“Implantación de la Estrategia y el Control de Gestión”

“Implantación de la Estrategia y el
Control de Gestión”
Prof. Luis Hevia
Dificultades del proceso
Luis Hevia R
Recordemos: Con Frecuencia:
formular la misión es un paso único, una vez redactada se asume
cumplida la tarea
la visión resultante no se retroalimenta de las visiones de las
demás personas, no alienta entusiasmo ni compromiso
La implantación: es el problema real
importancia de la puesta en marcha
involucra compromiso con resultados
requiere hacer evaluaciones previas y de avance
responsabilidad principal de los altos directivos se considera
como la resolución de un problema, no se aborda como un
elemento central del trabajo orientado de los líderes, como las
ideas rectoras permanentes
El cambio NO es fácil, saber manejar la situación
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Elementos para lograr el Cambio
Luis F. Hevia
Condiciones para la Implantación de la Estrategia
Desde la cúpula hacia las bases: políticas
Empezando por las bases: resultados claros
Rediseño interfuncional de procesos claves
Condiciones básicas:
Objetivos claros, medibles y tangibles
Trabajo en equipo y aprendizaje colaborativo
Fases: - la necesidad del cambio y los líderes
- planear la organización del cambio y enfoque
- poner en funcionamiento las 3 componentes bases
$
- Ajustes: estructura, sistemas y personas
Las 3 componentes Bases
Luis F. Hevia
Las Políticas o directrices:
Fijando el rumbo de destino coherentemente
Revisión y corrección en forma continua
Los Resultados:
La ilusión de la alta gerencia que basta con ordenar, formar
e incentivar para cambiar
papel de Operaciones, staff, y Gerencia
metodologías para formular objetivos medibles: Indicadores
iteración de la mejora: evaluar, controlar, adaptar
Centrarse siempre, Procesos claves (3 a 5)
%
Enfoque multifuncional: costos, calidad, innovación y tiempo
Caso Principios estratégicos en Calidad
Luis F. Hevia
Orientación principal: los “Clientes” y el Negocio
Requiere Liderazgo de la Alta Dirección
Necesita generar compromiso de todos:
“participación” y comunicación
Se basa en un diagnóstico, visión (misión), metas,
objetivos, políticas y la confección de un Plan
Debe apoyarse con recursos, formación y rediseño
Intervenir los procesos para una gestión eficaz
Realizar seguimiento (SI) y evaluación (corrección)
Ciclo de Deming: P,H,V y A
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T ra d u c ir la v is ió n
e n fo rm u la c ió n
d e la e s tr a te g ia
• C la rific a r la v is ió n .
• O b te n e r c o n s e n s o
o rg a n iz a c io n a l.
C o m u n ic a c ió n y
c o n e x ió n d e la
E s tr a te g ia
• C o m u n ic a r y e d u c a r
a lo s m ie m b ro s d e la
o rg a n iz a c ió n .
Feedback y
A p re n d iz a je
C u a d ro d e
M a n d o In t e g r a l
• C o n e c ta r in c e n tiv o s
c o n lo s in d ic a d o re s
d e a c c ió n .
•A rtic u la r v is ió n
c o m p a rtid a .
•E n tre g a r fe e d b a c k
e s tra té g ic o .
•F a c ilita r re v is ió n y
A p r e n d iz a je .
P la n ific a c ió n
O p e r a c io n a l
• E s ta b le c im ie n to d e
m e ta s .
• A lin e a c ió n d e
in ic ia tiv a s
e s tra té g ic a s .
• A s ig n a c ió n d e
r e c u rs o s .
,
Cuadro Mando Integral (CMI)
Balanced Scorecard
Prof. Ing. Luis F. Hevia R
#3
4
3
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5
3 #
6
3
#
2
-
#8
$4
Perspectiva
Perspectiva
Financiera
Financiera
Perspectiva
Perspectiva
del
delCliente
Cliente
Perspectiva
Perspectiva
Procesos
Procesos
Internos
Internos
Perspectiva
Perspectiva
Aprendizaje
Aprendizajeyy
Crecimiento
Crecimiento
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7
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4
Finanzas
M
eta
s
In
ici
at
iva
s
re
s
M
e ta
s
In
ici
at
iva
s
¿Qué procesos
deben
desarrollarse
con
excelencia?
Visión y
Estrategia
In
i
In
s
re
s
d ic
ad
o
iv o
s
Ob
je t
¿Cómo
mantendremos y
reforzaremos
nuestra capacidad
de cambiar y
mejorar?
cia
tiv
as
Aprendizaje
y
Crecimiento
Para lograr alcanzar
nuestra visión
M
eta
dic
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In
Ob
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¿Cómo debemos
mostrarnos ante
nuestros
clientes?
iv o
s
Para alcanzar
nuestra visión
Procesos
Internos
In
ici
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s
Para satisfacer
a nuestros
clientes y
accionistas
Clientes
Ob
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s
In
d ic
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M
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s
d ic
ad
In
Ob
je t
iv o
s
¿Cómo
debemos
aparecer ante
nuestros
accionistas?
or
es
Para lograr el
éxito financiero
Conjunto de Indicadores que permiten
gestionar la estrategia en 4 perspectivas
Financieras (rendimiento sobre inversión,uso activos)
Clientes (cuota de mercado, rentabilidad, incremento,
retención, satisfacción: tiempo,calidad, precio, servicio)
Procesos (innovación, operativo, postventa, calidad)
Aprendizaje (Personal: satisfacción, retención,
productividad). Motivación y Empowerment
(sugerencias, mejoras, coherencia entre obj.
personales-equipo-organizacionales)
Ejemplo: Construyendo Mapas estratégicos
O b je t iv o s
F in a n c ie r o s
M e jo ra r
R e n d im ie n t o
A u m e n ta r
In g r e s o s
O b je t iv o s
d e l C lie n t e
L e a lt a d d e l
C lie n t e
C a l id a d
O b je t iv o s d e l
P r o c e s o In te r n o
P u n t u a li d a d
A d q u is ic io n e s
Adecuadas
O p e r a c ió n s in
d e fe c to s
O b je t iv o s d e
F o r m a c ió n y
A p r e n d iz a je
I n t e n s if ic a r u s o
d e a c t iv o s
C o m p r e n s ió n
d e l m e rc a d o
D e s a r r o ll a r la
b a s e d e d a to s
d e l c lie n t e
C a p a c ita r y
M o t iv a r a l
p e rs o n a l
F ig u r a 3 0 . O b je tiv o s e s tr a té g ic o s p r o p u e s to s
D is p o n ib ilid a d
E x is t e n c ia s
p e rfe c ta s
In d ic a d o r e s
F in a n c ie r o s
R e n d im ie n to
s o b r e la
In v e rs ió n
V a r ie d a d y
C r e c im ie n t o d e
In g re s o s
In d ic a d o r e s
d e l C lie n t e
C r e c im ie n to
a n u a l d e v e n ta s
V e n ta s r e p e tid a s
y a m p lia d a s
Tasa de
d e v o lu c io n e s
F e c h a _ P r o m e t id a F e c h a _ d e l_ C lie n t e
S t o c k q u e f a lt a /
T ie m p o
A d q u is ic io n e s /
P re s u p u e s to
In d ic a d o r e s d e l
P r o c e s o In te r n o
D e fe c to s / T ie m p o
T ie m p o d e
r e p a r a c ió n
In d ic a d o r e s d e
F o r m a c ió n y
A p r e n d iz a je
C ic lo d e
C a ja
% d e in g r e s o s d e
p ro d u c to s
nuevos
T ie m p o d e
% d e a r tíc u lo s
c la v e q u e n o
e s tá n e n b o d e g a
% d e c lie n t e s
c o n a tr ib u to s
c la v e c o n o c id o s
T a s a d e D e s a r r o llo p e r s o n a l
T a s a d e D is p o n ib ilid a d d e T I
P r o d u c t iv id a d d e l p e r s o n a l
T ie m p o p a r a c a p a c ita r
S u e ld o p o r c a te g o r ía
F ig u r a 3 1 . I n d ic a d o r e s d e lo s O b je tiv o s E s tr a té g ic o s d e l E je m p lo
$
Caso Control de Gestión estratégico
Luis Hevia
El despliegue de la estrategia implica saber
que controlar de las acciones a realizar
Se requiere un diagnóstico permanente del
curso del plan de acción y una medida del
avance de la estrategia
De las acciones realizadas es necesario
saber que medir (lo significativo, imposible
todo), “lo que se mide se puede mejorar”
%
9
ESTRATEGIA
Despliegue
Medida
Control
Diagnóstico
CONTROL
DE
GESTIÓN
O b je t iv o s e
Im p u l so s
E S T R A T E G IA
C o n v e n io d e
D e se m p e ñ o
D e s p lie g u e
A gend a
E s tr a té g ic
a D iv is ió n
M e d id a
D ia g n ó s tico
C o n tro l
A C C IÓ N
I m p u ls o s y
S u b im p u ls o s
ACCIÓN
E S T R A T E G IA
D e s plie g u e
A gend a
E s tr a té g ic
a1 998
M e did a
D ia g n ó s tic o
C o n trol
A C C IÓ N
F ig u ra 3 4 . E l co n tro l d e ge stió n , en C o d e lco y su d ivi sió n .
Figura 24. El control de gestión, enlace entre estrategia y acción.
'
1
O b je tiv o s e
Im p u lso s
#
9
E S T R A T E G IA
C o n v e n io d e
D esem p eño
D e s p lie g u e
A genda
E s tr a té g ic
a D iv is ió n
#
M e d id a
D ia g n ó s tic o
C o n tro l
A C C IÓ N
I m p u ls o s y
S u b im p u ls o s
E S T R A T E G IA
D e s p lie g u e
A genda
E stra té g ic
a1998
M e d id a
C o n tro l
D ia g n ó s tic o
A C C IÓ N
F ig u r a 3 4 . E l c o n tr o l d e g e s tió n , e n C o d e lc o y s u d iv is ió n .
)
9
1
# -
META
Aumentar un 5%
la participación
en el mercado
MÉTODO
1.
Concen
trar esfuerzos en
la
línea
de
productos X
Lograr
la
disminució
n de quejas
Jefe de Departamento
META
Aumentar
la
participación
de
mercado
del
producto X en 7%
MÉTODO
1. Penetrar en
el
mercado
del territorio
C
2. ...
Jefe de Sección
META
Iniciar un nuevo
negocio con 5
clientes
en
el
territorio A
MÉTODO
2. Aumentar el
número
de
visitas.
3. ...
2.
Superviso
r
...
Figura 25. Ejemplo del proceso de despliegue de directrices.
,
1
#
E S T R A T E G IA
O B J E T IV O S
F a c t o r e s G e n é r ic o s
IN D IC A D O R E S
A C C IO N E S
D e s p l ie g u e d e
la E s t r a t e g ia e n
A c c io n e s
C o n c r e ta s
TO TAL
M ÉTO DO DE
D IA G N Ó S T IC O
MÉTODO DE
CONTRO L
M e ta
A s p e c to s a
c o n t r o la r d e
la s a c c io n e s
M E D IC IO N E S
...
...
F ig u r a 2 6 . E s q u e m a d e la M a tr iz d e m é to d o s d e c o n tr o l y d ia g n ó s tic o .
A poyo
I n f o r m á t ic
o
2
O B J E T IV O S
E F IC IE N C IA
IN N O V A R
A u m e n ta r
V e n ta s
A u m e n ta r S a tis fa cc ió n S a tisfa c c ió n
del
del
N uevos
P ro d u c to s
e m p le a d o
c lie n te
A C C IO N E S
3
10%
A u m e n ta r
P u b lic id a d
A u m e n ta r n u e v o s
p ro y e c to s
D is m in u ir ro ta c ió n
d e e m p le a d o s
S e n s ib iliz a r m á s
e l s e rv ic io
X
R e te n e r m á s
c lie n te s
X
TOTAL
MÉTODO DE
D IA G N Ó S T IC O
C L IE N T E
75 %
C A L ID A D
90%
X
X
X
X
X
X
X
8 %
3
76%
80 %
(2 % )
-
1 %
(1 0 % )
F ig u r a 2 7 . E je m p lo d e M a triz d e m éto d o s d e co n tr o l y d ia g n ó stico .
MÉTODO DE
CONTROL
% d e c o b e rtu ra
ra d ia l y te le v is iv a
% de nuevos
p ro y e c to s
(F in iq u ito + C o n tra to )
2 *D o ta c ió n P ro m e d io
T ie m p o p a ra
c u m p lir s o lic itu d
% C lie n te s
H a b itu a le s
7