TEMA 2 PARÁMETROS DE DISEÑO ORGANIZATIVO

TEMA 2: PARÁMETROS DE DISEÑO
ORGANIZATIVO
1. Parámetros de diseño de puestos.
2. Departamentalización.
3. Concepto de centralización y descentralización.
4. Sistemas de planificación y control.
5. Dispositivos de enlace: puestos de enlace,
directivos integradores y grupos de trabajo.
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DEL TEMA:
• Saber definir e interpretar los parámetros que determinan el
diseño de los puestos.
• Conocer los elementos que caracterizan todo departamento y
saber aplicar los diferentes criterios de departamentalización en
función de sus ventajas e inconvenientes.
• Saber identificar el grado de descentralización de una
estructura y determinar su nivel más adecuado en función de
sus caracteristicas particulares.
• Saber destacar la importancia de tener un comportamiento
estratégico y decisional coordinado.
• Entender la importancia de aplicar mecanismos de
comunicación transversal en estructuras complejas y conocer los
diferentes tipos.
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MAPA CONCEPTUAL
PUESTOS DE
ENLACE
UNIDAD DE
DECISIÓN
INFORMALES
SISTEMAS DE
PLANIFICACIÓN
Y CONTROL
DIRECTIVOS
INTEGRADORES
DISPOSITIVOS
DE ENLACE
FORMALES
GRUPOS DE
TRABAJO
CENTRALIZACIÓN/
DESCENTRALIZACIÓN
DISEÑO DE
PUESTOS
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
ESTRUCTURA
MATRICIAL
DEPARTAMENTALIZACIÓN
DEPARTAMENTO
TIPOLOGÍA
ESPECIALIZACIÓN
HORIZONTAL
BÁSICOS
COMPLEMENTARIOS
NÚMEROS
VERTICAL
FUNCIONES
FORMALIZACIÓN
MERCADOS
TURNOS
PROCESOS
PRODUCTOS
PREPARACIÓN
ADOCTRINAMIENTO
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ZONAS
GEOGRÁFICAS
CLIENTES
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PARÁMETROS DE DISEÑO ORGANIZATIVO
PARÁMETROS QUE CONFIGURAN LA ESTRUCTURA
INTERNA DE CUALQUIER ORGANIZACIÓN
ESPECIALIZACIÓN
FORMALIZACIÓN
PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO
DEPARTAMENTALIZACIÓN
DISPOSITIVOS DE ENLACE
DESCENTRALIZACIÓN
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
2.1. PARÁMETROS DE DISEÑO DE PUESTOS
DISEÑO DE
PUESTOS
•
•
•
•
Especialización
Formalización
Preparación
Adoctrinamiento
Cualquier puesto dentro de la estructura organizativa está
caracterizado por un cierto nivel de especialización horizontal
y vertical, formalización, preparación y adoctrinamiento
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ESPECIALIZACIÓN
HORIZONTAL
VERTICAL
• Nº de tareas diferentes
• Libertad de actuación sobre las
desarrolladas en el puesto
tareas del puesto
• Menor número de tareas diferentes
en el puesto implica puestos más
especializados en su dimensión
horizontal
• Menor libertad en la manera de realizar
las tareas del puesto implica puestos
más especializados en su dimensión
vertical
• Mayor número de tareas diferentes
en el puesto implica puestos menos
especializados en su dimensión
horizontal
• Mayor libertad en la manera de realizar
las tareas del puesto implica puestos
menos especializados en su
dimensión vertical
VENTAJAS
INCONVENIENTES
• MAYOR PRODUCTIVIDAD:
• Problemas de coordinación
• Mayor destreza
• Desequilibrio en cargas de trabajo
• Menores pérdidas de tiempo • Problemas de motivación
• Métodos más eficientes
SOLUCIÓN
HUMANIZACIÓN DEL PUESTO:
1. AMPLIACIÓN HORIZONTAL
2. ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO
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ESPECIALIZACIÓN Y PARTES DE LA ORGANIZACIÓN
Menor
especialización
-
(1)
(1) Puestos directivos:
menor especialización
(2) Puestos profesionales:
especial. horizontal alta y
vertical baja
(3) Puestos rutinarios: alta
espec. horizontal y vertical
(1)
(2)
(2)
(3)
(3)
+
• Mayor especialización horizontal
• La especialización vertical depende del tipo de puesto:
• Puestos profesionales: baja especial. vertical
• Puestos rutinarios: alta especialización vertical
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
FORMALIZACIÓN
• Uso de reglas y procedimientos en la organización
• Normalización de procesos
FORMALIZACIÓN
ESPECIALIZACIÓN
Mayor formalización → Mayor especialización vertical
Tareas rutinarias → Formalizar
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MOTIVOS
PROBLEMAS
• Controlar el comportamiento del individuo
• Aumentar la eficiencia
• Mecanismo de seguridad de los empleados
• Garantizar la imparcialidad en el trato a clientes
• Reducción de las relaciones personales
• Rechazo automático a ideas innovadoras
• Mala atención a los clientes
• Menor motivación del trabajador
FORMALIZACIÓN Y PARTES DE LA ORGANIZACIÓN
Menor
formalización
(1)
-
(2)
(1) Puestos directivos:
menor formalización
(2) Puestos profesionales:
menor grado de formalización
(3) Puestos rutinarios:
mayor grado de formalización
(1)
(2)
(3)
(3)
+
Formalización mayor aunque su grado depende del tipo
de puesto:
• Puestos profesionales: bajo grado de formalización
• Puestos rutinarios: alto grado de formalización
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
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PREPARACIÓN
• Obtención de los conocimientos relacionados al puesto
• Normalización de habilidades
MAYOR PREPARACIÓN
MENOR FORMALIZACIÓN
ADOCTRINAMIENTO
• Parámetro de socialización de los trabajadores:
• Inculca la cultura de la empresa
• Manera de hacer las cosas en la empresa
• Estilo de adopción de decisiones en la empresa
• Normalización de la ideología
PREPARACIÓN, ADOCTRINAMIENTO Y
PARTES DE LA ORGANIZACIÓN
(1) La preparación es importante en puestos profesionales
(2) El adoctrinamiento es importante cuando se exige fuerte lealtad
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
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2.2. DEPARTAMENTALIZACIÓN
DEPARTAMENTO
• Agrupación de puestos en unidades organizativas
VENTAJA
DIRECTIVO
SUBORDINADO
SUBORDINADO
SUBORDINADO
• Facilita la coordinación DENTRO de las unidades
INCONVENIENTE
• Dificulta la coordinación ENTRE unidades
CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
BÁSICOS
• Se pueden aplicar en todos los niveles organizativos
1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES
2. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR MERCADOS
COMPLEMENTARIOS
• Se aplican sólo en los niveles inferiores
3. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR NÚMEROS
4. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPOS
5. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS
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1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES
• Agrupación de los puestos en función del tipo de actividad
Rosa García
Dirección general
Luis Rodríguez
Director organización
Ramiro Castro
Sección confección
Esteban López
Director producción
Pedro Ibáñez
Sección etiquetado
VENTAJAS
Matilde Sancho
Directora RR.HH.
Carmen Rubio
Directora comercial
Manuel Sánchez
Director financiero
Osvaldo Giménez
Director I+D+i
Fernando Pérez
Sección inspección
• Método de agrupación lógico
• Estimula la especialización funcional
• Facilita el desarrollo profesional de los especialistas
• Facilita la capacitación del personal
• Problemas de coordinación entre las funciones
• Difícil evaluar la contribución de cada función
INCONVENIENTES
• Estructura lenta en adaptación
• Dificultad para adiestrar directores generales
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2. DEPARTAMENTALIZACIÓN EN BASE AL MERCADO
• Creación de unidades estratégicas de negocio (UEN):
• Poseen sus propios objetivos
• Operan en un entorno propio
• Elaboran sus propios planes estratégicos
Rosa García
Dirección general
Luis Rodríguez
Marketing corporativo
Carmen Rubio
RR.HH.
Manuel Sánchez
Compras
Osvaldo Giménez
Financiero y control de gestión
Antonio Pérez
Asuntos jurídicos
Rosa Lafuerza
Administración y sistemas
Eduardo Sánchez
D. división alimentación
Matilde Sancho
D. división cuidado hogar y personal
Esteban López
D. división helados y congelados
D. producción
D. finanzas
D. RR.HH.
D. marketing
D. zona A
D. zona B
GRUPO EMPRESARIAL
UNIDAD DE NEGOCIO
ÁREA FUNCIONAL
Estrategia corporativa
Estrategia de negocio
Estrategia funcional
Organización del grupo
Organización del negocio
Organización de función
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2.1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS
• Propio de empresas grandes y diversificadas
• Cada departamento es responsable de una línea de productos
VENTAJAS
• Se concentra la atención en líneas de productos
• Rápida respuesta a los mercados de productos
• Mejor conocimiento de la aportación de cada línea
• Facilita la capacitación de directores generales
• Permite crecimiento y diversificación de productos
• Se exige personal con capacidad dirección general
• Dispersión de los especialistas funcionales
INCONVENIENTES
• Multiplicidad de servicios funcionales
• Problemas de control por parte de la alta dirección
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2.2. DEPARTAMENT. POR ÁREAS GEOGRÁFICAS
• Propio de empresas grandes y diversificadas territorialmente
• Cada departamento es responsable de una zona geográfica
VENTAJAS
• Se concentra la atención en los mercados geográficos
• Rápida respuesta a los mercados geográficos
• Mejor conocimiento de la aportación de cada zona
• Facilita la capacitación de directores generales
• Permite el crecimiento y la diversificación de mercados
• Se exige personal con capacidad dirección general
• Dispersión de los especialistas funcionales
INCONVENIENTES
• Multiplicidad de servicios funcionales
• Problemas de control por parte de la alta dirección
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2.3. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIPO DE CLIENTE
• Propio de empresas grandes y diversificadas
• Cada departamento es responsable de un tipo de cliente
VENTAJAS
• Se concentra la atención en tipos diferentes de clientes
• Rápida respuesta a los mercados de clientes
• Mejor conocimiento de aportación de cada tipo de cliente
• Facilita la capacitación de directores generales
• Permite el crecimiento y la diversificación de mercados
• Se exige personal con capacidad dirección general
• Dispersión de los especialistas funcionales
INCONVENIENTES
• Multiplicidad de servicios funcionales
• Problemas de control por parte de la alta dirección
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3. DEPARTAMENT. EN BASE A NÚMEROS SIMPLES
• Agrupación de puestos en función del número de individuos
• Niveles bajos de la organización
• Agricultura y construcción
4. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPO
• Agrupación puestos por turnos
• Niveles bajos de la organización
• Hospitales, policía, altos hornos, tiendas de 24 horas, hoteles, etc.
• Extender la jornada laboral
VENTAJAS
• La utilización de procesos de producción continuos
• Acceder a ciertos segmentos mercado laboral
• Problemas de coordinación entre turnos
INCONVENIENTES
• Los cambios de turno pueden ser problemáticos
• Menor control en los turnos nocturnos
• Los costes elevados de los turnos nocturnos
5. DEPARTAMENT. POR PROCESOS O EQUIPOS
• Suele afectar al área de producción
• Asignar fases del proceso a departamentos
VENTAJA
INCONVENIENTE
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• Especialización tecnológica y humana
• Problemas de coordinación
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2.3. DESCENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD
• Dispersión de autoridad a lo largo de la estructura
DESCENTRALIZACIÓN
DELEGACIÓN
Consecuencia: filosofía organización
proceso
• Decisiones delegar/concentrar
• Fijación de políticas
• Selección/capacitación personal
• Controles adecuados
MUCHA DELEGACIÓN
DE AUTORIDAD
ESTRUCTURA
DESCENTRALIZADA
ESTRUCTURA
CENTRALIZADA
POCA DELEGACIÓN
DE AUTORIDAD
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INDICADORES
DE
DESCENTRALIZACIÓN
• Numero de decisiones en niveles inferiores
• Importancia de las decisiones delegadas
• Funciones afectadas por decisiones delegadas
• Control ejercido por los niveles superiores
• Número de subordinados
• Departamentalización en base al mercado
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL
GRADO DE DESCENTRALIZACIÓN
Favorecen la centralización
Favorecen la descentralización
• El entorno es sencillo y estable
• El entorno es complejo e incierto
• Estrategias adecuadas a E. Estables
• Estrategias competitivas flexibles
• Decisiones importantes
• Decisiones tratan aspectos cotidianos
• Dirección intermedia poco capacitada
• Dirección intermedia capacitada
• Estilos de dirección autocráticos
• Estilos de dirección democráticos
• Empresas de menor dimensión y
• Empresas de mayor dimensión y mayor
escasa diversificación
diversificación
• Crecimiento al amparo de fundadores
• Preferente crecimiento externo
• Ritmos de crecimiento lentos
• Ritmos de crecimiento rápidos
• Dificultad para ejercer control
• Mecanismos de control efectivos
• La empresa se enfrenta a una crisis
• La cultura empresarial favorece la
implicación de los directivos
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MAYOR AGILIDAD ORGANIZATIVA
• Descarga a la alta dirección
• Fomenta la adopción de decisiones
VENTAJAS
• Adaptación a condiciones cambiantes
• Rapidez en la toma de decisiones
• Fomenta la capacitación de la dirección
• Facilita la diversificación
CONTROL, COORDINACIÓN Y COSTE
• Pérdida de control del poder descentralizado
INCONVENIENTES
• Dificulta la aplicación de políticas uniformes
• Mayor complejidad y coste de coordinación
• Supone inversiones en capacitación
• Multiplicidad de costes de unidades
GRADO DE CENTRALIZACIÓN
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AUTORIDAD NO DELEGADA
Supervisión directa
Normalización de procesos
Normalización de resultados
Normalización de habilidades
Normalización de la ideología
Adaptación mutua
AUTORIDAD DELEGADA
GRADO DE DESCENTRALIZACIÓN
RELACIÓN ENTRE CENTRALIZACIÓNDESCENTALIZACIÓN Y MECANISMOS
DE COORDINACIÓN
descentralizadas
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2.4. SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
PLANIFICACIÓN
• Diseño y puesta en práctica de planes (estrategias)
DE ACCIONES
CONTROL DEL
RENDIMIENTO
• Control del cumplimiento de puestos y/o unidades
ESTRATEGIA A UN NIVEL
ESTRUCTURA SIMPLE
PRODUCCIÓN
ADMÓN
EMPRENDEDOR
VENTAS
COMPRAS
ESTRATEGIA A DOS NIVELES
ESTRUCTURA FUNCIONAL
DIRECCIÓN
GENERAL
ESTRATEGIA CORPORATIVA
COMPRAS
PRODUCCIÓN
RR.HH.
COMERCIAL
FINANCIERO
ESTRATEGIA CORPORATIVA
ESTRATEGIA FUNCIONAL
ESTRATEGIA A TRES NIVELES
ESTRUCTURA DIVISIONAL
DIRECCIÓN GENERAL
MARKETING
CORPORATIVO
FILIAL 1
PRODUCCIÓN
CONTROL DE
GESTIÓN
FILIAL 2
FILIAL 3
ESTRATEGIA CORPORATIVA
FINANZAS
MARKETING
RR.HH.
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ESTRATEGIA DE NEGOCIO
ESTRATEGIA FUNCIONAL
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-
+
DECISIONES TÁCTICAS
Objetivos tácticos
Planes tácticos
DECISIONES OPERATIVAS
Objetivos operativos
Planes operativos
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PIRÁMIDE ORGANIZATIVA
NIVEL DE CONCRECIÓN
Objetivos estratégicos
Planes estratégicos
MECANISMOS DE CONTROL
PERÍODO DE PLANIFICACIÓN
NIVEL DE GLOBALIDAD
DECISIONES ESTRATÉGICAS
+
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2.5. DISPOSITIVOS DE ENLACE
• Párametros de diseño que estimulan los contactos laterales en
estructuras complejas
• Se incorporan a la estructura formal
• Contacto directo entre puestos
• Puesto de enlace
• Directivo integrador
• Grupo de trabajo
• Estructura matricial (TEMA 7)
carácter informal
carácter formal
PUESTO DE ENLACE
• Puestos de coordinación lateral
• Carecen de autoridad formal
• Evitan los largos canales ascendentes
de comunicación
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DIRECTIVO INTEGRADOR
Dirección
general
DIRECTOR
PROYECTO
compras
fabricación
marketing
• Puesto de enlace con autoridad formal sobre aspectos decisorios del
proyecto
• Debe emplear habilidades de negociación
• Se superpone a la estructura funcional
• Estructura resultante tiene características orgánicas
• Aumenta la proporción de directivos
• Puede aumentar el número de directivos
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1. CONJUNTO DE INDIVIDUOS
GRUPOS DE TRABAJO Y COMITÉS
3. CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS
2. MANTIENEN UNA INTERACCIÓN
4. CIERTO PERIODO DE TIEMPO
GRUPO DE TRABAJO
• Desempeñar tareas complejas
FUNCIONES
• Desarrollar funciones de coordinación
• Implantar decisiones complejas
• Forma de preparación y/o socialización
TIPOS
GRUPOS FORMALES
1. Departamentos
2. Grupos de trabajo temporales
GRUPOS INFORMALES
3. Comités
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• Mayor calidad de las decisiones adoptadas
• Mayor probabilidad de ejecución
VENTAJAS
• Mejora la coordinación entre puestos y unidades
• Facilita la capacitación de los subordinados
• Facilita la adopción de decisiones impersonales
• Se diluye la responsabilidad
INCONVENIENTES
• Coste en tiempo y en dinero
• La adopción de acuerdos mediocres
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