Los Tres Anillos de Percepción del Valor

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Los Tres Anillos de Percepción del Valor
(El significado de Servicio/Calidad y cómo Trasmitirlo)
PRODUCTO
O SERVICIO
BASICO
RESPALDO
SERVICIO MEJORADO
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Los Tres Anillos de Percepción del Valor
por Jim Clemmer y Joanne Hollingsworth Zenger Miller Strategic Initiatives Division
Su organización requiere de una comprensión clara, bien entendida y consistente del
significado de servicio/calidad y de cómo transmitirlo.
(Complemento a los fundamentos del Sistema “QUEST”)
La mayoría de las organizaciones y en última instancia sus Directivos y sus
colaboradores, saben que deben mejorar el servicio/calidad, pero no todos dirigen su
esfuerzo hacia el mismo punto. La velocidad con que se mueve el mundo actual hace
que lo que ayer era bueno o novedoso, hoy se considere de inferior calidad. Además de
esto, existen innumerables ideas confusas y contrarias con respecto al significado de
Servicio/Calidad en el grupo Directivo, ya no digamos en el resto de la Organización. Al
aplicar el modelo de los Tres Anillos de Percepción del Valor, usted y su equipo lograrán
desarrollar una definición unificada y consistente del significado del Servicio/Calidad.
Este sencillo concepto ayuda a los Directores, Gerentes, Personal y también a los
Clientes, a comprender el significado de Servicio/Calidad, así como lo que hay que
hacer para producirlo y entregarlo con efectividad.
Los Anillos concéntricos muestran que a medida que se añade un soporte o servicio
adicional a algún producto o servicio de alta calidad, se incrementa la percepción del
Cliente sobre su valor. En las organizaciones que ofrecen un alto Servicio/Calidad, los
tres anillos son sólidos y el valor percibido es alto y creciente.
El Anillo interno representa el producto o servicio básico puro. Puede tratarse de algún
dispositivo, una máquina, de un servicio financiero, un artefacto, un programa
gubernamental, un bien de consumo, la habitación de un hotel, o un sistema técnico
complejo.
Desde el punto de vista interno, podría tratarse de un informe para un Gerente, una
comunicación para el Coordinador de la planta 3, un apoyo técnico o un programa de
capacitación y desarrollo. Las dimensiones de este Anillo dependen del nivel de calidad
que el cliente percibe o “siente” que está recibiendo. El grado de atracción que el
Cliente muestra por algún producto o servicio depende del nivel en el que estos cubren
sus requerimientos mínimos. En la actualidad, la norma mínima considerada aceptable
para la fabricación
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de un producto es mucho más alta que la que tenía hace cinco años. Simplemente, ya
no hay mercado para productos y servicios que no funcionan, o que funcionan en forma
incompleta.
El Producto Básico no es suficiente
Nunca ha sido suficiente el alcanzar los requerimientos de calidad de un producto o
servicio, solamente. Como Clientes, esperamos servicios y apoyo adicionales que
respalden con efectividad los productos o servicios que usamos.
Este es uno de los retos más temidos por el pensamiento gerencial del pasado.
Veamos su propia organización: ofrece una gran cantidad de productos o servicios
básicos a Clientes externos. Incluso internamente se generan más productos, servicios
y contribuciones departamentales. Seleccionemos algunos ejemplos: ¿Cuál es el
producto básico que se produce? ¿Cuáles son los requerimientos mínimos de calidad?
¿Cuáles son las expectativas de apoyo adicionales de los usuarios o Clientes de un
producto básico? ¿Qué se necesitaría para satisfacer a estos Clientes?
A medida que usted analiza los productos básicos y los servicios de apoyo de su
organización, probablemente tendrá alguna dificultad para decidir cuáles son sus
requerimientos mínimos y cuáles son las expectativas que lo llevarán a Clientes
satisfechos. Si lo somete a discusión con su equipo gerencial, seguramente encontrará
opiniones diversas que podrán hacer más confusa la situación. Una forma de aclarar lo
que se pretende, es preguntando a su personal “de primera línea” - que son quienes
escuchan lo que los Clientes preguntan y en lo que se interesan. Si usted tiene
capacidad para escuchar - y eso es lo que esperan sus Clientes y Colaboradores - se
percatará que las opiniones de sus colaboradores tienden a ser más valiosas que las de
otras personas, grupos o Gerentes, ya que se basan en lo que realmente dicen y hacen
los Clientes. Sin embargo, resulta obvio sugerir que a quienes hay que preguntar es a
los Clientes.
Y aquí precisamente radica el poder y la simplicidad del modelo de los “Tres Anillos”.
Pregunte a sus Clientes cuáles son sus requerimientos o expectativas mínimas y pídales
que califiquen como es que las ha estado atendiendo su organización. Después, haga
lo mismo para identificar los servicios de apoyo que esperan, y cómo consideran que
usted ha estado actuando en ello.
Propicie que cada equipo de colaboradores haga lo mismo con los Clientes internos y
externos que atienden y que comuniquen sus resultados a todos en la organización. Al
proceder de esta manera, usted habrá dado un paso gigantesco hacia el desarrollo de
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una definición consistente de lo que significa el Servicio y la Calidad en su organización.
Así comenzará a construir los cimientos. Sin embargo, esto es sólo el principio.
¿Es Suficiente el Segundo Anillo?
La mayoría de las definiciones de Servicio/Calidad se detienen en el Segundo Anillo.
Esencialmente, son variaciones del tema “identifique lo que quieren sus Clientes y
proporcióneselo”. La satisfacción del Cliente y atender sus expectativas y necesidades
son objetivos importantes. Ciertamente, no hay nada extraño con ello. Pero aún así,
tampoco llegamos suficientemente lejos. Sí, queremos Clientes altamente satisfechos.
Pero ese deseo no nos alejará de las vertiginosas expectativas del mundo actual y de
las exuberantes series de opciones y alternativas que tienen los Clientes.
La dura realidad del mundo en el que vivimos es que para ser considerados como
una opción seria en el mercado, debemos tener un Primer y Segundo Anillos muy
fortalecidos. Pero esto no nos hará destacar en la “pelea” por ganar el corazón y
el presupuesto de nuestros Clientes.
El Tercer Anillo: El Nuevo Campo De Batalla Del Servicio y la Calidad
Tom Peters dio en el blanco: “Desgraciadamente, ya no podemos conformarnos con
simplemente satisfacer al Cliente. Para ganar en la actualidad, debemos “deleitar”
y sorprender positivamente a nuestros Clientes - con productos y servicios que
excedan por mucho sus expectativas”.
En tanto que las organizaciones ponen atención al Segundo Anillo (entrega a tiempo,
facturación sin errores, asistencia técnica, sistemas computarizados de comunicación,)
el tomar actitudes de “yo también” no las pondrá a la vanguardia. Cuando mucho, se
mantendrán en el mismo lugar que ya tienen.
El Tercer Anillo es con el que usted podrá tomar la delantera. Es aquí donde las
organizaciones que han estado incrementando su participación en el mercado y
sus ingresos en proporciones fenomenales han operado durante años. Y han
mantenido el territorio para ellas solas. Con sólidos Primer y Segundo Anillos, el
expandir el Tercer Anillo proporcionará a sus Clientes una fuerte sensación del valor
percibido. Esta es una de las razones por las que las empresas con un sólido
Tercer Anillo pueden cobrar más caro. Sus Clientes sienten que reciben lo justo
por su dinero.
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El Tercer Anillo va más allá de la satisfacción del cliente, hasta lograr el deleite del
Cliente. Supera tanto las expectativas, que los Clientes continúan regresando por más,
y recomiendan a sus amigos que hagan lo mismo. Todo esto se deriva del servicio
mejorado, que es el Tercer Anillo.
El Tercer Anillo es donde las grandes inversiones en productos básicos (Primer Anillo) y
en servicios de apoyo (Segundo Anillo) le permitirán multiplicar su retorno. Los
mejoramientos del Tercer Anillo consisten generalmente en pequeñas inversiones en
aspectos frecuentemente intangibles de la atención personal y del compromiso que
transmiten: “Nos complace el poder apoyarlo. Queremos hacer todo lo que podamos
para que su relación con nosotros sea tan grata como sea posible”.
En los primeros dos Anillos usted puede identificar objetivamente las especificaciones,
los criterios de selección, el equipo, las instalaciones, los sistemas de apoyo y otros,
para ofrecer explicación clara y racional del porqué algo no alcanzó los requerimientos o
las expectativas. El Tercer Anillo es más bien: intuitivo e irracional. Consiste en una
serie de pequeños gestos y señales insignificantes que hacen que el trato con una
organización se convierta en un raro deleite.
No Confunda el Segundo Anillo con el Tercer Anillo
Con frecuencia definimos los escasos momentos que experimentamos con el Tercer
Anillo como un servicio personalizado sobresaliente. Estos momentos no deben
confundirse con los servicios que se encuentran en el Segundo Anillo. Los servicios
técnicos y de orientación básica (Segundo Anillo) están generalmente sistematizados y
tienden a no ser “personalizados” del todo, aunque muchas organizaciones mal
asesoradas aún confían en fórmulas y mensajes grabados tales como: “Estimado
Cliente: Nuestra computadora se preocupa por usted, Lamentablemente, nuestra
política...”, o bien: “Si desea información de su cuenta, marque ‘1’, si desea revisar sus
últimos pedidos, marque 2...”
El Tercer Anillo: Pequeñas Cosas Que Hacen Una Gran Diferencia
El Tercer Anillo está formado por miles de pequeñas cosas que al sumarse pueden
deleitar a los Clientes o alejarlos paulatinamente. Buck Rodgers, uno de los ejecutivos
clave que ayudó a que IBM fuera tan exitosa al aplicar un enfoque de servicio/calidad,
comenta: “No hay forma de cuantificar el número de Clientes que se pierden
debido a pequeños errores humanos - no reportarse a una llamada telefónica,
llegar tarde a una cita, una respuesta “fría” en el teléfono, no dar las gracias,
considerar que una cuenta “ya es nuestra”. En mi opinión, estos errores pueden
marcar la diferencia entre una empresa muy exitosa y una que fracasa”.
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Análisis de los Tres Anillos de Percepción del Valor.
Sus Clientes, personal y equipo gerencial forman, todos ellos, parte de los Tres Anillos.
Sin embargo, sus papeles son diferentes y en ocasiones, opuestos. Si bien sus
colaboradores controlan el Tercer Anillo, la gerencia es quien coordina el desempeño de
sus colaboradores.
El Papel del Cliente
Sus Clientes frecuentemente experimentan los Tres Anillos en forma exactamente
opuesta a como los experimentan quienes están en el interior de su organización. Los
Clientes comienzan desde afuera y se dirigen a su producto básico a partir del Tercer
Anillo. Si éste es débil o inexistente, no lo notarán. Pero en cambio, si el Tercer Anillo
es amplio, sólido y atractivo, sus primeras impresiones serán muy positivas. Los
Clientes tenderán a pasar por alto cualquier falla que encuentren en los Anillos
interiores, si todos con quienes hacen contacto los están “deleitando” mediante el
servicio enriquecido del Tercer Anillo.
Sin embargo, paradójicamente, los Gerentes y el personal frecuentemente observan los
Tres Anillos desde adentro hacia afuera. Y la mayor parte de su atención es focalizada
únicamente en la razón primaria de la existencia de la organización - los
productos/servicios que ofrece.
Una de las prácticas gerenciales más comunes e ineficaces es la de concentrar sus
esfuerzos en las áreas de “Servicio” o en “Ventas” sólo desde el punto de vista de los
que están dentro de la organización, sin atender la forma en la que los Clientes tanto
internos como externos reaccionan ante su flexibilidad, creatividad o buena voluntad - o
a la carencia de estas - para atender honesta y profesionalmente sus necesidades,
preocupaciones y expectativas reales, y ¿por qué no?, para hacer que tengan un día
más fácil y más brillante!.
El Papel del Personal
Jan Carlzon, presidente del sistema Scandinavian Airlines, popularizó un concepto
sencillo y poderoso a raíz del milagroso viraje de su compañía a principios de los ‘80.
Su concepto clave, que denomina El Momento de la Verdad, consiste en que cada vez
que un cliente hace contacto con la organización, ya sea por teléfono, fax, carta o
personalmente, se forma algún tipo de impresión, que a menudo trasciende en sus
preferencias. En el curso de un día, en una organización de varios cientos de personas,
se presentan miles de momentos de la verdad. Cada uno de ellos es tan pequeño que
es casi insignificante. “¿Qué más da que el teléfono suene más veces de las
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necesarias? ¿Acaso un pequeño error tipográfico es tan importante? ¿Era tan
necesario contestar su llamada el día de ayer?”, ¿Era tan importante ser tan cortés o
diligente?”
Aisladamente, cada momento de la verdad es realmente trivial. La organización no se
derrumbará o encumbrará por uno de estos menudos incidentes. Pero cada momento
de la verdad es como un grano de arena en la balanza de la justicia. En cualquier
segundo, ese grano de arena casi ingrávido se va a ir, ya sea al lado de la
mediocridad(“¡Qué novedad! No se pueden pedir servicios decentes hoy en día”) o bien
se coloca al lado del desempeño sobresaliente (“¡Increíble! ¡Qué magnífico servicio! ¡Es
una delicia trabajar con ellos!”). Con el tiempo, la balanza se inclinará en una u otra
dirección. Es ahí como se crean Clientes apáticos, antagónicos o entusiastas y leales.
Y las reputaciones se forman a partir de esos pequeños incidentes.
¿Quién decide cuáles serán los productos/servicios y servicios de apoyo que ofrecerá su
organización? Prácticamente en todas las organizaciones, grandes o pequeñas, la
respuesta es: la Dirección. Se trata de decisiones que implican fuertes inversiones.
Entre más importantes sean estas decisiones, se toman a niveles cada vez más altos. Y
los Gerentes y Directores se congratulan porque son los que toman estas decisiones.
Nada podría ser más riesgoso para los negocios el que los Gerentes y Directores tomen
todas las decisiones en estos aspectos.
¿Qué pasa con los momentos de la verdad? ¿Quién decide romper o hacer flexible una
regla para ayudar a un Cliente en un problema particular?, ¿Quién decide contestar el
teléfono a la segunda llamada?, ¿Quién detecta el error en la factura y la retira para
corregirla?, ¿Quién aportará esfuerzo y tiempo adicional para resolver una duda de un
Cliente?. El personal. Ellos viven, deciden como actuar y obtienen la satisfacción
en su trabajo en el Tercer Anillo. Gran parte de las inversiones en los Anillos
interiores se desperdicia debido a un desempeño deficiente en el Tercer Anillo;
con frecuencia este pobre desempeño es efecto de decisiones inadecuadas o
ineficaces, basadas en una serie de principios que todavía enfatizan las utilidades
“per se” como si fueran los únicos resultados válidos, o en “ahorros” mal
entendidos.
¿Cuántos millones de dólares ahorraría su empresa si
verdaderamente, forma una asociación positiva con sus colaboradores de
“primera línea?".
El Papel de la Gerencia
Muchos de los esfuerzos de la Gerencia en torno a los Tres Anillos se basan en las
necesidades de los Clientes y en el papel de sus colaboradores. Los Gerentes
necesitan dedicar la mayor parte de su tiempo y energía a estos dos grupos. Si esto
es logrado por la Gerencia, entonces empezaría a dejar atrás lo que en el pasado le
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produjo buenos resultados, y empezaría a aprender y a jugar un juego tal vez más
retador, pero más promisorio.
Algunos de los consultores más eficaces jamás contratados por su organización ya
trabajan para usted.
La respuesta más rápida para desarrollar una conducta eficaz de Tercer Anillo es lograr
un ambiente que estimule, nutra y premie las aportaciones, consejos y acciones del
personal. Muchos Tecnogerentes han intentado mecanizar o capitalizar su ruta hacia el
Tercer Anillo sin considerar la energía y el sentido común que descansa en su personal.
Y esto no puede lograrse así. Las computadoras y otros sistemas pueden apoyar la
entrega del servicio del Tercer Anillo, pero no pueden hacerlo. Solamente la gente
puede hacerlo. Aunque el personal controla directamente esos momentos críticos de la
verdad, la responsabilidad y el control final de la calidad de la entrega recae en los
Gerentes. Ellos son los que tienen “las llaves hacia la calidad”.
Es la Gerencia la que en última instancia define el enfoque y el ambiente de la
organización. Y este ambiente y la ruta que señala son lo que determina quiénes
son reclutados, cómo son entrenados, cuáles son los valores que ven
demostrados día con día, que comportamientos son recompensados, quiénes son
promovidos y por qué, qué es lo que es medido, qué tipo de sistemas de apoyo y
de controles están disponibles, y qué mensajes reciben los Clientes y los
colaboradores.
Las Expectativas Giran Hacia Dentro
Los Tres Anillos son dinámicos. Sus ondas se mueven con rapidez hacia dentro de
ellos. En otras palabras, lo que una vez fue una satisfacción no esperada, de pronto se
transforma en una norma esperada del Segundo Anillo. Lo que alguna vez fue una
expectativa para satisfacer necesidades adicionales, se transforma en un requerimiento
mínimo. Y estos requerimientos siguen surgiendo. Pero cada vez que una expectativa
se mueve de lo extraordinario a la nueva norma, enriquece la percepción de la calidad
de su producto básico o de los servicios de apoyo del Segundo Anillo.
Es por ello que el mejoramiento del servicio/calidad es una jornada, no un destino.
No tiene final. Siempre está uno en el proceso de alcanzarlo. O, como establecieron
hace años los japoneses y nos enseñan muchos productores de alta calidad en el
mundo, es un proceso de Mejoramiento Continuo. Y éste se inicia con el
mejoramiento de la cultura y técnicas actualizadas del liderazgo ofrecidas por
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la Gerencia, porque el ambiente que ella propicia y estimula es lo que finalmente
determina la intensidad de los esfuerzos por el mejoramiento del servicio/calidad.
La Gerencia y la Organización obtienen entonces, exactamente el servicio/calidad
que merecen.
PRODUCTO
O SERVICIO
BASICO
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SERVICIO MEJORADO
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GRUPOS DE HABILIDADES QUE NECESITAN LOS NIVELES GERENCIALES Y SUS COLABORADORES
PARA CREAR Y DESARROLLAR UNA CULTURA DE MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD:
- Habilidades de Liderazgo
- Habilidades de Relación con el Cliente
- Habilidades de Mejoramiento de los Procesos
- Habilidades de Trabajo en Equipo.
Estas Habilidades están contenidas en las 8 Unidades del Sistema “Quest”:
ß COMPROMISO Y RESPALDO A LARGO PLAZO:
1. “Calidad - A los Ojos del Cliente”
2. “Calidad - El Papel del Individuo”
3. “Calidad - El Papel del Liderazgo”
ß ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE
4. Aclarando las Expectativas del Cliente
ß ATENCIÓN A LA MANERA EN QUE SE HACE EL TRABAJO
5. Cómo Resolver los Problemas de Mejoramiento de la Calidad
6. Herramientas y Técnicas para Resolver Problemas de Mejoramiento de
la Calidad
7. Participación en las Sesiones para la Resolución de Problemas de
Calidad
8. Análisis de los Procesos de Trabajo - Encontrar Oportunidades para el
Mejoramiento de la Calidad
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MEJORAS REPORTADAS
POR CLIENTE UTILIZANDO “QUEST”
20%
36%
62%
de Aumento en la Productividad
de Disminución en Desperdicio de Materiales
de Aumento en la Rotación de Inventarios
♦ No hay indecisión en parar la línea de producción cuando se da un problema.
♦ Aceptación general de las técnicas efectivas de Desarrollo de Habilidades de grupo
como el medio para enriquecer las relaciones de trabajo y mejorar la calidad de las
decisiones.
♦ Esfuerzo consciente por involucrar a más personas en la toma de decisiones,
evitando que estas sean tomadas solamente por los niveles de gerencia o autoridad
superior.
♦ Se ha generado un ambiente de trabajo más sano, en el que el reconocimiento entre
distintos niveles es claramente evidente.
♦ Esfuerzo consciente por utilizar un estilo participativo de liderazgo que fortalezca el
desarrollo de consenso.
♦ Las Evaluaciones del Desempeño reflejan el lenguaje conceptual, la cultura y la
aplicación de las Habilidades.
♦ Los estilos de liderazgo en la Alta Dirección, se han enriquecido habiendo
desarrollado un interés genuino en el entrenamiento y en las sesiones de Facilitación
y mejoramiento de Habilidades.
♦ Gráficas, posters y otros medios de información escrita han sido colocados por el
personal en oficinas y en las plantas mismas, que reflejan un decidido interés en
cubrir los requerimientos de los clientes.
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