Reducción
Reducción
de tiempos
Entre aterrizaje
y despegue
de 1,5 horas a
35 minutos
100.000
Toneladas de CO2
todavía en la fusión con TAM que se anunciaría un par de años
después. (Ver LATAM).
En tierra, LAN también trabaja constantemente en nuevos proyectos que apunten a mejorar la operación. Por ejemplo, una innovación clave fue la que optimizó los procesos de aterrizaje y
despegue. Históricamente LAN y la industria aérea en general, se
demoraba una hora y media en todo el proceso de preparar un
avión entre el aterrizaje y despegue, y LAN se propuso hacer la
bajada de un vuelo de pasajeros internacional en sólo 35 minutos.
En cuanto al ahorro de combustible, la instalación de winglets
–dispositivos de avanzada tecnología que se instalan en las alas de
los aviones para reducir su resistencia aerodinámica– en los Boeing
767 y el proyecto LEAN en conjunto, ha logrado generar una disminución de entre 5% y 6% en el consumo de combustible.
Adicionalmente, se están explorando conceptos de video analítico que pudiesen, por ejemplo, tener aplicación en los counter del aeropuerto en el futuro. Esta tecnología está hoy siendo
testeada en los casinos de LAN para monitorear la capacidad de
ocupación. Básicamente lo que se hace es identificar el número
de personas que entran y salen del casino y, a través de una
interfaz web y con dos indicadores , el usuario puede saber qué
tan larga está la fila de atención y la ocupación de las mesas para
poder administrar de mejor manera su hora de almuerzo .
“Este tipo de soluciones podría ser interesante de aplicar, por
ejemplo, en la fila del counter. Así, por ejemplo, si la fila está muy
larga, el sistema gatillaría ciertas “alarmas” para contar con personal de apoyo del counter y para que los responsables de ope-
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LATAM
Apenas se anunció, la expectación del mercado no fue
poca: la unión de la chilena LAN y la brasileña TAM iba a crear
la mayor aerolínea de América Latina y una de las 10 compañías más grandes del mundo.
Y pese a que ambas empresas continuarán operando bajo
sus marcas actuales (LAN y TAM) y sus respectivos certificados
de operación, juntas constituirán una gigantesca red internacional de transporte de carga y pasajeros, con 150 destinos
alrededor del mundo y una flota de 305 aviones.
Informando paso a paso a sus accionistas de los avances
de la fusión, LAN anunció en enero de 2012 que “LAN y TAM
estiman que las sinergias combinadas resultantes de la fusión
aumentarían en el tiempo los ingresos operacionales de la
nueva compañía LATAM Airlines Group en un monto entre
US$ 600 millones y US$ 700 millones, antes de depreciación
e impuestos, a partir del cuarto año luego de perfeccionada
la asociación”.
raciones puedan tomar decisiones en el instante”, explica Vicente
Tredinick, director de tecnología de información (CTO), de LAN.
En torno a la experiencia de viaje, los pasajeros preferentes
cuentan, en todos los destinos de la aerolínea, con counters de
check-in prioritarios, filas de embarque y salones de espera especiales para hacer más eficiente y agradable su tiempo en el
aeropuerto.
La puesta en marcha del portal LAN.com apunta a agilizar y
automatizar el proceso de compra de pasajes desde cualquier
rincón del mundo y a cualquier hora con un soporte online de
primer nivel bajo la modalidad 24/7.
Asimismo, para las empresas el portal de la compañía permite
gestionar y organizar viajes de negocios, chequeando gastos de
la empresa y permitiendo así dar mejor acceso a la información
ahorrando tiempo administrativo.
Sistematizar la innovación
Conscientes de la necesidad de mantener en alto los estándares de calidad y buen servicio, se implementó la Subgerencia de
Innovación ITnnova que, a diferencia de la clásica IT, es un área
que se centra en los procesos del negocio y en la innovación.
“Tradicionalmente –explica Vicente Tredinick– si teníamos una
meta de un 5% de innovación, nadie podía cumplir, porque con
la carga de trabajo día a día quedaba poco espacio para implementar innovaciones”.
En ese contexto, para evitar que las nuevas ideas quedaran a
medio camino, la Gerencia de Informática y Procesos de LAN decidió crear una instancia especialmente orientada a sistematizar
las ideas que surgieran entre los propios trabajadores. El foco
del programa (que se conocería luego como ITnnova) fue estructurar procesos que permitan a la compañía ejecutar nuevas
iniciativas, potenciando la sinergia entre los equipos.
“Necesitábamos canalizar mejor las iniciativas de los trabajadores. El estancamiento de algunas iniciativas que iban surgiendo, dejaba en claro que hacía falta una estructura y una
metodología adecuada para ir mostrando los avances”, explica
Francisco Guimpert, gerente de Informática y sponsor del programa ITnnova.
ITnnova fue creada con el expreso objetivo de “orquestar” los
esfuerzos de innovación dentro de IT, optimizando y repensando procesos. Con esa meta al frente y aunque el nombre de la
subgerencia diga “IT”, lo tecnológico o informático no es el corazón de este departamento. Eso no quita que el uso de tecnología
avanzada no se intensivo. Por ejemplo, habilitaron una plataforma
web que permite gestionar el proceso de generación de nuevo
valor, abriendo un inédito espacio para plantear ideas libremente
o temáticas de trabajo específicas, relacionadas con soporte, producción y tecnología, carga, pasajeros y operaciones.
A un año de su creación, ITnnova ya se está expandiendo a
algunas nuevas áreas como APV y medio ambiente, y ya son
nueve los proyectos en ejecución. Entre ellos, por ejemplo, uno
que se relaciona con la optimización de costos en el área de operaciones y otro que busca la integración de mayores aplicaciones
móviles a los servicios de la compañía.
“Con esto estamos motivando a la gente a que tengan un
pensamiento más creativo y entregando herramientas de innovación para que podamos detectar nuevas oportunidades, y
crear un ADN que antes existía de forma aislada”, indica Sebastián Pilasi, subgerente de Innovación de LAN.
Vicente Tredinick, coincide: “De alguna manera estamos tratando de ordenar y de darle una estructura a la innovación, que
no son ideas sueltas, locas, que llegan en un mail. Estamos estructurando la forma en la cual se debiese llevar a la implementación las ideas de las personas de donde esté instalándose este
proceso”.
Para lograr sostener el tema en el tiempo, la motivación es clave, asegura Tredinick. Concursos, sorteos, foros de ideas, mensajes y otras iniciativas animan la participación para sostenerla en
el tiempo. “Si lanzas el tema de innovación y lo dejas ahí, vas a
tener una gran participación al principio, y después inevitablemente irá cayendo, hasta que nadie introduzca ninguna idea en
la plataforma”.
De ahí la necesidad de mantener la motivación y entregar incentivos al que participa. En concreto: por cada idea, comentario
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o participación que se realice, los trabajadores de LAN acceden a
puntajes, que pueden ser canjeados por premios.
Ya en la plataforma especial donde se plantean las innovaciones, una vez que las personas empiezan a poner sus ideas,
el procedimiento es claro: ponerle nombre a la idea, describirla,
anotar sus beneficios, qué se persigue con esa idea, entre otras
anotaciones.
Un comité especial es el encargado de evaluar si la idea es
fácilmente implementable, si tiene un costo alto, o bajo, si el
impacto es alto en el corto o largo plazo. La fase final consiste en
una suerte de “mapeo”, que permite a la empresa analizar cuáles ideas conjugan menor costo, mayor impacto y menor tiempo
en ser implementadas. Lo que sigue es el apoyo del comité de
innovación al área beneficiada con el proyecto que asigna recursos y apoya la implementación.
Innovación continua
En LAN todos innovan: en el área comercial se suelen estar inventando productos; en el área de operación lo mismo; la gente
del área carga también; “cada uno hace lo suyo en el ámbito
que le corresponde”.
Por ejemplo, cuando la compañía logró reducir los tiempos
entre aterrizaje y despegue de 1,5 horas a 35 minutos, tuvo que
“re-inventar el proceso”. “Hubo que buscar nuevas formas de
cómo bajar y subir a los pasajeros; las maletas abajo, las maletas
arriba, el catering en muchísimo menos tiempo. Y eso para el
mundo de las aerolíneas es una tremenda innovación”,
Por eso, el foco de un área especial de innovación, no es desconocer las innovaciones que ya se están haciendo, sino incentivar la aparición de nuevas ideas y proveer cauces concretos para
canalizarlas.
Otro ejemplo, fue el lanzamiento de su primer “Reporte de
sostenibilidad”, en formato digital, donde es posible conocer
en profundidad los ocho pilares en que se apoya la estrategia
de sostenibilidad de la compañía y que abarca acciones en el
ámbito de la ética, el medioambiente, la seguridad, los clientes,
los proveedores, los trabajadores, la comunidad (ver Cuido mi
destino) y la excelencia en la operación.
Excelencia y sustentabilidad
Consecuente con ello, además del programa “Cuido mi destino”, LAN ha impulsado una serie de iniciativas que apuntan a
hacer realidad el llamado “vuelo sustentable”. Entre ellos destaca el proyecto LEAN, que comenzó a implementarse el año
2009. ¿El objetivo? alcanzar “la excelencia en los procesos operativos y de servicio (en todas sus áreas), aumentando el valor de
cada una de las acciones y procedimientos realizados y eliminando aquellos que no se requieren”.
La idea surgió a partir de la firma de la “Declaración de Santiago” que, en consonancia con el compromiso medioambiental
de IATA, denominada “Green Aviation Principles” busca hacer
frente al cambio climático.
De ahí que LEAN se traduzca en LAN en la modernización
y renovación constante de su flota, más eficiencia en el uso el
combustible y en sus operaciones, en la incorporación de nuevas
tecnologías y en el uso de biocombustibles en la aviación comercial, entre otros temas.
Se trata de un cambio cultural en la forma de trabajar, que optimiza globalmente el quehacer de la compañía. De ahí que la
propuesta incluyera acciones de comunicación con el fin de hacer
tomar conciencia tanto a los pasajeros, como al personal de la
compañía, de la necesidad de colaborar con el cuidado ambiental.
Innovación en carga
En el negocio de carga, LAN CARGO ha implementado una completa estrategia de e-business, cuyo objetivo es aprovechar las ventajas de internet para hacer negocios en forma más eficiente, flexible y rápida, a través de procesos y herramientas
de fácil uso y conveniente en costos.
Hoy LAN CARGO cuenta con sistemas de reserva y administración de capacidad de última tecnología para realizar
controles operativos en tiempo real. Gracias a ello es posible reducir el re-direccionamiento de embarques, realizar controles más exhaustivos de capacidad y evaluar restricciones operacionales antes de aceptar pedidos permitiendo hacer
más visible la disponibilidad de la red, ofrecer variedad de opciones a los clientes y lograr mayores eficiencias operativas.
Otro importante avance en su estrategia de e-business fue el desarrollo del sistema de rastreo e-tracking que permite
al cliente el seguimiento permanente del estado de su carga, con mejor la calidad y disponibilidad de información.
Adicionalmente, se concretó la implementación del sistema e-freight, desarrollado en conjunto con la Asociación
Internacional de Transporte Aéreo ATA, (en sus siglas en inglés) y que tiene como objetivo reducir el uso de papel en
los procesos de embarque aéreo, de modo que éstos se realicen en forma totalmente electrónica y sin la necesidad de
documentos impresos.
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hecho en chile
Conceptos de innovación
Claves para agregar valor
Rendimiento
La estrategia de innovación es referente a cómo geHistóricamente, menos del 10% de las compañías han sido
nerar nuevo valor a la organización combinando recursos,
capaces de mantener una tasa de crecimiento por sobre la metecnologías, capacidades, productos / servicios / sistemas con
dia por más de unos cuantos años. La mayoría de los productos
el fin de enfrentar los mercados y oportunidades de desarrollo
fallan y las principales empresas a menudo comprenden las tenfuturos.
dencias demasiado tarde, o nada en absoluto.
Consideraciones a tomar en cuenta cuando se desea definir
Adaptarse a los rápidos cambios en los negocios y a los
una estrategia de innovación:
cambios en el paisaje tecnológico
1. Iniciar el proceso cuando se
requiere muchas veces de redefinir
n
cuenta con un core business esla visión de lo que la compañía quieic ó
va
table. Esto da espacio para poder
re ser, y es aquí donde la innovación
no
in
e
asignar los recursos que permitirán
surge como una herramienta más a
d
ia
generar las bases para iniciar con
la que las empresas pueden recurrir.
eg
t
tra
el proceso de implementación.
Bajo este contexto, no se trata de
Es
2. Buscar oportunidades de
innovar por innovar, sino de innovar
ia
strateg
e
crecimiento
no sólo en torno al
para generar valor. Por lo tanto, para
e
d
ento
Increm
negocio principal. Explorar nueque los esfuerzos de innovación
vas arenas, considerando que
sean realmente efectivos, la innovapara ello, muchas veces se requieción debe alinearse con los objetivos
Tiempo
ren de habilidades, competencias
estratégicos de la empresa.
Fuente: aukan.
y modelos de negocio distintos a
Genéricamente, la estrategia puelos tradicionales.
de ser vista como un roadmap o guía en al cual se describe cómo
3. Evitar enfocarse en el desarrollo de productos asolas organizaciones se mueven desde un posicionamiento comciados a las mejoras solicitadas por los clientes actuales, y fopetitivo a otro. En particular, una estrategia de innovación tiene
calizarse en innovaciones disruptivas.
directa relación con la existencia o no de un plan de desarrollo
ambicioso que permita hacerse cargo de las brechas existentes
–Más información: Ver publicaciones de Clayton M. Christensen: El
entre el valor generado por el crecimiento orgánico y valor necedilema innovador (1997), Disrupting Class (2008), The Innovations pressario para cumplir con la visión y metas estratégicas.
cription (2009). En la web: http://www.claytonchristensen.com/
Es así que, desde que se echó a andar el programa LEAN ha
logrado, entre otras cosas, reducir el tiempo en tierra de los
aviones, disminuir errores en diferentes procesos, aumentar la
productividad y conseguir importantes beneficios medioambientales. Por ejemplo, un año después del nacimiento de LEAN, la
compañía se propuso reducir 100 mil toneladas de emisiones
de CO2 anuales, mediante la operación de “vuelos sostenibles”.
Para ello debía lograr conductas más eficientes dentro de sus
procesos terrestres tales como el uso limitado de la unidad auxiliar de potencia, la reducción de peso a bordo o el lavado de
motores. Y, en los viajes, con vuelos más directos, descensos
continuos y optimización de la gestión de combustible usando
tecnología punta, entre muchas otras medidas.
En ese contexto, LAN completó la instalación de winglets (dispositivos de punta alar) generando una reducción en las emi-
siones de CO2 que, para fines de 2012 esperan sumen 113.000
toneladas de CO2 sólo por este concepto. “El año 2010, redujimos 100.000 toneladas de emisiones de CO2, gracias al proyecto
LEAN y esperamos que año a año podamos seguir disminuyendo
esta cifra”, señaló Francisco Lehuedé, Gerente de Combustibles
de LAN.
Paralelamente, la empresa sigue trabajando en extender la
medición de su “huella de carbono corporativa”, para conocer
y gestionar su impacto medioambiental. Dicha medición corresponde al inventario de los gases de efecto invernadero, considerando además las emisiones indirectas producidas por el transporte de los trabajadores y proveedores de la compañía.
En la línea de bajar el consumo de combustible, a partir del
2012, LAN Airlines será la primera aerolínea de Latinoamérica, y
una de las primeras en el mundo, en volar el Boeing 787 Drea-
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lan airlines
Si lanzas el tema de innovación y lo dejas ahí, vas
a tener una gran
participación al principio, y después inevitablemente irá
cayendo, hasta que nadie introduzca ninguna idea en la
plataforma.
mliner, que revolucionará la industria aérea al incorporar tecnología de última generación. El Boeing 787 se alinea además con
el compromiso de la empresa con la comunidad ya que, gracias a
su tecnología de punta, utiliza hasta 20% menos de combustible
y su huella sonora es 40% menor que la de aviones de tamaño
similar, reduciendo de esta forma su impacto ambiental.
Experiencia de servicio
Con el fin de transformarse en “la mejor línea aérea en servicio
de la región”, como lo señala su misión, LAN Airlines ha desarrollado un programa especial que busca dar un paso más allá
en la relación con el cliente. La idea es no sólo entregarle un
servicio de excelencia operacional, sino establecer un fuerte lazo
de cercanía.
El corazón del programa se llama “cinco claves de servicio” y
se inició el año 2009 con el objetivo de lograr que cada persona,
que forme parte de la compañía, se sienta fundamental y parte
del motor que está impulsando esta nueva forma de ser de LAN.
Es que cuidar y premiar a sus pasajeros es uno de los desafíos
de LAN. Por ello, su oferta de valor considera una serie de atributos que apuntan a posicionar a la compañía como “la mejor
opción para disfrutar el camino”. Entre estos atributos, destaca:
una oferta adaptada y flexible, información permanente y clara,
atención de necesidades especiales, valorización del tiempo, cuidado de la información personal, y premiar la fidelidad de sus
clientes.
Al hablar de pasajeros, el concepto de “experiencia de viaje” resume el sentimiento, la satisfacción y la opinión general
que los clientes tienen cuando viajan. No es sólo un simple viaje,
es la sumatoria de detalles y factores que hacen que sea una
experiencia confiable, segura y encantadora; es el producto integrado que la compañía entrega a sus pasajeros durante cada
una de las etapas del servicio, desde la planificación del viaje y
check in, hasta la finalización de su itinerario y postventa. Cada
una de estas instancias representa una propuesta de valor, las
que sumadas a soluciones de servicio que marcan la diferencia,
hacen que los clientes obtengan una satisfacción que supera sus
expectativas.
La satisfacción de pasajeros y clientes de Carga es altamente
estratégica para LAN Airlines: “Los sueños que transportamos
son de personas, personas que sienten, que se emocionan, que
al viajar con nosotros están cumpliendo historias importantes
para sus vidas”. Por eso, la cultura de servicio apunta a “transportar esos sueños con el mayor cuidado posible, para que nuestros clientes se sientan importantes y logremos construir una relación con ellos”. n
Aprendizajes
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ver la innovación como un proceso sistemático que permite innovar en torno a los negocios core.
Explotar los beneficios de innovar en base a buscar soluciones que mezclan IT + procesos + tecnología.
Obtener ventajas competitivas operando múltiples modelos de negocio simultáneamente.
Utilizar la innovación como un driver para lograr una empresa sostenible.
Entender la innovación como una herramienta al servicio del negocio basada en la confianza y colaboración entre
todas las áreas de la empresa.
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