Customer 2020: ¿Está listo para el futuro o está volviendo a vivir el pasado? Diez años de Accenture Research destacan las verdaderas oportunidades para que los proveedores cumplan mejor las expectativas de los clientes en constante crecimiento Las cosas pueden cambiar mucho en 10 años, pero si les preguntamos a los clientes de hoy, ciertamente muchas cosas siguen igual. El estudio Accenture Global Consumer Pulse Research que ha realizado un seguimiento anual de las intenciones y acciones de los consumidores en todo el mundo durante la última década revela cómo las tecnologías de hoy continúan reformulando el comportamiento y las necesidades de los clientes, a punto tal que todos los clientes se han convertido en clientes digitales—a pesar de que algunos se mueven a diferentes velocidades. Sin embargo, también revela que las empresas han luchado por mantenerse a la altura de estos cambios—tanto es así que los clientes siguen encontrando sitios web confusos, tiempos de espera excesivos en los call centers y dificultad para solucionar sus problemas, independientemente del canal que utilicen. Todo se conjuga para aumentar el abandono por parte de los clientes, lo que ha puesto en juego oportunidades de ingresos por valor de alrededor de $6 billones a nivel mundial. ¿Qué puede hacer usted para capturar gran parte de esa oportunidad? Comience por convertirse en una “empresa de múltiples velocidades para los clientes”: Estas empresas han superado el enfoque de aplicar lo mismo para todos los clientes, evitan realizar mejoras incrementales en favor de programas de mayor impacto para cambiar la manera de hacer las cosas y están guiadas por una competencia de “prueba y aprendizaje”. Y lo que es más importante, dominan un enfoque integrado tanto para los canales analógicos como digitales, que cuadra con las velocidades y preferencias de múltiples segmentos de clientes. Al proporcionar capacidades de interacción que atraen tanto a los clientes tradicionales como a los digitalmente idóneos, estas empresas retienen a sus clientes y atraen a los nuevos que están abandonando a los competidores de paso lento. 1 El surgimiento y la evolución del cliente que no se detiene Nuestra investigación proporciona una ventana hacia algunos de los cambios drásticos que han ocurrido en los últimos 10 años respecto de cómo los consumidores conocen a las empresas y marcas, compran productos y servicios y acceden al servicio al cliente y al soporte como parte de su proceso. Por ejemplo, los consumidores ahora: • Utilizan más canales digitales que nunca—y más de lo que uno podría esperar: hace cinco años, el 78 por ciento de los consumidores utilizó al menos un canal online al realizar búsquedas. En la actualidad, el 88 por ciento lo hace—y cuatro de cada 10 quieren incluso más interacciones digitales de lo que las compañías están proporcionando. • Buscan más opciones—y más empresas para que les presten servicios: dos tercios dijo que le cantidad de empresas o marcas que consideran para comprar ha aumentado significativamente en comparación con 10 años atrás. • Hacen un mayor “due diligence” antes de comprar—la primera y la próxima vez: en comparación con hace 10 años, siete de cada 10 concordó en que ahora toman decisiones mucho más informadas sobre los proveedores. Comparado con dos años atrás, cuatro de cada 10 consumidores evalúan o consideran a otros proveedores con mayor frecuencia. • Escuchan más lo que los otros tienen para decir —una definición totalmente nueva del “boca en boca”: comparado con hace 10 años, un poco más de la mitad confía mucho más en las experiencias u opiniones de otra gente para informar sus decisiones de compra. • Buscan resolución más rápida y menores obstáculos—y si las empresas no se mueven más rápido, ellos seguirán su camino: casi dos tercios indicó que utilizan los canales online para ventas, marketing y servicios a raíz de su velocidad y conveniencia, mientras que un poco más de la mitad dice que ahora son más impacientes y quieren que el proceso de decidir una compra sea rápido y con mínimo esfuerzo. Tal como lo ilustran estos resultados, el modelo actual de los consumidores —que Accenture denomina “El cliente que no se detiene” (ver recuadro) es muy diferente del de hace 10 años en muchos aspectos. Si bien los consumidores han adoptado las tecnologías digitales en diferentes grados, lo digital se ha convertido en algo más importante, en general. Algunos consumidores han pasado a ser “totalmente digitales”—prefieren interactuar con sus proveedores a través de los canales online en cada oportunidad y son reacios a involucrarse en conversaciones con humanos. En el extremo opuesto del espectro encontramos a los consumidores que aún dependen mucho de los canales tradicionales, pero incluso es probable que ellos utilicen los canales digitales disponibles en diferentes momentos para realizar ciertas actividades. Muchos simplemente generalizan esto como el fenómeno del milenio, pero no es tan simple. La mayoría de las estrategias que aplican las empresas con relación a los clientes, alimentadas por customer analytics, deberán cambiar para que puedan realmente aprovecharse. Por ejemplo, nuestra investigación revela que los clientes entre 18 y 34 años de edad, aquellos que han crecido inmersos en las tecnologías digitales, son de dos a tres veces más proclives que los consumidores mayores de 55 años a utilizar más interacciones digitales de lo que las empresas actualmente ofrecen. Sin embargo, nuestra experiencia muestra que el grupo de mayor edad está sorprendentemente más abierto a incorporar otros canales a su portfolio y está experimentando con las interacciones online, utilizando una variedad mayor de canales de contacto en industrias específicas y para satisfacer ciertas necesidades. Con lo cual, al concentrarse solamente en los clientes de la generación del milenio, muchas empresas están perdiendo una oportunidad importante. El punto es que el surgimiento de lo digital les ha brindado a los consumidores muchas más opciones para interactuar con las empresas de las que son clientes. Sin embargo estas empresas han sido lentas en reconocer cuándo y cómo cuadran estos canales con las preferencias de los diferentes grupos de consumidores en los mercados en desarrollo o maduros, para luego cambiar sus operaciones y estrategias conforme a ello. Como resultado, siguen sin poder cumplir las expectativas de los consumidores y por ende, se pierden importantes oportunidades de aumentar sus ingresos. 2 La economía del cambio ha crecido mucho en la última década El resultado tangible de las acciones de los consumidores es una “economía del cambio” cada vez mayor, que representa una oportunidad de aproximadamente $6.2 billones en ingresos para los proveedores en 17 mercados clave en la actualidad—aumentando el 26 por ciento, de $4.9 billones en 2010. El cierto modo, el crecimiento de la economía del cambio prevalece más los países que pertenecen e mercados emergentes cubiertos por nuestro análisis, en donde el potencial de ingresos ascendió al 29 por ciento (de $1.7 billones a $2.2 billones) en los últimos cinco años, comparado con un aumento porcentual del 25% en los mercados maduros (de $3.2 billones a $4.0 billones). Ignorar el potencial de crecimiento de la economía del cambio significa que uno puede haber dejado pasar un nuevo mercado de consumidores igual al tamaño de China, India y Brasil combinados—y esto llega en un momento en el cual las nuevas fuentes de crecimiento sostenible y rentable de ingresos son cada vez más escasas. (Figura 1) Uno de los resultados más contundentes de nuestro estudio es que la disrupción digital ha causado una erosión firme en la lealtad de los clientes. De hecho, muchas empresas establecidas han sufrido el éxodo continuo de clientes que representan una cantidad cada vez mayor de ingresos listos para ser captados por un competidor. Por ejemplo, sólo alrededor de un cuarto de los consumidores en 2014 siente mucha lealtad hacia sus proveedores o están dispuestos a recomendarlos—cifra que ha permanecido constante en los últimos años. Esta falta distintiva de fidelidad de los clientes se manifiesta en acción: dos tercios (el 64 por ciento) de los consumidores de nuestros estudio en 2014 manifestó que cambión de proveedores en al menos una industria a raíz del mal servicio al cliente—cifra que no ha variado substancialmente en los últimos cinco años—y seis de cada 10 indicaron que son mucho más proclives a cambiar de un proveedor a otro, comparado con hace 10 años. El cambio a raíz de un mal servicio es especialmente prevalente entre los retailers, los bancos y los proveedores de servicios de internet, que han sido siempre los más proclives a tener los mayores índices de cambio por parte de los consumidores durante los 10 años en que se realizó nuestro estudio. No es casualidad que estas industrias también hayan estado entre las que sufrieron la mayor disrupción por parte de las tecnologías digitales en años recientes—un hecho que tal vez muestra lo que el futuro le depara a otras industrias cuando la penetración digital se convierta en algo más generalizado en el sector. El potencial de la “economía del cambio” y su índice de crecimiento se estima en base al análisis de Accenture respecto de los patrones de cambio por parte de los clientes—proporcionado por la Global Consumer Pulse Research—así como la evolución del gasto de los consumidores entre servicios públicos, comunicaciones, servicios financieros, seguros, bienes de consumo masivo, productos electrónicos, hoteles y alojamiento en 17 países. Figura 1. La Economía del Cambio ha aumentado mucho en la última década. Fuente: Análisis de Accenture, basado en el gasto de los consumidores y de pronósticos relacionados con el dimensionamiento de los mercados (Euromonitor International, Agosto de 2014y otras fuentes) para países e industrias dentro del alcance. La comparación anual se basa en valores constantes y tipos de cambio fijos Países incluidos: Alemania, Australia, Bélgica, Brasil, Canadá, China, España, Estados Unidos, Francia, India, Irlanda, Italia, Japón, México, Reino Unido, Singapur, Sudáfrica. 3 La investigación también revela que el cambio parcial, en el cual los consumidores incorporan nuevos proveedores para complementar a los ya existentes, continuó siendo una tendencia fuerte en la mayoría de las industrias en los últimos años, dificultando aún más que las empresas detecten la deserción de sus clientes. Solamente el año pasado, casi la mitad de los clientes que encontraron una mala experiencia de servicio cambiaron una parte del gasto en proveedores existentes en favor de nuevos proveedores. La economía del cambio a nivel global se estima en $6.2 billones en 2014 Economía del cambio—crecimiento a cinco años (estimación del potencial total en billones de US$, a valores constantes) 6.2 Global Mercados clave* 4.9 4.0 Maduros Mercados clave* Emergentes Mercados clave* 3.2 26% 25% 2.2 1.7 29% 2014 2010 El cliente que no se detiene El camino que recorría un cliente para comprar un producto solía ser predecible, generalmente pasando por etapas de concientización, consideración, evaluación, compra y luego uso. Sin embargo, nuestra investigación revela que este camino tradicional de ventas y marketing ha sido suplantado por un nuevo modelo que está impulsado por las tecnologías digitales. En la actualidad, el recorrido de un cliente es dinámico, accesible y continuo, porque los puntos de contacto digitales a los que se exponen los consumidores siempre están funcionando y los clientes pueden re-evaluar constantemente sus opciones de compra (Figura 2). Viabilizados por la tecnología, los clientes esperan controlar y variar fácilmente sus rutas dentro y entre canales para satisfacer sus necesidades en cualquier momento dado. Si bien los clientes se mueven a velocidades diferentes y toman diferentes caminos, cada cliente es ahora un cliente digital, desde el cliente tradicional hasta el digitalmente idóneo (Figura 3). Como resultado de estas tendencias, para los actuales clientes que no se detienen es más fácil comparar la promesa de un proveedor con lo que realmente entrega y cómo la experiencia general satisface sus propias expectativas, y realizar los cambios posteriormente si descubrieran que su proveedor no es “lo digitalmente intenso” que desean. Figura 2. El recorrido actual de los clientes es dinámico, accesible y continuo. Modelo de los clientes que no se detienen: capturando nueva dinámica El camino para comprar solía ser lineal... Ahora, acelerado por la tecnología, el camino es... Descubrir Descubrir Expectativa Considerar Promesa Comprar Evaluar Considerar Evaluar Comprar Realidad Entrega Uso Contenido y canales de marca Contenido y canales abiertos Usar Dinámico Accesible Continuo Figura 3. Cada cliente es un cliente digital. Modelo de los clientes que no se detienen: capturando nueva dinámica Tradicional Experimental Transicional Digitalmente idóneos Confía en los canales e interacciones tradicionales, Incluso entonces, dejan huellas digitales. Se involucran selectivamente en lo digital en base al valor y la utilidad, descubriendo cómo mejora la experiencia. Luchan por potenciar lo digital más ampliamente, pero no siempre pueden hacerlo. Hacen que la tecnología digital forme parte de todas las dimensiones de su vida. El acceso a través de dispositivos móviles resulta clave. Mayor velocidad Mayor intensidad del cliente digital 4 Ocho tendencias destacan la lucha de los proveedores por seguirles el ritmo a los consumidores Las empresas establecidas en todo el mundo saben lo que está en juego. Continúan invirtiendo para retener a sus clientes así como para hacerse atractivas para otros clientes que están abandonando a sus proveedores en busca de mejores alternativas. Sin embargo, nuestra investigación revela que en lugar de actuar, muchas empresas siguen “admirando la oportunidad” que el cambio de los consumidores trae aparejada. Otras pueden estar abocadas a capturar parte de la oportunidad, pero se concentran principalmente en “hacer mejor las cosas” (lo que suele implicar hacer mejor aquellas cosas que son las correctas). Nuestra investigación ha identificado ocho tendencias que ilustran vívidamente las luchas continuas a las que se enfrentan las empresas con una base de clientes que pareciera ser cada vez es menor con el correr de los años. Tendencia #1: Los clientes están comprando menos a los proveedores actuales, siempre atentos a la llegada de algo nuevo Luego de la recesión, el gasto de los consumidores en la mayoría de las industrias principales y los mercados clave ha crecido en los últimos seis años. Sin embargo, durante ese período, la proporción de consumidores en nuestro estudio que expresó su intención de comprar menos a sus proveedores actuales ha aumentado, lo que indica que la mayoría de las empresas no ha podido aprovechar este aumento del gasto. Tendencia #2: Las empresas siguen invitado a los clientes a abandonarlas al no poder mejorar la resolución de un tema en el primer contacto De los consumidores que cambiaron de proveedor a raíz de un mal servicio, más del 80 por ciento indicó que podrían haberse quedado con el anterior, principalmente si el problema que tuvieron hubiera sido resuelto en el primer contacto con la empresa. Sin embargo, la resolución en el primer contacto ha sido siempre el primer factor de frustración para los consumidores en los últimos cinco años (generalmente citado por alrededor de 8 de cada 10) y el porcentaje de consumidores que expresan satisfacción con la forma en que las empresas lo han manejado ha aumentado apenas marginalmente desde el 2009 (del 41 al 45 por ciento). 5 Tendencia #3: Las empresas no están capitalizando completamente su propio sito web y otros canales que controlan para facilitarle la búsqueda a posibles clientes Tendencia #5: Las expectativas de servicio de los clientes aumentan más rápidamente de lo que las compañías están dispuestas a adaptarse Los consumidores continúan buscando productos y servicios a través de múltiples canales, siendo las fuentes preferidas y principales de información el sitio web corporativo y las bocas de expendio físicas. Sin embargo, el impacto del sitio web y la información provista en las tiendas sobre las decisiones de compra que toman los consumidores ha sido consistentemente débil o se ha reducido en los últimos cinco años—a pesar del hecho que éstos son canales que las empresas pueden controlar directamente—mientras que el canal que es “la voz de los demás” tiene cada vez más impacto. Lo que es peor aún, sólo el 14 por cuento de los consumidores en general está muy de acuerdo en que las empresas están proporcionando efectivamente una experiencia positiva para el cliente a través de una convergencia entre las nuevas interacciones digitales, móviles y en redes sociales y las interacciones más tradicionales. Si bien las expectativas de los clientes relacionadas con el servicio al cliente han aumentado considerablemente desde el 2007, el crecimiento se está enlenteciendo, dándole a las empresas la oportunidad de ponerse el día. Desafortunadamente, el porcentaje de consumidores que cambia de proveedor a raíz de un mal servicio apenas ha decrecido durante ese momento, lo que indica que la mayoría de las empresas aún no les brinda a los consumidores el tipo de servicio que quieren. De hecho, el porcentaje de consumidores que dice que su mayor frustración con los proveedores —incapacidad de cumplir sus promeses, servicio al cliente ineficiente y lento y falta de conveniencia en la interacción—se ha mantenido constante en los últimos años. Tendencia #4: Los clientes siguen encontrando importantes barreras que les impiden adoptar más ampliamente los canales de servicio digital que desean La satisfacción con los canales online de servicio al cliente es relativamente sólida en comparación con los canales tradicionales. Apenas más de la mitad de los consumidores indicaron que estaban satisfechos con el chat de texto online, el video chat online y con otros foros en redes sociales y exactamente la mitad dijo que estaba satisfecho con el canal para dispositivos móviles. Pero la adopción de los canales digitales por parte de los consumidores como parte del mix general de canales es baja a raíz de varias barreras que las empresas no han encarado completamente—incluyendo la falta de la información adecuada proporcionada por los canales, la falta de confianza en ellos y la falta de conocimiento de cómo acceder y utilizarlos. Tendencia #6: La adopción de los programas de fidelidad de clientes está aumentando pero aun así, no impide que los clientes cambien de proveedor Entre las diferentes industrias, el porcentaje de clientes que indica que participan en al menos un programa de fidelidad ha aumentado desde el 2009, al igual que el porcentaje que indica que dichos programas los persuaden para que sean fieles a un proveedor. Sin embargo, la adopción de estos programas está determinada principalmente por el deseo de obtener acceso “a los mejores acuerdos” lo que indica una suerte de fidelidad a corto plazo que no logra mantener comprometidos a los clientes a largo plazo. Si bien los consumidores indicaron una mayor fidelidad debido a la instrumentación de dichos programas, sus actuales comportamientos indican que continúan abandonando proveedores rápidamente. Tendencia #7: La falta de ofertas contundentes evita que las empresas recuperen clientes Alrededor de un tercio de los clientes que cambiaron de proveedor dijeron que considerarían regresar en dos años si obtuvieran mejores precios o productos superiores. Esas son buenas noticias, y un verdadero cambio de mentalidad para las empresas que tienen una única velocidad y pierden esta oportunidad. Sin embargo en la actualidad sólo uno de cada cuatro consumidores dice estar satisfecho con el precio o la calidad del producto ofrecido por las empresas con las que hacen negocios. Tendencia #8: Los competidores “no tradicionales” están ganando terreno con los consumidores A nivel mundial, el 44 por ciento de los consumidores estaría abierto a considerar productos y servicios de empresas que no son consideradas generalmente parte de la definición de una industria tradicional. Tomemos el ejemplo de Google, otra investigación realizada por Accenture recientemente reveló que el 23 por ciento consideraría comprar productos de un proveedor de servicios online como éste y que el 35 por ciento consideraría a la compañía como un proveedor de servicios de banda ancha para sus hogares en caso que estuvieran disponibles2. Actuar para mantener y ganar clientes Las tendencias indicadas precedentemente indican que las empresas deben dejar de admirar la oportunidad, o de hacer mejor las cosas (equivocadas) y utilizar la fuente de sus desafíos—la tecnología digital—como facilitador y catalizador para ayudarlos a comenzar a hacer las cosas de manera diferente y aprovechar el potencial de crecimiento de los nuevos ingresos. En otras palabras, deben adoptar nuevas prácticas centradas en el cliente que puedan ayudarles a convertirse en organizaciones de múltiples velocidades, que actúen al mismo ritmo que los consumidores. Esto requiere adoptar tres acciones fundamentalmente nuevas: • Luchar para obtener experiencias digitales seleccionadas, no simplemente escala. Las empresas deben dejar de perseguir la escala y en lugar de esto, trabajar para mejorar la forma en que interactúan con los clientes. La clave para eso es entender el mix adecuado de canales—tanto digitales como analógicos—para cada perfil de cliente y desarrollar un nuevo modelo operativo de front-office en base a las nuevas necesidades y preferencias de los clientes. • Concentrarse en el ecosistema en lugar de la empresa. En lugar de continuar enfatizando el tradicional modelo “cliente-compañía”, los proveedores deben utilizar las capacidades digitales para crear una experiencia continua, omni-canal y completa para el cliente a lo largo de todo el modelo actual de nuevas relaciones— que comprenda un ecosistema más amplio de involucrados incluyendo dealers, brokers, distribuidores, co-consumidores, co-productores, influenciadores e instituciones. • Invertir para abordar las necesidades del cliente, no los problemas de la organización. En lugar de perseguir programas orientados a mejorar las métricas internas, las empresas deben tratar de aumentar el valor generado por la experiencia de los clientes. Esto requiere concentrar mejor las inversiones y métricas sólo en aquellas iniciativas que customer analytics demuestre como verdaderamente relevantes y deseadas por los clientes. Repensar el negocio de esta manera podría permitir que las empresas reviertan las tendencias que habían experimentado en la última década: satisfacción parcial de las expectativas de los clientes, pérdida de clientes frente a otros proveedores y pérdida de oportunidades importantes para aumentar los ingresos. Con un mix más robusto de capacidades analógicas y digitales —impulsado por una profunda comprensión de qué quieren verdaderamente los clientes de hoy, que no se detienen nunca, y qué iniciativas relacionadas con su experiencia realmente crean valor—los proveedores estarán mucho mejor posicionados para retener más clientes mientras compiten más eficientemente por aquellos que buscan una mejor opción. 6 Referencias Contáctenos Acerca de Accenture Strategy “Accenture 2013 Consumer-Driven Innovation Survey: Playing to Win,” Accenture, 2014. 2 “The New Digital Operator,” Accenture, 2014 Para más información visite www.accenture.com/strategy o contacte a uno de nuestros managing directors: Accenture Strategy ayudá a las organizaciones líderes a forjar y elaborar sus planes de crecimiento e innovación, competitividad, nuevos modelos operativos, talento y liderazgo y transformación digital. Accenture Strategy integra estrategias de negocios, tecnología y funciones para mejorar la agilidad y proporcionar resultados tangibles. 1 Acerca de la investigación The Accenture Global Consumer Pulse Research es un estudio anual que evalúa las actitudes de los consumidores con relación a su experiencia como clientes (incluyendo prácticas de marketing, ventas y servicio al cliente) y los comportamientos del consumidor en respuesta a las prácticas de una empresa. Accenture encuestó a 23.665 consumidores finales en 34 países por Internet en 2014. Se les pidió a los encuestados que evaluaran 10 sectores de la industria (hasta cuatro industrias por encuestado). Los autores agradecen a Olivier Schunck por sus contribuciones al modelo “Nonstop Customer” y el análisis realizado. Robert Wollan Senior managing director - Accenture Strategy, Sales & Customer Services [email protected] Rob Honts Managing director - Accenture Strategy, Service Transformation [email protected] Jason Angelos Managing director - Accenture Strategy, Sales Transformation [email protected] Súmese a la conversación Síganos en Twitter @AccentureStrat Acerca de Accenture Accenture es una empresa global de consultoría en management, servicios de tecnología y outsourcing con aproximadamente 319.000 profesionales que prestan servicios a clientes en más de 120 países. Combinando una experiencia incomparable, amplias capacidades en todas las industrias y funciones de negocios y una profunda investigación respecto de las empresas más exitosas del mundo, Accenture colabora con sus clientes para ayudarlos a convertirse en empresas y gobiernos de alto desempeño. La empresa generó ingresos netos por US$ 30.000 millones en el ejercicio que finalizó el 31 de agosto de 2014. Su página web es www.accenture.com. Copyright © 2014 Accenture Todos los derechos reservados. Accenture, su logo y High Performance Delivered son marcas registradas de Accenture. 14-6613