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Ficha 15 resumen Buena Práctica – ANEL
 Sistema de gestión por proceso de ANEL
España – Navarra
Tema:
Definición e implantación de un sistema de gestión por procesos en ANEL
Descripción breve:
 Origen/antecedentes:
El plan estratégico de ANEL 2006-2009 contemplaba entre sus objetivos, la adaptación de su
sistema de gestión, pasando de una organización funcional dividida en tres departamentos estancos
especializados en áreas de actividad (económico financiero, recursos humanos y formación) a una
organización plana y transversal que funciona a través de un sistema de gestión por procesos.
El sistema de organización funcional y el liderazgo de los responsables de departamento estaban
muy arraigados en la cultura de la organización, no se adaptaban bien a las demandas de las
empresas y dificultaban cualquier proceso de cambio.
Por un lado, era necesario buscar una mayor flexibilidad y polivalencia del equipo técnico para
dar respuesta a las demandas a medida de las empresas asociadas, que exigen una respuesta
inmediata y que, por su complejidad, requieren el trabajo en equipo de técnicos con diferentes
conocimientos.
Por otro lado, el desarrollo profesional de las personas del equipo técnico en una organización
pequeña se veía limitada por una organización funcional y jerarquizada, de manera que se limita el
potencial de talento del equipo y no se ofrece una expectativa profesional a medida de las personas
más cualificadas.
Finalmente, era necesario alinear a todo el equipo técnico con los objetivos estratégicos de ANEL
por encima de los objetivos más cercanos de su actividad y potenciar el liderazgo de todas las
personas del equipo buscando el máximo aprovechamiento del principal recurso con el que cuenta
ANEL, sus personas, su actitud y su talento.
 Objetivos:
1. Impulsar un proceso de cambio profundo en la organización y en sus personas.
2. Aumentar la flexibilidad y la polivalencia del equipo técnico.
3. Apoyar el desarrollo profesional y el talento de las personas del equipo.
4. Potenciar el liderazgo del máximo número de personas del equipo.
5. Alinear a las personas del equipo con la estrategia de ANEL.
 Contenidos:
Primera fase: Definición de los procesos de ANEL.
En primer lugar se trata de definir el mapa de procesos de ANEL. Para ello se realizan varias
acciones de formación del equipo para tener un conocimiento suficiente que permita definir los
procesos de ANEL, diferenciando los procesos estratégicos, procesos clave y procesos de apoyo.
A continuación se trabaja en equipo para definir el mapa de procesos, partiendo del mapa de
procesos definido en nuestro sistema de calidad ISO 9001. La principal dificultad fue separar los
procesos de las diferentes áreas de actividad que realiza la organización, así como limitar el
número de procesos.
Finalmente se definen 9 procesos: dos procesos estratégicos (proceso de planificación estratégica
y proceso institucional), cuatro procesos clave (proceso de captación de recursos, proceso de
gestión de trabajos, proceso de tutorías y proceso de innovación) y tres proceso de apoyo (proceso
de desarrollo de personas, proceso de recursos económicos y materiales, proceso de alianzas).
Seguidamente se desarrolla con detalle el contenido y el diagrama de cada uno de estos nueve
procesos.
Segunda fase: Cambio del sistema de gestión.
Nuevamente comenzamos con una acción formativa para todas las personas del equipo para
entender en profundidad qué significa y cómo se trabaja en un sistema de gestión por procesos.
Seguidamente identificamos el conjunto de tareas que realizamos a través del sistema de
organización funcional y analizamos cómo quedan recogidas en los procesos, a través de qué
proceso o procesos se desarrolla cada actividad.
Nombramos los propietarios de cada proceso y el equipo de personas que van a formar parte de
su proceso. En nuestro caso decidimos extender al máximo el número de personas implicadas en el
liderazgo de los procesos, nueve procesos nueve personas diferentes como propietarios y todas las
personas del equipo técnico deben participar al menos en dos equipos de procesos.
Realizamos una adaptación profunda de nuestro sistema de gestión de calidad ISO 9001 al
nuevo sistema de gestión por procesos.
Para hacer posible el cambio de un sistema de gestión a otro, decidimos poner una fecha concreta
en la que cambiaba todo nuestro sistema de gestión. Este es uno de los momentos más críticos
porque supone un cambio profundo en la manera de trabajar para todas las personas del equipo,
genera mucha incertidumbre sobre los resultados del cambio, sobre las lagunas que pueden existir.
Requiere una decisión muy firme y la forma de hacerlo es “quemando las naves” dejando claro
que no hay marcha atrás.
Tercera fase: Implantación del sistema de gestión por procesos.
Cambiamos nuestro sistema de planificación, de coordinación de la actividad y las dinámicas de
trabajo. Identificamos los procesos responsables de cada uno de los objetivos y actividades de
nuestro plan de gestión. Establecimos una sistemática de reuniones de coordinación de propietarios
de proceso con periodicidad quincenal. Potenciamos el trabajo en equipo de forma sistemática de
los diferentes procesos.
Priorizamos la implantación de los procesos, comenzando por los procesos clave para garantizar
el desarrollo de nuestras actividades y servicios, centrando el apoyo del gerente en los propietarios
de dicho proceso mediante su participación en el equipo de trabajo de los procesos que considera
clave potenciar cada año, siempre bajo el liderazgo del propietario de dicho proceso.
Cada año, el plan de gestión asigna sus objetivos a cada proceso, se establecen los retos y
prioridades de cada proceso, se modifica la composición de los propietarios y personas que forman
parte del equipo de cada proceso de acuerdo pensando en la consecución de dichos objetivos.
Hemos ido desarrollando un cuadro de indicadores que permite a cada proceso ir tomando
decisiones en función de los resultados de dichos indicadores, para alcanzar los objetivos que el
plan de gestión anual asigna a cada proceso.
Cómo desarrollamos nuestra actividad a través de los procesos.
La planificación de nuestra actividad se determina a través de dos procesos estratégicos.
El proceso de Estrategia inicia la actividad a través de la planificación, coordinación de la
actividad y seguimiento de los objetivos. El proceso se encarga de la realización del plan
estratégico cada cuatro años, del despliegue de la estrategia mediante la elaboración del plan de
gestión anual distribuyendo objetivos y actuaciones a los procesos, de la coordinación de la
actividad realizada por el conjunto de los procesos, del seguimiento de los objetivos de resultado.
El coordinador de este proceso es el gerente y el equipo del proceso está formado por todos los
propietarios de proceso.
El proceso Institucional gestiona la actividad de los órganos de gobierno de la Asociación
(Junta Directiva y Asamblea), la comunicación externa, la labor de representación y de
participación de ANEL en organismos e instituciones. El propietario del proceso es el presidente
de ANEL.
A partir de aquí, tenemos cuatro procesos clave que nos permiten desarrollar la actividad
planificada y demandada por los órganos de gobierno de la Asociación, desde el conocimiento de
las necesidades de nuestros clientes hasta la finalización de los trabajos que dan respuesta a estas
necesidades.
El proceso de Tutorías se encarga de la relación personalizada y continua con las empresas
asociadas, es decir conoce de primera mano las necesidades de nuestros clientes.
El proceso de Innovación actúa a demanda del proceso de Estrategia y de Tutorías y se encarga
del diseño de aquellos proyectos y servicios demandados por nuestros clientes.
El proceso de Captación se encarga de la búsqueda de financiación para proyectos y de clientes
para los servicios diseñados, finaliza con la aprobación de un proyecto o de una propuesta de
trabajo.
El proceso de Gestión se encarga de la ejecución de los proyectos aprobados y de los trabajos
encargados por los clientes, finaliza con la entrega de los trabajos y la encuesta de satisfacción de
los mismos.
Cuando hablamos de clientes consideramos: empresas asociadas, emprendedores, otras
empresas, instituciones que financian parte de nuestra actividad.
Cuando hablamos de proyectos y trabajos englobamos cualquier tipo de actividad, gestión de
subvenciones y de proyectos públicos, atención a emprendedores, atención a los derechos de los
asociados, trabajos a medida para empresas, acciones de formación. Para la realización de todas
estas actividades tenemos que conocer las necesidades del cliente correspondiente, diseñar el
proyecto o trabajo, buscar la financiación específica y gestionar el proyecto o trabajo.
Para el desarrollo de esta actividad necesitamos gestionar un conjunto de recursos agrupados a
través de tres procesos de apoyo.
El proceso de Personas se encarga de gestionar toda la política de desarrollo de personas del
equipo técnico de ANEL de acuerdo con las prioridades marcadas por la estrategia (selección de
personal, funciones y objetivos individuales, política salarial, conciliación, formación, desarrollo
de competencias, satisfacción interna…).
El proceso de Alianzas se encarga de gestionar las colaboraciones con organizaciones y
profesionales que complementan la actividad que desarrolla el equipo técnico (búsqueda de
colaboradores, negociación de acuerdos, homologación, evaluación y seguimiento de
colaboradores…).
El proceso de Recursos se encarga de gestionar los recursos económicos (contabilidad,
tesorería, presupuestos), los recursos materiales (instalaciones, suministros y materiales) y los
sistemas de información necesarios para el desarrollo de nuestra actividad.
Cómo coordinamos nuestra actividad a través de los procesos.
Cada proceso recibe unos objetivos de resultado y unas líneas de actuación. A partir de aquí,
cada proceso tiene autonomía para desarrollar su plan de actuación, sus indicadores de proceso,
establecer criterios, medidas correctoras y tomar sus decisiones. El equipo de cada proceso se
reúne sistemáticamente una vez al mes y recoge en un acta los compromisos adquiridos.
El proceso de estrategia coordina la actividad de todos los procesos, se reúne de forma
sistemática cada quince días, realiza seguimiento de los indicadores de resultado, traslada las
prioridades de la organización a todos los procesos, recibe información de los principales acuerdos
de cada proceso, toma decisiones sobre cuestiones que afectan a varios procesos, determina no
conformidades, acciones correctoras y planes de mejora.
Finalmente y de forma complementaria, dada la diversidad de nuestra actividad, la tenemos
organizada por áreas de actividad (por ejemplo, apoyo a emprendedores, escuela de gerentes,
cooperación empresarial…) con un coordinador de cada área de actividad y un equipo de trabajo
de técnicos especialistas en este ámbito. Estos equipos tienen funciones específicas encargadas por
los procesos de innovación, captación y gestión en su área de actividad específica.
Público objetivo:
Todas las personas del equipo técnico de ANEL.
Resultados, beneficios, fracasos
 Éxitos y beneficios
El sistema de gestión por procesos nos ha permitido diversificar nuestra actividad, afrontar nuevos
retos, nuevos proyectos, dar un salto cualitativo en los trabajos que realizamos con las empresas,
alcanzar nuestros objetivos estratégicos 2006-2009, definir una estrategia de crecimiento de la
economía social y de cooperación empresarial para el periodo 2010-2013.
El sistema de gestión por procesos nos ha permitido potenciar el desarrollo profesional y de las
competencias clave de buena parte de las personas del equipo técnico, que se refleja en la mejora
de la satisfacción de las personas, a pesar del mayor nivel de exigencia de los objetivos
estratégicos.
Se trata de un cambio cultural, organizativo y de estilo de liderazgo muy profundos que requiere
tiempo y esfuerzo continuado, sólo posible si se prioriza dentro de la estrategia de la organización.