El oficio del consultor - Marcel Antonorsi Blanco

El oficio del consultor
Concepto, tipos, modalidades de trabajo
y otras consideraciones sobre la actividad
Marcel Antonorsi Blanco
Resumen
La consultoría representa un recurso especializado complementario a la capacidad regular
de las empresas que ha venido institucionalizándose como profesión, especialmente
durante el siglo XX. Como oficio la consultoría puede ser practicada de manera personal
independiente u organizada bajo la forma de empresas especializadas que pueden llegar
a tener un tamaño considerable. Si bien los consultores suelen ser externos a las
empresas clientes, también existen modalidades de consultores internos. Los modelos de
relación entre el consultor y su cliente pueden asumir varias formas entre las cuales la
clásica de "asesor experto", la de una relación semejante a la de "médico-paciente", y la
llamada "consultoría de procesos" donde el consultor actúa como el facilitador de un
proceso que tiene como principal actor al cliente mismo. Hoy en día, a las funciones
tradicionales que se le solicitaban al consultor, se le añade, muy especialmente la de
asistir en la realización de los cambios. El cliente debe, no solamente tener el mayor
cuidado en la selección de un consultor idóneo y adecuado a la situación, sino también
colaborar activamente con el mismo para garantizar el mejor éxito de la actividad. La
relación cliente-consultor debe ser tal que se produzca un proceso de aprendizaje y
transferencia tecnológica beneficioso para ambas partes.
La consultoría
Las empresas suelen incorporar a su organización regular las capacidades usuales que
necesitan de manera permanente.
Cuando se trata de capacidades muy especializadas que necesitan de una manera no
permanente o eventual, prefieren recurrir a otras organizaciones o personas individuales
que presten estos servicios profesionales especializados bajo la modalidad de consultoría.
Para las empresas clientes el recurrir a los servicios especializados de consultoría externa
presenta ventajas indudables. La empresa utiliza los servicios de consultor solamente
cuando lo necesita, por la otra, pueden obtener lo mejor posible escogiendo entre una
variedad de consultores verdaderamente especializados y expertos en sus materias.
Por su parte, los especialistas interesados en mantenerse en sus profesiones y
desarrollarse, pueden hacerlo mejor y con mayor independencia si trabajan para un mayor
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número de clientes que si lo hacen solamente para un único empleador. Por estas
razones, algunas personas deciden trabajar como consultores independientes o
incorporarse a alguna empresa de consultoría.
De esta manera se combina la demanda con la oferta, y aparece uno de los sectores de
actividad que parece estar creciendo a una tasa nunca antes vista.
Institucionalización y auge de la consultoría
Sin ánimo de hacer historia, comencemos con una referencia curiosa.
Quizás el primer "consultor gerencial" que registran las crónicas escritas fue Jetró, el
suegro de Moisés. En efecto, Moisés, sobrecargado de trabajo porque todos los que
tenían un problema recurrían a su juicio personal, recibió el sabio consejo de Jetró quien le
recomendó que dividiera el trabajo y que delegara autoridad, reservando para sí las
decisiones sobre los asuntos realmente importantes.
"Escuchó Moisés la voz de su suegro e hizo todo lo que le había dicho. Eligió, pues,
hombres capaces de entre todo Israel, y los puso al frente del pueblo como jefes de mil,
jefes de ciento, jefes de cincuenta, y jefes de diez. Estos estaban siempre a disposición
del pueblo; los asuntos graves se los presentaban a Moisés, mas en todos los asuntos
menores decidían por sí mismos." (Exodo, 18, 24 a 26)
Aunque quizás podamos encontrar antecedentes más cercanos que la cita anterior, la
actividad de consultoría comienza a desarrollarse e institucionalizarse como tal durante
este siglo.
La necesidad de recurrir al consejo experto externo por parte de las empresas se hace
evidente desde comienzos de siglo y va aumentando progresivamente, y evolucionando
de una práctica profesional que antes fue individual a una en la cual coexisten formas
organizadas.
En 1929 surge en Estados Unidos ACME, acrónimo de la Association of Consulting
Management Engineers, cuya sola denominación nos da claramente la idea de que para
esta época la práctica de la consultoría era realizada por fundamentalmente por personas
particulares, principalmente ingenieros.
Para 1981 esta organización se transforma en la Association of Management Consulting
Firms, aunque conserva la denominación de ACME. El cambio de denominación indica
que ahora no ejerce principalmente el ingeniero consultor particular; comienza a
apreciarse el predominio la firma especializada de consultoría gerencial.
Según ACME (Kahn, 1988) en los Estados Unidos en 1984 se encontraban activos 45.000
consultores gerenciales, cifra que aumentó a 60.000 para 1986, esto representa un 30%
de aumento en 2 años.
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Según Howard Shenson (Kahn, 1988), para 1986 la cifra de consultores independientes
en todas las especialidades activos en los Estados Unidos ascendía a 400.000, incluidos
unos 150.000 a dedicación parcial.
En Venezuela contamos con la Cámara Venezolana de Empresas Consultoras, Cavecon,
organismo que agrupa principalmente a las empresas de ingeniería de consulta.
Lamentablemente, no contamos con información que nos permita apreciar la dimensión de
las actividades de consultoría en otras especialidades, ni la de los consultores individuales
independientes. Sin embargo, los indicios que uno puede apreciar permiten suponer que
son actividades que se han venido desarrollando en forma sostenida y que tienen cada
vez mayor auge.
Consultor-Consultoría
¿Qué es un consultor? Revisar el diccionario puede dar un punto de partida. Veamos lo
que encontramos.
"CONSULTAR v. t. (lat. consultare) Tomar aviso o consejo... Someter una duda al parecer
de una persona. Pedir consejo o parecer. "
"CONSULTOR, RA. adj. Que da su parecer sobre una cosa."
"CONSULTANTE. adj. Que consulta."
Como apreciamos, en primera instancia, la palabra "consultor" viene a ser equivalente de
"consejero", de "asesor". En un sentido amplio, etimológico, consultor es todo aquel que
da consejo o asesoría. Sin embargo, hoy en día la expresión se limita a la situación de una
persona o empresa especializada que presta sus servicios de resolución de consultas a un
cliente, de una manera no permanente, y por lo cual recibe honorarios profesionales.
El término es usual en el ejercicio de la medicina y del derecho para referirse a un tipo de
práctica profesional. Los médicos pueden ejercer como "tratantes" o como médicos de
consulta, en un consultorio. Los abogados pueden ejercer, o ser "consultores jurídicos".
En otras profesiones también es posible ejercer bajo la modalidad de consultoría: un
ingeniero puede ejercer como tal, o ser ingeniero consultor; un especialista en gerencia
puede ejercer su oficio en una empresa o ser "consultor gerencial".
Consultores de todos los tipos
Que hay consultores de varios tipos nos lo dice un chiste que ha circulado bastante, y que
no gusta mucho a los consultores. Una versión del mismo es la siguiente:
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"Tres consultores están parados en una esquina cuando un hombre se detiene a
preguntar la hora. El primer consultor responde: '¿Le interesa la hora de Greenwich o la de
la costa este?' El segundo pregunta: '¿Qué hora quiere usted que sea?' El tercer consultor
le pide prestado el reloj antes de decirle la hora exacta." (Kahn, 1988)
Chiste aparte, los consultores vienen en variados tamaños, en todas las especialidades
imaginables, de fuera y de adentro de la empresa, de todas las calidades y precios y
trabajan siguiendo varios modelos.
Los consultores vienen en todos los tamaños: desde grandes empresas consultoras
especializadas que cuentan con miles de especialistas en oficinas esparcidas por el
mundo entero, hasta el consultor independiente que trabaja en solitario.
Si bien algunos, cediendo a una primera impresión de bulto, pueden creer que sólo hay
consultores gerenciales o ingenieros de consulta, la verdad es que hay consultores en
todos los campos imaginables: política, campañas electorales, finanzas, inversiones,
arquitectura, bienes inmuebles, seguridad, policía, arte, psicología, educación,
cooperativas, turismo, concursos de belleza... No hay área de especialidad donde no
exista o haya la posibilidad real de consultoría especializada.
Lo común es que pensemos en la consultoría como una actividad prestada desde fuera de
la empresa; sin embargo, como veremos, también existe la consultoría "interna",
especialmente en el seno de grandes empresas, y aún modalidades que podemos
denominar como consultoría "semi-interna".
La consultoría viene en todas las calidades. Como en todas las profesiones los hay
excelentes, muy buenos, buenos, regulares y malos. Hay algunos consultores que, sin
lugar a dudas, dan como resultado muchísimo más de lo que cuestan. Hay otros que
pueden llegar a crear más problemas de los que solucionan. Por esto, si bien hay códigos
de conducta muy exigentes, los clientes deben ser cuidadosos en la escogencia del
consultor más adecuado a sus requerimientos y posibilidades específicas.
Hay consultores de todos los precios. Según Howard Shenson (Kahn, 1988) en los
Estados Unidos el consultor independiente típico factura en promedio $ 865 diarios, es
decir, poco más de $ 100 la hora. En el extremo superior hemos sabido de personas,
"vedettes" de la consultoría gerencial, que llegan a solicitar honorarios de $ 35.000 diarios
libres de impuestos, con todos los gastos pagados, pasajes aéreos en primera clase,
alojamiento en hoteles de cinco estrellas y limusina para su transporte y el de sus
acompañantes.
En Venezuela, las tarifas pueden ir desde unos $30 hasta $350 la hora. Las variaciones
dependen de la especialidad, de la duración del proyecto, de la experiencia y prestigio del
consultor y de la capacidad de las empresas clientes.
Lo más frecuente es que los consultores sean personas con alto nivel de calificación y una
buena dosis de experiencia. Por esto, los consultores suelen tener al menos algunas
canas que avalen los conocimientos y la experiencia que dicen tener.
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En las empresas de consultoría, sin embargo, son frecuentes los equipos de trabajo en los
cuales predominan personas altamente especializadas, aunque jóvenes y con poca
experiencia. Estos equipos suelen estar dirigidos por consultores "senior", gerentes de
especialidad o por los "socios" de la empresa.
Consultores independientes y grandes empresas de consultoría
En términos institucionales tenemos dos extremos: el del consultor independiente que
trabaja sólo y el de la gran empresa de consultoría que puede llegar a tener miles de
empleados en oficinas distribuidas por el mundo entero.
El consultor individual, puede ser definido como:
"...un individuo auto-empleado que, por un honorario, da consejo o servicio experto y
calificado en un área de conocimiento o entrenamiento calificado." (Johnson, 1982)
Especie de "hombre orquesta", el consultor individual, practica un oficio de características
tales que podemos describirlo también como:
"...un asesor, un reparador, un jefe y un esclavo; un catalizador, un estabilizador, un
escucha y un hablador; un especialista y un generalista; un gerente y un cuasi-empleado
que trabaja solo o con el equipo del cliente. Los consultores actúan como motivadores y
monitores; también sirven como caballos de tiro y como piedras angulares." (Johnson,
1982)
En el otro extremo tenemos a las grandes empresas de ingeniería de consulta, de
consultoría gerencial y de auditoría, cuyos empleados se llegan a contar por miles y se
distribuyen en oficinas que atienden todos los confines del globo.
En el medio tenemos diversas formas de asociaciones, redes de consultores que se
apoyan y complementan, pequeñas empresas locales, en una variadísima gamma.
Todos, cualquiera sea su tamaño y cobertura comparten los mismos problemas básicos:
• realizar una venta profesional de sus servicios,
• mantener relaciones sólidas y de confianza con sus clientes,
• mantenerse vigentes y desarrollarse en sus especialidades,
• administrar eficientemente su recurso básico: el tiempo de su personal,
• manejar eficazmente su financiamiento y flujo de caja,
• programar y ejecutar eficiente y puntualmente sus proyectos, y
• resolver adecuadamente las oscilaciones de los picos y vacíos de trabajo.
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Consultoría externa, interna y semi-interna
Como ya hemos adelantado, desde el punto de vista de su ubicación fuera o dentro de la
empresa cliente, es posible distinguir tres situaciones de consultoría: externa, interna y
hasta semi-interna.
Consultoría externa
La situación convencional de consultoría es la externa, es decir, el consultor (individuo o
empresa) que como ente distinto de la empresa cliente presta sus servicios desde fuera.
Este es el caso más notorio de capacidad complementaria a la cual recurre la empresa
cuando lo necesita.
Entre las ventajas que se suelen atribuir al consultor externo se destacan:
• su alto grado de especialización,
• su amplia gama de experiencias,
• su mayor objetividad ante situaciones,
• que la empresa cliente no distrae recursos regulares,
• el prestigio (a veces mágico) que pueden llegar a tener,
• la posibilidad de aprendizaje por parte del cliente.
Entre las desventajas usualmente destacadas debemos mencionar:
• su alto costo, especialmente de las grandes empresas internacionales,
• el riesgo de caer en soluciones estereotipadas, de moda,
• la dificultad para conocer a fondo las situaciones "íntimas" del cliente,
• la posible dependencia ("adicción" en casos extremos) que pueden generar.
Consultoría interna
Algunas empresas grandes que tienen un volumen de actividad que lo justifica disponen
de algún tipo de personal propio que, implícita o explícitamente, cumple funciones de
consultor interno. Puede ser una persona, o grupo de personas, con experiencia a quien
se asignan temporalmente funciones de consultoría, como también puede ser algún
departamento que tenga estas como funciones eventuales o colaterales.
Tenemos a sí la situación de personas o dependencias que tienen como función explícita y
regular la de asesorar y resolver problemas para la gerencia, y que lo hacen según un
esquema de consultoría para un "cliente", que, en este caso, es de la propia empresa. Las
especialidades de este tipo de consultoría de carácter interno son muy variadas:
organización, métodos, ingeniería industrial, sistemas, desarrollo de recursos humanos,
desarrollo organizacional, etc. Hoy en día, con el auge de los programas de "productividad
y calidad", algunas empresas grandes han entrenado personas para que se desempeñen
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como consultores internos en estas materias y apoyen a la gerencia en el desarrollo de
programas de mejoramiento de diverso tipo.
Entre las ventajas atribuibles al consultor interno tenemos:
• su costo menor (comparado con el algunos consultores externos),
• su mejor conocimiento (más íntimo) de la empresa,
• la creación de una capacidad propia ("contar consigo mismo").
Entre las desventajas de esta situación debemos mencionar:
• su experiencia suele ser menos variada,
• su menor objetividad para analizar la propia organización,
• su autoridad puesta en duda ("nadie es profeta en su tierra"),
• sus posibles limitaciones debidas a la jerarquía o cultura de la empresa,
• las distracciones que pueden producir las urgencias internas.
Consultoría "semi-interna"
La que podemos denominar como consultoría "semi-interna" es un tipo especial de
situación que se da cuando el consultor forma parte de una organización mayor y trabaja,
desde una de las organizaciones integrantes prestando sus servicios a otra del mismo
conjunto. En esta situación, el consultor es, a la vez, interno y externo.
Esta es una situación que se suele dar en el seno de grandes grupos empresariales en los
cuales, por ejemplo, desde las Casa Matriz se presta un servicio de consultoría a las
empresas filiales (Antonorsi y Benitez, 1989). Esta situación de consultoría puede llegar a
incluir una verdadera relación consultor-cliente. incluida la facturación y recobro de los
servicios.
Aunque no está exenta de dificultades, la situación es tal que, bien manejada, puede tener
las ventajas de ambas situaciones.
Tres modelos de consultoría
La consultoría puede realizarse según tres modelos, de acuerdo a cómo se da la relación
entre el consultor y el cliente y a cómo se plantea el problema resolver y su resolución
misma. Estos tres modelos son: el de asesor experto, el de "médico-paciente" y el de la
llamada consultoría de procesos.(Schein, 1988)
El modelo del asesor experto
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La esencia de este modelo es que el cliente ha definido cuál es el problema, que tipo de
ayuda requiere y a quién debe acudir para obtenerla.
Las condiciones necesarias para aplicar este modelo exitosamente son, por parte del
cliente, que:
1. ha diagnosticado correctamente el problema,
2. ha identificado correctamente la capacidad del consultor para proporcionar una asesoría
experimentada,
3. ha expresado en forma correcta el problema y la clase de experto o de información que
debe obtenerse, y que
4. ha considerado y aceptado las consecuencias potenciales de obtener la información o el
servicio.
Cuando estas condiciones no se pueden cumplir, porque el problema es demasiado
complejo, o demasiado difícil de diagnosticar, o demasiado delicado, o porque no se sabe
cuál es el problema... es necesario recurrir a alguno de los otros modelos de consultoría.
El modelo médico-paciente
Como nos ocurre cuando tenemos un malestar y decidimos consultar a un médico, el
cliente experimenta cierto malestar u observa síntomas patológicos, pero no sabe en
realidad qué es lo que anda mal ni cómo arreglarlo. Entonces llama al consultor y le da la
orden de 'descubrir lo que está mal y recomendar la manera de arreglarlo.
Las condiciones para que este modelo tenga éxito son que:
1. en sí mismo el proceso de diagnóstico se considerará beneficioso,
2. el cliente ha interpretado correctamente los síntomas de la organización y ha localizado
el área enferma,
3. la persona o grupo definidos como "enfermos" revelarán la información pertinente y
necesaria para un diagnóstico válido; es decir, ni ocultarán datos ni exagerarán los
síntomas,
4. el cliente comprenderá e interpretará correctamente el diagnóstico del consultor y
pondrá en práctica la solución ofrecida,
5. el cliente tiene la capacidad para seguir el "tratamiento" y permanecer saludable
después de que el consultor se va.
Las limitaciones de este modelo son que el cliente, confiado en el recurso de poder llamar
a un "médico", puede no aprender a cuidarse mejor, ni a hacer sus propios diagnósticos y
ni curarse por si mismo en el futuro.
El modelo de consultoría de procesos
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Según Edgar Schein (Schein, 1988): "La característica principal del modelo de la
consultoría de procesos, reside en la manera en que el consultor estructura la relación, no
en lo que el cliente hace..."
"El consultor que se guía por el modelo de la consultoría de procesos comienza con ideas
muy diferentes sobre la naturaleza del sistema de clientes y las metas del proceso de
consultoría. La premisa fundamental de la consultoría de procesos es que el problema es
del cliente y sigue siéndolo a lo largo de la consultoría; el consultor puede ayudar a
solucionarlo, pero nunca lo hace suyo."
"Una premisa clave de la consultoría de procesos es que el cliente debe participar en el
proceso de diagnóstico de lo que está mal (o aprender a ver el problema por sí mismo) y
que debe colaborar activamente en la búsqueda de la solución porque, en última instancia,
sólo él sabe qué es posible y qué funcionará dentro de su cultura y situación."
"Otra premisa básica de la consultoría de procesos es que, en la práctica, el diagnóstico y
la intervención no pueden separarse."
Las condiciones para aplicar una consultoría de procesos son que:
1. el cliente experimenta cierto malestar, pero desconoce su origen y no sabe qué hacer la
respecto,
2. el cliente no sabe qué tipo de ayuda está disponible ni cuál consultor puede
proporcionar la clase de ayuda que necesita,
3. el problema es de naturaleza tal que el cliente no sólo necesita ayuda para definir lo que
está mal, sino que se beneficiará participando en el proceso de realizar el diagnóstico,
4. el cliente tiene una 'intención constructiva' basada en metas y valores que el consultor
puede aceptar, y tiene cierta capacidad para participar en una relación de ayuda,
5. en última instancia el cliente es el único que sabe cuál forma de intervención funcionará
en esa situación,
6. el cliente es capaz de aprender a hacer diagnósticos y a resolver sus propios problemas
organizacionales.
El modelo a aplicar depende de la situación y del cliente. Por esto, antes de iniciar un
trabajo, el consultor debe facilitar una correcta apreciación de la situación, de la actitud del
cliente y definir con él una relación adecuada. En las dudas, conviene comenzar por la
consultoría de procesos porque es la que proporciona mayor flexibilidad.
El oficio del consultor
En esta sección vamos a incluir algunos tópicos sobre el oficio del consultor, con la
intención de sugerirlos apenas y estimular la curiosidad por la práctica.
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Misiones posibles para el consultor
Según Arthur N. Turner (Turner, 1972), al consultor se le solicitaban y solicitan las
siguientes misiones de corte tradicional:
• Proveer información sobre asuntos específicos.
• Contribuir a la solución de problemas.
• Realizar diagnósticos.
• Proveer recomendaciones.
• Asistir en la implementación.
Sin embargo, también se solicitan al consultor, o él mismo está en la conveniencia de
cumplir, para que su trabajo sea completo, las siguientes misiones adicionales:
• Construir consenso y compromisos de acción.
• Facilitar el aprendizaje del cliente.
• Mejorar la eficacia organizacional del cliente.
Pasos de un trabajo de consultoría
Todo trabajo de consultoría, a pesar de la gran diversidad de situaciones que puedan
presentarse, puede esquematizarse en el siguiente esquema general:
1. Definición del problema a resolver.
2. Definición de la metodología a aplicar.
3. Definición del plan de trabajo.
4. Producción de la información.
5. Análisis de la información.
6. Síntesis e interpretación de la información.
7. Elaboración y evaluación de soluciones.
8. Elaboración de recomendaciones y planes de acción.
9. Toma de decisiones.
10. Comunicación de los resultados.
Adicionalmente, en consistencia con las misiones adicionales que cada vez más se
reclaman al consultor, puede ser que participe en, o tenga a su cargo, las siguientes
tareas :
11. Implantación de los cambios.
12. Seguimiento y control
Hoy en día se insiste mucho, con toda razón, en la importancia de la implantación de los
cambios.
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Hacer bien el trabajo de consultor
Ser un consultor exitoso es difícil. Según Brice D. Henderson (Henderson, 1981), el
consultor que sabe hacer bien su trabajo cumple con lo siguiente:
• Contribuye a identificar los problemas de su cliente.
• Persuade a su cliente de solucionar sus problemas mediante su estudio apropiado.
• Organiza equipos de trabajo calificados.
• Utiliza las capacidades imaginativas y experiencias disponibles en la organización de su
cliente.
• Utiliza las capacidades de análisis y la creatividad de su propio equipo.
• Vigila y asiste en la implantación de sus recomendaciones.
• Mantiene relaciones con su cliente para contribuir a la identificación de otros problemas.
• Satisface las expectativas expresadas por su cliente.
• Realiza su trabajo dentro de los parámetros de tiempo y costo establecidos por el cliente
o por si mismo.
Código de ética
No nos debe extrañar que para el oficio del consultor se hayan definido códigos de
conducta bastante estrictos. Mencionemos, apenas como ejemplo, las normas de
conducta profesional definidas por la Association of Consulting Management Engineers
(Association of Consulting Management Engineers, 1974).
• Mantener en primer lugar los intereses de la empresa cliente.
• Mantener una actitud imparcial e independiente.
• Preservar la confidencialidad.
• No sobrestimar sus capacidades y competencia técnica.
• Aceptar solamente las tareas para las cuales se tiene capacidad.
• Entrenar personal de la empresa.
• Mantener archivos y producir la documentación adecuada.
• Mantener los más altos niveles de calidad.
• Mantener actitudes de servicio y solución de problemas.
Consejos para los clientes
A los clientes se les presentan fundamentalmente tres problemas en su relación con los
consultores: ¿cómo seleccionar un consultor externo?, ¿Cómo trabajar con él? y ¿Cómo
sacar el mayor provecho a los resultados?
Seleccionar un consultor externo
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Los pasos que conviene dar para la selección de un consultor externo son, según
recomienda James H. Kennedy (Kennedy, 1982), los siguientes:
1. Prepare por escrito un breve esquema que aclare la naturaleza, alcance y propósitos
del trabajo propuesto.
2. Logre el necesario consenso en su organización respecto a la conveniencia de utilizar
asistencia externa para resolver el problema planteado.
3. Haga una lista larga de consultores (personas o empresas) que puedan ayudar en el
asunto a resolver. Solicite a cada uno de ellos información escrita sobre sus recursos,
experiencia, personal.
4. Haga una lista más corta con los candidatos más prometedores e invítelos a mantener
conversaciones preliminares. Solicite a los que le parezcan más adecuados que le
formulen una propuesta de trabajo.
5. Estudie las propuestas cuidadosamente y verifique las referencias. Preste especial
atención a las calificaciones de las personas que serán asignadas al trabajo de
consultoría.
6. Solicite eventuales modificaciones a las propuestas y mantenga buena disposición para
reformular el problema inicialmente planteado.
7. Haga su selección y agradezca a todos su colaboración.
Trabajar con el consultor
Por supuesto el cliente, en cualquier situación o modelo que se aplique, no puede
desentenderse del consultor dejándolo solo en la ejecución de su asignación. Debe
además:
• Definir claramente el problema a resolver, los objetivos, alcances, tiempos, resultados
intermedios y finales esperados.
• Garantizar el apoyo necesario para que el consultor pueda entrar en contacto con las
personas necesarias, recopilar información, visitar instalaciones, etc.
• Asignar personal idóneo para que sea enlace permanente con el consultor y para que
forme parte de su equipo de trabajo y se entrene.
Lograr el mayor provecho
Si se ha seleccionado un buen consultor y se ha trabajado con él, se estará en el mejor
camino para sacar el máximo provecho de sus servicios y para maximizar el dinero
invertido en sus honorarios.
Adicionalmente, la clave está en la efectiva disposición del cliente a sacarle provecho al
trabajo de consultoría. Si no lo quiere hacer, por falta de disposición, de voluntad o de
ejecución, no habrá consultor que pueda ayudarlo...y todo quedará en tiempo, esfuerzo,
dinero e ilusiones perdidas.
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La consultoría como vehículo de transferencia tecnológica
No siempre los trabajos de consultoría convencional que hemos conocido producen una
auténtica transferencia de tecnología hacia el cliente, bien por falta de auténtica
disposición del consultor externo, o por falta de disposición o de capacidad de asimilación
del cliente.
Los procesos descritos, correctamente realizados por ambas partes, pueden verse como
un auténtico proceso de transferencia de tecnología, de transferencia de conocimiento y
experiencia de una a otra empresa, especialmente porque las partes desean y buscan
expresamente que así ocurra.
En todo caso, se produce un aprendizaje cruzado entre el consultor y el cliente, entre la
organización que da y la que recibe (que a veces se confunden) que beneficia a ambos, y
especialmente el aprendizaje de ambas partes.
Bibliografía citada
Antonorsi Blanco, Marcel y Benitez, Jorge. Experiencias de Consultoría Interfilial. I
Jornadas de Recursos Humanos. PDVSA y sus Empresas Filiales. Sartenejas, 25 al 27 de
enero de 1989.
Association of Consulting Management Engineers. How to Get The Best Results from
Management Consultans. New York, 1974.
Henderson, Brice D.. "The Consultant's Role". Management Consulting 81. Harvard
Business School. Management Consulting Club. Boston. 1981.
Johnson, Barbara L. Private Consulting. Prentice-Hall. Englewood Cliffs, New Jersey,
1982.
Kahn, Sharon and the Philip Lief Group. 101 Best Business to Start. Doubleday. New York.
1988.
Kennedy, James H.."Management Consulting", Heyel, Carl, ed., The Encyclopedia of
Management. Van Nostrand Reinhold Company. New York, 1982. pp 602-606.
Schein, Edgar H. Consultoría de Procesos. Recomendaciones para Gerentes y
Consultores. Addison Wesley. México. 1988.
Turner, Arthur V.."Consulting is more than giving advise", Harvard Business Review, septoct. 1972.
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