identificación de las causas de fracaso de emprendedores y

IDENTIFICACIÓN DE LAS CAUSAS DE FRACASO
DE EMPRENDEDORES Y BÚSQUEDA DE
SOLUCIONES A TRAVÉS DE MÉTODOS DE
APRENDIZAJE EXPERIMENTAL
2003
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
2
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN.........................................................................................................4
1.1. Objetivos y motivaciones del estudio................................................................. 6
1.2. Metodología a seguir .......................................................................................... 6
1.3. Limites del estudio ............................................................................................. 7
2.1. Descripción......................................................................................................... 9
2.2. Distribución geográfica .................................................................................... 15
2.3. Tipos de actividad............................................................................................. 19
2.4. El entorno económico....................................................................................... 21
2.5. Generación de empleo ...................................................................................... 25
2.6. Éxito y fracaso .................................................................................................. 28
3. AYUDAS A LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA EN ESPAÑA ..........................30
3.1. Definición ......................................................................................................... 30
3.2. Entes públicos................................................................................................... 30
3.2.1. Recursos financieros............................................................................. 30
3.2.2. Asesoría ................................................................................................ 31
3.2.3. Formación............................................................................................. 31
3.3. Entes privados y las ayudas ofrecidas .............................................................. 32
3.3.1. Recursos financieros............................................................................. 32
3.3.2. Asesoría ................................................................................................ 34
3.3.3. Formación............................................................................................. 34
4. CAUSAS DEL FRACASO DEL NEGOCIO EMPRENDEDOR EN ESPAÑA........36
4.1. Descripción de la investigación realizada ........................................................ 36
4.2. Resultados del trabajo de campo ...................................................................... 41
4.3. Conclusiones..................................................................................................... 62
5. EL APRENDIZAJE EXPERIENCIAL, LAS SIMULACIONES Y SUS USOS EN
EL NEGOCIO EMPRENDEDOR ..........................................................................67
5.1. El aprendizaje experiencial............................................................................... 68
5.1.1. Definición ............................................................................................. 69
5.1.2. Aplicaciones ......................................................................................... 72
5.1.3. Ventajas del aprendizaje experiencial sobre otros métodos de
aprendizaje.......................................................................................... 73
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3
5.1.4. Técnicas existentes ............................................................................... 76
5.2. Definición de simulaciones .............................................................................. 81
5.2.1. Aplicaciones ......................................................................................... 83
5.2.2. Tipos de simulaciones .......................................................................... 84
5.2.3. Vías de distribución .............................................................................. 89
5.2.4. Las simulaciones vs. otros tipos de aprendizaje experiencial .............. 94
5.3. El aprendizaje experiencial y las simulaciones como herramientas de
formación para futuros emprendedores .......................................................... 95
5.3.1. Orígenes................................................................................................ 96
5.3.2. Aplicaciones actuales ........................................................................... 97
5.3.3. Resultados obtenidos ............................................................................ 98
5.3.4. El simulador de negocios como instrumento clave en la formación
de nuevos empresarios...................................................................... 101
6. CREACIÓN DE UN SIMULADOR PARA EMPRENDEDORES COMO
CAMPO DE PRÁCTICAS....................................................................................102
6.1. Especificaciones ............................................................................................. 102
6.2. Difusión .......................................................................................................... 106
6.3. Experiencias previas ....................................................................................... 108
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................110
BIBLIOGRAFÍA ...........................................................................................................117
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
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4
1. INTRODUCCIÓN
A pesar de la existencia de grandes corporaciones españolas de envergadura
internacional, capaces de operar efectivamente en múltiples mercados, el tejido
empresarial nacional esta compuesto en un 98,87% por pequeñas y medianas
empresas (PYMES). Las mismas representan los cimientos de la economía,
empleando a la gran mayoría de la población activa, generando anualmente alrededor
de 276.533 plazas de trabajo e incrementando continuamente la gama de productos y
servicios que se ofrecen.
Tanto las administraciones autonómicas como la Central, motivadas por la
importancia del sector y por las políticas de la Unión Europea, han iniciado un sinfín
de acciones para promover la creación de empresas. Acciones a las que el sector
privado, a través de asociaciones de empresarios y cámaras de comercio, también
realiza importantes aportaciones. Gracias a estos programas cualquier emprendedor
puede disponer hoy en día de asesoramiento, formación e incluso medios de
financiación, prácticamente sin costo alguno.
No obstante, cada año desaparecen una gran cantidad de PYMES y fracasan muchos
proyectos empresariales, con lo cual se destruyen plazas de trabajo y se produce un
gran despilfarro de capital humano. Cada puesto que desaparece se convierte no
solamente en una carga para el sistema, sino además, en un problema social. Es por
esto por lo que implementar mecanismos que ayuden a la perduración de estas
iniciativas en el tiempo puede considerarse como una estrategia viable para lograr
crecimiento sostenido en el largo plazo y preservar el empleo de muchos españoles.
“Las elevadas tasas de desempleo que muchas economías desarrolladas han sufrido
en las últimas décadas han llevado a una preocupación constante por la creación y el
mantenimiento del empleo. Los altos costes sociales, personales y familiares de éste
producen inevitablemente grandes inquietudes. Los cambios rápidos a que nos tiene
acostumbrados la economía en los últimos tiempos, aumentan las incertidumbres.
Obviamente, una cosa a hacer para resolver estos problemas es la creación de nuevas
empresas. Pero tan importante como eso, si se quiere que la solución sea real y no un
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de métodos de aprendizaje experimental
5
mero parche, es que las empresas que se crean, duren. Es decir, que el empleo que
creen, sea estable y duradero.”1
Como bien señala Rosanas Marti, no basta con empeñarse en la creación de empresas
por la simple multiplicación de las mismas. Dado el volumen de recursos invertidos
en esta tarea es importante preocuparse por la creación “efectiva” de empresas que
generen riquezas y empleo y reducir significativamente el porcentaje que fracasa.
Una posible solución a la mortalidad de empresas podría ser la creación de un “campo
de práctica” formativo, el cual proveería a los emprendedores con las habilidades y
conocimientos necesarios para llevar a cabo con éxito su proyecto empresarial. Este
campo, para ser efectivo, debería contemplar herramientas de práctica a través de las
cuales los empresarios puedan entrenarse sin correr todos los riesgos implícitos en la
puesta en marcha de una nueva empresa. La simulación aparece como la herramienta
más indicada para satisfacer estos objetivos ya que tiene gran cantidad de ventajas que
la hacen muy superior a otras formas de entrenamiento y aprendizaje.
El presente trabajo busca analizar las principales causas que llevan a las jóvenes
empresas al fracaso y estudiar la viabilidad de emplear la simulación como
herramienta formativa capaz de subsanar las deficiencias de los emprendedores.
En el segundo capítulo El Negocio Emprendedor en España, se analizarán todos los
aspectos de éste, se resaltarán sus características y se comparará sus resultados con el
resto de Europa y el mundo. El siguiente capítulo abordará el tema de los planes de
ayuda y motivación existentes tanto a nivel público como privado. Más adelante se
evaluarán los resultados del trabajo exploratorio y de campo que se llevo a cabo para
detectar las causas de fracaso empresariales. El quinto capítulo presenta una
exposición de lo que son las simulaciones, sus aplicaciones y sus ventajas, mientras
que en el sexto se explora la viabilidad y creación de una simulación para
1
ROSANAS MARTÍ, Joseph María. “¿Emprender para durar, o emprender para desechar?”. Revista
Iniciativa Emprendedora Número 36. Deusto S.A. pag. 45. Bilbao 2003.
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de métodos de aprendizaje experimental
6
emprendedores, su contenido y las posibles maneras de distribuirla. Finalmente, el
séptimo apartado contiene las conclusiones y las recomendaciones del estudio.
1.1. Objetivos y motivaciones del estudio
A pesar de que el estudio repasa varios temas en profundidad, dentro del mismo se
han trazado algunas metas claramente definidas. Partiendo de la hipótesis de que la
mayoría de los fracasos de los emprendedores se han producido por inexperiencia
empresarial y por problemas a la margen de la viabilidad del negocio, los objetivos
primordiales que la investigación busca satisfacer son los siguientes:
- Identificar las causas de los fracasos de las iniciativas empresariales en España.
- Analizar la consecuente pérdida de empleo que estos fracasos generan.
- Proponer soluciones a estos fracasos a través de la creación de campos de
práctica formativos y esencialmente a través de las simulaciones.
1.2. Metodología a seguir
Para lograr alcanzar los objetivos propuestos, se utilizó una metodología mixta de
investigación secundaria y primaria. La investigación secundaria partió de una
revisión de la literatura y los datos públicos que cubren el tema. Esta revisión permitió
identificar los factores generalmente considerados como relevantes en la actividad
emprendedora, resaltando aquellos que se presentaron como indispensables para este
estudio.
La investigación primaria estuvo dividida en dos etapas: en la primera etapa se
efectuaron entrevistas personales con emprendedores que hubiesen comenzado su
actividad recientemente y con responsables de organizaciones relacionadas con la
provisión de fondos y asesoría a emprendedores, para así identificar las necesidades
existentes y evaluar su reacción ante una herramienta como las simulaciones y las
aplicaciones de las mismas al sector. La información recabada a través de estas
entrevistas abiertas se utilizó para diseñar los cuestionarios que se emplearon en la
segunda etapa.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
7
Estos cuestionarios de selección múltiple, cuyos resultados son fácilmente
cuantificables y comparables, se aplicaron a más de 204 emprendedores e
instituciones relacionadas con el sector, lo que permitió alcanzar una muestra
representativa. A partir de los resultados obtenidos de los cuestionarios se consiguió
establecer las principales causas de fracaso y las inquietudes de los participantes del
sector, información indispensable para poder proponer una simulación efectiva capaz
de enmendar las fallas detectadas.
1.3. Limites del estudio
Tomando en cuenta la metodología aplicada, el trabajo realizado no nos permite llegar
a conclusiones irrebatibles, ya que no se dispone del complementario análisis
numérico y econométrico necesario para poder establecer relaciones de causalidad
entre las variables estudiadas. El estudio más bien intenta recoger la impresión de los
distintos agentes que interactúan en el negocio emprendedor en España y resaltar
aquellas principales causas de fracaso percibidas en el entorno, incluyéndolas dentro
de una simulación formativa capaz de incrementar el número de proyectos
emprendidos de manera exitosa. También es posible que la muestra considerada pueda
no ser percibida como representativa, tomando en cuenta que actualmente hay
alrededor de 1.150.000 emprendedores en nuestro territorio.
Pero tanto los recursos como el tiempo disponible son dos importantes factores que
restringen la envergadura de la muestra asequible. De igual manera, la utilidad que
pueda tener para este sector el uso de las simulaciones sólo podrá ser establecido
desde un punto de vista teórico ya que los beneficios reales no se podrán calibrar sino
a posteriori mediante otros estudios de satisfacción y aceptación.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
8
2. EL NEGOCIO EMPRENDEDOR EN ESPAÑA
La creación de empresas se ha convertido recientemente en un tema de gran interés en
España. Su evolución se sigue con gran atención dada la incidencia de ésta sobre el
desarrollo económico y la generación de nuevos puestos de trabajo y cada vez se
ponen en marcha más programas y planes para motivarla. Pese a este interés, muchos
especialistas insisten en que hasta ahora se ha prestado mucho esmero a la pequeña y
mediana empresa y a la capacidad de innovación del país, pero no lo bastante al
proceso de creación de ésta última y a la medida en que dicha innovación se llega a
explotar y a comercializar. En consecuencia, los políticos no gozan de las
herramientas necesarias para fomentar eficazmente el negocio emprendedor en el
territorio nacional y contribuir así al bienestar económico de la nación.
Una de las grandes dificultades que se presenta al analizar este fenómeno es encontrar
una definición exacta del mismo que pueda ser compartida por todos. No existe
actualmente una definición unificada de “emprendedor” o de “actividad
emprendedora”, la misma depende por lo general del enfoque que se escoja. ¿El
emprendedor es aquel que percibe nuevas oportunidades económicas e introduce
nuevas ideas en el mercado? ¿O más bien es un individuo capaz de cumplir múltiples
papeles como proveer capital financiero, innovar, asignar recursos y tomar
decisiones? En algunos casos el autoempleo es considerado como actividad
emprendedora, mientras que la creación de nuevas empresas no lo es. Para unificar
conceptos, en este trabajo se empleara la definición del Global Entrepeneurship
Monitor (GEM) que define creación de empresas como “cualquier intento de crear un
nuevo negocio, tal como el autoempleo, una nueva empresa o la expansión de una
empresa ya existente, proceso que puede ser puesto en marcha por una o varias
personas, de forma independiente o con la ayuda de la empresa que lo(s) emplea”.
Teniendo en mente esta definición podremos abordar todo lo referente a este negocio
a nivel nacional.
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2.1. Descripción
Si bien el negocio emprendedor tiene ya una larga historia en España, solamente
desde hace algún tiempo se vienen recogiendo datos precisos acerca de éste. De
acuerdo con el proyecto GEM la actividad emprendedora en España disminuyo en el
año 2002 en comparación con los años anteriores. Se cree que esto se debe a los
burbuja de Internet que había disparado el índice de creación de empresas para el año
2000, efecto que se prolongo un poco a lo largo del año siguiente. Además los
acontecimientos del 11 de Septiembre, la recesión económica general, las caídas de
los mercados bursátiles y la menor inversión en negocios privados también afectaron
de manera negativa el índice de creación de empresas, el cual registro un descenso de
más o menos un 27%. El nivel emprendedor de España es relativamente similar al del
resto de los países de la Unión Europea, pero en comparación con países como
México o Tailandia se ubica muy por debajo. Con respecto al Índice Total de
Actividad Emprendedora (TEA), dentro de una muestra de 37 países, España ocupa la
posición 27 con un 4,6% mientas que la media global es del 7,98%. No obstante esta
posición es muy similar a la del resto de los países de la UE.
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de métodos de aprendizaje experimental
10
Figura 1: Índice total de actividad emprendedora para el año 2002 de los países
miembros de la Unión Europea (índice)
Irlanda
Dinamarca
Italia
Reino Unido
Paises
Alemania
Holanda
España
Finlandia
Suecia
Francia
Bélgica
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
8,00
9,00
10,00
Índice Total
Fuente: Reporte GEM 2002.
A excepción de Irlanda todos los países miembros de la UE se ubican por debajo de la
media del conjunto de países estudiados. En el año 2001 España se acercaba mucho
más a la media de 9,93% con un índice del 8,16%, no obstante cabe resaltar, que en el
2002 en todos los países del entorno GEM se ha producido una caída generalizada del
índice TEA con respecto a años anteriores.
La actividad emprendedora guarda una relación directa con los aspectos
demográficos, es decir, existe una correlación lineal entre la tasa de creación de
empresas y las cifras de población adulta en edad de emprender un negocio (20-64
años). La siguiente tabla proporciona cifras estimadas del número de emprendedores
por país, además se presentan de izquierda a derecha el índice general de creación de
empresas, el de creación de empresas por necesidad (aquellas que se crean como
salida laboral ante la falta de otras opciones) y por oportunidad (empresas que surgen
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
11
porque los emprendedores ven una oportunidad de negocio), la población de 20 a 64
años y la estimación del número de emprendedores de cada país.
Tabla 1: Número estimado de emprendedores por país (unidades)
País
TEA 2002
NEC 2002
OPO 2002
Población
Emp Estima
Argentina
14,15
7,13
6,77
20.713.569
2.931.634
N. Zelanda
14,01
2,25
11,57
2.326.705
325.948
Méjico
12,4
2,7
8,28
54.026.649
6.698.780
EEUU
10,51
1,15
9,11 166.846.771
17.451.035
Irlanda
9,14
1,38
7,77
2.164.940
197.889
Noruega
8,69
0,37
7,42
2.674.344
232.491
Suiza
7,13
0,87
6,03
4.529.965
322.898
Dinamarca
6,53
0,43
5,9
3.284.680
214.597
Italia
5,9
0,53
3,34
35.952.896
2.120.677
Reino Unido
5,37
0,69
4,38
35.424.846
1.903.780
Alemania
5,16
1,15
3,92
51.558.088
2.661.756
Holanda
4,62
0,5
4,03
9.973.475
460.548
España
4,59
1,02
3,42
24.951.929
1.145.067
Finlandia
4,56
0,33
3,88
3.144.533
143.410
Suecia
4
0,67
3,33
5.224.258
208.915
Croacia
3,62
0,85
2,18
2.625.718
95.159
Francia
3,2
0,09
2,84
35.148.359
1.125.818
Bélgica
2,99
0,27
1,99
6.137.260
183.793
Fuente: Reporte GEM 2002
Observando la tabla, es posible afirmar que en España se estima que para el año 2002
ha habido cerca de un millón ciento cincuenta mil emprendedores, de los cuales
aproximadamente el 75% ha creado un negocio por oportunidad, mientras que un 22%
lo ha hecho por necesidad. Esto valores son relativamente similares a los del resto de
los países desarrollados, mientras que en muchos países en vías de desarrollo estas
cifras se invierten.
Otro aspecto importante que se estudia en el reporte GEM, además de la cantidad de
emprendedores que se estiman en cada país, es el perfil del emprendedor español, sus
cualidades y características. A través de este “esbozo” del emprendedor español se
podría definir de manera eficiente a que individuos deberían dirigirse las ayudas
existentes para conseguir mejores resultados. Un primer factor a destacar es la
estructura de edades de los emprendedores en España. Por lo general los más
propensos a embarcarse en un proyecto de creación de empresa son aquellos cuyas
edades están comprendidas entre los 25 y 54 años. Los menores de 25 años son los
que menos inician actividades de este tipo.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
12
Figura 2: Actividad emprendedora por edad y género (porcentaje)
2%
18-24
4%
27%
25-34
39%
3 1%
35-44
HOMBRES
35%
MUJERES
29%
45-54
17 %
10 %
55-64
4%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Fuente. Reporte GEM 2002
Con respecto a las diferencias de género, se puede señalar que proporcionalmente las
mujeres se lanzan a la actividad emprendedora antes que los hombres, pero a mayor
edad la tendencia se invierte. Aún no se ha podido determinar el porque de este
fenómeno, aunque existen varias teorías: las mujeres emprenden por necesidad ya que
no encuentran empleo y por eso lo hacen antes, las mujeres intentan emprender una
actividad antes de tener que dedicarse a la familia y los hijos, etc. Otra de las
características interesantes del emprendedor español radica en el nivel educativo del
mismo, su estatus laboral y su nivel de ingresos.
En términos generales podemos decir que la relación entre el nivel de estudios y la
creación de empresas en España observa una curva ascendente. Si comparamos la
situación de España con el resto del mundo podemos notar algunas peculiaridades.
Según el GEM global para el año 2001, los emprendedores de la muestra de los 24
países del GEM parecían concentrarse esencialmente en la franja de la población con
un nivel de educación secundaria o menos (concretamente el 62%), y el porcentaje de
emprendedores universitarios era del 35%. En el caso de España para el año 2002, la
tasa de los emprendedores con un nivel de estudios universitarios es ligeramente más
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
13
elevada (un 40,5%) lo que podría reflejar una mayor implicación de la población
educada en la actividad emprendedora que la media de la población mundial.
Tabla 2: Actividad emprendedora por género y nivel de estudios (porcentaje)
Nivel de Educación
Primaria
Algunos estudios de secundaria
Diploma de secundaria
Diploma universitario o equivalente
Total
Hombre
-21,6%
35,3%
43,1%
100,0%
Mujer
8,7%
17,4%
39,1%
34,8%
100,0%
Total
2,7%
20,3%
36,5%
40,5%
100,0%
Situación Laboral
Trabaja a tiempo completo / parcial
Desempleado
Jubilado o estudiante
Total
Hombre
90,7%
2,3%
7,0%
100,0%
Mujer
68,8%
31,3%
-100,0%
Total
84,7%
10,2%
5,1%
100,0%
Nivel de Ingresos
Menos de 600 euros
Entre 600 y 1200 euros
Entre 1200 y 1800 euros
Entre 1800 y 2400 euros
Más de 2400 euros
No contensta
Total
Hombre
4,8%
38,1%
33,3%
4,8%
9,5%
9,5%
100,0%
Mujer
2,1%
19,1%
38,3%
27,7%
10,6%
2,2%
100,0%
Total
2,9%
25,0%
36,8%
20,6%
10,3%
4,4%
100,0%
Fuente: Reporte GEM 2002
En cuanto a la distribución por género, hay que destacar dos puntos interesantes: en
primer lugar, entre la población española sin ninguna formación secundaria, sólo las
mujeres se atreven a lanzar un negocio. En segundo lugar subrayar que aunque la
participación femenina crece gradualmente con el nivel de estudios, se observa un
ligero descenso del porcentaje de mujeres emprendedoras a partir del grado
universitario. Estas dos observaciones se pueden relacionar con el hecho de que las
mujeres tienden, en mayor medida que los hombres, a involucrarse en una actividad
emprendedora por necesidad, por lo que explicaría que lancen un negocio pese a no
tener un nivel de conocimientos suficiente, y que eviten la opción empresarial en caso
de tener la titulación necesaria para conseguir un trabajo estable como asalariadas.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
14
Esta misma interpretación surge cuando observamos la distribución de los
emprendedores por género y situación laboral. Existe en efecto una mayor proporción
de desempleados entre las mujeres emprendedoras, o, lo que es lo mismo, por cada 10
mujeres que lanzaron un nuevo negocio, 3 no tenían empleo mientras que éste era el
caso de sólo 0,2 hombres de cada 10. No obstante, la distribución de los
emprendedores por niveles de ingreso arroja unos resultados más mitigados. Si bien la
mayor parte de los emprendedores (61,8%) se sitúan en una franja de ingresos entre
600 y 1800 Euros, los hombres se concentran en mayor medida en este intervalo
reducido, mientras que las mujeres emprendedores se distribuyen de forma más
homogénea, y el 38,3% de las mismas recibe un sueldo superior a los 1800 Euros (el
14,3% de los hombres).
Un último aspecto interesante del emprendedor español antes de abarcar otros temas
como la distribución geográfica los tipos de actividad a los que prefiere dedicarse o el
entorno al que se enfrenta, es la forma en la que financia la creación de su negocio. El
tema de la financiación es un tema recurrente cuando se habla de la creación de
empresas. La mayor parte de los emprendedores se ven obligados a recurrir a sus
ahorros para financiar un nuevo negocio. Otra alternativa, en caso de no poder acceder
a otros medios, consiste en acudir a los familiares.
En el 2002 el importe medio invertido para crear una empresa ha sido
aproximadamente de 52.000 Euros, aunque la mayor parte de los emprendedores
invirtieron una suma inferior a los 10.000, seguidos por un 22% de los casos que
requirieron entre 25.000 y 30.000 Euros. El resultado es que, en contra de la tendencia
observada en muchos países, la proporción de empresas creadas en España no
disminuye a medida que aumenta el coste de inversión total requerido y arroja una
distribución mucho más heterogénea.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
15
Figura 3: Fondos requeridos para crear una empresa (euros)
Porcentaje de empresas creadas
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
2-10
10-25
25-50
50-100
100-250
>250
Importe total requerido en miles de Euros
Fuente: Reporte GEM 2002.
En cuanto a la parte abonada por el propio emprendedor, ésta representa en más de la
mitad de los casos más del 75% del importe total requerido. Por otra parte, resulta
sorprendente que del total de los emprendedores españoles identificados para el
estudio un número muy reducido declaró haber recibido fondos familiares como
ayuda para montar el negocio. Esto contrarresta los indicios que sugieren que la
mayoría de los business angels invierte en negocios familiares.
2.2. Distribución geográfica
A pesar de los muchos esfuerzos que se llevan a cabo para que las estadísticas
nacionales estén al día, se carecen de datos suficientes y exactos sobre la actividad
emprendedora a nivel regional en España. No obstante si se observan los datos que
anualmente recoge el Directorio Central de Empresas (DIRCE) y que analiza la
Dirección General de Política de la PYME, se podrán resaltar ciertas características
geográficas de importancia extrapolando la información al ámbito que es de interés
para el estudio. Es importante que el lector tenga en mente que no existe una relación
directa entre la creación de nuevas empresas a nivel jurídico y la actividad
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
16
emprendedora, ya que el hecho de que una empresa se inscriba en el registro no nos
indica si hubo o no un emprendedor detrás de la iniciativa. Con mucha frecuencia las
empresas que se crean son propiedad de otras empresas más grandes o simplemente se
crean empresas con fines tributarios o fiscales, por lo que las estadísticas deben ser
interpretadas con cautela.
Para el análisis de la información, primeramente es necesario definir los conceptos de
empresa unipersonal, microempresa y pequeña y mediana empresa, las cuales en
conjunto conforman el universo de las PYMES. Las empresas unipersonales son
aquellas empresas sin asalariados, en el caso de España donde existen un total de 2
710.389 empresas, las empresas unipersonales representan el 52,59% del total. Las
microempresas son todas aquellas unidades económicas que emplean a menos de 10
personas. Las pequeñas empresas son las que no cuentan con un personal superior a
50 asalariados. Finalmente, las empresas medianas tendrán como máximo una
plantilla de 249 empleados.
A nivel nacional, Cataluña es la comunidad autónoma con mayor número de PYMES
(514.413) un 19,01% del total nacional, le siguen Andalucía con 398.338 (14,70%),
Madrid con 384.512 (14,19%) y la Comunidad Valenciana con 288.415 (10,64%)
respectivamente. En estas cuatro comunidades están ubicadas más de la mitad de las
pequeñas y medianas empresas de toda España, el 58,54%.
Además es importante destacar que entre 2001 y 2002, ha habido una creación neta de
empresas que se eleva a 65.371 unidades productivas, de las cuáles 65.180 son PYME
y 191 grandes empresas (250 y más asalariados). Extremadura es entre las CCAA, la
que tuvo un mayor incremento de PYMES con un 20,23%, seguida de Canarias
(4,19%) y la Región de Murcia (3,85%). Por su parte, el Principado de Asturias (3,20%), Galicia (-1,20%) y el País Vasco (-0,33%) son las que tienen las cifras más
bajas en relación con el crecimiento de las pequeñas y medianas empresas.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
17
Tabla 3: Distribución de las empresas españolas según tamaño y por CCAA
(porcentaje)
Ámbito Territorial
Andalucía
Aragón
Asturias
Baleares
Canarias
Cantabria
Castilla y León
Castilla-La Mancha
Cataluña
Comunidad Valenciana
Extremadura
Galicia
Madrid
Murcia
Navarra
País Vasco
Rioja
Ceuta y Melilla
ESPAÑA
Sin
Microempresas
asalariados
0-9
53,69%
94,67%
52,50%
94,16%
53,01%
95,01%
49,30%
93,90%
49,00%
93,71%
52,13%
94,55%
54,42%
95,22%
52,33%
94,46%
52,47%
93,25%
49,79%
93,25%
56,23%
95,79%
50,68%
94,78%
55,17%
93,22%
48,66%
93,28%
53,33%
92,91%
53,84%
94,05%
52,04%
93,46%
55,15%
95,94%
52,59%
93,92%
Pequeñas
10-49
4,66%
5,05%
4,31%
5,29%
5,30%
4,64%
4,22%
5,01%
5,72%
5,87%
3,76%
4,59%
5,41%
5,89%
5,72%
4,98%
5,83%
3,57%
5,18%
Medianas
50-249
0,60%
0,68%
0,59%
0,71%
0,88%
0,73%
0,50%
0,49%
0,88%
0,79%
0,42%
0,56%
1,09%
0,74%
1,12%
0,81%
0,67%
0,45%
0,77%
PYME
0-249
99,93%
99,89%
99,91%
99,90%
99,89%
99,92%
99,94%
99,96%
99,85%
99,91%
99,97%
99,93%
99,72%
99,91%
99,75%
99,84%
99,96%
99,96%
99,87%
Grandes
Nº de empresas
250 y más
0,07%
398.338
0,11%
81.555
0,10%
63.212
0,10%
73.356
0,11%
113.158
0,08%
33.024
0,06%
147.526
0,04%
100.531
0,15%
515.186
0,08%
288.415
0,03%
57.414
0,08%
165.728
0,28%
384.512
0,10%
72.546
0,25%
37.300
0,16%
152.203
0,04%
19.513
0,04%
6.872
0,13%
2.710.389
Fuente: Dirección General de Política de la PYME.
El informe GEM también se presenta como un buen punto de referencia para el
análisis regional, a pesar de que aún son muy pocas las CCAA que se han sumado al
programa REM (Regional Entrepreneurship Monitor) y los análisis hechos son
exclusivamente tentativos.
Dividiendo el territorio español en cinco grandes regiones (Noreste, Noroeste, Centro,
Sureste y Suroeste), se observa que el porcentaje de personas adultas inmerso en la
creación de un nuevo negocio parece variar entre una zona y otra. Las regiones Centro
y Suroeste parecen tener un porcentaje mayor, no obstante la diferencia no puede ser
considerada como significativa, por lo que se debe concluir que entre las cinco
regiones no existe diferencia entre el número de emprendedores para el año 2002.
Tabla 4: Distribución de la capacidad emprendedora por regiones (porcentaje)
Porcentaje de respuestas a "¿Está tratando
de poner en marcha un negocio?"
Regiones Agregadas
Noreste
Noroeste
Centro
Sureste
Suroeste
Fuente: Reporte GEM 2002
Si
3,5%
2,8%
4,1%
2,6%
4,0%
No
96,5%
97,2%
95,9%
96,3%
95,7%
No Sabe
Rechaza
0,8%
0,3%
0,3%
Total
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
18
Por otro lado, si que existe una diferencia significativa entre las regiones acerca de los
emprendedores que ponen en marcha nuevas iniciativas como parte de su trabajo
habitual. En ese sentido, hay un mayor porcentaje de emprendedores de este tipo en la
región central si se compara con las cuatro restantes.
Tabla 5: Ser emprendedor como parte del trabajo habitual: distribución por
regiones (porcentaje)
Porcentaje de respuestas a "¿Poner en marcha
un negocio es parte de su trabajo habitual?"
Regiones Agregadas Noreste
Noroeste
Centro
Sureste
Suroeste
Si
2,6%
1,6%
4,8%
1,1%
1,5%
No
97,3%
98,4%
95,2%
98,0%
98,5%
No Sabe
0,1%
Rechaza
0,6%
0,3%
Total
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
Fuente: Reporte GEM 2002
Finalmente el porcentaje de posibles emprendedores, es decir, de personas que
esperan poner en marcha una nueva iniciativa empresarial en los próximos tres años,
es superior, en la zona sur, tanto en el este como en el oeste y en la zona noroeste. En
este caso, las diferencias con el resto de zonas son significativas, lo que se traduce en
que los emprendedores virtuales se están concentrando en zonas que hasta ahora se
venían considerando como menos empresariales. La explicación puede estribar en
varios factores: Por un lado, en el surgimiento de nuevas oportunidades (desarrollo del
negocio turístico y de productos con denominación de origen en el sur y de firmas de
moda en el noroeste, por ejemplo), en la mayor permanencia de personas con estudios
universitarios en las propias regiones y por tanto, en la mayor necesidad de ubicar
carreras profesionales y en los programas desarrollados por los gobiernos
autonómicos en todas las zonas. Además, la zona noroeste y el centro pueden estar
padeciendo una mayor saturación debido a su mayor desarrollo y, por tanto,
ofreciendo menos oportunidades siendo más difícil la entrada en el mercado de
nuevos emprendedores.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
19
Tabla 6: Emprendedores potenciales por región (porcentaje)
Porcentaje de respuestas a "¿Espera poner en
marcha sólo o con otros, un negocio en los
próximos tres años (incluye autoempleo)?"
Regiones Agregadas Noreste
Noroeste
Centro
Sureste
Suroeste
Si
4,9%
7,0%
5,1%
7,6%
8,9%
No
91,7%
90,2%
93,0%
89,8%
84,1%
No Sabe
3,4%
2,8%
1,9%
2,3%
7,0%
Rechaza
0,3%
Total
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
Fuente: Reporte GEM 2002
Tan importante como las características regionales del negocio emprendedor, son los
tipos de actividades a las que dedican tanto sus recursos monetarios como humanos
los emprendedores.
2.3. Tipos de actividad
La gama de actividades a las que decide dedicarse el emprendedor español es bastante
amplia, aunque existen varios sectores predilectos como la hostelería, la construcción,
etc. No obstante, se debe recalcar que existe una diferencia clara entre los sectores que
eligen con mayor frecuencia los emprendedores por necesidad y los que eligen los
emprendedores por oportunidad.
Tabla 7: Tipo de empresa creada en función del motivo de creación (porcentaje)
Sector de actividad
Extractivo: agropecuario, caza, pesca y minero
De transformación: manufactura, transportes,
construcción, venta al por mayor y comunicaciones
Servicios comerciales: intermediación financiera,
consultoría, y actividades inmobiliarias
servicios a profesionales
Sectores orientados al consumidor:
Venta al detalle, restauración, hostelería.
Servicios al consumidor, enseñanza, salud y servicios sociales.
Total
Fuente: Reporte GEM 2002
% de empresas por motivo de creación
Oportunidad
Necesidad
Ambos u otros
-20%
3%
36%
40%
37%
12%
52%
4%
48%
100%
-40%
20%
20%
100%
10%
50%
100%
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
20
La tabla 7 parece indicar que los emprendedores por necesidad son los únicos en ocupar
los sectores extractivos y muestran una clara inclinación hacia el sector de hostelería,
restauración y venta al detalle mientras que los emprendedores por oportunidad tienen la
exclusividad de los servicios comerciales a profesionales. Las diferencias entre los dos
tipos de emprendedores podrían reflejar una tendencia entre aquellos que actúan por
necesidad en concentrarse en los sectores más asequibles en términos de complejidad, de
inversión necesaria y de mercados. Por el contrario, el sector de la transformación refleja
en su conjunto, una distribución más bien equitativa.
Con respecto a las empresas creadas en el 2002, la clasificación según el código ISIC
(Internacional Standard Industrial Classification of All Economic Activities) de la
Organización Mundial del Trabajo (OMT), refleja una concentración del grueso de las
mismas (más de tres cuartas partes) en los sectores de transformación y aquellos
orientados al consumidor. El resto de las empresas creadas se reparte entre el sector de
los servicios comerciales (18%) y las actividades de extracción (6,6%). Las pautas son
similares tanto para las empresas nuevas (entre 12 y 42 meses desde su constitución)
como para las empresas nacientes (con menos de 12 meses de existencia) aunque para
estas últimas, la proporción de casos detectados en el sector orientado al consumidor
es superior a la media del sector (52.8% contra un 37,7% del TEA). Esta diferencia se
debe a un ritmo de creación de empresas muy elevado, en la fecha del 2002, en el
sector de la enseñanza, de la salud y de los servicios sociales (el 25% de las empresas
nacientes versus sólo el 6,2% de las nuevas).
Tabla 8: Actividad emprendedora por sectores (porcentaje)
Clasificación sectorial ISIC
Sectores orientados al consumidor:
- Venta al detalle, restauración, hostelería,
servicios al consumidor.
- Enseñanza, salud y servicios sociales.
De transformación: manufactura, transportes,
contrucción, venta al por mayor y comunicaciones.
Servicios comerciales: intermediación financiera,
consultoría, y actividades inmobiliarias,
servicios a profesionales
Extractivo: agropecuario, caza, pesca y minero
Total
Fuente: Reporte GEM 2000
Empresas Nacientes
52,8%
% de empresas creadas
Empresas Nuevas
36,9%
TEA
37,7%
(27,8%)
(25%)
(28,7%)
(6,2%)
33,3%
36,4%
37,7%
11,1%
2,8%
100,0%
19,0%
7,7%
100,0%
18,0%
6,6%
100,0%
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
21
Por otra parte, El DIRCE también aporta información valiosa acerca del sector al que
pretenden dedicarse las empresas de reciente creación. De las 65.180 PYMES creadas
entre 2001 y 2002, 40.885 se establecieron en el sector de los servicios, 20.846 en el
de la construcción, 1.959 en el de la industria y 1.681 en el del comercio. Aunque
porcentualmente no es el sector de los servicios el que más crece, porque por delante
del incremento del 3,17% de este sector está el avance del 6,62% del sector de
construcción.
Tabla 9: PYMES y su distribución sectorial (unidades y porcentaje)
Empresas y su distribución sectorial
Total empresas
Industria
Construcción
Comercio
Resto de servicios
DIRCE 2002
Variaciones sobre el año anterior
Datos a 1/1/02
Absolutas
Relativas %
2.710.389
65.371
2,47
248.067
1.959
0,80
335.737
20.846
6,62
797.141
1.681
0,21
1.329.444
40.885
3,17
Fuente: Dirección General de Política de la PYME.
Analizando los datos es posible afirmar que los emprendedores españoles intentan,
por lo general, iniciar actividades en el sector de los servicios. Esto puede que se deba
a que las empresas de servicios requieren de una menor inversión relativa de capital
en comparación con otros tipos de actividades (sobretodo la industrial), además la
restauración y la hostelería (dos áreas dentro de las cuales España goza de ventajas
comparativas) se insertan dentro de este sector y son muy populares entre los
emprendedores, sobretodo entre aquellos cuya formación es limitada. Finalmente la
construcción y los servicios inmobiliarios juegan un papel muy importante dentro del
negocio emprendedor y muchos optan por iniciarse en actividades relacionadas con
este medio.
2.4. El entorno económico
La actividad emprendedora en un país no sólo depende de los factores examinados
anteriormente sobre los que con frecuencia puede influir el emprendedor, sino
también de las condiciones del entorno que pueden beneficiar o entorpecer el
desarrollo y la proliferación de esta actividad. El proyecto GEM identifica nueve
condiciones específicas del entorno que se analizan a continuación.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
22
Como se puede observar en la tabla 10 un grupo de expertos respondiendo a una
encuesta consideró que entre los principales obstáculos a los que se enfrenta un
emprendedor destacan el apoyo financiero, las normas sociales y culturales, las
políticas gubernamentales y la educación y la formación. Estas consideración son muy
similares al las del resto de los países del entorno GEM. No obstante cuando se trata
de las tres principales fortalezas existen ciertas disimilitudes sobretodo en lo que se
refiere a la apertura del mercado interno. El hecho de que las normas sociales y
culturales sean identificadas como obstáculo y como fortaleza, puede parecer
sorprendente, pero se debe sin duda a que existen ciertos aspectos de la mentalidad
española que constituyen un freno a la actividad emprendedora mientras que los
cambios socioculturales actuales favorecen la creación de empresas.
Tabla 10: Condiciones específicas del entorno
Condiciones específicas del entorno
El apoyo financiero
Las normas sociales y culturales
Las políticas gubernamentales
La educación y formación
Los programas gubernamentales
La apertura del mercado interno
La transferencia tecnológica e I+D
El acceso a la infraestructura física
La infraestructura comercial y profesional
Otras
Total
Elegidas entre los 3
principales obstáculos
España
Media GEM
25
18
24
19
20
20
15
16
7
5
2
6
2
3
2
3
0
4
3
6
100%
100%
Elegidas entre las 3
principales fortalezas
España
Media GEM
6
7
17
25
13
13
13
9
10
8
19
9
1
3
6
7
0
6
19
11
100%
100%
Fuente: Reporte GEM 2002.
A diferencia del resto de la media GEM, los expertos no consideraron a la educación y
formación como uno de los puntos fuertes, lo que apunta a que en ese terreno aún
queda mucho por hacer. En esta misma línea también se expresó que la educación
primaria y secundaria no proveía suficiente atención al espíritu emprendedor y que las
universidades y escuelas poseen insuficientes programas sobre la creación de
empresas.
A continuación se revisarán algunas de las condiciones del entorno más relevantes:
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
-
23
La falta de apoyo financiero: Tanto para aquellos empresarios que desean
consolidar sus actividades como para los que inician una nueva actividad, la
financiación representa un obstáculo difícil de superar. De aquí que el
emprendedor español considere que la mejor forma de financiarse sean los
fondos propios y perciba a las demás formas de financiación como muy poco
asequibles. En este rubro España sufre ciertas deficiencias que necesitan ser
corregidas para lograr un fomento efectivo de la actividad emprendedora. En
primer lugar existe poco acceso al crédito bancario. Los bancos y las cajas de
ahorro tienden a descartar los proyectos nuevos o bien a realizar el llamado
“racionamiento de créditos” lo que se traduce en una penalización para la
PYME. Aunque las instituciones públicas intenten enmendar este problema
presionando a las instituciones prestatarias es muy poco probable que esta
tendencia se revierta en el tiempo, ya que la banca nacional cada vez se aleja
más del préstamo y el crédito para enfocar sus esfuerzos en aquellas
actividades que generan comisiones. En segundo lugar, los intermediarios
financieros que generalmente se especializan en el área de emprendedores y
nuevos proyectos, es decir, las Sociedades de Capital Riesgo y las de
Garantía Recíproca aún están en una etapa de gestación y no son capaces de
cubrir la demanda que existe por sus servicios. Algunos expertos consideran
que este sector, aunque se ha venido desarrollando a buen ritmo, debe que
crecer mucho más para jugar el papel protagónico que le corresponde.
Finalmente, las ofertas públicas iniciales a las que pueden acceder las
grandes empresas españolas para financiarse a través de la bolsa de valores,
son prácticamente inaccesibles para las PYMES y empresas en creación, por
lo que esta vía de financiación no es factible.
-
Las normas sociales y culturales: como se puede apreciar en la Tabla 10, el
24% de los españoles situaron este factor entre los tres principales obstáculos
a los que se enfrenta el emprendedor en el país. Esto se debe a un conflicto
entre dos mentalidades totalmente opuestas. Por un lado existe una idea
tradicional del empleo, la cual considera que éste debe realizarse en una
empresa establecida y de por vida. Los emprendedores son vistos como
sospechosos y especuladores por aquellos que comparten esta visión y la
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
24
creación de empresas no es considerada como una carrera respetable.
Simultáneamente existe otra percepción diferente de los emprendedores y
esta empieza a tomar fuerza progresivamente dentro de la sociedad española,
gracias a los esfuerzos de universidades y escuelas de negocios. Aunque esto
aún no se ha traducido en hechos concretos y la mentalidad tradicional
continúa siendo la predominante, los expertos consideran que a medida que
pase el tiempo, esta tendencia se invertirá y la sociedad se transformará en
una promotora de emprendedores.
-
Las políticas gubernamentales: si bien este factor se sigue percibiendo
como una importante traba a la hora de crear empresas, es muy probable que
con las nuevas iniciativas que ha puesto en marcha la UE para crear un
ambiente propicio para la creación de empresas y la eliminación de los
muchos obstáculos burocráticos a través de medidas como la ventanilla
única; esta visión cambie. También se hace indispensable la reforma de la
legislación que afecta a los empresarios en bancarrota para minimizar el
miedo al fracaso entre aquellas personas que están pensando en iniciarse en
el mundo de los emprendedores. Estos acontecimientos junto a una mejor
coordinación de las restantes políticas gubernamentales podría llevar a que la
percepción sobre este problema cambie radicalmente.
-
La educación y formación: según los españoles ni el sistema educativo
secundario ni el universitario promueven y fomentan la actividad
emprendedora, lo cual coloca a la formación en el cuarto lugar de problemas
a los que se enfrenta el emprendedor a la hora de iniciar su actividad.
Solamente la formación de postgrado a nivel de escuelas de negocio intenta
inculcar la idea de la creación de empresas como una posible oportunidad
profesional, algo que en otros países de la UE como Holanda o Suecia se
hace a nivel de pre-grado. Sin embargo algunas universidades han empezado
a establecer programas docentes, líneas de investigación y cátedras sobre
creación de empresas en un intento por dar apoyo a aquellos miembros del
estudiantado que tienen una buena iniciativa empresarial. La administración
también a dado algunos tímidos pasos para llevar a cabo una reforma del
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
25
sistema universitario que contemple la formación de emprendedores, pero
serán necesarios mayores esfuerzos por parte de la comunidad educativa en
general para que España se convierta en un caldo de cultivo de futuros
emprendedores.
2.5. Generación de empleo
A pesar de que las PYMES emplean a la mayoría de la población española, los
entusiastas de la creación de empresas a veces tienen dificultad para vincularla
inequívocamente con la generación de empleo. Esto se debe a que los emprendedores
se ven asociados más con el autoempleo o la microempresa que con la producción de
plazas de trabajo nuevas y estables y el crecimiento económico. Unos de los factores
que influye en gran medida sobre este aspecto es el origen mismo de la actividad
emprendedora, es decir si esta se ha iniciado por necesidad o por oportunidad. El
reporte GEM contiene datos sobre las perspectivas de creación de empleos que
mantienen estos dos tipos de emprendedores en España.
Tabla 11: Perspectivas de creación de empleos (porcentaje)
Perspectivas de creación de empleos
Ningún empleo
De 1 a 5 empleos
De 6 a 19 empleos
20 empleos o más
Total
Oportunidad
3%
52%
33%
12%
100%
Necesidad
-88%
12%
-100%
Fuente: Reporte GEM 2002.
Alrededor del 90% de las empresas creadas por falta de otras alternativas de empleo
inciden poco en la creación de empleo, mientras que en el caso de las empresas
creadas para aprovechar una oportunidad esta situación apenas rebasa al mitad de los
casos (52%). El porcentaje restante de actividad de oportunidad se reparte en
empresas de crecimiento medio (el 33% crearán entre 6 y 19 empleos) y de alto
crecimiento (el 12% prevé la creación de 20 empleos o más). Como se puede apreciar
los proyectos basados en la oportunidad ya sea bien por el optimismo de sus
protagonistas o por la percepción de verdaderas posibilidades de crecimiento al largo
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
26
plazo, tienen mayores perspectivas de crecimiento y de creación de empleo que
aquellos que se originan por necesidad.
La creación de empleos estimada dentro de 5 años que proporcionaron los
encuestados del Proyecto GEM también permite revelar algunos datos muy
importantes.
Tabla 12: Provisión de la creación de empleos dentro de 5 años (porcentaje)
Empleos creados
Ningún empleo creado
1 a 5 empleos
6 a 19 empleos
20 empleos o más
Total
% de empresas nacientes
Empleos Empleos dentro
actuales
de 5 años
10%
6%
53%
58%
30%
25%
7%
11%
100%
100%
% de empresas nuevas
Empleos Empleos dentro
actuales
de 5 años
24%
18%
49%
45%
15%
15%
12%
22%
100%
100%
Fuente: Reporte GEM 2002.
La mayoría de los emprendedores españoles que iniciaron su andadura empresarial en
el año 2002, lo hicieron creando microempresas o pequeñas empresas: el 63% de las
empresas creadas emplean entre 0 y 5 personas y el 30% emplean entre 6 y 19
personas. Estos emprendedores declararon tener unas perspectivas de crecimiento por
lo general moderadas, ya que éstas se sitúan en el 58% de los casos entre uno y cinco
nuevos puestos de trabajo y en el 25% de los casos entre 6 y 19 puestos. Si se
observan los datos obtenidos en el año 2001, la proporción de empresas de alto
crecimiento (empresas que prevén crear más de 20 empleos) se han elevado al 11%.
Las empresas nuevas (que llevan entre 12 y 42 meses de actividad) muestran una
repartición parecida aunque con una proporción más elevada de empresas unipersonales (el 24% de los emprendedores no han creado ningún empleo) y de las
empresas de tamaño mediano (el 12% emplean 20 personas o más). Esta distribución
se repite también en proporciones equivalentes cuando se habla de las perspectivas de
crecimiento en un período de 5 años.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
27
Ahora bien, es importante destacar que los datos de la encuesta de la población adulta
para España muestran que existe una correlación positiva y significativa de 0,898
entre el número de puestos actuales en una empresa naciente y las perspectivas de
crecimiento de las mismas. En el caso de las empresas nuevas, esta correlación es
también significativa y asciende a 0,649. Desde el punto de vista de las políticas
públicas estos resultados son importantes ya que indican que a mayor tamaño inicial
de las empresas que crean los emprendedores españoles, mayores son las perspectivas
de creación de empleos. No obstante, las empresas que pertenecen a la categoría de
“Life-style firms”, es decir aquellas donde el emprendedor se siente satisfecho con su
nivel de ingresos y no piensa aprovechar las oportunidades de expansión porque
implicarían aumentar riesgos y esfuerzos, no dejan de tener un papel importante ya
que si bien crean pocos empleos nuevos, no hay que olvidar que éstas representan la
mayoría abrumadora del tejido empresarial español.
El análisis anterior puede llevar a la conclusión errónea de que no vale la pena
fomentar la creación de empresas si esto se hace con la finalidad de aumentar el nivel
de empleo, ya que los emprendedores tienden a generar pocas plazas de trabajo. No
obstante se trata con frecuencia de una cuestión de volumen. Al estado le puede
resultar más económico promover principios emprendedores que financiar
directamente la creación de grandes industrias que contraten mucha de mano de obra.
Las pequeñas empresas son las que emplean a la mayor parte de la población,
mientras que son pocas las grandes empresas existentes que contraten a muchos
trabajadores.
Por otra parte, los emprendedores son generalmente los que traen ideas
revolucionarias y buscan innovar en el mercado por lo que su aporte puede resultar
incalculable. De acuerdo con las teorías económicas de Joseph Schumpeter el ciclo
económico está estrechamente ligado a la actividad emprendedora. El economista
austriaco sostenía que estos intrépidos personajes, es decir, los emprendedores,
creaban innovaciones técnicas y financieras cuando se enfrentaban a una creciente
competencia y a ganancias decrecientes, y que eran estos destellos de actividad los
que generaban crecimiento económico.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
28
Esta lógica es la que ha llevado a una gran cantidad de gobiernos y de entes privados a
promover la actividad emprendedora, a pesar de que aún se discute entre economistas
el verdadero efecto de la misma sobre el nivel de empleo y el desarrollo económico.
2.6. Éxito y fracaso
Para hablar del éxito o el fracaso de una nueva empresa, es importante definir que se
entenderá en este estudio por cada uno de estos términos. El éxito vendrá definido por
la perduración de la empresa en el tiempo, es decir que no sufra un cierre prematuro
por bancarrota, incompetencia, etc. También se considerará como una empresa exitosa
aquella que genera puestos de trabajo permanentes y en última instancia, sobretodo
para los proyectos empresariales, se tomará en cuenta que una empresa que sigue lo
estipulado en su plan de negocio también es exitosa. Las empresas que hallan
fracasado serán aquellas que sencillamente no puedan ser consideradas como exitosas.
Desgraciadamente, no existen datos fehacientes sobre el fracaso de las empresas y
mucho menos sobre las causas del mismo. En los registros mercantiles se tiene
información sobre la cantidad de empresas que cierran sus puertas pero difícilmente se
sabe el porque del mismo. Tampoco existe un censo coherente que contenga las
características de la empresas que cierran, los años que tenían funcionando, cuantos
empleados mantenía etc. Además, en algunos casos, la inscripción de una empresa en
el registro tampoco puede considerarse como un dato de referencia. Muchas empresas
existen en el registro pero no desarrollan una actividad económica, es decir son
proyectos que se iniciaron pero pronto se vieron paralizados, pero permaneciendo en
el registro. También se crean muchas sociedades por razones fiscales o simplemente
nacen de otras ya establecidas lo cual no puede ser considerado objetivamente como
una actividad emprendedora. Un censo exacto de la actividad emprendedora tendría
que tomar en cuenta las empresas que se crean, el tipo que actividades que realizan, la
distribución de su capital social, porque cierran o dejan de funcionar, cuantas personas
emplean, etc. Aunque teóricamente factible, en la practica obtener toda esta
información resulta muy difícil por lo que se el trabajo de campo y las encuestas se
convierten en un método muy eficaz para recabar información.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
29
La data obtenida a través del Reporte GEM 2002 no analiza en ningún apartado las
causas de fracaso o éxito, no obstante en el análisis parcial que se hizo en cinco
grandes regiones, se intentó recabar algo de información sobre la mortalidad de las
empresas.
Tabla 13: Mortalidad de las iniciativas empresariales privadas por regiones
(porcentaje)
Porcentaje de respuestas a "¿Ha cerrado un
negocio en los últimos 12 meses (suyo, dirigido
por vd. o autoempleo)?
Regiones Agregadas
Noreste
Noroeste
Centro
Sureste
Suroeste
Si
4,7%
4,1%
7,3%
5,4%
2,8%
No
92,6%
94,6%
91,1%
92,6%
96,9%
No Sabe
2,6%
1,3%
1,6%
1,7%
0,3%
Rechaza
0,1%
0,3%
Total
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
Fuente: Reporte GEM 2002.
Estadísticamente hablando no se encontraron diferencias en cuanto a cifras de
mortalidad de empresas. En general, el porcentaje global de iniciativas empresariales
privadas que se han cerrado o cuya actividad ha tenido que cesar en los últimos 12
meses es del 4,8% para España. Parece haber más mortalidad en la zona centro y
mucho menos en el suroeste, mientras que el resto de regiones se mantiene en la
media.
Será indispensable profundizar en este examen de la mortalidad y el fracaso de las
empresas, tomando en cuenta los factores que obstaculizan la actividad emprendedora
antes mencionados, para alcanzar conclusiones indicadoras sobre este problema que
permitan desarrollar planes de acción capaces de contrarrestar los efectos negativos
que se produce con la destrucción de plazas de trabajo, capital financiero y know-how.
Con este fin este estudio se basa en un amplio trabajo de campo investigativo
mediante el cual se hace posible no solamente la detección de las verdaderas causas de
fracaso, sino también el efectivo diseño de herramientas para contrarrestarlos.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
30
3. AYUDAS A LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA EN ESPAÑA
Hoy por hoy existen en España una abundante cantidad de organismos, instituciones,
asociaciones y sociedades que se dedican a brindar apoyo a los emprendedores. Este
apoyo se manifiesta en variadas formas: recursos financieros, asesoría, formación,
subvenciones, reducción de impuestos, etc. Este capítulo busca describir y clasificar a
grosso modo la gran mayoría de las posibles ayudas a las que pueden acceder los
nuevos emprendedores.
3.1. Definición
El término ayuda se empleara para precisar todos aquellos planes o programas que
ponga en marcha cualquier organización para beneficiar el negocio emprendedor.
Existen dos tipos de organismos que pueden poner en marcha estos intentos, los
públicos y los privados. Cada uno aporta recursos de acuerdo con los intereses que
tiene en este sector e intenta imponer sus lineamientos.
3.2. Entes públicos
Se llamarán entes públicos todos aquellos organismos, instituciones, asociaciones, etc.
que dependan de la Administración directamente, ya sea ésta la Central, la
Autonómica o la Municipal. Además se analizaran los aportes que realice la Unión
Europea al negocio. El punto más importante para la Administración, en lo que se
refiere a la creación de empresas, es el potencial que las mismas tienen para generar
empleos estables. De esta manera las ayudas que pueda aportar siempre apuntan en
ese sentido, aunque con frecuencia se vislumbra otro foco de atención muy importante
que es el desarrollo de nuevas tecnologías y la investigación.
3.2.1. Recursos financieros
La Administración a todos sus niveles, incluyendo el europeo, por lo general, no le
transfiere fondos directamente a los emprendedores, sino que les otorga soporte en
forma de subvenciones a la producción, recortes fiscales, etc. Las personas que deseen
poner en marcha una empresa encontrarán que dependiendo de su ubicación
geográfica la ayuda gubernamental se canalizará por distintos medios.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
31
En España las ayudas más importantes en materia de recursos financieros para
emprendedores son manejadas por las Comunidades Autónomas, actualmente las
ayudas más importantes intentan promover la creación de nuevos empleos y premian a
aquellos que creen plazas de trabajo para mujeres y discapacitados. El proceso de
selección es relativamente, sencillo: las empresas que cumplan con los requisitos
necesarios deben esperar las convocatorias anuales y presentar su solicitud. Los
fondos destinados a este tipo de subvención se distribuyen por orden de llegada hasta
agotarse. Es importante añadir que esta transferencia de recursos sólo se produce
cuando los puestos de trabajo ya tienen más de un año de creación.
3.2.2. Asesoría
Con respecto a la asesoría encontraremos que esta se brinda a nivel autonómico, y a
veces, a nivel municipal. La asesoría consiste en brindar al emprendedor toda la
información correspondiente a temas como puede ser la fiscalidad, la viabilidad
económica de un proyecto propuesto, las leyes de contratación, los permisos
necesarios para iniciar su actividad, etc. La asesoría es por lo general personalizada e
intenta responder a las inquietudes puntuales de los creadores de un nuevo negocio.
La asesoría puede ofrecerla directamente el ente público o sencillamente financiarla y
permitirle a empresas consultoras o gestoras brindar el servicio.
3.2.3. Formación
Brindar formación para emprendedores es de gran atractivo para las distintas
administraciones, ya que está puede responder a dos objetivos: por un lado mejora el
nivel educativo de los emprendedores y por otro lado, les puede suministrar los
conocimientos para hacer de la futura empresa un éxito, manteniendo así las plazas de
trabajo que se generan. Muchos entes gubernamentales (CCAA, Ayuntamientos, etc.)
cuentan con escuelas especializadas en el tema o subcontratan empresas de formación,
con la finalidad de ofrecer preparación a muy bajos costes. La formación se puede
manifestar de maneras muy diversas, existen talleres, seminarios, cursos, maestrías,
etc. De igual forma se abarcan temas de toda índole, empezando por la correcta
estructuración de un plan de negocios, pasando por estrategias de marketing e incluso
cubriendo temas como la responsabilidad de la empresas para con el medio ambiente.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
32
Además de las posibilidades antes mencionadas, también se puede obtener formación
sobre creación de empresas en las universidades y escuelas de negocios que funcionan
con capital del estado. Por lo general esta formación aparece dentro del programa de
licenciaturas o maestrías aunque cada vez con mayor frecuencia se organizan
actividades y foros adicionales para formar a emprendedores. En los mismos los
participantes pueden conocer la amplia cantidad de medios a su disposición y
aprender más sobre el tema.
3.3. Entes privados y las ayudas ofrecidas
Los entes privados, incluyen un amplio universo de asociaciones (cámaras de
comercio, asociaciones de empresarios, organizaciones no gubernamentales),
empresas (sociedades de capital riesgo, entidades financieras, escuelas de negocios,
consultoras), e incluso sociedades de composición mixta (sociedades de garantías
recíprocas, fundaciones). Dentro de este caos se pueden presentar todo tipo de ayudas,
subvenciones, dotaciones de capital, asesorías, cursos de capacitación; entre otros.
Como resulta imposible destacar exactamente que aporta cada uno de estos entes,
realizaremos una revisión somera de aquellos que tienen mayor importancia y que
tienden a influir más sobre el negocio emprendedor en España.
3.3.1. Recursos financieros
Aunque existen un gran número de entes privados dispuestos a brindar capital a
pequeñas empresas, son pocos los que están dispuestos a ayudar a empresas que aún
no hayan arrancado sus actividades. Las excepciones a la regla son las sociedades de
capital riesgo, las instituciones financieras (bancos y cajas de ahorro) y las cámaras de
comercio e industria u otras asociaciones empresariales. Este fenómeno se debe a la
percepción de riesgo asociada con la creación de nuevas empresas. El riesgo percibido
es difícil de calcular y diversificar, por lo que la mayoría de las instituciones sólo
están dispuestas a participar en proyectos si a cambio se les ofrecen suficientes
garantías.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
33
Las garantías pueden ser varias: parte del capital social de la nueva empresa, que el
emprendedor aporte una cantidad equivalente de recursos propios, un desarrollo
exhaustivo y en profundidad del plan de negocios, poder de decisión dentro de la junta
directiva de la nueva empresa, etc. Con frecuencia se exigen una combinación de
garantías para desembolsar los fondos.
Las sociedades de capital riesgo aportan capital semilla para iniciar una empresa, no
obstante el volumen de proyectos de este estilo en los que se ven involucradas es muy
bajo y no responde a las necesidades existentes de financiación. Por lo general para
poder contar con su colaboración en el proyecto, el emprendedor debe estar dispuesto
a cederle a la SCR cierta gerencia dentro de la nueva empresa, al igual que un
porcentaje del capital social.
Los bancos y las cajas de ahorros a través de sus departamentos u oficinas de Banca
de Empresas también pueden aportar recursos financieros a un proyecto de empresa.
Esta aportación se hace por lo general en forma de un préstamo o crédito comercial,
industrial, agrícola, etc. Sin embargo el proceso de selección de proyectos es tan
complejo y las instituciones exigen tal cantidad de garantías y documentos, que
muchos emprendedores consideran ineficiente ésta forma de obtener fondos, por lo
cual la descartan instintivamente antes de considerarla.
Otro modo de conseguir fondos, es a través de las cámaras de comercio e industria o
asociaciones empresariales. Estos organismos mantienen con frecuencia convenios
con instituciones financieras que permiten a los nuevos empresarios acceder a
recursos en condiciones bastante ventajosas, es decir créditos con interés bajos,
amplios plazos de reembolso, exigencia de garantías mínimas, etc. Por lo general estas
organizaciones condicionan su ayuda a un estudio previo del proyecto en cuestión y
posiblemente exijan cambios o correcciones al mismo
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
34
3.3.2. Asesoría
La asesoría privada a la que puede acceder una persona que desea poner en marcha un
proyecto empresarial es muy amplia. Por un lado existen empresas consultoras
especializadas, capaces de orientar al emprendedor en cualquiera de sus necesidades,
ya sean estas legales, fiscales, financieras, etc. Sin embargo estas empresas centran
sus esfuerzos en la asesoría a empresas ya establecidas, lo cual puede convertirse en
una inconveniencia para una empresa que aún no ha comenzado a funcionar y cuyas
necesidades pueden ser considerablemente disímiles a las de aquellas empresas ya
establecidas.
No obstante la existencia del escollo mencionado anteriormente, este sector es el que
reúne a las personas con más experiencia en el negocio emprendedor con amplísimos
conocimientos de los diferentes mercados, productos, barreras de entradas, etc. Claro
está que el acceso a los servicios de estas empresas es limitado dado sus altos costes,
por lo que no todos los emprendedores se lo pueden plantear como una opción.
Una posibilidad de asesoramiento a muy bajo coste, es la que ofrecen cotidianamente
las asociaciones de empresarios (cámaras de comercio e industria, asociaciones de
jóvenes empresarios, etc.). A través de estos organismos, la creación de nuevos
negocios puede resultar bastante más sencilla gracias a asesorías personalizadas con
expertos, también se ofrece un seguimiento de los proyectos que se adapta a los
requerimientos específicos de cada uno y se pone a disposición del emprendedor toda
aquella información manejada por estas asociaciones.
3.3.3. Formación
La formación privada para emprendedores se centra alrededor de las universidades y
las grandes escuelas de negocios, si bien las asociaciones de empresarios y algunas
fundaciones también invierten fondos en esta área.
Dentro del los planes de estudios de económicas o empresariales, sobretodo a nivel de
postgrado o maestrías, se encuentran, cada vez con mayor reiteración, cátedras
especializadas que abordan el tema de la creación de empresas. Aquí los alumnos
tienen acceso a las últimas publicaciones y estudios académicos referentes al tema y
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
35
reciben clases con personas muy familiarizadas con el negocio. Hoy por hoy, se
emplean en la mayoría de los centros metodologías de enseñanza mixtas que incluyen
tanto formación teórica como práctica. Ésta última, por lo general, emplea medios
como el estudios de casos específicos (case studies), entre otros. La preparación que
reciben los alumnos en estas cátedras puede verse reforzada por otros estudios
complementarios como por ejemplo marketing, economía fiscal, contabilidad, etc.
Recientemente han empezado a surgir dentro de las universidades y escuelas
especializadas centros que se dedican exclusivamente a la investigación y el desarrollo
del negocio emprendedor, estos aportan información y apoyo invalorable a los
emprendedores.
Como es de suponer, existe de todo un poco dentro de la vasta oferta disponible para
obtener formación privada. Esta podrá ser extremadamente costosa, como la
formación integral que se ofrece en las grandes escuelas de negocios internacionales
que se ubica alrededor de los € 30 000 al año, o prácticamente gratuita, como los
seminarios o cursillos que ofrecen las asociaciones de empresarios.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
36
4. CAUSAS DEL FRACASO DEL NEGOCIO EMPRENDEDOR EN ESPAÑA
Después de haber revisado todos los medios de los que dispone el emprendedor que
desea poner en marcha un nuevo negocio, se presenta un dilema obvio: ¿Por qué, si
existen tantos recursos y facilidades a disposición de los nuevos empresarios y se
invierte tal cantidad de fondos en su formación, fracasan tantas iniciativas
empresariales? Este asunto es el que busca resolver el trabajo de campo de esta
investigación, el cual constó de dos partes. La primera de estas partes consistió en una
encuesta cerrada que se aplico a un gran número de emprendedores e instituciones que
de alguna forma operan en el medio, mientras que la segunda parte radicó en una serie
de entrevistas con expertos en el área.
A pesar de que la estrategia ideal hubiese sido el obtener información directamente de
aquellos emprendedores que han fracasado y preguntarles el porqué del fallo de su
empresa, esto resultaba prácticamente imposible, debido a que no existe ninguna
manera de contactar con este conjunto de personas. No existe un registro ni asociación
de emprendedores no exitosos o de iniciativas abandonadas. Esta problemática llevo
al equipo investigador a desarrollar una aproximación diferente al problema,
considerando dos aspectos importantes: 1) aunque algunos empresarios logran ser
exitosos con su primer proyecto, algunos fracasan, por lo que este universo de
individuos podría aportar información valiosa a la investigación; y 2) las instituciones
que forman, ayudan o asesoran a los emprendedores han conocido todo tipo de casos
tanto de éxito como de fracaso, por que lo tienen una gran experiencia sobre el tema.
Considerando estos aspectos se trazaron las directrices para poner en marcha la
investigación práctica y se establecieron las dos partes en las que consistiría la misma.
4.1. Descripción de la investigación realizada
Para la primera parte del trabajo de campo se consideraron dos universos de estudio:
•
Emprendedores: el universo considerado en la investigación ha sido el de
empresas con menos de diez empleados ubicadas en las CCAA de Andalucía,
Madrid y País Vasco, constituidas en los últimos 3 años (es decir, desde el año
2000) y dedicadas a actividades económicas agrupadas en dos grandes epígrafes:
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
37
Industria y fabricación y Servicios. Quedaron excluidos los sectores de
Construcción (CNAE 45) y Comercio y Hostelería (CNAEs 50 a 55).
Dadas las características específicas de las empresas (creadas en los últimos 3
años) no se disponía de un universo de referencia a priori. Para establecer el marco
de estudio se ha tomado el fichero proporcionado por Camerdata (servicio de
bases de datos dependiente de las Cámaras de Comercio, que dispone del fichero
más amplio de empresas y autónomos existente en España) sobre empresas con las
características descritas.
Para ese período (2000 a 2003) el número de empresas accesibles era de:
403 empresas industriales o de fabricación
1.673 empresas de servicios
Asimismo, la distribución por Comunidades Autónomas era bastante desigual.
752 empresas en Andalucía
1.251 empresas en Madrid
56 empresas en el País Vasco
La disponibilidad de registros del País Vasco era muy reducida, lo que ha
condicionado finalmente la muestra en esa zona.
-
El tamaño de la muestra ha sido de 177 entrevistas, lo que en términos
estadísticos supone asumir un margen máximo de error del ±7,19% para las
distribuciones totales, en el supuesto de muestreo aleatorio simple,
trabajando con un margen de confianza del 95,5% (2 σ) y asumiendo el
supuesto más desfavorable en la varianza poblacional (P = 0,5).
-
La muestra finalmente obtenida se ha visto condicionada por las
limitaciones del universo anteriormente comentadas. Finalmente las
entrevistas se han distribuido de la siguiente forma.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
38
Tabla 14: División territorial de los encuestados (porcentaje)
P1 ¿A QUÉ SECTOR PERTENECE/PERTENECÍA
SU EMPRESA/PROYECTO EMPRESARIAL?
Industria/Fabricación
n
%
Servicios
n
%
Total
n
%
Andalucía
COMUNIDAD
Madrid
AUTÓNOMA
País Vasco
27
48,2
43
35,5
70
39,5
23
41,1
71
58,7
94
53,1
6
10,7
7
5,8
13
7,3
Total
56
100,0
121
100,0
177
100,0
Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003.
-
El trabajo de campo llevo a cabo por un equipo de entrevistadores
telefónicos durante el mes de julio de 2003.
La técnica utilizada para el sondeo ha sido la entrevista telefónica con
cuestionario precodificado. La duración media de las encuestas se ha situado
finalmente entre 8 y 10 minutos.
Se consideraron contactos válidos para contestar la encuesta las personas
que pusieron en marcha el proyecto empresarial (emprendedor).
Con el propósito de garantizar la máxima calidad en la obtención de la
información, se seleccionaron entrevistadores con las características de
formación y capacitación más adecuadas para llevar a cabo las entrevistas.
Previamente a la realización del campo, se proporcionó a todos los
entrevistadores un extenso briefing sobre los objetivos y características del
estudio, los criterios de captación de la persona a entrevistar, etc.
La calidad de la información se verificó mediante supervisión directa aleatoria
de las entrevistas telefónicas, siendo controlados en este proceso todos los
entrevistadores participantes en el Estudio. Posteriormente se sometieron los
cuestionarios a control de calidad para contrastar la coherencia de la
información obtenida en los mismos.
Finalizado este proceso se efectuó el cierre y codificación de las preguntas
abiertas, para posteriormente proceder a la aplicación de pruebas de coherencia
y control de errores.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
•
39
Instituciones: Para el sondeo a instituciones se tomó como referencia un listado que
contenía 38 registros. Se han obtenido finalmente 27 cuestionarios válidos. Las
instituciones y organismos entrevistados se presentan en el siguiente listado:
-
ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE ENTIDADES DE RIESGO
-
AJEBASK GUIPUZCOA
-
ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE FRANQUICIADORES
-
AJEBASL VIZCAYA
-
ASOCIACIONES JOVENES EMPRESARIOS DE ANDALUCÍA
-
ASOCIACIÓN DE MUJERES EMPRESARIAS DE MADRID
-
BANCO POPULAR
-
BBVA
-
CÁMARA DE COMERCIO, LA INDUSTRIA Y LA NAVEGACIÓN DE
BILBAO
-
CÁMARA
OFICIAL
DE
COMERCIO,
LA
INDUSTRIA
Y
LA
NAVEGACIÓN DE HUELVA
-
CENTRO EUROPEO DE EMPRESAS E INNOVACIÓN DE MÁLAGA
-
CEPYME (C/ DIEGO DE LEÓN, 50 MADRID)
-
CONFEBASK
-
CONFEDERACIÓN ESPAÑOLA DE ASOCIACIONES DE JOVENES
EMPRESARIO
-
CONFEDERACIÓN ESPAÑOLA DE SOCIEDADES DE GARANTÍA
RECÍPROCA
-
DEMA (DESARROLLO EMPRESARIAL)
-
DIRECCIÓN GENERAL DE POLÍTICA DE LA PYME
-
EMPRENTIA CONSULTORES S.A.L.
-
GESTIÓN DE CAPITAL RIESGO DEL P. VASCO
-
IMADE
-
OFICINA TÉCNICA DE PROMOCIÓN EMPRESARIAL IMEFE / INEM
-
SANTANDER CENTRAL HISPANO
-
SECOT-SEMI ESPAÑOLES PARA LA COOPERACIÓN TÉCNICA
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
40
-
SEDEMI
-
SERVICIO APOYO A LA CREACIÓN DE EMPRESA
-
SOCIEDAD DE FOMENTO DE INVERSIÓN HUELVA
-
UNIDAD DE CREACIÓN DE EMPRESAS-CONFEDERACIÓN DE EMPR.
DE ANDALUCÍA
La persona a contactar/entrevistar en la encuesta eran los funcionarios,
responsables o directivos de las instituciones encargados de la gestión de los
proyectos de creación de nuevas empresas.
•
El análisis de los datos se ha realizado mediante técnicas de explotación
bivariables, que se presentan en las correspondientes tablas de resultados adjuntas,
con las siguientes explotaciones:
-
Distribución de frecuencias absolutas
Porcentajes verticales
Porcentajes horizontales
La segunda parte de la investigación práctica que constó de las entrevistas hechas a
expertos en el área de la creación de empresas y el asesoramiento de emprendedores,
se llevo a cabo durante los meses de Junio y Julio del 2003. El selecto grupo de
expertos seleccionados incluyó a personalidades de entes públicos y privados al igual
que miembros de organizaciones no gubernamentales, garantizando de esta manera un
amplio espectro de opiniones. Entre las personalidades a los cuales se les aplicó la
encuesta, se encuentran las siguientes:
-
Alicia Coduras: Coordinadora del Global Entrepeneurship Monitor
para España.
-
Emilio Cires Jiménez: Coordinador de Información de la Dirección
General de Política de la PYME Madrid.
-
Nicolás Bonilla y Villalonga: Director General de APAX Partners
España.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
-
41
Daniel Yates: Director del Programa de Emprendedores del
Instituto Madrileño de Desarrollo (IDEAM).
-
Sergio González: Managing Director International Center for
Entrepeneurship and Venture Development.
-
Ana de Santiago: Coordinadora del Área de Creación de Empresas
de la Cámara de Comercio e Industria de Madrid
-
Mariano Ruipérez Moslares: Director General de la Asociación de
Jóvenes Empresarios de Madrid.
-
Carlos Ramos: Director Comercial de la Sociedad de Garantía
Recíproca de la Comunidad de Madrid (AVALMADRID).
Estas entrevistas permitieron al equipo investigador comprender ciertos aspectos
particulares de la creación de empresas y de las dificultades a las que se enfrentan
diariamente los emprendedores, ya que la estructura de las mismas era abierta y se
adaptaba a las características y conocimientos del entrevistado.
4.2. Resultados del trabajo de campo
Las encuestas aplicadas a empresas e instituciones aportaron los siguientes resultados:
Tabla 15: Resultados empresas (1) (porcentaje)
ZONA UBICACIÓN DE LA EMPRESA
Total
Industria/Fabricación
P1 ¿A QUÉ SECTOR PERTENECE/PERTENECÍA
SU EMPRESA/PROYECTO EMPRESARIAL?
Servicios (excepto Comercio y Hostelería)
Total
Abs.
%ver.
%hor.
Abs.
%ver.
%hor.
56
31,6%
100,0%
121
68,4%
100,0%
177
Madrid
23
24,5%
41,1%
71
75,5%
58,7%
94
País Vasco Andalucía
6
27
46,2%
38,6%
10,7%
48,2%
7
43
53,8%
61,4%
5,8%
35,5%
13
70
Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003.
En la tabla 15 se puede apreciar la distribución de la muestra según el sector de
actividad de la empresa. Existe una diferencia significativa entre la proporción de
empresas estudiadas que se dedican a los servicios y aquellas que se desenvuelven en
el sector de la Industria/Fabricación, sobretodo en la Comunidad Autónoma de
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
42
Madrid (75,5%). La selección aleatoria de las empresas refleja lo expuesto en el
Capítulo 2, es decir que se emprenden más proyectos en el área de servicios que en el
resto de las áreas de la economía. Este fenómeno se ve exacerbado en la Comunidad
de Madrid, donde los servicios a empresas son la actividad emprendedora más común.
Por ende los resultados no hacen sino corroborar el hecho de que la muestra en
cuestión es representativa del universo que se estudio.
Tabla 16: Resultados empresas (2) (porcentaje)
ZONA UBICACIÓN DE LA EMPRESA
Total
Sí
P2 CUANDO SE DECIDIÓ A PONERLO EN
MARCHA, ¿RECIBIÓ AYUDA O
No
ASESORAMIENTO DE ALGÚN ORGANISMO O DE
ALGUNA EMPRESA DE CAPITAL RIESGO (VC)?
Ns / Nc
Total
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
16
9,0%
100,0%
159
89,8%
100,0%
2
1,1%
100,0%
177
Madrid
7
7,4%
43,8%
86
91,5%
54,1%
1
1,1%
50,0%
94
País Vasco Andalucía
4
5
30,8%
7,1%
25,0%
31,3%
8
65
61,5%
92,9%
5,0%
40,9%
1
0
7,7%
0,0%
50,0%
0,0%
13
70
Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003.
El porcentaje de empresarios que recibió ayuda o asesoramiento antes de poner en
marcha su proyecto es muy bajo (9,0%), frente a un porcentaje muy elevado que no
recibió ningún tipo de ayuda (89,9%). En primer lugar es importante recordar, como
se menciona en el Capítulo 3, el hecho de que el capital riesgo en España aún se
encuentra en una etapa de gestación, por lo que su aporte en materia de asesoría sólo
puede alcanzar a pocos emprendedores. No obstante, otras instituciones de mayor
antigüedad que proporcionan apoyo a los emprendedores ya gozan de cierta
trayectoria en el país, por lo que o bien no saben darse a conocer a este grupo o sus
servicios no son apreciados por los que quieren iniciar una nueva actividad
empresarial.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
43
Tabla 17: Resultados empresas (3) (porcentaje)
ZONA UBICACIÓN DE LA EMPRESA
Total
Organismos públicos
P3 ¿QUÉ ORGANISMOS LE PRESTARON
AYUDA?
Asociaciones de Empresarios
Otros (especificar)
Total
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
12
75,0%
100,0%
2
12,5%
100,0%
2
12,5%
100,0%
16
Madrid
4
57,1%
33,3%
2
28,6%
100,0%
1
14,3%
50,0%
7
País Vasco
Andalucía
4
100,0%
33,3%
0
0,0%
0,0%
0
0,0%
0,0%
4
Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003.
Entre los pocos emprendedores que recibieron ayuda, la gran mayoría (75%) lo hizo
de organismos públicos. El resto (25%) obtuvo asesoramiento de asociaciones de
empresarios u otras instituciones. Esto pone de manifiesto, que en materia de ayuda, el
estado es el principal promotor de la actividad emprendedora. Aunque para la
sociedad en su conjunto este propósito resulta beneficioso, sobretodo en lo que se
refiere al dinamismo económico y al fomento del autoempleo, otras economías en las
cuales la actividad emprendedora es muy superior, los emprendedores tienden a
apoyarse por igual en el estado y en las instituciones privadas. Al fenómeno particular
que se produce en España, se le pueden dar dos interpretaciones: la primera, es que la
postura del estado frente al tema, es decir el brindar ayuda gratuita sin mayores
compromisos con el emprendedor, haya desplazado los esfuerzos privados; los cuales
por lo general incluyen algún aspecto lucrativo. Una segunda interpretación vuelve a
basarse en el poco desarrollo que hasta hoy han alcanzado las instituciones privadas
en este sector.
4
80,0%
33,3%
0
0,0%
0,0%
1
20,0%
50,0%
5
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
44
Tabla 18: Resultados empresas (4)
ZONA UBICACIÓN DE LA EMPRESA
Total
1 Muy bajo
2
P4a TÉCNICA (RELACIONADO CON SU
PRODUCTO, SECTOR)
3
4
5 Muy alto
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Total
13
7,3%
100,0%
15
8,5%
100,0%
35
19,8%
100,0%
51
28,8%
100,0%
63
35,6%
100,0%
177
Madrid
4
4,3%
30,8%
7
7,4%
46,7%
15
16,0%
42,9%
32
34,0%
62,7%
36
38,3%
57,1%
94
País Vasco
Andalucía
2
15,4%
15,4%
2
15,4%
13,3%
3
23,1%
8,6%
3
23,1%
5,9%
3
23,1%
4,8%
13
7
10,0%
53,8%
6
8,6%
40,0%
17
24,3%
48,6%
16
22,9%
31,4%
24
34,3%
38,1%
70
ZONA UBICACIÓN DE LA EMPRESA
Total
1 Muy bajo
2
3
P4b GESTIÓN (FINANCIERA, RECURSOS,
ESTRATEGIA)
4
5 Muy alto
Ns / Nc
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Total
28
15,8%
100,0%
31
17,5%
100,0%
50
28,2%
100,0%
44
24,9%
100,0%
22
12,4%
100,0%
2
1,1%
100,0%
177
Madrid
13
13,8%
46,4%
19
20,2%
61,3%
29
30,9%
58,0%
22
23,4%
50,0%
9
9,6%
40,9%
2
2,1%
100,0%
94
País Vasco
1
7,7%
3,6%
4
30,8%
12,9%
4
30,8%
8,0%
3
23,1%
6,8%
1
7,7%
4,5%
0
0,0%
0,0%
13
Andalucía
14
20,0%
50,0%
8
11,4%
25,8%
17
24,3%
34,0%
19
27,1%
43,2%
12
17,1%
54,5%
0
0,0%
0,0%
70
ZONA UBICACIÓN DE LA EMPRESA
Total
1 Muy bajo
2
P4c EXPERIENCIA (CREACIÓN DE EMPRESAS,
GESTIÓN DE PROBLEMAS, GESTIÓN DE
CONFLICTOS, GESTIÓN DE RECURSOS)
3
4
5 Muy alto
Total
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
62
35,0%
100,0%
25
14,1%
100,0%
25
14,1%
100,0%
29
16,4%
100,0%
36
20,3%
100,0%
177
Madrid
26
27,7%
41,9%
16
17,0%
64,0%
14
14,9%
56,0%
17
18,1%
58,6%
21
22,3%
58,3%
94
País Vasco
10
76,9%
16,1%
0
0,0%
0,0%
0
0,0%
0,0%
1
7,7%
3,4%
2
15,4%
5,6%
13
Andalucía
26
37,1%
41,9%
9
12,9%
36,0%
11
15,7%
44,0%
11
15,7%
37,9%
13
18,6%
36,1%
70
Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003.
El nivel de conocimientos o de destrezas con las cuales los emprendedores dieron
inicio a su proyecto es de gran relevancia ya que permite apreciar las áreas en las
cuales éstos consideran que tenían carencias. Por ejemplo, se puede observar que la
gran mayoría de los emprendedores (64%) creen que gozaban de una alta o muy alta
preparación técnica (relacionado con el producto, sector) frente a un porcentaje
bastante bajo que sólo tenía una preparación baja o muy baja (15,8%). En lo que se
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
45
refiere a los conocimientos de gestión (financiera, recursos, estrategia), la población
se distribuye de manera muy similar entre aquellos que piensan que tenían un nivel
alto o muy alto (37,3%) y los que piensan que su nivel era bajo o muy bajo (33,3%).
Finalmente, la mayoría de los encuestados (49,1%) sostiene que su nivel de
experiencia (creación de empresas, gestión de problemas, gestión de conflictos,
gestión de recursos) a la hora de poner en marcha su proyecto, era más bien bajo o
muy bajo, mientras que un 36,7% respondió que su preparación en está área era baja o
muy baja. En conclusión los emprendedores se sentían mucho más seguros de sus
habilidades técnicas que de sus habilidades directivas o de gestión global de la
empresa.
Tabla 19: Resultados empresas (5) (porcentaje)
T o ta l
P5 ¿CUÁL ES EL ESTAD O D E
LA EM PR ESA/PR O YECTO
EM P R ES A R IA L A H O R A
M IS M O ?
FU N C IO N A C O N L O S
R ES U L T A D O S P R EV IS TO S O A Ú N
M EJO R ES
FU N C IO N A C O N B E N E FIC IO S
P O R D E B A JO D E L O P R E V IS T O O
EN PÉR D I
D U R M IEN T E (S IG U E
EX IS TIEN D O P E R O N O R EA L IZ A
A C TIV ID A D EC O N Ó M
ABANDONADO
Abs.
% v e r.
% h o r.
Abs.
% v e r.
% h o r.
Abs.
% v e r.
% h o r.
Abs.
% v e r.
% h o r.
T o ta l
127
7 1 ,8 %
1 0 0 ,0 %
48
2 7 ,1 %
1 0 0 ,0 %
1
0 ,6 %
1 0 0 ,0 %
1
0 ,6 %
1 0 0 ,0 %
177
P 2 C U A N D O S E D E C ID IÓ A
PONERLO EN M ARCHA,
¿ R E C IB IÓ A Y U D A O
A S ES O R A M IEN TO D E A L G Ú N
O R G A N IS M O O D E A L G U N A
EM P R ES A D E C A P ITA L R IE S G O
(V C )?
Sí
No
Ns / Nc
14
8 7 ,5 %
1 1 ,0 %
2
1 2 ,5 %
4 ,2 %
0
0 ,0 %
0 ,0 %
0
0 ,0 %
0 ,0 %
16
112
7 0 ,4 %
8 8 ,2 %
45
2 8 ,3 %
9 3 ,8 %
1
0 ,6 %
1 0 0 ,0 %
1
0 ,6 %
1 0 0 ,0 %
159
1
5 0 ,0 %
0 ,8 %
1
5 0 ,0 %
2 ,1 %
0
0 ,0 %
0 ,0 %
0
0 ,0 %
0 ,0 %
2
Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003.
Como era de esperar, dadas las características de la población a la cual se le aplicó la
encuesta, la gran mayoría de los proyectos funciona con los resultados previstos o aún
mejores (71,8%). Sin embargo hay que recalcar que el porcentaje de proyectos que no
han dado los resultados que se esperaban representa casi un tercio de la muestra
(28,3%). Aparentemente el haber recibido asesoramiento incide de manera positiva
sobre el funcionamiento del proyecto ya que el 87,5% de aquellos que lo hicieron han
obtenido los resultados previstos o aún mejores, frente a un 70,4% de los que no
recibieron esta ayuda.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
46
Tabla 20: Resultados empresas (6) (porcentaje)
ZONA UBICACIÓN DE LA EMPRESA
Total
Falta de liquidez
No era posible poner en práctica la idea por
razones técnica
El tamaño del mercado era insuficiente o
existía fuerte comp
Tomó decisiones de gestión erróneas (precios
equivocados, ma
Surgieron problemas inesperados (legales,
económicos)
P6 ¿POR QUÉ CREE QUE EL PROYECTO NO HA
FUNCIONADO, O AL MENOS, NO COMO HABÍA
PENSADO?
Coyntura económica/ Crisis
Poco tiempo funcionando
Presión fiscal
Falta de ayuda de instituciones/entidades
financieras
Otros (especificar)
Ns / Nc
Total
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
14
28,0%
100,0%
1
2,0%
100,0%
13
26,0%
100,0%
3
6,0%
100,0%
13
26,0%
100,0%
5
10,0%
100,0%
3
6,0%
100,0%
3
6,0%
100,0%
2
4,0%
100,0%
2
4,0%
100,0%
1
2,0%
100,0%
50
Madrid
País Vasco
6
18,8%
42,9%
Andalucía
1
50,0%
7,1%
1
50,0%
100,0%
9
28,1%
69,2%
2
6,3%
66,7%
9
28,1%
69,2%
4
12,5%
80,0%
2
6,3%
66,7%
7
43,8%
50,0%
1
50,0%
33,3%
4
25,0%
30,8%
1
6,3%
33,3%
4
25,0%
30,8%
1
6,3%
20,0%
1
6,3%
33,3%
2
12,5%
66,7%
2
1
6,3%
100,0%
16
2
6,3%
100,0%
2
6,3%
100,0%
32
Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003.
Los tres principales problemas con los que se han encontrado los proyectos que no
han obtenido los resultados esperados son la falta de liquidez (28,0%), el reducido
tamaño del mercado o la competencia (26,0%) y el surgimiento de problemas
inesperados (legales, económicos) (26,0%). A estas dificultades le siguen por orden de
importancia la coyuntura económica, la presión fiscal, el poco tiempo funcionando y
la toma de decisiones de gestión erróneas. Con una mejor preparación y una
planificación efectiva la mayoría de estos obstáculos podrían haberse eludido, en
realidad la coyuntura económica es el único factor que el emprendedor no puede
prever o sobre el que no puede influir.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
47
Tabla 21: Resultados empresas (7) (porcentaje)
ZONA UBICACIÓN DE LA EMPRESA
Madrid
Total
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO
NOVEDAD DE LA IDEA
P7.1 ¿CUÁLES HAN SIDO LOS FACTORES CLAVE
PARA EL ÉXITO?
BUENAS DOTES DE GESTIÓN
SUERTE (CONDICIONES ECONÓMICAS
FAVORABLES, ETC.)
Total
106
59,9%
100,0%
15
8,5%
100,0%
37
20,9%
100,0%
19
10,7%
100,0%
177
57
60,6%
53,8%
8
8,5%
53,3%
19
20,2%
51,4%
10
10,6%
52,6%
94
País Vasco
7
53,8%
6,6%
1
7,7%
6,7%
4
30,8%
10,8%
1
7,7%
5,3%
13
Andalucía
42
60,0%
39,6%
6
8,6%
40,0%
14
20,0%
37,8%
8
11,4%
42,1%
70
Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003.
Los proyectos exitosos parecen haberse basado más en el buen conocimiento del
negocio y del producto (59,9%) que en otros aspectos. Las buenas dotes de gestión
también jugaron un papel importante a la hora de lograr el éxito (20,99%), mientras
que la suerte (10,7%) y la novedad de la idea (8,5%) no desempeñaron un rol clave.
Tabla 22: Resultados empresas (8) (porcentaje)
Tota l
O PEO R ES?
P 8 S I H U B IE R A T E N ID O M Á S
E X P E R IE N C IA E M P R E S A R IA L ,
¿ C Ó M O C R E E Q U E H A B R ÍA N
S ID O S U S R ES U LT A D O S ?
IG U A L E S ?
M EJO R ES?
Ns / Nc
Abs.
% v e r.
% h o r.
Abs.
% v e r.
% h o r.
Abs.
% v e r.
% h o r.
Abs.
% v e r.
% h o r.
To ta l
1
0 ,6 %
1 0 0 ,0 %
85
4 8 ,0 %
1 0 0 ,0 %
82
4 6 ,3 %
1 0 0 ,0 %
9
5 ,1 %
1 0 0 ,0 %
177
P 2 C U A N D O S E D EC ID IÓ A
PO NER LO EN M AR CH A,
¿ R E C IB IÓ A Y U D A O
A S ES O R A M IEN TO D E A LG Ú N
O R G A N IS M O O D E A L G U N A
E M P R E S A D E C A P IT A L
R IE S G O (V C )?
Sí
No
Ns / Nc
0
0 ,0 %
0 ,0 %
7
4 3 ,8 %
8 ,2 %
9
5 6 ,3 %
1 1 ,0 %
0
0 ,0 %
0 ,0 %
16
1
0 ,6 %
1 0 0 ,0 %
77
4 8 ,4 %
9 0 ,6 %
72
4 5 ,3 %
8 7 ,8 %
9
5 ,7 %
1 0 0 ,0 %
159
0
0 ,0 %
0 ,0 %
1
5 0 ,0 %
1 ,2 %
1
5 0 ,0 %
1 ,2 %
0
0 ,0 %
0 ,0 %
2
Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003.
Prácticamente la mitad de la población (46,3%) opina que una mayor experiencia
empresarial le habría sido de gran valor para su proyecto, porque le hubiese permitido
lograr mejores resultados. El 48,0% de los emprendedores piensa que una mayor
experiencia le hubiese aportado los mismos resultados, ya que seguramente algunos se
iniciaron en su actividad con una base sólida en lo que a la gestión empresarial se
refiere. Es posible inferir de esta respuesta que una mejor formación experiencial
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
48
traería mejores resultados a los emprendedores e incluso podría transformar a ciertos
proyectos defectuosos en proyectos exitosos.
Tabla 23: Resultados empresas (9) (porcentaje)
Tota l
M U Y D EFIC IEN TE
IN S U F IC IE N T E
P 9 ¿ CÓ M O C A L IFIC A R ÍA S U
FO R M A C IÓ N EM P R ES A R IA L
EN EL M O M EN TO D E
EM P R EN D E R S U P R O Y EC TO ?
S U F IC IE N T E
B U EN A
M UY BUENA
Abs.
% ve r.
% hor.
Abs.
% ve r.
% hor.
Abs.
% ve r.
% hor.
Abs.
% ve r.
% hor.
Abs.
% ve r.
% hor.
Tota l
7
4 ,0 %
1 0 0 ,0 %
30
1 6 ,9 %
1 0 0 ,0 %
59
3 3 ,3 %
1 0 0 ,0 %
66
3 7 ,3 %
1 0 0 ,0 %
15
8 ,5 %
1 0 0 ,0 %
177
P 2 C U A N D O S E D EC ID IÓ A
P O N E R L O EN M A R CH A ,
¿ R E CIB IÓ A Y U D A O
A S ES O R A M IEN TO D E A L G Ú N
O R G A N IS M O O D E A L G U N A
E M P R E S A D E C A P ITA L
R IES G O (V C)?
Sí
No
Ns / Nc
0
0 ,0 %
0 ,0 %
2
1 2 ,5 %
6 ,7 %
6
3 7 ,5 %
1 0 ,2 %
6
3 7 ,5 %
9 ,1 %
2
1 2 ,5 %
1 3 ,3 %
16
7
4 ,4 %
1 0 0 ,0 %
28
1 7 ,6 %
9 3 ,3 %
51
3 2 ,1 %
8 6 ,4 %
60
3 7 ,7 %
9 0 ,9 %
13
8 ,2 %
8 6 ,7 %
159
0
0 ,0 %
0 ,0 %
0
0 ,0 %
0 ,0 %
2
1 0 0 ,0 %
3 ,4 %
0
0 ,0 %
0 ,0 %
0
0 ,0 %
0 ,0 %
2
Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003.
Mientras que el 20,9% de la muestra piensa que su formación empresarial a la hora de
poner en marcha su proyecto era muy deficiente o deficiente, el 45,8% piensa que era
buena o muy buena y el 33,3% piensa que era suficiente. Esto dice bastante sobre la
importancia de la formación empresarial si se toma en cuenta que el 71,8% de los
proyectos han sido exitosos. Por otra parte se puede evaluar que aquellos
emprendedores que recibieron asesoramiento o ayuda antes de empezar su actividad
se sentían mucho más preparados en lo que atañe a la formación empresarial que el
resto del grupo.
Tabla 24: Resultados empresas (10) (porcentaje)
ZONA UBICACIÓN DE LA EMPRESA
Total
P10 ¿USTED HA RECIBIDO ALGÚN CURSO DE
FORMACIÓN POR PARTE DE LAS DIVERSAS
INSTITUCIONES O FONDOS DE CAPITAL
RIESGO QUE EXISTEN?
Sí
No
Total
Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
31
100,0%
100,0%
146
100,0%
100,0%
177
Madrid
13
100,0%
41,9%
81
100,0%
55,5%
94
País Vasco
3
100,0%
9,7%
10
100,0%
6,8%
13
Andalucía
15
100,0%
48,4%
55
100,0%
37,7%
70
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
49
La tabla 24 muestra la proporción de empresarios que ha recibido cursos de apoyo
luego de haber empezado su actividad. Solamente el 17,51% de los emprendedores ha
asistido a algún curso lo que representa una proporción relativamente baja, aunque
superior a aquella que recibió ayuda previa al inicio del proyecto. Las siguientes
tablas presentan las características de los cursos brindados.
La mayor cantidad de cursos ahondaba en temas de formación técnica (41,9%), el
resto impartía conocimientos de gestión (32,3%), creación de empresas (22,6%),
marketing (22,6%), etc.
Tabla 25: Resultados empresas (11) (porcentaje)
ZONA UBICACIÓN DE LA EMPRESA
Total
Marketing
Gestión
Estrategia
P11 ¿QUÉ TIPO DE FORMACIÓN RECIBIÓ?
Creación de empresas
Formación técnica
Otros (especificar)
Total
Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
7
22,6%
100,0%
10
32,3%
100,0%
2
6,5%
100,0%
7
22,6%
100,0%
13
41,9%
100,0%
7
22,6%
100,0%
31
Madrid
1
7,7%
14,3%
4
30,8%
40,0%
1
7,7%
50,0%
1
7,7%
14,3%
8
61,5%
61,5%
3
23,1%
42,9%
13
País Vasco
Andalucía
2
66,7%
28,6%
1
33,3%
7,7%
3
6
40,0%
85,7%
6
40,0%
60,0%
1
6,7%
50,0%
4
26,7%
57,1%
4
26,7%
30,8%
4
26,7%
57,1%
15
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
50
Tabla 26: Resultados empresas (12) (porcentaje)
T o ta l
0
10
50
P 12 ¿CÓ M O ESTA B A
FO R M A C IÓ N ? ¿ Q U É
A S IG N A R ÍA A C A D A
O P C IO N ES ?: C U R S O
P R O FESO R
ESTR U CT
PO R CEN T
U N A D E L
S PR ESEN
U
A
A
C
R A D A ESTA
JE LE
S S IG U IEN TES
IA LES C O N
70
80
95
99
100
A b
%
%
A b
%
%
A b
%
%
A b
%
%
A b
%
%
A b
%
%
A b
%
%
A b
%
%
s.
v e r.
h o r.
s.
v e r.
h o r.
s.
v e r.
h o r.
s.
v e r.
h o r.
s.
v e r.
h o r.
s.
v e r.
h o r.
s.
v e r.
h o r.
s.
v e r.
h o r.
T o ta l
M e d ia
S td . d e sv .
B ase
4
1 2 ,9 %
1 0 0 ,0 %
2
6 ,5 %
1 0 0 ,0 %
7
2 2 ,6 %
1 0 0 ,0 %
1
3 ,2 %
1 0 0 ,0 %
1
3 ,2 %
1 0 0 ,0 %
1
3 ,2 %
1 0 0 ,0 %
1
3 ,2 %
1 0 0 ,0 %
14
4 5 ,2 %
1 0 0 ,0 %
31
6 8 ,1 9
3 8 ,1 5
N= 31
T o ta l
0
1
P 12 R 2¿CÓ M O ESTA
FO R M A C IÓ N ? ¿ Q U É
A S IG N A R ÍA A C A D A
O P C IO N ES ?: C U R S O
S IM U LA D O R
B A ESTR
PO R CEN
U N A D E
S EX P ER
U CTU R A D A ESTA
TA JE LE
LA S S IG U IEN TES
IEN C IA LES C O N
10
20
50
A b
%
%
A b
%
%
A b
%
%
A b
%
%
A b
%
%
s.
v e r.
h o r.
s.
v e r.
h o r.
s.
v e r.
h o r.
s.
v e r.
h o r.
s.
v e r.
h o r.
T o ta l
M e d ia
S td . d e sv .
B ase
21
6 7 ,7 %
1 0 0 ,0 %
1
3 ,2 %
1 0 0 ,0 %
1
3 ,2 %
1 0 0 ,0 %
1
3 ,2 %
1 0 0 ,0 %
7
2 2 ,6 %
1 0 0 ,0 %
31
1 2 ,2 9
2 1 ,0 7
N= 31
T o ta l
0
P 12 R 3¿CÓ M O ESTA
FO R M A C IÓ N ? ¿ Q U É
A S IG N A R ÍA A C A D A
O P C IO N ES ?: C U R S O
CD
B A ESTR U CTU R A D A ESTA
P O R CEN TA JE LE
U N A D E LA S S IG U IEN TES
S O N -L IN E / A T R A V É S D E
70
90
A b
%
%
A b
%
%
A b
%
%
s.
v e r.
h o r.
s.
v e r.
h o r.
s.
v e r.
h o r.
29
9 3 ,5 %
1 0 0 ,0 %
1
3 ,2 %
1 0 0 ,0 %
1
3 ,2 %
1 0 0 ,0 %
Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003.
La conclusión que podemos extraer de estas tablas es que la formación de
emprendedores se basa en estructuras convencionales y hace poco uso de otros
métodos de enseñanza además de los cursos presénciales con profesor. Una educación
dirigida exclusivamente a adultos (como se estudiará en el próximo capítulo) se vería
inmensamente beneficiada del uso de otros métodos menos tradicionales y más
llamativos de enseñanza, logrando involucrar mucho más a los alumnos y mejorando
la asimilación de conocimientos.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
51
La última tabla de este segmento contiene la información referente al tamaño de las
empresas según su número total de empleados. La data responde a las tendencias
mencionadas en el Capítulo 2, por lo que se puede observar que la gran mayoría de los
proyectos empresariales que responden a las características del universo estudiado son
microempresas (70,6%). También se advierte que muchos de los encuestados
prefirieron no responder la pregunta o afirmaron desconocer la cantidad total de
empleados que tiene la empresa (29,4%).
Tabla 27: Resultados empresas (13) (porcentaje)
ZONA UBICACIÓN DE LA EMPRESA
Total
Ninguno/ autoempleado
1 empleado
2 empleados
P13 ¿CUÁNTOS EMPLEADOS TIENE LA
EMPRESA?
3 a 5 empleados
6 a 10 empleados
Ns / Nc
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Total
15
8,5%
100,0%
26
14,7%
100,0%
23
13,0%
100,0%
40
22,6%
100,0%
21
11,9%
100,0%
52
29,4%
100,0%
177
Madrid
9
9,6%
60,0%
15
16,0%
57,7%
13
13,8%
56,5%
20
21,3%
50,0%
7
7,4%
33,3%
30
31,9%
57,7%
94
País Vasco
1
7,7%
6,7%
1
7,7%
3,8%
0
0,0%
0,0%
4
30,8%
10,0%
5
38,5%
23,8%
2
15,4%
3,8%
13
Andalucía
5
7,1%
33,3%
10
14,3%
38,5%
10
14,3%
43,5%
16
22,9%
40,0%
9
12,9%
42,9%
20
28,6%
38,5%
70
Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003.
El cuestionario que se le aplico a varias instituciones intentaba de algún modo ver “el
otro lado de la moneda”, es decir, la manera en la que estas interactuaban con los
emprendedores, su volumen de actividad, la cantidad y calidad de ayuda que
proporcionaban, etc. La tabla 28 presenta la cantidad de proyectos que han manejado
estas instituciones en los últimos 3 años. Si se considera que algunas de estas son las
principales promotoras de la actividad emprendedora en España, su radio de acción es
poco amplio ya que solamente el 51,9% han manejado más de 200 proyectos en los
últimos años (considerando que en España se estima que para el 2002 había alrededor
de un millón cinto cincuenta mil emprendedores).
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
52
Tabla 28: Resultados instituciones (1) (porcentaje)
ZONA
Total
Hasta 200
P.1 ¿CUANTOS PROYECTOS DE EMPRESA DE
NUEVA CREACION HA REALIZADO SU
ORGANIZACION EN LOS ULTIMOS 3 AÑOS?
Más de 200
Ns/Nc
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Total
Media
Std. desv.
Base
Madrid
10
3
37,0%
21,4%
100,0%
30,0%
14
8
51,9%
57,1%
100,0%
57,1%
3
3
11,1%
21,4%
100,0%
100,0%
27
14
1.581,50
2.965,91
3.050,83
4.161,08
N=24
N=11
País Vasco
Andalucía
4
3
50,0%
60,0%
40,0%
30,0%
4
2
50,0%
40,0%
28,6%
14,3%
0
0
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
8
5
417,38
398,40
480,20
312,51
N=8
N=5
Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003.
Tabla 29: Resultados instituciones (2) (porcentaje)
ZONA
Total
Si
P.2 ¿SU ORGANIZACION HACE UN
SEGUIMIENTO DE ESOS PROYECTOS?
No
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Total
20
74,1%
100,0%
7
25,9%
100,0%
27
Madrid
10
71,4%
50,0%
4
28,6%
57,1%
14
País Vasco
6
75,0%
30,0%
2
25,0%
28,6%
8
Andalucía
4
80,0%
20,0%
1
20,0%
14,3%
5
Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003.
De las instituciones estudiadas, el 74,1% hace un seguimiento de los proyectos que
promueve, mientras que el 25,9% los abandona después de haberlos puesto en
marcha. La proporción regional se mantiene prácticamente igual por lo que no es
posible afirmar que los servicios a los emprendedores varíen de manera significativa
dentro del territorio español. Un escenario ideal implicaría un seguimiento continúo
del 100% de los proyectos, ya que con frecuencia lograr que el negocio perdure en el
tiempo es igual o más difícil que iniciar la actividad.
Tabla 30: Resultados instituciones (3) (porcentaje)
ZONA
Total
P.3 ¿HA SUBVENCIONADO / INVERTIDO
DINERO EN DICHOS PROYECTOS COMO
INSTITUCIONES / FONDOS CAPITAL RIESGO?
Si
No
Total
Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
4
14,8%
100,0%
23
85,2%
100,0%
27
Madrid
2
14,3%
50,0%
12
85,7%
52,2%
14
País Vasco
2
25,0%
50,0%
6
75,0%
26,1%
8
Andalucía
0
0,0%
0,0%
5
100,0%
21,7%
5
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
53
La proporción de instituciones que aportan recursos financieros o ayudas en forma de
subvenciones a los emprendedores es relativamente baja (14,8%). Esto no hace sino
confirmar lo presentado en el Proyecto GEM 2002, donde el apoyo financiero fue
seleccionado como el primer obstáculo del entorno económico. El desarrollo del
sector del capital riesgo y la proliferación de las sociedades de garantías recíprocas
podría ser la respuesta a esta contrariedad. La tabla 31 contiene las cantidades
subvencionadas por las dos instituciones que respondieron afirmativamente a la
pregunta anterior, como se podrá constatar ninguna de las dos sería suficiente para
financiar un proyecto de mediana envergadura.
Tabla 31: Resultados instituciones (4) (porcentaje)
Total
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
2.400
P.4 ¿QUE CANTIDAD MEDIA SUELE
SUBVENCIONAR?
45.000
1
50,0%
100,0%
1
50,0%
100,0%
2
Total
ZONA
País Vasco
0
1
0,0%
100,0%
0,0%
100,0%
1
0
100,0%
0,0%
100,0%
0,0%
1
1
Madrid
Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003.
Tabla 32: Resultados instituciones (5) (porcentaje)
ZONA
Total
P.5 ¿ES NECESARIO QUE LOS
EMPRENDEDORES PASEN POR CURSOS DE
FORMACION PARA RECIBIR UNA
SUBVENCION?
Si
No
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Total
7
25,9%
100,0%
20
74,1%
100,0%
27
Madrid
3
21,4%
42,9%
11
78,6%
55,0%
14
País Vasco
3
37,5%
42,9%
5
62,5%
25,0%
8
Andalucía
1
20,0%
14,3%
4
80,0%
20,0%
5
Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003.
Antes de repasar en detalle el tipo de formación ofrecida por las instituciones, puede
resultar de utilidad prestar atención a la data de la tabla precedente. Solamente un
25,9% de las instituciones atan la ayuda económica que brindan a cursos de
formación. Esto puede responder a dos razones: una, que la ayuda dependa de otros
factores (plan de negocios, concursos, etc.) o dos, que no se empleen mecanismos
adecuados para monitorear los recursos que se conceden.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
54
Tabla 33: Resultados instituciones (6) (porcentaje)
ZONA
Total
Marketing
Gestión
Estrategía
Creación de empresas
Plan de empresas
Estudios de viabilidad
P6 ¿QUÉ TIPO DE FORMACIÓN RECIBEN LOS
EMPRENDEDORES?
Formas jurídicas
Formación financiera
Financiación
Asesoramiento/Formación específica
Otros
Ns/Nc
Total
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
9
33,3%
100,0%
9
33,3%
100,0%
2
7,4%
100,0%
11
40,7%
100,0%
4
14,8%
100,0%
4
14,8%
100,0%
5
18,5%
100,0%
5
18,5%
100,0%
1
3,7%
100,0%
2
7,4%
100,0%
10
37,0%
100,0%
2
7,4%
100,0%
27
Madrid
2
14,3%
22,2%
2
14,3%
22,2%
1
7,1%
50,0%
6
42,9%
54,5%
2
14,3%
50,0%
2
14,3%
50,0%
3
21,4%
60,0%
3
21,4%
60,0%
1
7,1%
50,0%
6
42,9%
60,0%
1
7,1%
50,0%
14
País Vasco
5
62,5%
55,6%
4
50,0%
44,4%
4
50,0%
36,4%
1
12,5%
25,0%
2
25,0%
40,0%
2
25,0%
40,0%
1
12,5%
100,0%
1
12,5%
50,0%
2
25,0%
20,0%
1
12,5%
50,0%
8
Andalucía
2
40,0%
22,2%
3
60,0%
33,3%
1
20,0%
50,0%
1
20,0%
9,1%
2
40,0%
50,0%
1
20,0%
25,0%
2
40,0%
20,0%
Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003.
En relación con el tipo de formación ofrecida por las instituciones que respondieron al
cuestionario, se repara en el hecho de que los cursos de formación de empresas son los
más divulgados (40,7%), seguidos por los que cubren contenidos de marketing
(33,3%) y gestión (33,3%). Tratándose de instituciones que entre sus propósitos
cuentan el fomento de la actividad emprendedora, resulta curioso remarcar que los
cursos de plan de empresas (14,8%) y financiación (3,7%) se encuentren entre los que
menos se imparten. Sería interesante poder conocer si los cursos que se ofrecen
responder realmente a las necesidades de los emprendedores o, si de lo contrario,
resultan poco beneficiosos para estos.
5
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
55
Tabla 34: Resultados instituciones (7) (porcentaje)
ZONA
Total
50
70
80
P.7.1 CURSOS PRESENCIALES CON PROFESOR,
90
¿QUE PORCENTAJE LE ASIGNARIA?
94
100
Ns/Nc
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Total
Media
Std. desv.
Base
Madrid
1
3,7%
100,0%
1
3,7%
100,0%
3
11,1%
100,0%
1
3,7%
100,0%
1
3,7%
100,0%
12
44,4%
100,0%
8
29,6%
100,0%
27
91,79
13,85
N=19
0
0,0%
0,0%
1
7,1%
100,0%
2
14,3%
66,7%
0
0,0%
0,0%
0
0,0%
0,0%
6
42,9%
50,0%
5
35,7%
62,5%
14
92,22
12,02
N=9
País Vasco
Andalucía
0
1
0,0%
20,0%
0,0%
100,0%
0
0
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
1
0
12,5%
0,0%
33,3%
0,0%
1
0
12,5%
0,0%
100,0%
0,0%
1
0
12,5%
0,0%
100,0%
0,0%
3
3
37,5%
60,0%
25,0%
25,0%
2
1
25,0%
20,0%
25,0%
12,5%
8
5
94,00
87,50
8,00
25,00
N=6
N=4
Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003.
Tabla 35: Resultados instituciones (8) (porcentaje)
ZONA
Total
0
P.7.2 CURSOS EXPERIENCIALES CON
SIMULADOR, ¿QUE PORCENTAJE LE
ASIGNARIA?
5
40
Ns/Nc
Total
Media
Std. desv.
Base
Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Madrid
17
63,0%
100,0%
1
3,7%
100,0%
1
3,7%
100,0%
8
29,6%
100,0%
27
2,37
9,18
N=19
8
57,1%
47,1%
1
7,1%
100,0%
0
0,0%
0,0%
5
35,7%
62,5%
14
0,56
1,67
N=9
País Vasco
Andalucía
6
3
75,0%
60,0%
35,3%
17,6%
0
0
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0
1
0,0%
20,0%
0,0%
100,0%
2
1
25,0%
20,0%
25,0%
12,5%
8
5
0,00
10,00
0,00
20,00
N=6
N=4
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
56
Tabla 36: Resultados instituciones (9) (porcentaje)
ZONA
Total
0
5
6
P.7.3 CURSOS ON-LINE / A TRAVES DE CD,
¿QUE PORCENTAJE LE ASIGNARIA?
10
20
Ns/Nc
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Total
Media
Std. desv.
Base
Madrid
12
44,4%
100,0%
1
3,7%
100,0%
1
3,7%
100,0%
3
11,1%
100,0%
2
7,4%
100,0%
8
29,6%
100,0%
27
4,26
6,73
N=19
6
42,9%
50,0%
0
0,0%
0,0%
0
0,0%
0,0%
2
14,3%
66,7%
1
7,1%
50,0%
5
35,7%
62,5%
14
4,44
7,26
N=9
País Vasco
Andalucía
3
3
37,5%
60,0%
25,0%
25,0%
0
1
0,0%
20,0%
0,0%
100,0%
1
0
12,5%
0,0%
100,0%
0,0%
1
0
12,5%
0,0%
33,3%
0,0%
1
0
12,5%
0,0%
50,0%
0,0%
2
1
25,0%
20,0%
25,0%
12,5%
8
5
6,00
1,25
8,00
2,50
N=6
N=4
Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003.
Tabla 37: Resultados instituciones (10) (porcentaje)
ZONA
Total
0
P.7.4 OTRO TIPO DE FORMACION A
DISTANCIA, ¿QUE PORCENTAJE LE
ASIGNARIA?
5
10
Ns/Nc
Total
Media
Std. desv.
Base
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Madrid
15
55,6%
100,0%
2
7,4%
100,0%
2
7,4%
100,0%
8
29,6%
100,0%
27
1,58
3,36
N=19
6
42,9%
40,0%
1
7,1%
50,0%
2
14,3%
100,0%
5
35,7%
62,5%
14
2,78
4,41
N=9
País Vasco
Andalucía
6
3
75,0%
60,0%
40,0%
20,0%
0
1
0,0%
20,0%
0,0%
50,0%
0
0
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
2
1
25,0%
20,0%
25,0%
12,5%
8
5
0,00
1,25
0,00
2,50
N=6
N=4
Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003.
Las tablas 34, 35, 36 y 37 aportan resultados similares a los percibidos por los
emprendedores. La formación se limita a cursos presénciales y se hace poco uso de las
nuevas tecnologías o de los métodos de enseñanza experiencial. Esto naturalmente
reduce la utilidad de los cursos y limita la cantidad de nociones que absorben los que
participan en ellos.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
57
Tabla 38: Resultados instituciones (11) (porcentaje)
ZONA
Total
10
15
20
25
30
P.8 ¿QUE PORCENTAJE DE ELLOS CONSIGUE
LOS RESULTADOS PREVISTOS SEGUN SU PLAN
DE LANZAMIENTO?
40
45
50
80
85
91
Ns/Nc
Total
Media
Std. desv.
Base
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Madrid
1
3,7%
100,0%
1
3,7%
100,0%
1
3,7%
100,0%
1
3,7%
100,0%
3
11,1%
100,0%
3
11,1%
100,0%
1
3,7%
100,0%
5
18,5%
100,0%
2
7,4%
100,0%
1
3,7%
100,0%
1
3,7%
100,0%
7
25,9%
100,0%
27
45,55
23,15
N=20
0
0,0%
0,0%
1
7,1%
100,0%
1
7,1%
100,0%
0
0,0%
0,0%
1
7,1%
33,3%
2
14,3%
66,7%
0
0,0%
0,0%
2
14,3%
40,0%
0
0,0%
0,0%
0
0,0%
0,0%
1
7,1%
100,0%
6
42,9%
85,7%
14
42,00
23,59
N=8
País Vasco
Andalucía
1
0
12,5%
0,0%
100,0%
0,0%
0
0
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0
0
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0
1
0,0%
20,0%
0,0%
100,0%
2
0
25,0%
0,0%
66,7%
0,0%
1
0
12,5%
0,0%
33,3%
0,0%
0
1
0,0%
20,0%
0,0%
100,0%
2
1
25,0%
20,0%
40,0%
20,0%
1
1
12,5%
20,0%
50,0%
50,0%
0
1
0,0%
20,0%
0,0%
100,0%
0
0
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
1
0
12,5%
0,0%
14,3%
0,0%
8
5
41,43
57,00
21,93
25,15
N=7
N=5
Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003.
La proporción de proyectos exitosos es bastante reducida (la media apenas se ubica en
un 45,55%), sólo un 20% de las instituciones encuestadas alegan tener un porcentaje
de éxito superior al 50%. Aunque puede parecer una proporción bastante tímida, estas
instituciones rara vez logran sacar adelante una gran cantidad de los proyectos que
manejan, sobretodo por las dificultades que conlleva su labor. El proyecto IDEAM,
por ejemplo, calcula que de un total de 1200 proyectos que recibe en un año,
solamente un 25% entra dentro de la categoría de “proyectos viables”; de ahí a que el
proyecto sea exitoso aún queda un buen trecho.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
58
Tabla 39: Resultados instituciones (12) (porcentaje)
ZONA
Total
Conocimiento del negoci
Novedad de la idea
P.9.1 ¿CUAL HA SIDO EL PRIMER FACTOR
CLAVE PARA EL EXITO?
Buenas dotes de gestión
Suerte
Total
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
17
63,0%
100,0%
1
3,7%
100,0%
6
22,2%
100,0%
3
11,1%
100,0%
27
Madrid
8
57,1%
47,1%
1
7,1%
100,0%
3
21,4%
50,0%
2
14,3%
66,7%
14
País Vasco
5
62,5%
29,4%
0
0,0%
0,0%
2
25,0%
33,3%
1
12,5%
33,3%
8
Andalucía
4
80,0%
23,5%
0
0,0%
0,0%
1
20,0%
16,7%
0
0,0%
0,0%
5
Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003.
Conformemente con lo expresado por los empresarios, los dirigentes de las
instituciones también consideran que el factor clave para el éxito es el conocimiento
del negocio (63%). Las buenas dotes de gestión también fueron valoradas de manera
positiva (22,2%), bastante por encima de la suerte (11,1%) y la novedad de la idea
(3,7%).
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
59
Tabla 40: Resultados instituciones (13) (porcentaje)
ZONA
Total
Falsa liquidez
No posib.práctica idea
Tamaño mercado insufic.
Decis.gestión erróneas
Surgen probl.inesperado
Problemas entre socios
P10 ¿POR QUÉ CREE QUE LOS PROYECTOS NO
HAN FUNCIONADO, O AL MENOS, COMO
DEBIERAN?
Falta de experiencia
Poca maduración de la idea
Falta o mal Plan de empresa
No se investiga/conoce el mercado
Falta gestión de empresa
Perfil de emprendedor inadecuado
Otros
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Total
10
37,0%
100,0%
2
7,4%
100,0%
7
25,9%
100,0%
7
25,9%
100,0%
1
3,7%
100,0%
4
14,8%
100,0%
2
7,4%
100,0%
4
14,8%
100,0%
3
11,1%
100,0%
6
22,2%
100,0%
2
7,4%
100,0%
3
11,1%
100,0%
1
3,7%
100,0%
27
Madrid
6
42,9%
60,0%
2
14,3%
28,6%
3
21,4%
42,9%
2
14,3%
50,0%
2
14,3%
100,0%
2
14,3%
50,0%
3
21,4%
100,0%
3
21,4%
50,0%
2
14,3%
100,0%
1
7,1%
33,3%
14
País Vasco
4
50,0%
40,0%
2
25,0%
100,0%
3
37,5%
42,9%
3
37,5%
42,9%
1
12,5%
100,0%
1
12,5%
25,0%
Andalucía
2
40,0%
28,6%
1
20,0%
14,3%
1
20,0%
25,0%
1
12,5%
25,0%
1
20,0%
25,0%
1
12,5%
16,7%
2
40,0%
33,3%
1
12,5%
33,3%
1
12,5%
100,0%
8
1
20,0%
33,3%
Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003.
La falta de liquidez en la opinión de las instituciones se alza como la traba principal a
la buena consecución de los proyectos emprendedores (37%). Esto encaja
perfectamente con las opiniones emitidas por los emprendedores que también
perciben a este factor como una limitante de importancia. El reducido tamaño del
mercado y las decisiones erróneas de gestión, ocupan la segunda posición en cuanto a
relevancia (25,9%). Finalmente la investigación/conocimiento del mercado también
presento obstrucciones a los proyectos emprendidos.
5
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
60
Tabla 41: Resultados instituciones (14) (porcentaje)
ZONA
Total
Desconocimiento negocio
P.11.1 DE LOS PROBLEMAS SEÑALADOS, ¿CUAL
ES EN PRIMER LUGAR LA PRINCIPAL CAUSA
QUE VD. CREE QUE LOS MOTIVAN?
Falta formac.empresaria
Anál.insuf.previo impla
Suerte
Total
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
7
25,9%
100,0%
5
18,5%
100,0%
13
48,1%
100,0%
2
7,4%
100,0%
27
Madrid
3
21,4%
42,9%
1
7,1%
20,0%
9
64,3%
69,2%
1
7,1%
50,0%
14
País Vasco
4
50,0%
57,1%
2
25,0%
40,0%
1
12,5%
7,7%
1
12,5%
50,0%
8
Andalucía
0
0,0%
0,0%
2
40,0%
40,0%
3
60,0%
23,1%
0
0,0%
0,0%
5
Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003.
La falta de preparación y de planificación previa a la implementación del proyecto fue
considerada por una amplia mayoría (48,1% frente a un 25,9% “Desconocimiento del
negocio” y un 18,5% “Falta de formación empresarial”) como la principal causa que
motiva los problemas analizados anteriormente. Esta aseveración pone de manifiesto
la necesidad de implementar nuevos métodos y programas formativos capaces de
dotar a los emprendedores de las herramientas indispensables para determinar, de
manera realista, la viabilidad del proyecto en cuestión antes de embarcarse en la
ejecución del mismo.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
61
Tabla 42: Resultados instituciones (15) (porcentaje)
ZONA
Total
2
3
P.12.1 TECNICA, ¿CUAL ERA SU NIVEL AL
INICIO DEL PROYECTO?
4
Ns/Nc
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Total
5
18,5%
100,0%
9
33,3%
100,0%
12
44,4%
100,0%
1
3,7%
100,0%
27
Madrid
3
21,4%
60,0%
5
35,7%
55,6%
5
35,7%
41,7%
1
7,1%
100,0%
14
País Vasco
2
25,0%
40,0%
1
12,5%
11,1%
5
62,5%
41,7%
0
0,0%
0,0%
8
Andalucía
0
0,0%
0,0%
3
60,0%
33,3%
2
40,0%
16,7%
0
0,0%
0,0%
5
ZONA
Total
Muy bajo
2
P.12.2 GESTION, ¿CUAL ERA SU NIVEL AL
INICIO DEL PROYECTO?
3
4
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Total
4
14,8%
100,0%
11
40,7%
100,0%
7
25,9%
100,0%
5
18,5%
100,0%
27
Madrid
2
14,3%
50,0%
5
35,7%
45,5%
4
28,6%
57,1%
3
21,4%
60,0%
14
País Vasco
2
25,0%
50,0%
3
37,5%
27,3%
2
25,0%
28,6%
1
12,5%
20,0%
8
Andalucía
0
0,0%
0,0%
3
60,0%
27,3%
1
20,0%
14,3%
1
20,0%
20,0%
5
ZONA
Total
Muy bajo
2
P.12.3 EXPERIENCIA, ¿CUAL ERA SU NIVEL AL
INICIO DEL PROYECTO?
3
4
Ns/Nc
Total
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
Abs.
% ver.
% hor.
4
14,8%
100,0%
15
55,6%
100,0%
6
22,2%
100,0%
1
3,7%
100,0%
1
3,7%
100,0%
27
Madrid
2
14,3%
50,0%
8
57,1%
53,3%
2
14,3%
33,3%
1
7,1%
100,0%
1
7,1%
100,0%
14
País Vasco
0
0,0%
0,0%
6
75,0%
40,0%
2
25,0%
33,3%
0
0,0%
0,0%
0
0,0%
0,0%
8
Andalucía
2
40,0%
50,0%
1
20,0%
6,7%
2
40,0%
33,3%
0
0,0%
0,0%
0
0,0%
0,0%
5
Fuente: Encuesta EOI, causa de fracaso de emprendedores, 2003.
En conexión con el nivel de preparación de los emprendedores que solicitan la
asistencia de las instituciones encuestadas, se revela que tanto en la capacidad de
gestión como en la experiencia este era más bien bajo. Solamente en lo que incumbe
al conocimiento técnico, se encuentra que el nivel en general de la población era
bueno o muy bueno. El nivel de experiencia era el que reflejaba mayores deficiencias,
ya que el 70,4% de los respondientes lo catalogaron como bajo o muy bajo.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
62
4.3. Conclusiones
Los resultados del trabajo de campo previamente descrito permiten alcanzar ciertas
conclusiones fundamentales sobre el negocio emprendedor en España y las principales
causas de fracaso de los proyectos que cada año miles de emprendedores conciben.
En primer lugar se logró identificar la falta de liquidez como la primera causa de
fracaso u obstáculo hacia el éxito. Una falta de liquidez se debe a un manejo
inapropiado, tanto de los recursos financieros disponibles como de las herramientas
financieras a al alcance del emprendedor. Varios expertos mencionaron que a la hora
de lanzar su proyecto, la mayor parte de los emprendedores no saben como manejar
las finanzas de una empresa para disponer siempre de los recursos mínimos
indispensables para operar. “Con frecuencia las PYMES planean ineficientemente la
manera en que van a disponer de sus recursos y se encuentran ahogadas en deuda a los
6 meses de haber empezado su actividad.”2 Conjuntamente, muchas herramientas
financieras (como las líneas de crédito o las subvenciones) no son aprovechadas al
máximo por lo que al concluir la inversión inicial, el emprendedor se encuentra ante
un proyecto que aunque dispone de la infraestructura necesaria para ponerse en
marcha, carece de los fondos para afrontar el día a día.
La segunda causa de fracaso detectada fue el tamaño insuficiente del mercado.
Muchos empresarios penetraron en diferentes mercados y se encontraron con que este
estaba poco maduro o tenía un tamaño insignificante. Que una empresa se encuentre
frente a una situación de esta índole se debe a un desconocimiento no sólo del
mercado sino también del negocio en si (se debe notar que el desconocimiento del
mercado también fue considerado como una causa de fracaso cardinal). Un análisis
previo riguroso y completo revelaría la situación actual del mercado, permitiéndoles a
aquellos interesados en participar en él determinar la viabilidad o no de un proyecto.
En definitiva, la verdadera raíz de este obstáculo no es el tamaño del mercado, sino la
planificación. Los expertos entrevistados por el equipo investigador coincidieron en
este aspecto: “La primera causa considero que es la falta de planificación. Cuando los
2
Carlos Ramos. Director Comercial AVALMADRID.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
63
emprendedores no han llevado a cabo un buen plan de negocios y, además,
desconocen el sector en el cual pretenden desenvolverse es muy difícil conseguir el
éxito.”3; “Por lo general el producto no funciona, no se llevo a cabo un estudio serio
de cómo el mismo se desarrollaría en el mercado, por lo que la empresa es insalvable.
También existen grandes fallos a la hora de implementar el plan de negocios y de
planificar el funcionamiento de la empresa.”4; “Una de ellas es la falta de
planificación, muchos se meten en esta tarea de emprender sin hacer un plan de
negocio o con un plan de negocio poco riguroso. Esto es imprescindible para poder
anticipar las dificultades que seguramente se van a presentar más adelante y debe
adaptarse a lo que va ocurriendo en el día a día.”5 Las anteriores aseveraciones dejan
entrever que un pequeño incremento en la planificación empresarial, podría producir
beneficios importantes para los que llevan adelante nuevos proyectos.
Otro punto importante a considerar, en lo que a la planificación se refiere, es el hecho
de que los emprendedores también catalogaron los problemas inesperados (legales y
económicos) como una de las principales causas de fracaso. Esta percepción resulta de
interés porque, aunque siempre existe la posibilidad de que realmente surjan
dificultades totalmente impredecibles, una planificación exhaustiva puede preparar a
los emprendedores para superar o al menos detectar la mayor parte de los problemas
que se pueden presentar de una u otra forma en el futuro y que, para los precavidos,
son realmente predecibles.
Una vez habiendo detectado las principales causas de fracaso de los emprendedores,
también se deben destacar aquellas fallas percibidas gracias a las encuestas que se
realizaron a las instituciones.
Por un lado es posible afirmar, sin miedo a equivocarse, que la formación ofrecida es
inadecuada. Como se argumentará en el siguiente capítulo, el aprendizaje experiencial
es mucho más efectivo, en lo que a la trasmisión de conocimientos a personas adultas
se refiere, que los métodos de enseñanza ofrecidos por las instituciones. La mayor
3
Ana de Santiago. Cámara de Comercio y de la Industria de Madrid.
Nicolás Bonilla y Villalonga. Director para España de APAX Partners.
5
Mariano Ruipérez Moslares. Director General Asociación de Jóvenes Empresarios de Madrid.
4
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
64
parte de los cursos son presénciales y no se ven complementados con experiencias de
este tipo capaces de brindar a los nuevos empresarios la vivencia de llevar adelante
una empresa y darles a conocer el tipo de decisiones que comúnmente enfrentarán,
como lo puede hacer un simulador de negocio “Un simulador de negocio Sería una
herramienta muy útil siempre que le permita a los emprendedores en percibir lo que
en realidad implica dirigir una empresa y apreciar los efectos de la planificación y la
estrategia.”6 Además es interesante observar que mientras que la mayoría de las
instituciones no les solicitan a los beneficiarios de sus servicios que completen algún
tipo de curso, justamente aquellos emprendedores que recibieron formación o cursos
tienden a ser más exitosos que el resto. Mayores exigencias por parte de las
instituciones podrían limitar la inversión de recursos en proyectos inviables.
Igualmente, también es importante subrayar la falta de formación dedicada a enseñarle
a los emprendedores a resolver sus problemas de liquidez (es decir cursos sobre
financiación y manejo de recursos financieros) la cual fue considerada por todos como
la principal causa de fracaso. Una mejor programación de los contenidos impartidos
por las instituciones y un uso extensivo de métodos de enseñanza menos
convencionales, seguramente se traduciría en un aumento de proyectos duraderos.
“Venimos haciendo formación presencial, pero no se nos escapa que una metodología
mixta pueda ser beneficiosa para muchas personas.”7
Por otro lado, las instituciones no limitan el fracaso de los emprendedores con el
actual manejo que hacen de los recursos financieros que disponen, agravando aún más
los problemas de liquidez existentes. Se puede pensar que una posible corrección a
este problema consiste en una mejor asignación de los recursos disponibles para la
financiación de proyectos. Como sostiene Alicia Coduras del Proyecto GEM:
“Algunas iniciativas son muy apoyadas, mientras que otras no reciben ningún tipo de
ayuda. Se hace indispensable estructurar el apoyo existente en una sola red mucho
más efectiva.”.
6
7
Alicia Coduras. Cordinadora del Global Entrepeneurship Monitor para España.
Mariano Ruipérez Moslares. Director General Asociación de Jóvenes Empresarios de Madrid.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
65
No obstante, como se pudo constatar, pocas instituciones están dispuestas a financiar
o subvencionar proyectos: “Actualmente el entorno macroeconómico impide que se
dediquen suficientes recursos a proyectos de nueva creación. Las sociedades de
capital riesgo, que por lo general promueven la creación de empresas, han decidido no
destinar recursos a esto.”8 Por otra parte sólo algunas instituciones realizan un
seguimiento integral de los proyectos que reciben, lo cual deja a los emprendedores
con frecuencia a la deriva y sin apoyo una vez iniciada la actividad. Solamente
algunas realmente desarrollan un compromiso a largo plazo con el emprendedor,
como lo hace el programa IDEAM: “Gracias al seguimiento que se hace de 18 meses,
la caída de empresas es muy baja y se ubica en un 9%. El programa IDEAM es un
programa integral capaz de “arropar” a las empresas durante el primer año de
funcionamiento, gracias al asesoramiento y a la formación continua.”9
Figura 4: Beneficios del campo de práctica formativo
Falta de liquidez
Escasa
planificación
Formación
inadecuada e
Fracaso de
ineficiente
gran cantidad
asignación de
de proyectos
recursos
Fallas de los
Fallas de las
emprendedores
instituciones
Falta de liquidez
Formación
inadecuada e
Campo de práctica
ineficiente
formativo
Escasa
asignación de
planificación
recursos
Fuente: Diseño propio.
8
9
Sergio Gonzalez. Managing Director ICEVED.
Daniel Yates. Coordinador del programa IDEAM.
Éxito de gran
cantidad de
proyectos
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
66
Ante estas fallas expuestas, provenientes tanto de los emprendedores como de las
instituciones, el resto del estudio se enfoca hacia la creación de un campo de prácticas
a través del cual la tasa de mortalidad de los proyectos que se ponen en marcha en
España se vea reducida de manera significativa. El campo de prácticas se centrará
alrededor de la creación de una simulación capaz de aportar a los nuevos empresarios
los conocimientos necesarios para lograr sobreponerse a las dificultades que
encontrarán a medida que desarrollen su idea. Armados con esta poderosa herramienta
de entrenamiento se espera no sólo que los negocios perduren en el tiempo, sino
también que tanto el nivel de empleo como el crecimiento económico se vean
afectados de manera positiva.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
67
5. EL APRENDIZAJE EXPERIENCIAL, LAS SIMULACIONES Y SUS USOS EN
EL NEGOCIO EMPRENDEDOR
El siglo XX vio, sin duda, el nacimiento de una revolución total en la formación,
revolución cuyas consecuencias aún estamos viviendo. No obstante, vale la pena
resaltar que la revolución sufrida por este campo no nació en él, sino que surgió de un
cambio de visión radical que se manifestó en la psicología moderna y en la percepción
que se tenía del ser humano. En los años sesenta, se paso de tener una visión
reduccionista del ser humano a una nueva visión no reduccionista.
Durante la primera mitad del siglo pasado, una visión reduccionista del
comportamiento humano el “comportamientismo”, dominaba la psicología. El
comportamientismo, una visión Pavloviana del aprendizaje humano, desarrollada por
Watson, Hull y Thorndike alcanzó su apogeo en 1950 en el trabajo de B. F. Skinner
sobre “operant psychology and reinforcement” (Psychology. Of, relating to, or being a
response that occurs spontaneously and is identified by its reinforcing or inhibiting
effects.). Era una visión reduccionista porque empleaba una aproximación de “caja
negra” basada en empirismo, similar a la aproximación que podría emplear un
químico. Una explicación a grosso modo de esta teoría podría ser la siguiente: dado
que no es posible observar lo que está ocurriendo en el cerebro, se deben limitar las
medidas y las teorías a lo que entra –el estimulo- y a lo que sale –la respuesta-. A
mediados de siglo XX, esta perspectiva de estímulo-respuesta estaba tan arraigada que
llegó a extenderse a otras ciencias como la lingüística, la educación o la sociología.
Sin embargo este enfoque tan simplista dejaba mucho que desear. El
condicionamiento clásico era incapaz de explicar lo que Jean Piaget había observado.
Los niños atraviesan fases de desarrollo que no tienen relación con los estímulos
externos. De alguna manera, propuso Piaget, el cerebro debe estar activamente
involucrado en el proceso de aprendizaje.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
68
Como consecuencia, los sesenta y setenta presenciaron el desplazamiento de la visión
reduccionista por un enfoque no-reduccionista mucho más complejo. El cambio fue
tan dramático que cambio los paradigmas establecidos. La perspectiva noreduccionista produjo nuevas interpretaciones conocidas como teorías cognoscitivas y
revitalizo el progresismo con teorías humanistas. Teorizadores cognoscitivos, tales
como Bloom, estudiaron la naturaleza jerárquica del conocimiento en el campo
cognoscitivo, mientras que humanistas, tales como Maslow, se concentraron en el
campo afectivo y en el como “los aprendices intentan tomar rienda de sus propios
procesos de vida” (Rogers, 1996, p. 100).
Ambas áreas de la psicología reconocían la importancia de la experiencia, pero
ninguna fue capaz de formular una teoría adecuada sobre su función en el aprendizaje.
Incluso en 1980, la experiencia apenas era consideraba como una fuente de estímulos.
En la cuarta edición de la popular obra de Travers “Essentials of Learning”, la cual era
empleada a nivel universitario en Psicología Educacional, no aparece el término
experiencia, mientras que aprender se define como “un relativo cambio permanente en
una respuesta R como resultado de estar expuesto al estimulo E.” (Travers, 1977, pp.
616, 618, & 6)
No obstante, la investigación humanística y cognoscitiva apuntaba cada vez más hacia
la importancia de la experiencia. Pero hubo que esperar hasta 1984 para que David
Kolb crease la primera teoría coherente sobre el aprendizaje experiencial.
5.1. El aprendizaje experiencial
David Kolb nació en 1939, realizó su bachillerato en Knox College, para luego
obtener se MA y su PhD en Harvard. Actualmente trabaja en el departamento de
Comportamiento Organizacional en Weatherhead School of Management como
profesor e investigador. Fue aquí donde realizó sus primeros trabajos sobre el
aprendizaje experiencial y los tipos de aprendizaje, su interés yacía en explorar los
procesos asociados con dotar de sentido a las experiencias concretas y los diferentes
estilos de aprendizaje que pueden estar involucrados en estos procesos. A partir de sus
estudios, ha surgido toda una extensa bibliografía que busca explicar el como y el
porque de este tipo de instrucción.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
69
5.1.1. Definición
A pesar de que el concepto de aprendizaje experiencial, ha ido cambiando con el
tiempo, se precisa analizar la primera definición presentada por Kolb:
“La Teoría del Aprendizaje Experiencial (TAE) presenta un modelo holístico del
proceso de aprendizaje y un modelo multilineal del desarrollo adulto, ambos son
consistentes con lo que sabemos acerca de cómo las personas aprenden, crecen y se
desarrollan. La teoría se llama “Aprendizaje Experiencial” para hacer énfasis en el
rol central que la experiencia juega en el proceso de aprendizaje, un énfasis que
distingue a la TAE de otras teorías del aprendizaje. El término “experiencial” se
emplea por lo tanto para diferenciar ésta teoría de las teorías del aprendizaje
cognoscitivo, que tienden a resaltar la cognición sobre sensación, y de las teorías del
aprendizaje del comportamiento que niegan el papel de la experiencia subjetiva en el
proceso de aprendizaje.
Otra razón por la cual ésta teoría se llama “experiencial” es su origen intelectual en
los trabajos experienciales de Dewey, Lewin y Piaget. Tomados en conjunto, el
pragmatismo filosófico de Dewey, la psicología social de Lewin y la epistemología
genética cognoscitiva-desarrolladora de Piaget, forman una perspectiva única sobre
el aprendizaje y el desarrollo.”10
A partir de esta definición David Kolb desarrolló su famoso modelo de aprendizaje
que se basa en cuatro elementos: experiencia concreta, observación reflexiva, la
formación de conceptos abstractos y experimentación activa. Los cuatro elementos
fueron representados en su famoso círculo de aprendizaje experiencial.
10
KOLB, D. A. “Experiential Learning”. Prentice Hall. Pag. 256. Englewood Cliffs, EEUU 1984.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
70
Se sugiere que el proceso de aprendizaje con frecuencia empieza cuando una persona
lleva a cabo una acción y entonces observa el efecto de la acción en esa situación. La
siguiente etapa consiste en entender estos efectos dentro del caso particular para que si
se vuelve a tomar la misma acción en las mismas circunstancias fuese posible
anticipar lo que seguiría a la acción. Según este patrón la tercera etapa sería el llegar a
entender el principio general que rige a este caso particular.
Figura 5: Círculo de aprendizaje de Kolb
Experiencia
Concreta
Experimentación
Observación
Activa
Reflexiva
Conceptualización
Abstracta
Fuente: Smith, M. K. (2001) “David A. Kolb on experiential learning”
Según Kolb, la última etapa del proceso es su aplicación a través de la acción en una
nueva
circunstancia
dentro
del
rango
de
la
generalización.
En
algunas
representaciones del aprendizaje experiencial estos pasos, son presentados como un
movimiento circular. En realidad, si efectivamente se ha aprendido, el proceso puede
ser visto como un espiral. La acción esta tomando lugar en un conjunto de
circunstancias diferentes y ahora el aprendiz es capaz de anticipar los posibles efectos
de la misma.
Kolb argumenta que el aprendizaje efectivo entraña el poseer cuatro habilidades
diferentes: habilidades de experiencia concreta, habilidades de observación reflexiva,
habilidades de conceptualización abstracta y habilidades de experimentación activa.
Pocas persona pueden alcanzar el “ideal” respecto a estas habilidades, por lo que los
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
71
individuos tienden a desarrollar una orientación o fuerza hacia uno de los extremos del
circulo.
Como consecuencia David Kolb y Roger Fry desarrollaron un inventario de estilos de
aprendizaje, el cual fue diseñado para colocar a las personas en una línea entre
experiencia concreta y conceptualización abstracta; y experimentación activa y
observación reflexiva. Empleando estos argumentos lograron identificar cuatro estilos
básicos
de
aprendizaje:
el
convergente
(conceptualización
abstracta
+
experimentación activa), el divergente (experiencia concreta + observación reflexiva),
el acomodador (experiencia concreta + experimentación activa) y el asimilador
(conceptualización abstracta + observación reflexiva). Desarrollando este modelo se
retaban aquellos modelos de aprendizaje que buscaban reducir el potencial a una única
dimensión como la inteligencia. También se reconocía que existían fuerzas y
debilidades asociadas con cada estilo y que el estar “confinado” a un solo estilo podría
poner a un aprendiz en una posición de desventaja.
Muchos reconocieron la importancia de lo expuesto por Kolb “el modelo proporciona
un marco excelente para planificar actividades de enseñanza y de aprendizaje y
puede ser empleado provechosamente como guía para entender las dificultades del
aprendizaje, el asesoramiento vocacional, el consejo académico, etcétera.”11. Pero
con el tiempo también se pudieron evaluar las limitaciones de su teoría además de las
dificultades que presentaba su corroboración empírica.
Entre las críticas más frecuentes a la Teoría del Aprendizaje Experiencial se
encuentran las siguientes:
-
La teoría no le presta suficiente atención al proceso de reflexión a pesar de que
el esquema de Kolb ha sido útil a la hora de planificar actividades de aprendizaje y
al ayudar a revisar, de manera sencilla, que los aprendices pueden estar
involucrados de manera efectiva, no permite revelar los elementos propios de la
reflexión (véase Boud 1985).
11
TENNANT, M. “Psychology and Adult Learning”. Routledge. Londres, Inglaterra 1997.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
-
72
La idea de las etapas o pasos no se contrasta con la realidad. En el aprendizaje
muchas cosas pueden ocurrir al mismo tiempo, las etapas se pueden saltar. Ésta
forma de presentar las cosas parece demasiado ordenada y simplista. (véase
Dewey 1933)
-
Las pretensiones hechas sobre los cuatro estilos de aprendizaje son
desmesuradas. A pesar de que los cuatro estilos se acoplan perfectamente a las
diferentes dimensiones del modelo de aprendizaje experiencial, esto no los valida.
David Kolb esta ofreciendo un estilo de aprendizaje particular, cuando pueden
haber muchos. El problema que se presenta es que el modelo de aprendizaje
experiencial no es aplicable a todas las situaciones. Existen alternativas como la
asimilación de información o la memorización, cada una de estas puede ser
apropiada para diferentes situaciones (véase Jarvis 1987).
Observaciones como la última expuesta impulsaron a que la investigación en este
campo se revitalizase e inclusive hoy en día Kolb, Jarvis, Boyatzis y otros continúan
afinando sus teorías sobre lo que es el aprendizaje experiencial. No obstante, si se deja
el debate académico de un lado, se pueden describir las aplicaciones y las ventajas que
se han descubierto que posee este proceso de aprendizaje sobre otros.
5.1.2. Aplicaciones
Las aplicaciones del aprendizaje experiencial son muy variadas y con el tiempo su uso
se ha ido extendiendo a diferentes campos. Kolb aplicó sus teorías principalmente al
comportamiento organizacional y a la dirección de empresas pero hoy por hoy su
modelo es la base de muchos eventos de aprendizaje y entrenamiento. Entre las
principales áreas donde se ha aplicado la Teoría del Experiencial y sus vertientes
destacan las siguientes:
- Elaboración de programas de entrenamiento militar, empresarial, comercial,
vocacional, deportivo, etc.
- Producción de sistemas de aprendizaje basados en internet, cursos a distancia,
juegos, etc.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
73
- Creación de técnicas de enseñanza a nivel escolar y universitario.
Como se puede apreciar el aprendizaje experiencial se ha introducido en todos los
ámbitos de la educación y del entrenamiento, proporcionando nuevas herramientas de
gran importancia para los formadores. La rápida aceptación que ha tenido se debe sin
duda a las ventajas que tiene sobre otros métodos de aprendizaje.
5.1.3. Ventajas del aprendizaje experiencial sobre otros métodos de aprendizaje
Cuando se comparan diferentes métodos de aprendizaje la cuestión que se intenta
responder es cual de estos métodos es el más efectivo y ventajoso. La eficiencia en el
aprendizaje se debe valorar por la cantidad de información que es capaz de retener el
discípulo después de una lección o clase. Para poder medir la eficiencia de las
diferentes técnicas existentes se han llevado a cabo una gran cantidad de estudios. Los
resultados de estas investigaciones contundentemente apuntan a que el aprendizaje
experiencial es superior a otros procedimientos de enseñanza tradicionales como las
conferencias, la lectura o los grupos de discusión.
Figura 6: La pirámide del aprendizaje
Retención media del
aprendizaje
Conferencia
5%
Lectura
10%
Audio-Visual
20%
Demostración
30%
Discusión grupal
50%
75%
Practicar haciendo
Enseñar a otros / uso inmediato
80%
Fuente: MEISTER, Jeane (1998). “Corporate Universities: Lessons in Building a World-Class Work Force.”
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
74
Si se observa con detenimiento la pirámide del aprendizaje, notamos que a través del
aprendizaje experiencial se obtienen muchos mejores resultados que a través del resto
de las formas de enseñanza. Pero lo más sorprendente de los estudios realizados es
que la técnica de instrucción menos efectiva, la conferencia o clase magistral, es la
más empleada hoy en día en todos los programas de aprendizaje y enseñanza.
Además de las ventajas en términos de eficiencia, existen otras ventajas que
proporciona el aprendizaje vivencial, a continuación se presentan algunas que se
pueden apreciar cuando se aplica este método al entrenamiento de equipos de trabajo
dentro de una organización:
•
Igualdad: provee una experiencia común pero novedosa en la cual todos los
participantes son iguales en sus conocimientos sobre las tareas y los proyectos
a los que se van a enfrentar. Un conjunto único de proyectos y situaciones
requiere que las personas empleen sus habilidades de trabajo en equipo en
lugar de simples habilidades funcionales.
•
Desarrollo rápido de relaciones: los participantes interactúan mutuamente
mientras trabajan en retos nuevos y desconocidos. La comunicación, la
colaboración y el esfuerzo necesarios para superar estos retos desarrolla
relaciones rápidamente. Las personas pueden llegar a conocerse mejor en un
día, inmersos en este ambiente, que durante un año entero de trabajo cotidiano.
•
Desequilibrio: el desconocimiento de los retos y problemas sitúa a las
personas en un estado de desequilibrio o desorden. La experiencia previa no es
relevante en este entorno. Esto puede permitir que se haga énfasis tanto en la
tarea como en temas relacionados con procesos a medida que el grupo debe
organizarse alrededor del reto.
•
Técnica proyectiva: Al organizar la inestabilidad o el desequilibrio, el grupo
proyecta sus destrezas para solucionar problemas, dirigir proyectos y liderazgo
sobre la totalidad de la vivencia. La vivencia abre la puerta a una oportunidad
única para agarrar a los participantes haciendo lo que generalmente hacen, a
pesar de que saben otras cosas. El aprendizaje que surge de esto es profundo y
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
75
revelador. La ventana o espejo que se abre a sus procesos facilita información
y data ilimitadas para poder darle forma a su ilustración en equipo.
•
Ciclo temporal reducido: el espacio entre el proyecto o reto y el resultado
está comprimido, por lo que las secuencias de decisiones organizacionales
pueden ser examinadas y mejoradas fácilmente. Característicamente en una
organización existe una mayor diferencia de tiempo y muchas más variables
que considerar, esto conlleva a que cualquier revisión o aprendizaje corra el
riesgo de verse diluido o retrasado.
•
Aprendizaje “meta”: en el “laboratorio de aprendizaje” experiencial, a
medida que las simulaciones y proyecciones permiten vislumbrar el proceso
del equipo, se le solicita al grupo que evalué su desempeño. La revisión es
sobre ellos mismos, su liderazgo, sus habilidades para resolver problemas, su
trabajo en equipo, comunicaciones y su manejo del cambio. La intensidad con
la que estos temas pueden surgir y pueden ser discutidos en este ambiente, es
superior a lo que normalmente se da en otros entornos.
•
Caos y crisis dentro de un ambiente seguro: los equipos pueden
experimentar el caos, el desorden, las crisis y las necesidades cambiantes para
el éxito en un entorno en el cual las consecuencias del fracaso son limitadas. El
equipo puede desarrollar estrategias y tácticas para enfrentar estos problemas
tanto en este ambiente como en el trabajo.
•
Impresión kinestética: el aprendizaje experiencial es un ancla para el material
cognoscitivo. Los participantes tienen una impresión kinestética o aprendizaje
de cuerpo completo de los principios cognoscitivos ya que este es gráfico e
incluye dimensiones de comportamiento físico y mental.
•
Lenguaje común / mitología de empresa: la experiencia proporciona un
lenguaje, una experiencia y una historia común, que puede relacionarse con el
ambiente de trabajo. La vivencia puede aportar un atajo a la hora de comunicar
una visión compartida de manera rápida. La experiencia se almacena de una
forma capaz de permitir que participantes se vean a ellos mismos y a sus
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
76
colegas desde un punto de vista diferente. La vivencia (y las historias que se
unen a ella) pueden servir como catalizador para continuar el tema dentro de la
institución.
•
Promover la toma de riesgos: la experiencia permite a los participantes
asumir nuevos riesgos, probar nuevos roles y cometer errores sin peligro ni
costo. Los riesgos se perciben de manera natural más que de forma actual.
Cada persona que toma un riesgo empuja a las demás a enfrentarse a algo
fuera de su zona de confort. Siempre hay individuos que se destacan en este
medio y cuya capacidad de liderazgo no ha sido descubierta en el trabajo.
•
Diversidad de fuerzas: los retos y las actividades del equipo están diseñadas
para incluir una variedad de elementos que desafiarán un amplio espectro de
destrezas de rol del equipo. En otras palabras el input de todos los miembros
de equipo será necesario para generar un output de proyectos específicamente
diseñados para satisfacer más de un estilo de rol de equipo o comportamiento.
Una persona no es capaz de triunfar sola por lo que la interdependencia del
equipo se ve resaltada al igual que la importancia de la diversidad dentro del
equipo.
•
Diversión: el ambiente facilita una forma muy amena de aprender sobre
equipos y desarrollar técnicas para la dirección de procesos. La diversión es un
aspecto positivo del aprendizaje efectivo con el que los participantes se abren
más a la experiencia mientras que participan.
Ningún otro método de aprendizaje puede alardear de tan alto número de ventajas,
lo cual lógicamente ha motivado a la creación de numerosas técnicas capaces de
hacer uso de sus principios.
5.1.4. Técnicas existentes
Se pueden mencionar una gran variedad de técnicas que apliquen lo que se conoce
como aprendizaje vivencial. A continuación se cubren las tres más importantes y más
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
77
empleadas de las cuales existen tanto combinaciones como derivaciones. Estas
técnicas son: el “outdoor training”, los juegos de rol y las simulaciones.
5.1.4.1. Outdoor training
El término anglosajón “outdoor training” podría ser traducido como entrenamiento al
aire libre o a la intemperie. Esta técnica nació alrededor de los años 70 en los Estados
Unidos de América y en Canadá y se lleva a cabo por lo general en zonas apartadas y
rodeadas de naturaleza virgen, brindándoles a los participantes una sensación de
retraimiento del mundo cotidiano. Se emplea por lo general para desarrollar equipos
de trabajo compenetrados y eficientes. Para lograr este objetivo, el entrenamiento al
aire libre se basa en tres principios claramente establecidos.
1. Aprender haciendo: siguiendo lo expuesto por Kolb en su teoría, esta técnica
busca que lo que se aprenda concibiendo se pueda aplicar, gracias a la
generalización, a un entorno diferente al original. Por lo que las actividades
que se realizan intentan resaltar las cualidades que debe tener un equipo bien
coordinado, lo cual más tarde será aplicado al ambiente en el cual se
desenvuelven las personas normalmente.
2. Cambio de entorno: un ambiente desconocido e impredecible proporciona
una metáfora del mundo moderno, que se encuentra en constante cambio. Un
medio diferente y los retos no anticipados requieren un compromiso auténtico
e inmediato con las tareas y las personas que se encuentran alrededor. Por otro
lado, cualquiera que sean las complejidades de las relaciones dentro de un
equipo, las experiencias al aire libre ubican, generalmente, a todos los
participantes a un mismo nivel en lo que a conocimientos se refiere.
Finalmente, muchos partidarios de esta técnica sostienen que el contacto con la
naturaleza motiva la reflexión y la abstracción.
3. Confianza: El efectuar tareas con las que los participantes no están
familiarizados y para las cuales es necesario un nivel alto de interdependencia
genera confianza. Los individuos pueden concentrarse en asuntos personales,
en las dinámicas interpersonales y en el funcionamiento del equipo. Tener que
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
78
depender de los demás en formas distintas a las que habitualmente se
desarrollan en el ambiente de trabajo, desarrolla la confianza y el respeto
generalmente más allá de lo de cualquier vivencia anteriormente
experimentada por los colegas de trabajo.
5.1.4.2. Juegos de rol
En los juegos de rol, los participantes adoptan personajes o papeles, que tienen
personalidades, motivaciones y antecedentes diferentes a los suyos. Los juegos de rol
se asemejan a una improvisación teatral en la cual los participantes son los actores que
están representando papeles.
Los juegos de rol son utilizados con frecuencia por psicólogos, maestros y
entrenadores como un medio para explorar situaciones sociales y evaluar las posibles
acciones y consecuencias.
Los Médicos sin Fronteras, por ejemplo, emplean juegos de rol para preparar a los
voluntarios que pronto se verán inmersos en una cultura diferente a la suya. Los
consejeros u orientadores matrimoniales pueden sugerirle a una pareja que pretenda
intercambiar papeles para llevar a cabo un ejercicio de comunicación.
El gran beneficio que se obtiene al participar en un juego de rol es valorar el posible
desempeño o actitud que tendría un individuo frente una situación hipotética sin correr
los riesgos o sufrir las consecuencias que dicha situación conlleva. Los juegos de rol
son empleados como una forma de “práctica” capaz de proporcionar sorprendentes
resultados.
Durante las últimas décadas la investigación en el área de los juegos de rol ha
presentado interesantes hipótesis respecto a lo valioso que pueden ser estos a la hora
de enseñar y educar. En este sentido muchos científicos asocian a los juegos de rol
con historias o cuentos capaces de transmitir conocimientos de una manera novedosa.
Por ejemplo, Schank y Abelson proponen una teoría según la cual la memoria humana
se basa totalmente en historias. Ambos aseguran que la memoria está indexada por
relatos y que la cognición es el proceso de almacenar, indexar y recuperar estos relatos
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
79
en el contexto apropiado. Si la memoria se construye efectivamente como estos
investigadores proponen, parecería lo más indicado emplear juegos de rol e historias
en ambientes de aprendizaje. Si, no obstante, Schank y Abelson se equivocan en su
teoría de la estructura de la memoria, la gran mayoría de arquitectos cognoscitivos
están de acuerdo en que a medida que se empleen mayor número de señales o
referencias para almacenar y recordar información, más fácilmente se podrá hacer uso
de la misma en el futuro. Así que el entrelazar información de hechos en una historia o
juego de rol, aumenta las probabilidades de más tarde recordar las aplicaciones de la
misma dada la gran cantidad de referencias mentales que proporcionan ambos, desde
emociones hasta detalles narrativos.
Jerome Bruner del Departamento de Psicología de la Universidad de Nueva York
argumenta que las historias son una forma de hipótesis informal. Estas permiten un
espacio para probar posibles conexiones formales antes de ser corroboradas, es decir
que motivan la intuición. Esto es de gran relevancia, ya que todo descubrimiento se
basa primero en una intuición de que A produce B y de aquí se pasa a buscar una
prueba que confirme esta intuición. De esta forma, las historias o cuentos pueden
ayudar a desarrollar, ver o probar una intuición antes de saltar a la prueba.
Bruner también describe los componentes de una historia exitosa. Estos son –
personajes en acción con metas en escenarios empleando medios. Estos componentes
son importantes ya que los juegos de rol pueden producirse en cualquiera de estas
dimensiones. Los aprendices pueden sencillamente representar a un personaje, es
decir su personalidad. Los estudiantes pueden representar las acciones de un
personaje, es decir el proceso que siguió. Los personajes tienen metas dentro de un
escenario, y este es con frecuencia el aspecto importante en un juego de rol. Muchas
veces, el escenario mismo es el aspecto más importante de todos, como por ejemplo
cuando se aprende historia. Los medios se refieren a las herramientas o habilidades
que ellos emplean para alcanzar sus metas. Los estudiantes pueden pretender ser un
personaje con habilidades o talentos especiales y esto puede ser el aspecto importante
del aprendizaje.
La revolución informática de los últimos años también ha influido en la forma en que
se emplean los juegos de rol en la enseñanza. Un foco clave en el desarrollo del
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
80
aprendizaje a través de las técnicas suscritas a los juegos de rol se encuentra en el
Massachussets Institute of Technology Media Lab. En este centro pionero en el uso de
nuevas tecnologías para el aprendizaje, se ha demostrado a través de la investigación
realizada por Marina Bers, Kimiko Ryokai, Justine Cassell y Edith Ackermann entre
otros, que el uso de historias y ambientes interactivos ayuda a los niños a explorar sus
emociones, sus relaciones y la cognición simbólica de una forma colaborativa e
inmersiva, obteniéndose interesantes resultados. Por otro lado el grupo Electronic
Learning Communities en el Instituto de Tecnología de Georgia emplea los juegos de
rol digitales para crear conciencia respecto a la contaminación ambiental, como
herramienta en el aprendizaje de idiomas, y para motivar a los usuarios a aprender.
Hoy en día la masificación de Internet ha vuelto a colocar a los juegos de rol
interactivos ante nuevas posibilidades y retos capaces de llevar un paso más allá a la
enseñanza. Dada la fuerza de inmersión de las comunidades que se han creado en
Internet a través de los Multi-User Domains (MUDs) (dominios de múltiples usuarios)
y los Massively Multiplayer Online Role-Playing Games (MMORPGS o MORPGS)
(juegos de rol en línea de una cantidad masiva de jugadores) en donde conviven
millones de usuarios a la vez, existe la posibilidad de emplearlos como medios
educativos dentro de los cuales se entremezclen las historias y los espacios virtuales
generados por los participantes. Por ejemplo en los MORPGS los participantes ya
aprenden a alcanzar objetivos mediante el trabajo en equipo e investigan algunos
temas que son necesarios para resolver problemas dentro del juego. Aunque aún no
exista ningún estudio capaz de confirmar la posibilidad de explotar estos mundos
virtuales en favor de la enseñanza, otras disciplinas han comenzado a interesarse en el
tema.
5.1.4.3. Las simulaciones
La última técnica ha ser descrita en este apartado son las simulaciones. Como el
concepto de simulación es difícil de explicar en unas líneas y considerando que es uno
de los temas claves del trabajo, se pasa a continuación a analizar lo que es y lo que
puede aportar a la formación de manera exhaustiva.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
81
5.2. Definición de simulaciones
Hoy por hoy son muy pocos los que niegan el valor que tienen las simulaciones en la
formación y su gran eficiencia como herramientas educativas, no obstante existe un
debate sobre el concepto de simulación y coexisten varias interpretaciones.
Marc Prensky en su libro “Digital Game-Based Learning”12 señala que las
simulaciones pueden ser:
•
Cualquier creación sintética o falsificada.
•
La creación de un mundo artificial que se aproxima al verdadero.
•
Algo que reproduce la realidad del lugar de trabajo (o cualquier lugar).
•
Un modelo matemático o algorítmico combinado con un conjunto de
condiciones iniciales, que permite la predicción y la visualización a medida
que transcurre el tiempo.
•
Un objeto (real o virtual) que “simule” algo.
Observando estos conceptos, se puede apreciar que tanto un juguete como una historia
o un complejo programa informático son simulaciones.
Chris Elgood también intenta definir una simulación en su libro “Handbook of
Management Games and Simulations”13, para lo que emplea el siguiente argumento:
“La inapropiada denominación “simulación”, se emplea como el término menos
inadecuado entre varios posibles. Desde un punto de vista, cualquier dispositivo en
del área podría ser descrito como una simulación y es improcedente emplear la
palabra sólo para un grupo. Sin embargo, muchos de los otros dispositivos pueden
ser fácilmente identificados con nombres más específicos.
12
PRENSKY, Marc. “Digital Game-Based Learning”. McGraw-Hill. pp. 442. Nueva York, EEUU 2001.
ELGOOD, Chris. “Handbook of Management Games and Simulations”. Gower Publishing Limited. pp.
409. Hampshire, Inglaterra 1997.
13
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
82
Así, tenemos que “simulación de negocios” ha sido empleado para una categoría
bien definida, y “juego de mesa” se ha empleado para juegos que, a pesar de ser
simulaciones, tienen el tablero como su característica más obvia. Del mismo modo
“juego de rol” se usa a veces como designación a pesar de que los juegos de rol son
muchas veces simulaciones. Aquellos dispositivos que no tienen un título alternativo
conocido por todos puede que reciban un nuevo nombre como “simulación de
sistema”, pero esto tiende a parecer artificial. Un método alternativo consiste en
utilizar “simulación” y adjuntarle una frase que indique los medios a través de los
cuales se desarrolla la simulación, por ejemplo: “Simulación-tablas y gráficos” o
“Simulación –materiales físicos.”
Finalmente, Harold Guetzkow un pionero de las simulaciones y sobretodo de sus
aplicaciones a las ciencias sociales, además de colaborador en programas como el
“Harvard National Model United Nations” e investigador principal en el área de la
“InterNation Simulation”; define simulación como: “una representación funcional
de características centrales de la realidad”14
Esta gran diversidad de acepciones se debe, con seguridad, a que las simulaciones
tienden a ser desarrolladas de una manera pragmática. El creador de una simulación lo
que desea es poder transmitir un conjunto de conocimientos o experiencias de una
manera en que el receptor de la información pueda entenderlos y vivirlos al igual que
él. La creación de una simulación empieza con dilemas como estos:
•
“Quisiera poder mostrarles como esto es en realidad.”
•
“Quisiera poder ayudarles a sentir lo que es esto.”
•
“Quisiera poder transmitirles la experiencia de ser parte de esto.”
•
“Quisiera poder darles la oportunidad de practicar esto.”
•
“Me gustaría que todos compartiésemos los mismos conocimientos acerca de
cómo es esto, para que nuestra discusión al respecto fuese más profunda.”
14
GUETZKOW, Harold. “Simulation in International Relations”. Prentice Hall. Englewood Cliffs,
EEUU 1963.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
83
La consecuencia de este proceso de generación es la falta de relación entre las
distintas simulaciones. El único principio que verdaderamente las une es el deseo de ir
más allá del una transmisión de conocimientos convencional y apuestan sobre la
experiencia como medio para lograr esta transmisión.
5.2.1. Aplicaciones
Después de haber revisado el concepto de simulaciones y todas sus especificidades, es
lógico pensar que su campo de aplicación es muy amplio. Destacan algunos ejemplos
que pueden servir para ilustrar este punto:
La Doctora Marte Fallshore de la Universidad Central de Washington ha diseñado una
simulación que emplea elementos de los juegos de rol para enseñarles a sus alumnos
lo que son la discriminación y los prejuicios15. Separando a sus clases en tres grupos y
discriminando a dos de estos grupos, los alumnos pueden experimentar lo que
significa la discriminación y los problemas que esta trae.
John Rolfe de la Universidad de Cranfield, Inglaterra, ideó una simulación sencilla
empleando cucharas, bolsas de papel y vasos plásticos, para entrenar a los
participantes en lo que debe ser la recolección, tratamiento y clasificación de las
victimas de un desastre.16
Kai Becker y su equipo del Instituto Europeo de Negocios en Helsinki han creado una
simulación de negocios interactiva controlada por ordenador llamada Campeonato
Europeo de Dirigentes de Empresas17. En ésta, equipos de 5 individuos compiten en
un mercado farmacéutico virtual tomando decisiones sobre 40 variables e intentando
obtener los mejores resultados posibles a lo largo del tiempo.
BTS, la empresa sueca líder en la creación de simulaciones de negocio, generó una
simulación de tablero para entrenar al personal de la empresa Honeywell en la cual
15
The International Simulation & Gaming Research Yearbook Volume 8 “Simulations and games for
transition and change”. Kogan Page Limited. pp. 271. Londres, Inglaterra 2000.
16
The International Simulation & Gaming Research Yearbook Volume 6 “Simulations and games for
Emergency and Crisis Management”. Kogan Page Limited. pp. 230. Londres, Inglaterra 1998.
17
European Business Institute, Kasarmikatu 6B, 00140 Helsinki, Finlandia.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
84
pequeños equipos formados por 4 o 5 empleados manejaban una empresa de
telecomunicaciones similar a Honeywell. De este modo aprendían los efectos que sus
decisiones tenían sobre el negocio y los resultados financieros de la empresa.
Como bien se puede apreciar con estos ejemplos, las simulaciones se pueden aplicar
prácticamente a cualquier entorno o área, por lo que existen muchos tipos de
simulaciones cada uno con sus atributos propios.
5.2.2. Tipos de simulaciones
Los tipos de simulación dependerán de la forma en que se clasifiquen estas y de los
parámetros que se consideren para llevar adelante dicha clasificación. Una primera
distinción que se puede hacer entre simulaciones se refiere a la fidelidad con la cual
estas representan la realidad. En este sentido se hablará de simulaciones de alta
fidelidad y de baja fidelidad.
Las simulaciones de baja fidelidad son situaciones en las que uno o algunos elementos
son abstraídos de la realidad para enfatizarlos. En ellas se aprender principios
generales y perspectivas que pueden ser aplicadas en múltiples contextos. También
pueden resultar muy útiles para principiantes a los que un gran número de detalles
puede confundirles.
Por otra parte, las simulaciones de alta fidelidad intentan recrear la realidad lo mejor
posible. Incluyen modelos que emplean gran cantidad de factores y relaciones
complejas entre estos factores, y objetos físicos iguales a los empleados en el mundo
real. Un simulador de vuelo de alta fidelidad incluirá una cabina de mando
exactamente igual a la de un avión de verdad con todos los instrumentos y palancas
existentes. Además incluirá un programa por ordenador que no sólo mostraría al
piloto lo mismo que vería en un avión de verdad, sino que también se adaptaría
dinámicamente a cada una de sus decisiones. Las simulaciones de este tipo resultan en
una transferencia de conocimientos muy confiable. Los usuarios pueden aprender
procesos exactos para aplicarlos en su trabajo. Es sin duda la herramienta idónea para
practicar los pasos concretos y consistentes de un proceso estandarizado.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
85
Un ejemplo que sirve para ilustrar la diferencia entre ambos tipos de simulaciones
puede ser el siguiente, se supone que se quiere explicar en profundidad como funciona
una empresa de telecomunicaciones, las interacciones entre sus departamentos y su
relación con el resto de la competencia, a personas que nunca han tenido contacto con
este mercado o al menos algunas nociones básicas de dirección de empresas. Una
simulación de alta fidelidad puede resultar intimidante y es muy probable que los
participantes de la simulación se pierdan en los detalles y no logren aprender nada.
Mucho más eficiente sería proponerles una serie de simulaciones simplificadas que les
vayan introduciendo lentamente al tema.
Otra forma de clasificar a las simulaciones puede ser a través del formato en el que se
presentan o la vía en la que se distribuyen. En este caso la diferencia más importante
es la que se hace entre ejercicios manuales (que no implican el uso de ordenadores u
otro tipo de sistema electrónico de procesamiento de datos) y ejercicios electrónicos
(los cuales si incluyen el uso estos medios). Por ejemplo los ejercicios manuales se
pueden subdividir en:
•
Simples ejercicios manuales (los que requieren de pocos elementos, Ej. lápiz y
papel, hojas de roles, etc.).
•
Simulaciones de tarjetas (que implican el uso específico de uno o varios tacos
de tarjetas).
•
Simulaciones de tablero (se realizan en un tablero de especial).
La misma subdivisión podría realizarse para los ejercicios electrónicos, se obtendría
una primera subdivisión en la se diferenciaría entre simulaciones hechas en
ordenadores y simulaciones hechas en algún otro dispositivo electrónico. De las
simulaciones que se realizan en ordenadores se podría diferenciar entre aquellas que
vienen en un CD-ROM, las que se hacen en Internet, las que se hacen un ordenador
central, etc.
Otra posible clasificación podría hacerse por el destino que se le da a una simulación.
Aquí se encontrarán simulaciones militares (simulador de avión de combate,
simulador de submarino), simulaciones de comportamiento (liderazgo de grupos,
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
86
coordinación de proyectos) simulaciones industriales (simulador de fabricación de un
producto, funcionamiento de una cadena de producción), simulaciones comerciales
(cómo vender un producto, como tratar con clientes y proveedores), simulaciones de
de negocios (simulación de un mercado, simulación de una actividad dentro de una
empresa), etc.
También se podría tomar en cuenta, a la hora de clasificar las simulaciones, el tiempo
en el que se desarrollan las mismas. Existirían dos subdivisiones: simulaciones en
tiempo real y simulaciones por etapas o turnos.
En las simulaciones en tiempo real los participantes deben tomar decisiones de
manera continua e inmediata, no hay un plazo estipulado para la reflexión o la
discusión sobre la decisión a tomar; es decir que la simulación no se detiene para
espera el input de los participantes. En este grupo podríamos encontrar a muchos
simuladores militares y la mayoría de los juegos de rol.
Los participantes de las simulaciones por etapas o turnos deben tomar decisiones y
luego introducirlas en la simulación para que se produzca un resultado. Existe
suficiente tiempo para tomar decisiones y evaluarlas. Sin el input de los participantes
la simulación no avanza dinámicamente, se podría decir, que los participantes pueden
“pausar” la acción. Aquí se incluirían algunas simulaciones de negocios, las
simulaciones de tablero y muchas otras, sobretodo aquellas que busquen reproducir un
proceso o situación que se extienda tanto en el tiempo real, que solamente sea posible
simularlo en tiempo virtual.
Finalmente, resulta viable dividir las simulaciones en simulaciones macro y micro.
Las simulaciones que intenten demostrar como funciona un pequeño proceso o evento
dentro de un sistema más complejo, serían consideradas simulaciones micro; mientras
que aquellas que se adentren en el desarrollo de un proceso global, sin tocar los
detalles, tomarían el título de macro simulaciones.
Observando lo anteriormente expuesto, es factible encontrarse con una “simulación de
negocios a nivel macro de alta fidelidad que se desarrolla por turnos en formato de
CD-ROM” o con una “simulación de decisiones a nivel micro de baja fidelidad que se
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
87
desarrolla en tiempo real como un simple ejercicio manual”. Obviamente, esta
clasificación, auque muy ilustrativa, resulta poco práctica, pero responde al concepto
de simulaciones presentado al comienzo de este capítulo.
Como resulta imposible estudiar cada uno de los tipos de simulaciones, para los
objetivos de este trabajo se estudiaran las simulaciones de negocios y algunas de sus
vertientes, para luego examinar los medios a través de los cuales se pueden distribuir
o el formato que pueden adoptar dichas simulaciones.
5.2.2.1. Simulación de comportamiento
Habitualmente en una simulación de comportamiento se sitúan a los participantes en
un contexto o lugar para estudiar las acciones y decisiones que toman en respuesta a
estas circunstancias. La finalidad de este tipo de ejercicios es poder observar y evaluar
el comportamiento del participante y las destrezas que maneja. El proceder del
participante ante el entorno puede servir para extrapolarse a otras situaciones
similares, por lo que el uso y el campo de aplicación de estas simulaciones es muy
amplio. Un posible ejemplo de este tipo de ejercicio podría ser el siguiente:
Un grupo de profesores realizan un juego de rol en el cual se les dice que se
encuentran en sus respectivas aulas de clase cuando alguien les avisa que hay un
incendio en el colegio.
Puede ser que el ejercicio parezca simple y que aporte poca luz sobre las crisis y las
emergencias. No obstante, la persona que dirige la dinámica podría encontrar la
respuesta, entre muchas posibles, a las siguientes preguntas:
•
¿Están los profesores capacitados para manejar una emergencia?
•
¿Saben establecer un orden de prioridades al enfrentarse a una crisis?
•
¿Están al corriente de cómo contactar con los servicios de emergencia y de los
procesos de desalojo?
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
•
88
Dentro del grupo de profesores, ¿Quién dispone de habilidades organizativas
y de dirección? ¿Cuál de ellos podría liderar un programa para manejo de
crisis?
•
¿Cómo son las relaciones interpersonales dentro de este grupo de profesores?,
¿podrían funcionar como un equipo eficiente?
Como se puede apreciar, una simulación de comportamiento muy sencilla puede
aportar una gran cantidad de información valiosa para los que deseen evaluar a los que
participan en ella.
En la actualidad las simulaciones de comportamiento son muy apreciadas dentro de
mundo empresarial y organizacional, ya que permiten a los dirigentes evaluar las
cualidades y deficiencias del personal de manera efectiva. A partir de estas
evaluaciones se pueden crear programas de formación que respondan a las
necesidades verdaderas del equipo humano y mejoren el nivel del mismo.
Entre las cualidades y conocimientos que se pueden desarrollar con las simulaciones
de comportamiento se pueden mencionar: desarrollo de habilidades directivas, toma
de decisiones en situaciones de crisis y coordinación de equipos de trabajo y
proyectos.
5.2.2.2. Simulación de negocio
El término simulación de negocios se aplica a cualquier simulación que pretenda
transmitir conocimientos relacionados con el mundo empresarial o de los negocios.
Tanto una simulación que sirva para entrenar al departamento de telemarketing de una
empresa para que implemente un programa de fidelización de clientes, como una
simulación que reproduzca el mercado mundial y todas las transacciones económicas
que se realizan entre las distintas naciones hasta el más mínimo detalle, entrarían
dentro de esta categoría.
Por lo general, las simulaciones de negocio son de alta fidelidad e intentan transmitir
procesos complejos que forman parte del funcionamiento habitual de una empresa. Su
gran atractivo proviene del hecho de que a través de las mismas los empleados de una
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
89
empresa pueden experimentar con los efectos que tienen sus decisiones sobre el
desempeño de la empresa, sin correr los riesgos que esto normalmente acarrea (al
igual que un piloto de F-20 Tigershark puede experimentar en un simulador de vuelo
sin riesgo de muerte). La supresión del riesgo permite al personal explorar cada
aspecto del fenómeno estudiado e incluso forzarlo, lo que le proporciona una visión
integral del mismo. Simultáneamente, de una simulación de negocios pueden surgir
ideas y estrategias innovadoras que sirven para perfeccionar los procesos y pueden ser
de gran valor agregado para la empresa.
Para que a través de las simulaciones de negocios se obtengan los mejores resultados
posibles, es necesario que estas estén hechas a la medida de la empresa u organismo
que desea usarlas. Mientras mejor represente una simulación el entorno o la situación
de una organización, mayor será su capacidad de transmitir conocimientos que puedan
ser aplicados más adelante en el funcionamiento diario de la misma. Una simulación
poco adaptada a las necesidades específicas de sus usuarios, será incapaz de
involucrarlos y de motivarlos a explorarla y aprovecharla. Esto conlleva que la
creación y diseño de una simulación de negocios sea un proyecto complejo y largo, el
cual dependerá en gran medida del formato que se emplee para distribuirla.
5.2.3. Vías de distribución
Como se mencionó en el apartado Tipos de Simulaciones, las vías de distribución para
las simulaciones son muy variadas. Desde la más compleja hasta la más sencilla, cada
una de estas vías tiene ventajas y desventajas sobre las demás. A continuación se
estudiaran los tres formatos que se emplean con mayor frecuencia para las
simulaciones de negocios, estos son: el tablero, el ordenador e Internet. Aunque las
dos últimas pueden parecer muy similares existen ciertas diferencias sutiles que vale
la pena resaltar.
A la hora de diseñar una simulación es muy importante que se considere con
detenimiento el formato a emplear ya que con frecuencia de éste dependerá el éxito
del ejercicio.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
90
5.2.3.1. Simulación de tablero
Las simulaciones de tablero, como lo dice su nombre emplean como componente
principal un tablero de algún tipo. El formato de tablero y fichas o piezas es muy
versátil y permite:
•
Representar progreso físico a través del movimiento de las fichas de una
casilla a la siguiente o progreso en el tiempo permitiendo varios “turnos”.
•
Transmitir información a través de dibujos, texto impreso, la yuxtaposición de
casillas, líneas que se conectan o un montón de “Cartas de Eventos”.
•
Permitir un punto de decisión sin ambigüedades a través del movimiento de
fichas, lo cual también permite al participante darle una expresión física a su
decisión.
•
Proveer una perspectiva “pública” del estado del ejercicio para que los
participantes puedan discutir sabiendo que emplean información común para
todos. Esto puede ser contrastado con las actividades que emplean información
“privada” (sólo conocida por un equipo en especial). El formato de tablero
produce comentarios como “No puedes hacer eso. Está prohibido por las
reglas” porque todos pueden observar lo que hace un participante. En otros
formatos más complejos, esto no se puede apreciar.
•
Generar más interés que el que se puede producir si cada participante estuviese
llevando a cabo el ejercicio en solitario.
Además de los puntos antes mencionados, las simulaciones de tablero gozan de otras
ventajas muy importantes. La primera es su apariencia. Ésta se asemeja a la de juegos
como Monopolio o Ajedrez, lo que convierte a esta vía de distribución en una con la
cual los participantes se identifican rápidamente y se sienten motivados a participar,
ya que conocen la mecánica que obedece. Este medio crea un ambiente familiar con
oportunidades y fronteras conocidas.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
91
Otra ventaja que aporta este formato es la reducción en el tiempo de aprendizaje. No
es necesario explicarle a los participantes lo que es un tablero o una ficha o como
funcionan los dados.
Estos últimos también son de gran valor cuando se usan en estas simulaciones, debido
a que la probabilidad de los resultados es conocida por todos los participantes, aunque
estos no sepan expresar su conocimiento con palabras. Todo el mundo esta al tanto de
que el dado normal de seis caras ofrece una oportunidad en seis de obtener una cara
cada vez que se lanza. De igual manera, puede que los participantes no estén
concientes de que los resultados del lanzamiento de dos dados de seis correspondan a
una distribución normal perfecta con moda igual a 7. No obstante, todos saben que al
lanzar dos dados de seis caras la probabilidad de que la suma de ambos sea igual a 2
es mucho menor de que sea igual a 7.
Una última ventaja que vale la pena señalar es la económica: el tiempo y el dinero que
se deben invertir en este tipo de simulaciones es bastante menor que el que se debe
invertir en simulaciones informáticas o que requieran una gran cantidad de personas o
medios para poder transmitir a los participantes los conocimientos relevantes.
Al referirnos a las desventajas de este tipo de simulación, es indispensable mencionar
dos de gran peso. La primera es que cualquier simulación de tablero debe limitarse a
reproducir situaciones o procesos relativamente sencillos que no requieran gran
cantidad de cálculos. De lo contrario se pierde mucho tiempo realizando estas
operaciones manualmente y los participantes se dispersan con facilidad. Esto puede
ser un limitante a la hora de simular complejos procesos financieros, estadísticos,
físicos o de otra índole, en los cuales cualquier decisión que se tome puede traducirse
en múltiples respuestas o posibilidades dentro de un sistema, sobretodo si se pretende
trabajar con una simulación de alta fidelidad.
Otra desventaja evidente es que la simulación se ve circunscrita a las dos dimensiones
del tablero a diferencia de una simulación digital que puede crear un ambiente virtual
que llame aún más la atención de los participantes y reproduzca de una manera mucho
más fiel y completa la realidad.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
92
5.2.3.2. Simulación informática
Una simulación informática es cualquiera que emplea como soporte un ordenador.
Básicamente consiste en un programa diseñado especialmente para transmitir ciertas
nociones y que corre en un sistema operativo (Windows, Linux, MacOS, etc.). La
proliferación de este tipo de simulaciones se debe a cuatro causas principales:
•
Rápida capacidad de cálculo: a diferencia de la mente humana, los
ordenadores pueden realizar millones de cálculos matemáticos en muy poco
tiempo. Esto los convierte en los canales ideales para modelar sistemas
dinámicos que si se tuvieran que simularse de forma manual tomarían
demasiado tiempo. Ya sea a través de ecuaciones lineales, ecuaciones
diferenciales o autómatas celulares, los ordenadores pueden computar una
gran cantidad de decisiones y sus respectivas consecuencias en pocos
segundos.
•
Interconectividad: a través de redes es posible que varios ordenadores
puedan encontrarse conectados a distancia, esto permite llevar adelante una
simulación sin que todos los participantes se encuentren dentro del mismo
espacio físico. Esto obviamente ha impulsado la creación de simulaciones
informáticas ya que pueden ser empleadas como herramientas de formación y
reducir costos en lo que a desplazamiento y tiempo se refiere.
•
Interactividad: la alta capacidad de cálculo de un ordenador le permite,
además de modelar procesos complejos, adaptarse y responder a la
información que recibe del usuario. Esto hace posible que a la hora de diseñar
simulaciones, estas se adapten al input que reciben de los participantes y
propongan nuevas opciones o nodos de decisión surgidos de dicho input. Esto
es especialmente interesante para simulaciones dinámicas de alta fidelidad
que busquen reproducir procesos en los que interactúan muchos figurantes y
cuyas decisiones afectan el resultado final.
•
Entornos multimedia: mientras que otros formatos sólo pueden reproducir
algunos aspectos del proceso que se pretende estudiar, el ordenador, a través
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
93
de la pantalla y los altavoces, puede reproducir prácticamente a la perfección
un espacio o entorno. Esto puede ayudar a los participantes a visualizar mejor
lo que se quiere transmitir. Además, las representaciones gráficas de las que
es capaz un ordenador pueden hacer que una simulación sea más atractiva e
involucre más a los usuarios.
A pesar de las ventajas que disfruta esta vía de distribución, existen también algunas
desventajas las cuales se mencionan a continuación.
En primer lugar, la informática tiende a dividir a las personas en aquellos que saben
hacer uso de ella y aquellos que no. A pesar de que cada vez más personas saben
manejar ordenadores y de que las nuevas generaciones lo emplean desde la escuela,
aún queda terreno por recorrer. Por esto, existe la posibilidad de que en las
simulaciones que empleen este formato, aquellos que sepan usar ordenadores tengan
una ventaja sobre aquellos que no sepan manejarlos. Además es posible que algunos
participantes se sientan intimidados por el soporte informático y les resulte difícil
tomar parte del ejercicio.
En segundo lugar, es relevante destacar que cuando un grupo de personas trabaja
frente a un ordenador es muy difícil que se comuniquen entre si y más difícil aún que
discutan puntos de vista. Este fenómeno puede ser contraproducente para algunas
simulaciones, sobretodo las que estimulan el trabajo en equipo o las negociaciones.
Finalmente, si bien los ordenadores son cada vez más asequibles, el costo de los
equipos es relativamente elevado, sobretodo si se compara con el de otras vías de
distribución como pueden ser el papel o los tableros. Una simulación que requiera del
uso de un ordenador por participante puede convertirse en muy costosa en términos
tanto de material como de espacio, por lo que el presupuesto disponible siempre se
debe tener en consideración.
5.2.3.3. Simulación on-line
La simulación on-line es en realidad una derivación de la simulación informática. En
principio en una simulación on-line participan una o varias personas a través de
Internet, las cuales se conectan a un espacio virtual donde se lleva adelante el
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
94
ejercicio. Generalmente tienden a dispensar de un facilitador o monitor que supervisa
el ejercicio físicamente, si bien puede estar presente a distancia o en la red. Aunque
tradicionalmente estas simulaciones emplean como vía de distribución al ordenador,
han aparecido recientemente medios a través de los cuales se podrían desarrollar
simulaciones on-line sin necesidad de emplear ordenadores como por ejemplo la
Playstation 2 de Sony o el X-box de Microsoft.
La gran ventaja de este tipo de simulaciones es que los participantes pueden
realizarlas desde cualquier lugar donde haya un ordenador y una conexión a Internet,
lo cual elimina costes de desplazamiento. Simultáneamente, se pueden diseñar de tal
forma que no sea necesaria la presencia en la red de todos los participantes al mismo
tiempo para que la simulación se desarrolle o avance, permitiendo así que los
individuos tomen decisiones en diferentes momentos.
Con respecto a las desventajas, además de todas las que sufre una simulación
informática, surge la de dispersión o falta de compromiso. Al no encontrarse en un
área o espacio físico destinado a la realización del ejercicio y al no percibir la
presencia de los demás participantes, existe la posibilidad de que los sujetos no le
dediquen ni el tiempo ni la atención suficiente a la simulación.
5.2.4. Las simulaciones vs. otros tipos de aprendizaje experiencial
Luego de haber revisado con detalle lo que son las simulaciones, sus características y
los formatos en los que pueden ser presentadas; se pueden comparar con los otros
tipos de aprendizaje experiencial analizados en este estudio, es decir el Outdoor
Training y los Juegos de Rol. El primero será más fácil de distinguir de las
simulaciones que el segundo, ya que la línea que los divide es borrosa.
A pesar de que el Outdoor Training tiene ciertas virtudes, en términos de tiempo
puede llegar a ser bastante más costoso que una simulación. Una sesión de
entrenamiento al aire libre implica que los participantes deben darse cita en un lugar al
cual les toma cierto tiempo desplazarse, ya que por lo general las áreas aptas para
realizar los ejercicios se encuentran fuera del las zonas urbanas. En cambio una
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
95
simulación puede desarrollarse en cualquier lugar sin que sean indispensables los
desplazamientos.
Es importante tener en cuenta que otra carencia importante del Outdoor Training es
que la gama de conocimientos que a través de él se pueden aprender es limitada. En
una sesión de Outdoor Training no se podrá practicar el manejo de las finanzas de una
empresa o la gestión de un proyecto. Las simulaciones en cambio pueden abarcar
prácticamente cualquier tema y transmitir cualquier tipo de contenido sin ninguna
limitación.
Otra diferencia entre ambos métodos se refiere a la aplicación de lo aprendido en una
simulación o en un Outdoor Training. Lo aprendido en la primera podrá ser aplicado
directamente en el área a la que hace referencia la simulación, mientras que lo que se
aprende en una sesión de entrenamiento al aire libre será aplicado a otras áreas
dependiendo de la percepción y capacidad de abstracción que tenga cada individuo.
Con respecto a los juegos de rol y las simulaciones, resulta bastante dificultoso hablar
de ventajas y desventajas, ya que como se mencionó anteriormente un juego de rol
puede ser una simulación y viceversa. Un juego de rol puede incluir elementos de una
simulación (InterNation Simulation) y convertirse en algo que prácticamente imita de
manera exacta a la realidad. De igual manera muchas simulaciones incluyen aspectos
de los Juegos de Rol para alcanzar sus objetivos.
No obstante, las ventajas y desventajas de las simulaciones se pueden entender mejor
en el próximo apartado, ya que en el mismo se verán las aplicaciones que se les ha
dado en el mundo de los negocios, con ejemplos que se podrán contrastar con
ejercicios de otra naturaleza.
5.3. El aprendizaje experiencial y las simulaciones como herramientas de
formación para futuros emprendedores
El aprendizaje experiencial y las simulaciones destacan como herramientas formativas
de gran potencial, capaces de simplificar y potenciar la instrucción en el campo de los
negocios donde el “aprender haciendo” puede resultar mucho más útil y ventajoso que
los tradicionales métodos de enseñanza.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
96
Esto ha motivado la generación de una gran cantidad de dispositivos aplicables a este
sector los cuales se han empleado para la formación del personal en diferentes
destrezas que cubren tanto la producción como la distribución o bien el marketing y la
planificación. Este apartado analiza lo que se ha creado hasta los momentos y el
potencial que tiene para educación de los emprendedores.
5.3.1. Orígenes
A principios del siglo veinte varios científicos e investigadores de diversas
universidades norteamericanas e inglesas empezaron a preguntarse si sería posible
aplicar los métodos de simulación de las ciencias naturales a las ciencias sociales. La
física, la química, la biología y otras ciencias podían simular fenómenos a través de
experimentos, cuyos resultados luego podían ser generalizados. La gran interrogante
del momento era si la sociología, la economía y otras ciencias que hasta los momentos
no habían aprovechado esta aproximación, podrían hacer uso de la misma. Fue
después de un prolongado debate teórico y del desarrollo de una amplia literatura
sobre el tema que se pusieron en práctica las primeras simulaciones sociales.
En un principio las simulaciones fueron empleadas para intentar entender como se
producían diversos sucesos sociales, económicos y psicológicos pero con el tiempo se
descubrió que también podían servir para enseñar e ilustrar a terceros el
funcionamiento de procesos hasta el momento ignorados o poco conocidos. Esto llevo
a que en el ámbito económico pronto se llevaran a cabo las primeras simulaciones con
fines formativos. En estas se trataban tanto temas macroeconómicos como
microeconómicos y entre los últimos destacaban, por su interés, las simulaciones
empresariales y de negocios.
Las primeras simulaciones eran complejos juegos de rol en los que sobretodo se
intentaba fomentar la cohesión y el trabajo en equipo, luego se desarrollaron
simulaciones de tablero que incorporaban otros aspectos de los negocios, pero ya con
el advenimiento del computador se empezaron a desarrollar simulaciones que seguían
modelos cada vez más complejos capaces de reproducir la realidad de una empresa o
de una nación de manera muy fidedigna.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
97
Comprobadas sus aplicaciones y ventajas, las simulaciones de negocios saltaron de
mundo académico al empresarial y pronto muchas compañías las habían incorporado a
sus áreas de investigación y a sus planes de formación. El desarrollo de nuevas
tecnologías, los ordenadores en red y el nacimiento de Internet proporcionaron a las
simulaciones nuevos espacios y posibilidades, hasta llevarlas a donde se encuentran
hoy en día.
5.3.2. Aplicaciones actuales
En la actualidad existen sin fin de simulaciones de negocios, siendo las dos vías de
distribución más comunes las de tablero y las informáticas, aunque también hay varios
ejemplos de simulaciones on-line. Para clasificarlas se emplean dos criterios: el sector
en el que supuestamente se desarrollan: Construcción, Industria Manufacturera,
Hostelería, Banca, etc.; o las habilidades o conocimientos que transmiten:
Administración, Ética, Costes, Motivación, Valores, Finanzas, etc. A pesar de que
muchas han sido desarrolladas para la formación superior o para ser vendidas a
cualquier interesado por empresas y organizaciones especializadas en el diseño de
simulaciones, varias empresas de gran tamaño han solicitado la generación de
simulaciones que se adaptan perfectamente a sus necesidades y modelos de negocio
empleándolas como la columna vertebral de sus programas de formación y desarrollo.
Estas simulaciones hechas a la medida y necesidad de cada empresa se destinan a dos
niveles de formación claramente definidos. El primero es a nivel departamental, es
decir, que la simulación pretende ilustrar como se llevan a cabo las actividades dentro
de un departamento o área de la compañía para que los empleados del mismo
adquieran parte del know-how indispensable para el buen desempeño de éste de una
manera rápida y efectiva. El segundo nivel de formación al que se destinan estas
simulaciones es el inter-departamental o global, lo cual sugiere que estas herramientas
sirven para transmitir al personal la manera en la que interactúan los diferentes
departamentos entre si, sus responsabilidades y tareas. La finalidad de este tipo de
formación es que los trabajadores de la empresa entiendan como funciona la misma a
un nivel de conjunto o de unidad organizativa, proporcionándoles una visión completa
del negocio que se desarrolla.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
98
No obstante la novedad de estas herramientas, tanto dentro del ámbito empresarial
como el educativo, se han podido evaluar algunos de los resultados y beneficios
obtenidos.
5.3.3. Resultados obtenidos
Para poder hablar de los resultados obtenidos por las simulaciones de negocios, es
importante tomar en cuenta dos puntos: el primero, es que con el paso de los años las
simulaciones de negocio se han introducido lentamente en muchas instituciones
formativas y empresas, no obstante siguen siendo consideradas como herramientas
novedosas y aún falta mucho terreno por recorrer antes de que sean capaces de
desplazar a otros métodos de formación más convencionales. El segundo, es que el
diseño de una simulación es un proceso largo y costos por lo que con frecuencia, tanto
instituciones como empresas prefieren decantarse por otro método de aprendizaje
tradicional antes de aventurarse en las simulaciones.
Ambos puntos traen como consecuencia que no se produzca un uso generalizado de
las simulaciones, el cual permita llegar a conclusiones definitivas sobre los beneficios
de las mismas. Sin embargo, es muy posible que con el tiempo las simulaciones se
conviertan en algo tan común como lo son hoy en día los libros de texto o de
referencia.
5.3.3.1. A nivel nacional
Los países que dieron a luz el concepto y la teoría detrás de las simulaciones son los
que más las han incorporado tanto a sus instituciones educativas como a sus
corporaciones. Pero poco a poco las simulaciones de negocios han ido traspasando
fronteras gracias tanto a las nuevas tecnologías de la comunicación como a la
constante transferencia de conocimientos que existe en el mundo académico.
En España existen algunas iniciativas interesantes entre las que cabe destacar los
siguientes:
•
Business Marketing Game y Global Marketing Game: La Escuela Superior
de Gestión Comercial y Marketing con centros de estudio en las principales
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
99
ciudades del país, inició en 1996 un concurso llamado Business Marketing
Games en el cual varios equipos compiten en una simulación de negocios que
reproduce un mercado y deben tomar decisiones en áreas como producción,
finanzas, marketing, etc. Este concurso se ha extendido a nivel internacional
con el Global Marketing Game. El simulador empleado, llamado MMT10,
también se utiliza en cursos regulares para formar a los alumnos.
•
Extelpro simulación de telecomunicaciones: La empresa BTS España creó
un simulador de negocios para que la empresa Vodafone preparase a sus
empleados para el uso el de la tecnología móvil de tercera generación. Esta
tecnología implica un cambio estructural en el mercado que presenta a las
empresas de telecomunicaciones con nuevos retos, nuevos objetivos e incluso
nuevos participantes. Extelpro reproduce un mercado virtual en el cual los
dirigentes de una empresa deben adaptarse a las nuevas necesidades de los
usuarios de la telefonía móvil para lograr las metas deseadas. La simulación ha
sido utilizada con excelentes resultados y otras empresas han manifestado su
interés en incluirla en su planificación de formación.
5.3.3.2. A nivel mundial
Como es de esperar, a nivel mundial existen gran cantidad de simulaciones muy
importantes tanto a nivel académico como empresarial. Como se trata de evaluar el
resultado de estas iniciativas, sólo analizaremos algunos casos entre los miles que hay:
•
In$ider y Strategy Co-Pilot: La empresa de auditores internacional
Pricewaterhouse-Coopers empezó a desarrollar en 1997 una simulación para
enseñarles a sus auditores el manejo de derivados en los mercados
financieros. Dada la compleja naturaleza de la información, se empleo una
simulación para hacer la transferencia de la información más llamativa para el
personal, de esta idea nació el programa In$ider. Hoy en día éste programa se
emplea en varias universidades (su uso es parte del programa de estudios en
varias escuelas de contaduría) y se han distribuido más de 10 000 copias
dentro de la empresa. La mayor parte de los usuarios de la simulación admiten
que el producto les ayudo de manera “significativa” a entender mejor los
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
100
contenidos. Otro ejemplo de simulaciones en el mundo empresarial se
encuentra en McKinsey and Company, una de las empresas de consultoría
más grandes del mundo. McKinsey ha empleado una simulación desde hace
algunos años para impartir a sus empleados todo lo referente a la creación de
estrategias de negocios. Antes de empezar a crear estrategias de negocios para
sus clientes, los consultores de la empresa “practican” con Strategy Co-Pilot.
Este simulador les ayuda a entender como se deben establecer estrategias, las
prioridades de los objetivos y los puntos a tomar en cuenta. Los resultados
obtenidos han sido muy positivos, y actualmente empresas como IBM,
Prudencial, Nortel Networks, etc. también emplean esta simulación para la
formación de su personal.
•
Hardnut: en 1996 la Facultad de Administración de la Universidad
Tecnológica de Kaunas en Lituania, comenzó a usar HARD NUT en su curso
de “Introducción a los Negocios” que se imparte a alumnos de primer año de
carrera. La idea y objetivo del juego es sistematizar el conocimiento teórico y
ayudar a los alumnos a entender el impacto de las habilidades de dirección y
de la estrategia escogida sobre el estado financiero de la empresa. Más del
81% de los alumnos que han empleado la simulación, consideran que la
misma les sirvió como herramienta para entender mejor la materia, de igual
manera el 74,6% piensa que la simulación les ayudo a involucrarse más con
los contenidos que cubría el curso. Hardnut se emplea hoy en día en ocho
universidades en Lituania y existen varias más que piensan incorporarlo a su
programa de estudios.
•
Time to Costumer: La empresa sueca BTS desarrollo para Ericsson una
herramienta de simulación llamada Time to Customer (TTC) para enseñarle
a más de 700 empleados a nivel mundial a comprender y manejar conceptos
como “lead time”, mejorar el flujo de caja y responder a las necesidades de
los clientes en un mercado en continuo cambio. La implementación de TTC
se desarrollo entre 1994 y 1996. Ericsson le atribuyó directamente al
programa de BTS un incremento en beneficios de € 47 000 000.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
101
5.3.4. El simulador de negocios como instrumento clave en la formación de nuevos
empresarios
Habiendo estudiado las aplicaciones de los simuladores de negocios y los beneficios
que traen, los mismos se presentan como una herramienta propicia para la formación
de nuevos empresarios.
Los emprendedores, por lo general, se enfrentan a dos grandes dificultades a la hora
de arrancar su negocio: la primera dificultad (dificultad externa) la presenta el
mercado en el cual pretenden desenvolverse (competencia, clientes, proveedores,
etc.), mientras que la segunda (dificultad interna) la encuentran en el manejo de la
empresa (recursos financieros, personal, planificación). A pesar de que los
conocimientos teóricos pueden ser de ayuda, solamente la experiencia permite
sobreponerse a ambas dificultades.
Ahora bien, la experiencia, como bien se sabe, se obtiene a través de la práctica y en
la práctica existe ensayo y error. Los recursos económicos y humanos necesarios para
la formación de nuevas empresas hacen que el ensayo y el error sean extremadamente
costosos, por lo que se hace necesario explorar otros medios que permitan adquirir
este tipo de conocimientos.
Sin necesidad de ir más allá se puede afirmar con seguridad que los simuladores son
la respuesta a este dilema. Permiten el ensayo y error, no implican costes excesivos, se
pueden adaptar al ritmo de aprendizaje del usuario, transfieren mejor los
conocimientos que otro tipo de medios, e incluso permiten visualizar escenarios poco
posibles pero que podrían darse, dándole al usuario un conjunto de herramientas que
puede llegar a ser superior al de cualquier otro método de enseñanza.
Una vez habiendo alcanzado esta conclusión, la única pregunta a responder es como
de debe diseñar un simulador de negocios para emprendedores y los contenidos que
debe intentar transmitir. Esto será tratado en profundidad en el siguiente capítulo.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
102
6. CREACIÓN DE UN SIMULADOR PARA EMPRENDEDORES COMO CAMPO
DE PRÁCTICAS
Este capítulo presenta las características de diseño que debe cumplir una posible
simulación que pretenda servir como herramienta formativa para los emprendedores
en su misión de establecer empresas exitosas y perdurables en el tiempo. Los puntos a
analizar incluyen algunas especificaciones de la simulación y el medio a través del
cual se distribuiría.
Para maximizar el potencial de una simulación esta debe ser diseñada
cuidadosamente. El diseñador tendrá que decidir la complejidad de la simulación y
como el aprendizaje se aprovechará al máximo. El diseño de simulaciones requiere
que se consideren factores como la fidelidad, la interfaz y la distribución.
6.1. Especificaciones
En este apartado se presentan aquellos puntos importantes que debería cubrir
cualquier simulación que desee afrontar las causas de fracaso de los emprendedores
detectadas a través del trabajo de campo. Este procedimiento, permitiría prontamente
la creación de una simulación capaz de satisfacer las necesidades específicas de
cualquier facilitador o público objetivo.
Se identificaron tres aspectos primordiales que deberían ser incluidos dentro del
campo de prácticas experiencial para maximizar su provecho por parte de los
emprendedores:
a) Planificación: Como se comentó en las conclusiones del Capítulo 4, la
planificación constituye una de las principales causas de fracaso y esta engloba
varios aspectos: previsiones, ventas, gastos, inversiones, etc. La simulación debe
brindarle los conocimientos indispensables al usuario para encarar este problema
con todas sus particularidades.
Cada una de las tareas que se desarrollan dentro de una empresa se debe enmarcar
dentro de unos objetivos o resultados concretos, los cuales sólo pueden ser
alcanzados a través de una correcta planificación. Una planificación integral le
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
103
otorga a todos los miembros de una empresa una dirección a seguir y les
proporciona sentido a las tareas que llevan adelante. Una empresa que carezca de
planificación no posee proyección a largo plazo y sus miembros serán incapaces
de precisar si los resultados obtenidos son buenos, suficientes o deficientes. Por
ejemplo, un comercial intentará vender suficientes unidades para que su
departamento cubra sus costes, no obstante si existe una planificación de ventas,
dentro de un contexto coherente (se venderán “X” unidades para obtener un
porcentaje “Y” de cuota de mercado, lo que se traducirá en unos ingresos “Z” que
se emplearán para llevar adelante la inversión indispensable “δ”), la labor de
vender más unidades tendrá un sentido para el comercial y podrá ser llevada a
cabo.
Algunos expertos sostienen que la falta de planificación fue una de las principales
causas que llevo al traste el fenómeno punto com (.com) a principios del siglo
XXI. Se creaban empresas exclusivamente porque se quería aprovechar el “boom”
de Internet, pero muchas de estas carecían de objetivos concretos por lo que su
proyección a largo plazo era prácticamente nula. En algunos casos incluso se
desconocía el tipo de negocio que se iba a llevar adelante y sólo se esperaba
recibir gran cantidad de fondos por parte de los inversionistas para más adelante
definir algún tipo de estrategia. Esto llevo a gran cantidad de proyectos a la
desaparecer o sencillamente a ser absorbidos por rivales con planteamientos más
realistas.
A pesar de que siempre se debe procurar llevar adelante una planificación lo más
completa posible, la simulación a diseñar tendrá que proponer una versión más
simplificada para no abrumar al usuario. No obstante se pretende que tanto la
planificación de ventas, costes, inversión, financiamiento y estratégica, como sus
consecuencias, sean, de alguna forma, revisadas y analizadas.
b) Financiamiento y liquidez: Aunque se puede considerar como parte de la
planificación, este aspecto se refiere más a que el emprendedor sepa como
manejar el flujo de fondos para poder cubrir sus gastos y mantener la empresa
funcionando día a día. Además es importante que aprenda el correcto uso de las
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
104
herramientas a su disposición que pueden serle de gran ayuda para solventar estas
dificultades.
Los problemas de liquidez tienden a ser mucho más recurrentes entre las empresas
pequeñas que entre las grandes y dentro de las pequeñas destacan especialmente
las de nueva creación. Mientras que las empresas establecidas en el mercado
gozan de la posibilidad de recibir financiamiento tanto de instituciones
especializadas (bancos, cajas, etc.) como de otros agentes del mercado
(proveedores, empleados, etc.), brindar financiamiento a empresas recién
constituidas representa un gran riesgo por lo que generalmente se le exigen pagos
inmediatos, asimismo no tienen poder de negociación por lo que las condiciones
de endeudamiento, que a duras penas obtienen, suelen ser poco ventajosas. De
aquí el origen del problema de liquidez que obliga con frecuencia a los
emprendedores a trabajar con grandes reservas de efectivo para no sufrir las
consecuencias del endeudamiento excesivo.
Esta gran desventaja sufrida por las nuevas empresas implica que un cuidadoso
manejo del efectivo puede representar para un emprendedor la diferencia entre el
éxito y el fracaso. Existen muchos castos de negocios correctamente planteados
que han tenido que cesar operaciones por falta de liquidez, lo que vuelve a poner
de manifiesto que una buena idea no basta para sacar adelante un negocio.
La simulación deberá cubrir este tema con cierta profundidad, sobretodo
mostrándole al participante las consecuencias que tiene para el negocio sus
decisiones de gasto, inversión y contratación, entre otras. Igualmente, se le debe
exponer la importancia de conseguir un flujo de caja positivo dentro de un lapso
de tiempo razonable para que pueda afrontar sus erogaciones de efectivo. Un
último punto clave sería la presentación de los intermediarios financieros e
instituciones, las ventajas y desventajas de cada uno y las herramientas que ponen
a disposición del emprendedor (líneas de crédito, préstamos blandos,
subvenciones, etc.) para que así el emprendedor conozca y maneje todas las
posibilidades.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
105
c) Gestión del negocio: Como último punto, se pretende familiarizar al usuario con
el entorno empresarial y las decisiones a las que tendrá que enfrentarse
continuamente, ya que entre las causas de fracaso (sobretodo desde el punto de
vista de las instituciones) las decisiones de gestión erróneas también fueron
identificadas como una de las más relevantes. Entre las decisiones que el
emprendedor podrá tomar para luego conocer sus consecuencias se pueden
encontrar entre muchas las referentes a los siguientes aspectos del negocio:
1. Plantilla: todo lo que tenga que ver con los empleados: contratación, despido,
conflictos, entrenamiento, sueldos y salarios, etc.
2. Estacionalidad: como y porqué las diferentes épocas del año influyen sobre los
resultados y la actividad económica, como aprovechar la estacionalidad, etc.
3. Proveedores: selección y negociación con proveedores, conflictos con
proveedores, etc.
4. Clientes: como captar y conservar clientes, satisfacción del cliente, trato con
clientes, etc.
5. Marketing y publicidad: lanzamiento de productos, campañas de publicidad,
promociones, etc.
6. Logística: almacenamiento y manejo de inventario, transporte y entregas, etc.
Aunque no se pretenda que los conocimientos adquiridos en estas áreas por parte
del participante sean exhaustivos, sería beneficioso que al menos este consiga una
perspectiva (aunque sea muy amplia) de lo que cada una de las mismas entraña y
las decisiones que se tomarán a la hora de manejar un negocio propio.
Una vez identificado el contenido general que debe contener la simulación, se
consideró que para maximizar su capacidad lo más beneficioso sería dividirla a su vez
en dos escenarios que puedan ser aprovechados en conjunto o de manera individual
para dotar de flexibilidad a la herramienta. Estos escenarios son los siguientes:
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
106
Escenario 1: El primer escenario estaría enfocado más hacia el tema de la
planificación. Contendrá un modelo dinámico, el cual al introducirle algunos datos
básicos sobre el negocio que el emprendedor pretende poner en marcha, le permitirá al
mismo realizar ciertas estimaciones sobre su proyecto. Estas estimaciones servirán
para que el usuario observe como interactúan entre si las principales variables que
debe conocer cualquier emprendedor. Por ejemplo la relación entre los costes y los
ingresos, que volumen de negocios deberá manejar para obtener beneficios
económicos, las diferencias entre inversiones y gastos, etc. El objetivo de este
escenario es permitir una valoración más realista del plan de negocios o proyecto
empresarial que tenga el candidato, intentado corregir estimaciones previas
excesivamente optimistas y poco ajustadas a la realidad.
Escenario 2: El segundo escenario correspondería propiamente a una simulación de
negocios y pondría al participante al mando de una empresa recientemente
constituida. El objetivo de la simulación radicaría en gestionar la empresa
exitosamente durante un determinado período de tiempo, procurando un sano manejo
financiero y enfrentando situaciones que se generan en este entorno. Entre estas
últimas podrían incluirse: contratación de empleados, decisiones presupuestarias y de
inversión, manejo de herramientas financieras, resolución de conflictos, trato correcto
con proveedores y clientes, marketing y publicidad, etc. El tiempo virtual de duración
de la simulación podría extenderse a lo largo de 5 años para que la importancia de
establecer y seguir estrategias también se haga evidente.
La conjunción de ambos escenarios se consideró que traería al emprendedor nociones
experienciales fácilmente aplicables a su propio proyecto, las cuales se traducirían con
el tiempo en compañías con altas probabilidades de permanencia en el mercado y
éxito futuro.
6.2. Difusión
Como se mencionó en el capítulo 5, los medios de difusión o distribución para una
simulación son muy variados. Estos deben escogerse cuidadosamente dependiendo del
público objetivo que empleará la simulación para entrenarse y aprender nuevos
conceptos. Aunque esto parezca obvio siempre es importante tenerlo en cuenta. Por
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
107
ejemplo, una simulación informática de alta fidelidad puede convertirse en una
herramienta completamente inapropiada si una asociación de empresarios ubicada en
un área rural pretende emplearla para formar a emprendedores con un nivel educativo
bajo y que jamás hayan empleado un ordenador. Para este caso en específico, una
simulación de tablero podría resultar mucho más indicada.
Considerando el perfil del emprendedor español presentado por el Proyecto GEM
2002 (edad media elevada, nivel de estudios tendente a universitario y disposición de
recursos propios), se concluyó que el medio de distribución más adecuado para la
simulación propuesta sería el informático. El medio informático, no sólo goza de un
mayor potencial que el manual o de tablero en lo que a interfaz y capacidad de
modelación se refiere, sino que además no es desconocido para este perfil de usuario.
Además el ordenador permite ejercicios de Individuo vs. Ordenador (que en este caso
es el deseado por la particularidad de cada proyecto propuesto), mientras que otros
medios requieren de la presencia de otros participantes y por ende son más difíciles de
ejecutar.
En lo que a la fidelidad se refiere, se razonó que convendría que fuese intermedia-alta,
es decir que se entrará en detalle en algunos puntos pero otros se tratarán de una
manera menos exacta a la realidad (el enfoque respondería más a un nivel micro que
macro). Los detalles a tratar en profundidad serán los referentes a las principales
causas de fracaso, mientras que los demás se abordarán de una forma más somera para
evitar sobrecargar al emprendedor con datos excesivos.
Un último punto a considerar, en lo que a la distribución de la simulación se refiere, es
el gran provecho que las instituciones podrían sacar si condicionan la dotación de
subvenciones o asesoría profesional a la previa culminación y experimentación por
parte de los interesados con la simulación. Como lo expresa Mariano Ruipérez
Moslares de AJE Madrid: “El papel desgraciadamente lo aguanta todo, pero no así la
realidad.”18. Las proyecciones que se podrían realizar a través de la simulación
permitirían disminuir el número de proyectos que se ponen en marcha que parten de
18
Mariano Ruipérez Moslares. Director General Asociación de Jóvenes Empresarios de Madrid.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
108
premisas irreales y que simplemente son inviables. Esta pericia se trocaría en un
manejo más eficiente de los recursos disponibles, conteniendo el despilfarro y
simultáneamente facilitando el proceso de selección que llevan adelante muchas
instituciones. Otra aplicación posible, consistiría en su uso complementario para
iniciativas de asesoría, ayudando al emprendedor a comprender el aspecto práctico
que subyace al apoyo técnico que se le brinda.
6.3. Experiencias previas
A pesar de que en lo que a simulaciones de negocios específicamente dirigidas a
emprendedores se refiere, existen pocos experimentos anteriores, se han encontrado
dos proyectos pioneros (uno en Inglaterra y otro en España) que pueden resultar de
interés para el planteamiento del estudio.
•
El Imperial College of Science, Technology and Medicine (Londres) y Hall
Marketing se asociaron para diseñar la Exploración Estratégica de Estrategia
Emprendedora (SEED de sus siglas en inglés), una simulación que involucra a los
participantes en la exploración, el análisis estratégico y la planificación de una
nueva empresa. El objetivo final de la simulación consiste en definir una estrategia
global de largo plazo para una nueva empresa que se va a dedicar a la venta de un
juguete inteligente que puede ser adquirido por tres segmentos diferentes. Entre
las decisiones que enfrentan los alumnos se encuentra el análisis del mercado
potencial, las estrategias de marketing, la financiación del proyecto y la
combinación de factores productivos necesarios para sacar adelante a la empresa.
A pesar de que aún se encuentra en una fase de prueba, el Entrepreneurial Institute
la considera como una herramienta muy valiosa para formar a jóvenes estudiantes
que desean probar suerte como emprendedores independientes.
Las limitaciones de la simulación las impone la actividad a la que se dedica la
empresa virtual y los productos que comercializa. En este sentido los usuarios no
tienen la posibilidad de personalizar la simulación a sus necesidades individuales y
deben seguir los lineamientos ya estipulados.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
•
109
La empresa española MOAR en asociación con la Confederación de Jóvenes
Empresarios (AJE) también ha diseñado una simulación para entrenar a
emprendedores. Aunque se desconoce parte del contenido y los objetivos
específicos de la misma, una corta demostración presenciada reveló que esta
consiste en gestionar una empresa que tiene poco tiempo de haberse puesto en
marcha. El participante desplaza a un personaje en una perspectiva de primera
persona y va visitando los diferentes departamentos de la empresa tomando
decisiones que afectan al negocio. Conversando con el resto de los miembros de la
empresa y explorando el entorno, el participante va siendo introducido poco a
poco a los conceptos empresariales más importantes y a las decisiones de gestión
que deberá ir tomando como futuro director de empresa. Como aún no se ha
puesto en marcha un programa general de formación basado en esta herramienta,
se desconoce su potencial y los beneficios que pueda aportar.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
110
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Hoy en día toda nación que desee fomentar la creación de empleo y el crecimiento
económico debe apoyar las iniciativas empresariales e intentar generar una cultura
emprendedora entre su habitantes. A pesar de que la teoría económica no ha logrado
identificar la naturaleza de la relación existente entre actividad emprendedora y los
beneficios económicos que esta supuestamente genera, es evidente que los países más
desarrollados del planeta son aquellos cuyo entramado empresarial está compuesto en
su mayoría por PYMES. En el pasado ha quedado la creencia de que solamente le
corresponde a las industrias de gran envergadura movilizar el aparato productivo y
que es facultad exclusiva de estas generar empleo estable. Incluso en la actualidad las
empresas más exitosas del planeta se apoyan en las más pequeñas, aprovechando la
flexibilidad y la innovación que les ofrecen como proveedores o buscando el
outsourcing para lograr la externalización los servicios no estratégicos. Los
emprendedores, en este sentido son irremplazables porque:
ƒ
Conciben ideas que revolucionan los mercados: a pesar de que cada vez las
empresas establecidas invierten más dinero en investigación y desarrollo, los
emprendedores siguen siendo con frecuencia aquellos que con una visión fresca y
fuera de lo tradicional aportan nuevos productos, métodos productivos,
tecnologías de punta o simplemente ideas capaces de cambiar radicalmente la
estructura entera de un mercado. Este fenómeno promueve mercados altamente
especializados y cada vez más competitivos.
ƒ
Aprovechan nichos poco explorados: muchas veces los emprendedores no
destacan por la innovación o idea que traen a un mercado sino por su capacidad de
explotar segmentos dentro del mismo previamente desconocidos o poco
explorados por los participantes tradicionales.
ƒ
Llevan el ciclo económico de valle a cima y engendrando oportunidades
donde antes no existían y empleando recursos previamente improductivos:
siguiendo las teorías schumpeterianas del ciclo económico, es gracias a los
emprendedores que se genera un nuevo crecimiento cada vez que se alcanza un
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
111
valle o depresión. Al producirse una recesión económica los recursos productivos
(previamente fuera del alcance del emprendedor dado su alto precio) se ponen a la
disposición de aquellos que desean poner en marcha nuevos proyectos y son estos
últimos los que con el paso del tiempo terminan por impulsar al resto de la
economía para que pueda volver a crecer.
Estas razones han llevado a muchos gobiernos e instituciones a buscar medios para
fomentar la actividad emprendedora, ya sea a través de asesoría especializada,
subvenciones, financiamiento blando o simplemente formación dirigida hacia aquellos
que desean poner en marcha un proyecto empresarial. España, motivada en parte por
las iniciativas tomadas por la Unión Europea a partir del Consejo de Lisboa (junio de
2000), ha lanzado recientemente varios empeños para estimular la actividad
emprendedora, siendo el más reciente la modificación de la Ley Orgánica de Calidad
de la Educación mediante la cual se pretende incluir el espíritu emprendedor en el
sistema educativo. Simultáneamente, tanto las Entidades de Capital Riesgo como las
Sociedades de Garantía Recíproca y los centros de formación empresarial han
compartido un crecimiento espectacular durante los últimos años, generando el
entorno indispensable para un fructífero funcionamiento del negocio emprendedor en
cualquier país.
Sin embargo, la gran mayoría de los proyectos empresariales que se ponen en marcha
actualmente fracasan al dar sus primeros pasos, por lo que tanto los recursos
financieros como humanos que se invirtieron en los mismos se dilapidan. Esto lleva a
que la semilla de una empresa, con el potencial de generar bienestar económico y
empleo, se pierda completamente.
Esta contrariedad motivo la realización de este estudio, el cual buscaba dos objetivos
claramente definidos:
ƒ
Detectar
las
principales
causas
de
fracaso
de
los
proyectos
emprendedores.
ƒ
Proponer soluciones a las mismas creando un campo de prácticas
formativo basado principalmente en las simulaciones.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
112
Para alcanzar el primer objetivo lo ideal hubiese sido contactar directamente a
aquellos emprendedores que han fracasado en el pasado y preguntarles las razones de
la desaparición de su empresa. No obstante, esto resultó imposible, debido a que no
existe ningún canal para relacionarse con los emprendedores que cumplan estas
características. Hoy, se carece de un registro fiable que contenga las iniciativas
empresariales que han fracasado en España y menos aún las razones que las hayan
llevado a esto (ni siquiera se manejan cifras concretas aunque si estimadas). Esta
problemática llevo al desarrollo de una metodología alternativa, considerando tres
aspectos importantes: 1) si bien algunos empresarios logran tener éxito en su primer
proyecto, muchos fracasan, por lo que este conjunto de individuos podría aportar
información valiosa; 2) las instituciones que forman, ayudan o asesoran a los
emprendedores han conocido todo tipo de casos, por que gozan de gran experiencia en
el tema; y 3) existen personas que dedican su día a día al estudio del fenómeno
emprendedor y a trabajar con emprendedores (expertos), cuyo input también podría
ser de interés. Estos aspectos permitieron el diseño de un plan de investigación que
comprendía tres etapas:
1. Investigación secundaria basada en la data publicada anteriormente que hiciera
referencia al tema.
2. Sondeo primario generado por una encuesta telefónica aplicada a una amplio
universo de emprendedores e instituciones que se identifican con el negocio
emprendedor.
3. Evaluación primaria complementaria, llevada a cabo mediante entrevistas en
profundidad a expertos.
El proceso investigativo, reveló que los continuos fracasos se deben a una serie de
factores precisos. De estos los más significativos se presentan en la siguiente tabla:
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
113
Tabla 43: Principales causas de fracaso percibidas por los entrevistados
Fuente: Cálculos propios.
Una vez identificadas las principales causas de fracaso y alcanzado el primer objetivo
se pasó a la segunda parte del estudio. En una primera fase, se pudo apreciar a través
de las encuestas realizadas que la formación podía ser beneficiosa para los
emprendedores,
permitiéndoles
sortear
los
obstáculos
detectados.
Aquellos
empresarios que habían recibido cursos tendían a ser más exitosos que aquellos que
no lo habían hecho, lo cual doto de fuerza al argumento de la creación de un campo de
prácticas formativo.
Más adelante se analizo la enseñanza ofrecida por las instituciones que intentan
ayudar a los emprendedores a sacar adelante su negocio, para evaluar la efectividad de
los métodos y contenidos empleados. Los cursos ofrecidos por la mayoría de las estas
instituciones sufrían de dos deficiencias básicas:
ƒ
No cubrían los contenidos más relevantes para los emprendedores:
centrándose en otros temas como el marketing y la creación de empresas,
ambos también de importancia pero no claves a la hora de evitar el fracaso, se
estimo que la mayor parte de la oferta no atacaba las principales causas que
llevan al cierre de empresas.
ƒ
Empleaban
métodos
de
enseñanza
inapropiados:
obviando
las
características propias del conjunto que representan los emprendedores, los
cursos utilizaban técnicas que se ajustaban poco al progreso que se ha estado
llevando adelante en el ámbito de la formación.
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
114
Luego, siguiendo un análisis integral de la enseñanza y del aprendizaje experiencial,
se identificaron las virtudes de este como metodología formativa capaz de
proporcionar de manera rápida y eficiente las destrezas necesarias para que los
emprendedores manejen los conocimientos que les serán indispensables para fundar
una empresa exitosa y de verdadera proyección a largo plazo.
Tabla 44: Características de los cursos ofrecidos y su eficiencia
Metodología base
Exclusivamente conferencia
Mixtos no experienciales
Mixtos con algún
contenido experiencial
Experienciales
Proporción sobre el
total de cursos ofrecidos
Proporción estimada del
contenido retenido por el alumno
63,15%
26,33%
5%
20%
10,52%
0%
30%
75%
Fuente: Cálculos propios.
No obstante, dentro del abanico de posibilidades disponible, las simulaciones gozan
de una versatilidad y de una capacidad de distribución idónea para el entorno en
cuestión por lo que el resto de las opciones fue descartado. Se determinó que a través
de un campo de prácticas formativo basado en una simulación, se podría llevar
adelante el cambio instructivo propuesto capaz de potenciar la enseñanza empresarial.
El vehículo apto para lograr esta transición sería una simulación de negocios. En
pocas palabras, una simulación de negocios responde a un modelo simplificado que
reproduce cualquier proceso relacionado con el mundo empresarial o de los negocios.
Esta permite que las personas puedan practicar y comprender el funcionamiento de
dicho proceso o fenómeno, experimentándolo de alguna forma en carne propia, sin
tener que sufrir las consecuencias o correr los riesgos que una equivocación en el
mundo real podría acarrear.
Por ende, se definió una simulación de negocios que contenía dos escenarios que se
compaginaban. En el primero, los usuarios aprenderían a realizar estimaciones sobre
el negocio que pretendían poner en marcha empleando un modelo matemático. Con
apenas algunos datos básicos, sería posible entrever la viabilidad de un proyecto y
comprender los múltiples aspectos que la planificación conlleva; permitiéndole así al
Identificación de las causas de fracaso de emprendedores y búsqueda de soluciones a través
de métodos de aprendizaje experimental
115
emprendedor superar uno de los principales obstáculos que seguramente encontraría
en el futuro.
El segundo escenario planteado tenía como objetivo conferir al emprendedor las
nociones indispensables sobre la gestión del negocio y el sano manejo de las finanzas
de la empresa. Ubicándolo al frente de su propio proyecto, el usuario se encontraría
con una amplia matriz de decisiones que al ser completada le permitiría conocer los
diferentes efectos que sus disposiciones tienen sobre el negocio y los resultados
esperados. De esta manera el futuro empresario podría apreciar lo importante que es el
manejo de los fondos disponibles y de todos los recursos al alcance de una empresa.
Una formación empresarial asistida por una herramienta tan potente como la
propuesta no tardaría en revertir los índices de mortalidad actuales y evitaría que se
prolongase la ineficiente asignación de recursos que padecen tanto el estado como las
instituciones que pretenden estimular la actividad emprendedora.
Es importante que se tome en cuenta que la capacidad catalizadora de la simulación
ofrecida puede ser maximizada si la ayuda prometida (asesoría, subvenciones, etc.) se
compagina con el uso de la misma. Una previa utilización de la simulación por parte
de los futuros empresarios fomentaría el replanteamiento y la adaptación a la realidad
de gran cantidad de proyectos, aligerando el trabajo de filtración que llevan adelante
las instituciones que brindan este tipo de servicios.
En definitiva, la creación de una simulación de negocios para emprendedores no debe
ser considerada como una tarea que atañe a algunos en específico, sino como un
objetivo general que terminaría por beneficiar a la sociedad en su conjunto, capaz de
nutrir al entramado empresarial español y garantizar la generación de empleo y la
innovación futura.
Como trabajos complementarios a este estudio, se recomienda una investigación más
profunda capaz de establecer los contenidos concretos y la interfaz adecuada que debe
incorporar la simulación propuesta. También será necesario precisar una manera de
que la herramienta creada sea customizable y se adapte a públicos objetivos
específicos de acuerdo con sus necesidades puntuales. Ubicar cualquier simulación
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dentro de un contexto individualizado, con el que el usuario se pueda identificar,
siempre beneficia su capacidad ilustrativa. También sería propicio realizar otros
estudios que definan simulaciones complementarias a la exhibida, capaces de brindar
nuevas herramientas que los empresarios necesitarán a medida que su empresa se
desarrolle.
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de métodos de aprendizaje experimental
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