Satisfacer plenamente los Requisitos EL PROCESO DE MEJORA

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Nivel Bronce
EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA
OBJETIVOS
Satisfacer plenamente los Requisitos
de nuestros Clientes y Consumidores.
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Nivel Bronce
EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA
ELEMENTOS CLAVES
La calidad es la percibida por el cliente.
Todo es parte de un mismo proceso.
Prevención.
Mejora Continua.
Agregar valor.
La base es la gente.
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La calidad es la percibida por el cliente
El éxito de una empresa se dará si los clientes aceptan lo
que se ofrece.
Para saber qué es lo que quiere el cliente hay que
consultarlo y llegar a un acuerdo.
Si se cumple lo pactado el cliente será leal.
Todo cliente interno o externo de la Empresa
tiene derecho a que se satisfagan
sus necesidades.
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Todo es parte de un mismo proceso
En los procesos de la Empresa existe la acción
interrelacionada de muchas personas.
Llamamos proveedor interno al que nos da los recursos
y cliente interno a quien recibe el resultado de nuestro
proceso.
En la Empresa todos somos proveedores y clientes
internos.
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Prevención
Cuando se detecta un defecto, ya es tarde ; se lo puede
corregir, pero lo hecho hasta ese momento tuvo su costo y
no sirve.
Si hacemos prevención, advertimos las desviaciones y las
corregimos antes de la entrega a mi cliente interno.
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Mejora Continua
Los clientes a lo largo del tiempo, van cambiando sus
requerimientos.
Para satisfacerlos debemos anticiparnos al cambio.
Para lograrlo, cada persona dentro de la Empresa
debe mejorar continuamente los procesos, los
productos y los servicios a su cargo.
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Agregar valor
Todo lo que se hace en una Empresa cuesta (costo).
Con ello se espera obtener un beneficio (valor agregado).
No todo lo que cuesta agrega valor.
Debemos detectar lo que cuesta y no agrega valor y
reducirlo o eliminarlo.
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La base es la gente
Las personas han sido , son y serán siempre
el motor de toda organización.
Todos los integrantes de la Empresa son responsables del
éxito de la Mejora Continua.
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El proceso de Solución de Problemas
Es un proceso racional con el objeto de obtener soluciones
óptimas.
De esta manera lograremos cumplir
más eficientemente con las
necesidades y expectativas
de nuestros clientes.
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El proceso de Solución de Problemas
1. ACEPTACIÓN DE LOS PROBLEMAS.
2. ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES.
3. FORMACIÓN DEL GRUPO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.
4. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA.
5. ACCIONES CONTINGENTES.
6. BÚSQUEDA DE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA.
7. ACCIONES CORRECTIVAS.
8. IMPLEMENTACIÓN DE ACCIONES CORRECTIVAS.
9. PREVENCIÓN DE LA RECURRENCIA.
10. APROBACIÓN DEL CLIENTE.
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1. Aceptación de los problemas
La primera condición para que un problema sea resuelto, es que
los involucrados lo reconozcan como tal y estén dispuestos a
resolverlo.
Reconocer que hay problemas en el trabajo no es una tarea fácil
para la mayoría de nosotros.
Debemos aprender a identificar los problemas antes de dedicarnos
a encontrar su solución.
Un listado de preocupaciones o enumeración de defectos ayudará
sin duda en la aceptación y reconocimiento de los problemas.
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2. Establecimiento de prioridades
Generalmente los problemas son complejos, por lo que será
conveniente analizar cada sub-problema como si fuera único para
poder llegar a la solución definitiva.
No todos los problemas tienen la misma importancia
relativa, por lo que se hace necesario
“establecer prioridades’’ para saber en qué
orden se irán analizando y solucionando.
Esto no significa dejar de lado problemas
sino únicamente comenzar por aquellos
más importantes,
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3. Formación del grupo de solución de problemas
La mejora continua privilegia el trabajo grupal como medio para la
solución de problemas. De esta manera, intenta capitalizar la
riqueza propia de todo grupo integrado.
Al formar un grupo deben estar representados
los sectores involucrados, teniendo en cuenta
a clientes y proveedores.
Las diferencias de opinión son naturales
y beneficiosas para la toma de decisiones.
Cuantas más ideas se expresen mayor
será la riqueza de recursos disponibles.
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4. Definición del problema
Problema es toda situación de preocupación cuya causa es
desconocida y nos interesa conocer.
La correcta formulación de un problema es el
punto de partida para la solución.
Una definición del problema debe describir en
forma completa y exacta :
- el producto o servicio afectado.
- la caracterización de la deficiencia.
- el criterio por el cual sabremos que el problema ha sido resuelto.
No debe contener ni posibles causas,ni soluciones aventuradas,ni
culpables.
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5. Acciones contingentes
Las acciones contingentes, disposición o acciones inmediatas,
son soluciones de emergencia que modifican los efectos sin
tener en cuenta sus causas.
Estas acciones deben estar limitadas en el
tiempo y no deben reemplazar a la acción
definitiva.
No se apegue demasiado a la acción
contingente.
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6. Búsqueda de las causas del problema
Todo problema tiene siempre motivos que lo ocasionan.
En realidad, siempre habrá muchos factores (causas) posibles
que originen un problema (efecto).
Sin embargo, no todas las causas tendrán
el mismo peso en relación con el problema.
Para analizar la búsqueda de la causa de
un problema, primero debemos recolectar
datos, recabar información, y luego aplicar
técnicas como el análisis de causa y efecto
para una rápida identificación de los motivos.
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7. Acciones correctivas
Se trata de eliminar las causas y resolver en forma definitiva
el problema.
Para tomar una buena decisión deberemos :
- tener a la vista más de una alternativa.
- definir los requisitos indispensables que debe
cumplir la alternativa elegida.
- considerar los requisitos deseables que conviene
se encuentren presentes en la solución.
- imaginar los riesgos o problemas potenciales que
la alternativa podría generar.
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8. Implementación de acciones correctivas
Los pasos a seguir en una implementación son:
- elaborar un plan de acción.
- desarrollar si fuera posible una prueba piloto.
- entrenar a los que están implicados si fuera necesario.
- establecer controles estadísticos para medir la efectividad de
las acciones correctivas.
- analizar los problemas potenciales que pudieran
surgir y cómo solucionarlos.
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9. Prevención de la recurrencia
Si no aprendemos de la experiencia, lo hecho hasta aquí no
asegura que no nos volvamos a encontrar con una situación
parecida.
Para prevenir :
- mantenga registro de las razones por las que el problema ocurrió.
- comprenda y haga comprender por qué el sistema
actual permitió la ocurrencia del problema.
- documente los cambios.
- provea entrenamiento adicional si fuera
necesario.
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10. Aprobación del cliente
Si bien se establece a éste como el último paso del
proceso, en realidad sólo tendrá valor como
certificación final, ya que se entiende que el cliente ha
estado presente o al menos ha sido consultado e
informado en cada paso del proceso de obtención de la
solución para el problema.
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HERRAMIENTAS
1. Grilla de las tres dimensiones (G.U.T.)
2. Diagrama de Pareto.
3. Tormenta de ideas.
4. Porqué-Porqué
5. Análisis del ‘’es y no es’’ del problema.
6. Diagrama de causa-efecto.
7. Matriz de decisión.
8. Diagrama de Gantt.
9. Gráfico de Barra.
10. Gráfico de Línea.
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1. Grilla de las tres dimensiones (G.U.T.)
Se utiliza en en establecimiento de prioridades
cuando existen diversas situaciones para ser resueltas.
Se tienen en cuenta tres conceptos:
- GRAVEDAD :es el grado con que un problema afecta
a un cliente; se la puede clasificar en alta,media y baja.
- URGENCIA : es el tiempo disponible para actuar sobre
tema; se la puede clasificar en alta, media y baja.
- TENDENCIA : es la relación entre el problema y su evolución en
el tiempo. Si no hacemos nada, la situación empeora (alta), se
mantiene estable (media), o tiende a desaparecer (baja).
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2. Diagrama de Pareto
Es una herramienta de análisis que nos ayuda a determinar qué
problemas requieren de nuestra atención y en qué orden.
Nos permite separar lo más importante de lo menos importante y
se basa en el principio de que el 80 % de los problemas tiene su
origen en el 20 % de las causas.
Es un buen método de comunicación entre los diferentes niveles
de la Empresa. Permite comparar los cambios que hayan existido
entre el ‘’antes’’ y el ‘’después’’.
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2. Diagrama de Pareto
El Diagrama de Pareto es un gráfico de columnas construido sobre
un par de ejes, siguiendo los siguientes pasos :
A) Agrupar los datos (frecuencia, costos, cantidades, etc.) y cuáles
serán los criterios para evaluar las prioridades de acción (tipo de
defecto, causa de retrabajo, etc.)
B) Confeccionar una hoja de recolección de datos.
C) Enumerar las causas en orden decreciente sobre el eje horizontal.
D) Establecer sobre el eje vertical una escala válida para el criterio de
evaluación fijado.
E) Dibujar las columnas.
F) Dibujar un gráfico de líneas para representar el acumulado.
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2. Diagrama de Pareto
Tipo de accidente
Costo
$
Costo
miles
$
5360
5
4620
A. Herida de manos
220
B. Fractura dedos
900
C. Accidentes ojos
720
D. Fractura piernas
3000
E. Herida de piernas
F. Lumbalgias
4
5160
3900
3
3
3000
2
200
320
4940
0.9
1
0.72
0.32
D
B
0.22 0.2
C
F
A
Tipo de accidente
E
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3. Tormenta de ideas (brainstorming)
Es una técnica de trabajo que favorece la imaginación creadora,
permitiendo la
aparición
de
ideas
variadas,
numerosas
e
impensadas.
Esta herramienta puede utilizarse en varios pasos del Proceso de
Solución de Problemas tales como en la búsqueda de acciones
contingentes, causas del problema y acciones correctivas.
Los participantes expresan sus ideas libremente (Búsqueda de
Ideas) , y luego analizan las ideas (Crítica y evaluación de ideas).
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3. Tormenta de ideas (brainstorming)
Reglas del Sistema
No se permite la censura de ideas ni la autocensura.
Se permite combinar y mejorar ideas.
Se debe favorecer la libre asociación de ideas.
Cuanto mayor sea el número de ideas, mayor la
posibilidad de encontrar una conveniente.
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3. Tormenta de ideas (brainstorming)
Cómo se lleva a cabo
Se reúne el grupo.
Se plantea claramente el problema.
Se comienza con la tormenta de ideas.
Se anotan todas las ideas que surjan.
Se toma cada idea y se analiza en función del problema
planteado.
Se clasifican las ideas según diferentes criterios.
Se intenta asociar todas las que tienen puntos en común.
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4. Diagrama Porqué-Porqué
El diagrama Porqué - Porqué ayuda a identificar la causa raíz de
un problema.
El método consiste en preguntar ”porqué” sucesivas veces
haciendo referencia al efecto no deseado. La cadena de preguntas y
respuestas puede seguir hasta los detalles más mínimos.
El grupo debe tener la precaución de dejar de preguntar en el
momento oportuno ya que si no se pueden encontrar posibles
causas erróneas.
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4. Diagrama Porqué-Porqué
EFECTO NO DESEADO: La fotocopiadora no funciona.
1. Porqué la fotocopiadora no funciona ?
Respuesta: Porqué no tiene papel.
2. Porqué no tiene papel?
Respuesta: No se compró el tamaño adecuado.
3. Porqué no se compró el tamaño adecuado ?
Respuesta: El pedido estaba equivocado.
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4. Diagrama Porqué-Porqué
4. Porqué el pedido estaba equivocado ?
No había especificaciones claras
LA CAUSA RAÍZ ES NO EXISTEN ESPECIFICACIONES CLARAS.
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5. Análisis del ‘’es y no es’’ de un problema
Se trata de precisar el ‘’es’’ y el ‘’no es’’ a través de una serie de
preguntas que incluyen el :
QUÉ ? ( Qué objeto tiene defectos o qué objeto no tiene defectos pero
podría haberlos tenido ?)
DÓNDE ? ( Dónde , en qué lugar , se observó el objeto con defecto o
dónde no se observó el objeto con defecto pero podría haberse
observado ? ).
CUÁNDO?( Cuándo se observó el objeto con defecto por primera vez o
cuándo no se observó el objeto pero podría haberse observado?.)
CUÁNTOS? (Cuántos objetos tienen defecto o cuántos objetos no
tienen defecto pero podrían haberlo tenido? )
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6. Diagrama de causa y efecto
Esta
herramienta
se
usa
particularmente
cuando
es
necesario investigar y poner en evidencia todas las posibles
causas que motivan un problema específico, es decir todas las
posibles causas que pueden producir un determinado efecto.
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6. Diagrama de causa y efecto
Método
Anotar el problema o ‘’efecto’’ considerado.
Analizar las categorías principales en las que se puede agrupar las
posibles ‘’causas’’.
Realizar una tormenta de ideas para ubicar en cada categoría la
mayor cantidad de causas.
Marcar en círculo la causa más probable.
Elegir a su vez entre todas las marcadas las tres más probables.
Verificar la certeza de la selección aplicando las correcciones sobre
esas causas, analizando si el defecto desaparece, con lo cual el
problema estará solucionado.
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DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
(Ejemplo línea Cavemil 532)
POSIBLES CAUSAS
CHOCOLATE
MÉTODO
Procedimiento
Método
Instructivos
Funcionamiento
Micronaje
Temperatura
Viscosidad
Calibración Ajuste
gramaje
Velocidad
PROBLEMA ANALIZADO
Materia grasa
PESO
Deformación
Lubricación
Tipo de material
Placa
Depositadora
Limpieza
Rotura
Retén
Limpieza
Motivación
Espiritu
Entorno
Entrenamiento
Interpretación de gráficos del S.C.
Frecuencia
Desgaste
DEPOSITADORA
Ajuste
Capacidad
Rotores
Lubricación
PERSONAL
Experiencia
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7. Matriz de decisión
Es una herramienta que sirve para tomar
una decisión después de un análisis de
un problema, donde una vez conocida
una causa se quiere elegir una acción, o
ante cualquier situación donde se quiera
tomar una decisión y los caminos a
seguir
sean
más
de
uno.
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7. Matriz de decisión
1. Las alternativas propuestas son tamizadas a través de lo que se
denomina ‘’requisitos indispensables’’. Si la alternativa cumple con ellos
continúa siendo considerada. Si no cumple con alguno de ellos se elimina
como alternativa.
2. Se las compara con aquellos ‘’requisitos deseables’’ que la alternativa
debería cumplir. Cada requisito deseable tiene su ponderación.
3. Se tienen en cuenta los problemas o los riesgos potenciales de cada
alternativa.
4. Finalmente, de la comparación surgirá la alternativa apropiada.
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8. Diagrama de Gantt
El Diagrama de Gantt es un cronograma de seguimiento y control de
acciones correctivas.
Permite visualizar el estado y grado de avance de modificaciones
introducidas en el proceso con el objeto de verificar si dichos cambios van
eliminando el efecto no deseado.
Los gráficos de Gantt ponen de relieve que el tiempo es un elemento de
suma importancia.
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8. Diagrama de Gantt
Cómo se construye
1. Indique las acciones establecidas siguiendo un orden de prioridad.
2. Defina los responsables de las acciones.
3. Determine el tiempo de implementación de estas acciones.Debe anotarse
el intervalo de tiempo pronosticado y el intervalo de tiempo real que llevó su
implementación.
4. Establezca los indicadores que permitan medir el grado de avance de la
acción.
5. Establezca un sistema de alarma que avise, en caso de ser necesario,
sobre la urgencia de tomar otra serie de acciones correctivas y
contingentes.
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9. Gráficos de Barra
Los gráficos de barra muestran la relación entre pares de
variables.
Se utilizan para mostrar comparaciones entre clases o grupos.
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10. Gráficos de línea
Los gráficos de línea son simplemente gráficos que conectan
puntos (los cuales representan pares de datos numéricos) para
mostrar como una variable del par es una función de la otra.
El eje horizontal contiene
la variable independiente
y el eje vertical
contiene la
variable dependiente.